In diesem Dokument haben wir die wichtigsten Erfahrungen der letzten sechs Jahre, zum mehrfach prämierten Social Intranet der Deutschen Telekom, gesammelt und zusammengestellt. Damit möchten wir Menschen, die in ihren Unternehmen vor ganz ähnlichen Situationen, manchmal auch Hürden und Herausforderungen stehen, Inspiration, Mut und Zuversicht geben: „Macht weiter! Es lohnt sich.“

1. YOU AND ME
LESSONS LEARNED
Alexander Derno
Stand September 2018
VOM CORPORATE SOCIAL INTRANET
ZUM HERZSCHLAG DER DEUTSCHEN
TELEKOM

2. ÜBER EIN HALBES JAHRZEHNT
YOU AND ME
Über fünf spannende Jahre YAM – Zeit, ein Fazit zu ziehen
Mit YOU AND ME ist innerhalb von sechs Jahren in der Mitte der
Deutschen Telekom ein riesiges Ökosystem für Zusammenarbeit und
Wissensaustausch entstanden. Heute ist YOU AND ME nicht mehr
aus dem Unternehmensalltag der Deutschen Telekom wegzudenken.
Mehr als jede andere Kommunikationsplattform bildet YAM den
Herzschlag, die Stimmungen, die Ideen und die Vielfalt einer der
führenden Telcos der Welt ab.
In diesem Dokument haben wir die wichtigsten Erfahrungen der
letzten Jahre gesammelt und zusammengestellt. Damit möchten
wir Menschen, die in ihren Unternehmen vor ganz ähnlichen
Situationen, manchmal auch Hürden und Herausforderungen
stehen, Inspiration, Mut und Zuversicht geben: „Macht weiter! Es
lohnt sich.“

3. „Anfangs dachten wir, es wird ein Relaunch für das
Intranet. Stattdessen wurde es ein Relaunch für die Art
und Weise, wie wir im Unternehmen zusammenarbeiten.
Mit YOU AND ME haben wir Pionierarbeit geleistet. Wir
haben viel ausprobiert, ständig neue Dinge entdeckt und
manches auch wieder verworfen. Herausgekommen ist
eine Co-Creation Plattform, die zum Herzschlag der
Telekom wurde. Und ein Projekt mit Leidenschaft.“
ALEXANDER DERNO,
PRODUCT OWNER BIS 2017 VON „YOU AND ME“

4. Von den heterogenen Anfängen zur Co-Creation Plattform
In der Zeit vor YOU AND ME gab es verschiedene Anwendungen wie Intranets, Wikis und
Collaboration-Plattformen, in denen sich die verschiedenen Communities organisiert hatten.
Es gab keinen Bauplan und kein Vorbild für ein neues Corporate Social Intranet, nur die
Idee, dass alle diese Kommunikationskanäle unter einem Dach zusammengefasst werden
sollten.
Wir lernten schnell, dass wir über ein Veränderungsprojekt sprachen, in dem die Mitarbeiter
selbst zu Kommunikatoren wurden und unsere Rolle als Unternehmenskommunikation sich
zu der von Moderatoren und Coaches ändern sollte. Heute, sechs Jahre später, sprechen wir
über eine Co-Creation Plattform, in dem mehr als 120.000 Mitarbeiter weltweit Inhalte
erstellen, täglich Informationen und Wissen teilen und jeden Tag neue Ideen und
Problemlösungen entstehen.
Wo werden wir in 5 Jahren stehen? Wir wissen es nicht.
Wir wissen nur, dass die Reise noch lange nicht zu Ende ist.
AUF DEM WEG ZU EINEM
WORKPLACE ECOSYTEM

5. YOU AND ME
LESSONS LEARNED
Wir sprechen über ein Produkt
Die Entwicklung eines Corporate Social Intranets
funktioniert nicht wie ein klassisches IT-Projekt,
eher ist es vergleichbar mit der Entwicklung und
dem Start eines neuen Produkts.
1
Das wichtigste ist immer das Team
Flexible Strukturen und die richtige
Teamphilosophie sind die Basis, die eine
Produktentwicklung erfolgreich machen.
2
Wir geben dem Mitarbeiter die Macht
Mitarbeiter sind nicht nur die zukünftigen
Kunden, sie sind auch die wichtigsten
Berater in der Entwicklungsphase und
können helfen, das Produkt erfolgreich zu
machen.
3
Wir liefern einen
produktiven Rahmen
Anzuleiten statt zu regeln ermöglicht Kreativität und
Flexibilität. Das gilt sowohl für die Erstellung des
Contents wie auch für die Erweiterung der
Anwendung an sich.
4
Wir brauchen eine starke Marke
Nur wenn eine Marke auf Augenhöhe kommuniziert,
glaubwürdig und sympathisch ist und Komplexität
zugänglicher macht, kann sie eine starke und somit
auch erfolgreiche Marke werden.
5
Wir messen Erfolg
Erfolgsmessung und Kommunikation sind essentiell
für eine Co-Creation Plattform wie YAM. Dazu gehört
aber auch manchmal alle Zahlen beiseite zu lassen
und auf sein Gefühl zu hören.
6
Am Ende ist alles nichts
ohne Beharrlichkeit
Die Umsetzung eines solchen Projekts gelingt nicht mit
der Abarbeitung von Projektplänen. Es setzt Leidenschaft
voraus und die Bereitschaft, neue Wege zu gehen.
7

6. WIR SPRECHEN ÜBER
EIN PRODUKT
Kein typisches IT-Projekt mit Anfang und Ende
Die Entwicklung eines Corporate Social Networks stellt kein typisches
IT-Projekt mit Anfang und Ende dar. Stattdessen muss man die
Entwicklung wie die eines Produkts verstehen, das sich auf einem
freien Markt etablieren und nach den Regeln des Webs funktionieren
muss. Mit dem Rollout beginnt hier erst die Arbeit. Ohne aktive
Menschen ist es nichts weiter als eine Software. Es wird erst zu
einem Produkt, wenn es Inhalte bekommt, die für andere relevant
sind und einlädt, immer wiederzukommen.
LESSON 1

7. WIR SIND IMMER IM
WETTBEWERB
Weil sich der größte Fisch durchsetzt
Die populärste Plattform setzt sich durch. Um unser Produkt nachhaltig am
Markt, also bei den Mitarbeitern der Deutschen Telekom, zu platzieren, mussten
wir uns von Anfang an damit beschäftigen, wie unsere Plattform wachsen kann.
Dabei durchliefen wir folgenden wiederkehrenden Lebenszyklus:
So kann‘s
funktionieren
1. Am Anfang ging es um den Aufbau einer kritischen Masse, ab der die Nutzer und damit
die Bekanntheit der Plattform exponentiell zu wachsen beginnt.
2. Im zweiten Schritt sollte die Aktivität der Mitarbeiter gesteigert werden. Denn um eine Plattform mit Leben zu füllen,
bedarf es Mitarbeiter, die dort Inhalte einstellen, teilen und kommentieren.
3. Im dritten und letzten Schritt half die zunehmende Vernetzung unter den Mitarbeitern das Wachstum weiter zu
beschleunigen, was Raum und Zeit für mehr Qualität bedeutet.

8. KONSEQUENTE ENTWICKLUNG AUS
MITARBEITER-PERSPEKTIVEWas sagen eigentlich die Nutzer?
Wir haben eine Vielzahl von Instrumenten wie
Usability-Tests oder Nutzerbefragungen benutzt,
um die User Experience zu optimieren. Das war
bis hierhin für interne IT-Projekte nahezu
unbekannt. Zusätzlich haben wir den
Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben, auch
eigene Wünsche auf der Plattform anzugeben.
Daraus ist ein öffentlicher Prozess mit
Steckbriefen und Feedback
entstanden.
So kann‘s
funktionieren

9. DAS WICHTIGSTE IST IMMER
DAS TEAM
Mehr als eine Phrase
Das Team nimmt eine der wichtigsten Rollen im Projekt ein.
Die Projektleiter verstehen sich als Product Owner, die sich
für das gesamte Umfeld verantwortlich fühlen. Die
Kommunikation war eine der wichtigsten Aufgaben der
Führungsrolle. Da sich Prozesse und Rollen ständig
veränderten, wurde am meisten auf die Beziehungen im
Team gesetzt. Persönliche Treffen und Gespräche waren
ein wichtiges Element. Respekt und Wertschätzung für die
zum Teil konkurrierenden Ziele und Vorstellungen standen
an oberster Stelle.
LESSON 2

10. MENSCHEN BRAUCHEN
VERANTWORTUNG
Organigramme haben uns nie interessiert
Die Teamstruktur basierte nicht auf komplizierten Organigrammen,
sondern auf Verantwortungen, sinnvollen Schnittstellen und
Umsicht. Niemand sollte sich auf eine abgrenzbare Aufgabe
zurückziehen können, und das Mitdenken wurde gefördert. Im
Regeltermin standen die zu erledigenden Aufgaben im Fokus und
nicht der Status. Jeder im Team sollte überlegen, was an
Informationen für die Arbeit der anderen wichtig sein könnte.
Zusätzlich gab das Meeting auch Raum für Klärungspunkte. Alle
Beteiligten konnten Fragen oder Anmerkungen loswerden.
So kann‘s
funktionieren

11. BRINGEN SIE ALLE
AN EINEN TISCH
Allen haben eine Stimme und ein Gesicht
Für einen ständigen Austausch zwischen allen Projektmitgliedern schufen
wir ein regelmäßiges Meeting. Wir wollten allen Beteiligten, die das
Produkt in der Wahrnehmung beeinflussen, zum essenziellen Teil des
Projekts machen. Auch die, die meistens unsichtbar in solchen Projekten
sind, wie der Support, die Tester und die Community Manager. In jedem
Meeting wurde es zum Ritual am Anfang zu fragen, wie man sich im
Projekt fühlt, wie es läuft und wie die Wahrnehmung der Mitarbeiter ist.
Um das Projekt weiter voranzutreiben, fragten wir immer danach, was wir
noch besser machen können und was bereits gut läuft. Solche Meetings
binden zwar erst einmal Kapazitäten, aber der persönlich Austausch und
die Reflektion lohnen sich.
So kann‘s
funktionieren

12. KOLLEGEN SIND DIE BESTEN
BOTSCHAFTER
Unterstützer direkt aus der Mitte des Unternehmens
YOU AND ME war von Beginn an ein Projekt von Mitarbeitern für Mitarbeiter.
Deshalb war es für uns auch selbstverständlich schon am Anfang nach geeigneten
Unterstützern aus der Mitte des Unternehmens zu suchen. Im Rahmen eines
Botschafterprogramms gelang es uns schnell Kollegen zu finden, die unser Projekt
als YAM-Guides auf freiwilliger Basis unterstützten.
Sie halfen anderen Kollegen bei Verständnisfragen und klärten kompetent bei
Fragen zur Funktionsweise auf. Vor allem aber steckten sie Kollegen mit ihrer
Begeisterung für YAM an. Das kam hervorragend an, weil nicht von oben die
Nutzung des Programms verordnet wurde, sondern sich die Mitarbeiter
untereinander davon überzeugen konnten, wie praktisch
YAM sein kann und wie viel Spaß es macht.
So kann‘s
funktionieren

13. WIR GEBEN DEN MITARBEITERN
DIE MACHT
Die Mitarbeiter machen es selbst
Mit YOU AND ME hatten wir ein ambitioniertes Ziel: Wir wollten
den direkten Austausch der Mitarbeiter über Bereiche und
Landesgrenzen hinweg ermöglichen und so einen optimalen
Wissenstransfer gewährleisten. Vorher gab es eine Vielzahl an
unterschiedlichen Tools, zu denen auch nicht alle einen Zugang
hatten. Mit YAM kann jeder Mitarbeiter einfach loslegen, sich
Gehör verschaffen und mit anderen austauschen. Die neue
Plattform hat auch einen großen Teil zu einer offenen
Unternehmenskultur beigetragen.
LESSON 3

14. SUPPORT VON
KOLLEGE ZU
KOLLEGE
Mitarbeiter geben sich gegenseitig Hilfestellung
Mitarbeiter können sich über den internen „YAM Support“ gegenseitig helfen.
Moderiert von zwei Kollegen wurden im Support häufige Fragen in
Dokumenten zusammengefasst, die immer wieder benutzt werden konnten.
Die Zahl der klassischen Tickets durch den IT-Support wurde gering gehalten,
indem einfache und wiederkehrende Themen hier schon beantwortet wurden.
Gleichzeitig hatten wir einen ehrlichen Indikator, wie etwas funktioniert oder
benutzt wurde.
So kann‘s
funktionieren

15. SEIEN SIE OFFEN FÜR
VORSCHLÄGE
UND KRITIK
Kultur des offenen Austausches
Für Vorschläge und Kritik waren wir als Product
Owner jederzeit ansprechbar und auch sehr
dankbar. Unsere neu entwickelte
Plattform diente als Austauschbasis dafür. Egal
wie unangenehm es war, wir haben uns nie
versteckt. Wir haben es als eine Chance gesehen,
um gegenseitiges Verständnis aufzubauen.
So kann‘s
funktionieren

16. WIR LIEFERN EINEN PRODUKTIVEN
RAHMEN
Die Stärken von Social Media nutzen
Offenheit war auch das Credo bei der Frage danach, welche
Richtlinien für die Nutzung gelten sollten. Wir haben einerseits
versucht eine Balance von Sicherheit und Stabilität zu gewährleisten
und Mitarbeitern somit eine Orientierung zu geben, andererseits
größtmögliche Freiheit und Kreativität zuzulassen.
LESSON 4

17. APPLIKATIONEN NACH DEM
BAUKASTENPRINZIP
Flexibilität schaffen, jenseits von starren Vorgaben
YOU AND ME ist als offenes System angelegt und funktioniert im Baukastenprinzip,
bei dem Services und Funktionen im Vordergrund stehen, die einen Mehrwert für
die Mitarbeiter haben sollen. Fundament dieser flexiblen Gestaltung von internen
Anwendungen ist die Konzernbetriebsvereinbarung Enterprise 2.0 (KBV), die nicht
mehr konkrete Programme wie Wikis oder Blogs regelt, sondern Funktionen wie die
des Profils, das Kommentieren, Publizieren und Editieren beschreibt. So muss die
KBV nicht bei jeder neuen Anwendung erweitert werden und es lassen sich Services
und Funktionen immer wieder neu kombinieren. Das erleichtert nicht nur den
Überblick auf schnell verändernde Systeme. Es ist auch eine Erleichterung in der
Zusammenarbeit mit den Sozialpartnern.
So kann‘s
funktionieren

18. WIR GEBEN
ORIENTIERUNG
Das „wie“ und nicht das „was“ beschreiben
Mit einer Human Interface Guideline (HIG) haben wir einen weiteren
Orientierungspunkt für die Entwicklung von Social Media
Applikationen im Unternehmen geschaffen. Die HIG ist die
konzeptionelle Grundlage, um die Social Media Applikationen der
Telekom homogen, hochwertig und nutzerfreundlich zu gestalten. Sie
beinhaltet Grundsätze, Guidelines, Use cases, Patterns und viel
Inspiration, um ein gelungenes Design zu entwickeln. Für uns stand
auch hier das Ziel im Vordergrund einen flexiblen Rahmen zu schaffen,
anstatt in konkreten Sachverhalten zu denken.
So kann‘s
funktionieren

19. EIN SOCIAL INTRANET BRAUCHT
EINE STARKE MARKE
Als Marke wahrgenommen werden und authentisch kommunizieren
Für den Erfolg unserer Marke war starkes Branding essenziell. Das Visual aus zwei
Sprechblasen, die übereinanderliegend das Quadrat aus dem Telekom-Logo bilden, ist
eine Metapher für die unterschiedlichen Perspektiven, die vereint zur Telekom werden.
Eine starke Marke heißt nicht nur Bekanntheit. Sie eignet sich auch, um Komplexität
zugänglicher zu machen. Die Kollegen wissen automatisch, bei YOU AND ME geht es
um eine Plattform für Mitarbeiter. Sie fasst die Dutzenden von Applikationen, Projekten
und Initiativen zusammen, die dahinter stehen. Ein Name sollte auch nicht zu technisch
sein. Deshalb haben wir im Branding-Prozess den Namen von Telekom Social Network
zu YOU AND ME geändert. Ein guter Markenname bezieht die Kunden auf einer
emotionalen Ebene mit ein, ist sympathisch und funktioniert mit
unterschiedlichen kulturellen Hintergründen.
LESSON 5

20. MITARBEITER SIND
KEINE USER
Das war einer unserer ersten Grundsätze
Einer unser wichtigsten Grundsätze für die Kommunikation ist es, dass wir in
keinem Kontext von Usern oder Nutzern der Plattform sprechen. Für uns sind
das alles Mitarbeiter der Telekom und somit unsere Kollegen. Zusätzlich dazu
haben wir auch fachspezifische und technische Phrasen in der Kommunikation
vermieden. Wir haben bewusst eine Sprache aus dem Alltag gewählt, um die
Technologie in den Hintergrund zu rücken. Stattdessen sollten die Menschen,
ihre Arbeit und ihre Handlungen in den Vordergrund gestellt werden.
So kann‘s
funktionieren

21. UNSERE KOMMUNIKATION WAR IMMER
PERSÖNLICH
Authentisch Kommunizieren auf Augenhöhe
YOU AND ME ist kein Produkt, das wir einfach „Top Down“
in die Organisation hineindelegieren konnten und von heute
auf morgen von allen 200.000 Mitarbeitern genutzt wird. Da
wir anfänglich zwar schnell gewachsen sind, aber immer
noch klein waren, hatten wir begrenzte Möglichkeiten. Da
uns der persönliche Kontakt zu unseren Kollegen viel mehr
Wert war, als ein informierender Flyer oder eine Social Media
Anleitung, haben wir Hunderte von Vorträgen zur Intention
und Handhabung von YAM gehalten. Denn die
Kommunikation lebte auch von seinen Persönlichkeiten. So
wurden vielen aus dem Team zu wichtigen Multiplikatoren im
Unternehmen. Von Beginn an, haben wir die Plattform selbst
intensiv genutzt, um den Mitarbeitern unsere Arbeit offen zu
zeigen und auf Fragen und Kritik unmittelbar zu reagieren.
So kann‘s
funktionieren

22. STARKES BRANDING DURCH
EINFACHHEIT
Die Marke gehört allen
Bei der Entwicklung von YOU AND ME waren unsere Mitarbeiter in großem
Maße beteiligt. Das wollten wir konsequent in anderen Bereichen
weiterführen. Daher haben wir uns entschieden, beim Branding bewusst
auf Einfachheit zu achten. Es gab nicht ein zuständiges Branding-Team,
sondern jeder Mitarbeiter, der zu YAM kommunizieren wollte, konnte sich
aus Vorlagen schnell etwas zusammenstellen ohne, dass dafür ein Grafiker
und lange Abstimmungsschleifen nötig gewesen wären.
So kann‘s
funktionieren

23. WIR MESSEN ERFOLG UND HINTERFRAGEN
KENNZAHLEN
Das richtige Gefühl wiegt manchmal schwerer als Datenanalysen
Jeder, der ein Produkt entwickelt, möchte natürlich wissen, wie erfolgreich sein Angebot am
Markt ist. Dementsprechend stellten wir uns die Frage nach den richtigen Kennzahlen und wie
wir diese erfassen können. Wir brauchten Messgrößen, die uns halfen zu verstehen, wie unser
Produkt genutzt wurde um die Schwächen und Stärken unserer Plattform aufzuzeigen. So
ermitteln wir zum einen jährlich den Net Promoter Score und zum anderen haben wir eine
eigens entwickelte Engagement Rate, den Activity Index, eingeführt. Mit der Messung dieser
Kennzahlen können wir nun kontinuierlich und zielgerichtet Maßnahmen zur Verbesserung
von YOU AND ME einsteuern und umsetzen. Wir haben uns allerdings niemals sklavisch an
Kennzahlen orientiert und im Zweifel lieber auf unser Gefühl gehört.
LESSON 6

24. DAS PRODUKT BESSER VERSTEHEN
NET PROMOTER SCORE
Die richtigen Messgrößen finden
Der Net Promoter Score wird normalerweise im Marketingumfeld eingesetzt. Für interne
IT-Projekte hatten wir ihn bisher noch nicht verwendet. Da wir aber den
Produktgedanken für unsere Plattform integriert hatten, brauchten wir nicht einfach
einen Key Performance Indicator, sondern eine Messgröße die uns half, die
Wahrnehmung unseres Produkts besser zu verstehen. Einmal jährlich wird deshalb
einer repräsentativen Gruppe von Mitarbeitern die Frage gestellt: „Wie wahrscheinlich
ist es, dass du YOU AND ME einem Kollegen weiterempfehlen wirst?“ Zusätzlich zum
Net Promoter Score führen wir eine Treiberanalyse durch, bei der vor allem die
Feedbacks aus den Freitextfeldern sehr wertvoll für uns waren zu verstehen, wie wir die
Plattform verbessern können und wie sie genutzt wird.
So kann‘s
funktionieren

25. DAS GENUTZTE POTENTIAL MESSEN
ACTIVITY INDEX
Aktivität messen
Der Activity Index ist eine eigens entwickelte Engagement
Rate, die eine Vergleichbarkeit zwischen verschiedenen
Gruppen und der Gesamtheit ermöglicht. Darüber hinaus
ist der Activity Index auch als strategisches Instrument
gedacht, ähnlich der Einschaltquote, die eine etablierte
Maßeinheit darstellt, an der sich alle orientieren. Die Zahl
sollte einfach sein, plausibel und auch eine gewisse
Komplexität besitzen. Tatsächlich drückt sie das genutzte
Potenzial der Inhalte aus. Hinter der einfachen Zahl steckt
eine Berechnung von unterschiedlichen Inhaltstypen und
ihrer Resonanz in einem bestimmten Zeitraum.
So kann‘s
funktionieren

26. LESSON 7
AM ENDE IST ALLES NICHTS OHNE
BEHAARLICHKEIT
Wie wir zum Herzschlag der Deutschen Telekom wurden
Zu Beginn unserer Reise hatten wir nie das eine Ziel vor Augen. Wir
wussten, dass wir vieles einfach ausprobieren mussten. Wir lernten
aus unseren Fehlern und verstärkten die Dinge, die gut liefen. So
haben wir uns kontinuierlich weiterentwickelt, mit der Vision, die
Zusammenarbeit über Grenzen hinweg zu fördern und die Vernetzung
aller Mitarbeiter voranzutreiben. So ist YOU AND ME ein Abbild der
Veränderungen im Unternehmen und gleichzeitig auch Treiber der
Veränderungen. Ohne Leidenschaft ist diese Arbeit nicht möglich.
Denn es gibt keine Vorgaben, die man erfüllt, dafür Regeln, die man
ausreizen oder neu erschaffen muss. Es passiert auch selten, dass
man auf Anhieb von allen verstanden wird. Und je größer und
sichtbarer man wird, desto politischer wird es im Unternehmen.

27. FLACHE HIERARCHIEN BEGINNEN MIT
EINER NEUEN ART ZU
KOMMUNIZIEREN
Tim‘s Base – Der direkte Draht zum CEO
Flache Hierarchien und eine offene Art zu kommunizieren, gehören heute zu
den fast schon selbstverständlichen Erwartungen, die Mitarbeiter an ihre
Arbeitgeber stellen. Uns war wichtig, ein Umfeld zu schaffen, in denen ein
offener und authentischer Austausch über Abteilungs- und Ländergrenzen
möglich wird. Dieses Bekenntnis zum Kulturwandel und letztlich auch zum
Hierarchieabbau wurde von Anfang an vom gesamten Vorstand der Deutschen
Telekom mitgetragen. Imageträchtig für uns war dabei insbesondere das viel
beachtete und inzwischen auch schon preisgekrönte Engagement von CEO
Timotheus Höttges, der den Mitarbeitern der Deutschen Telekom auf „Tim‘s
Base“ nicht nur viele Einblicke in seinen Arbeitsalltag gewährt, sondern eben
auch die Ideen, Fragen und Anregungen der Mitarbeiter direkt aufnehmen
kann.
So kann‘s
funktionieren

28. WIR WAREN EIN TEAM AUS
GENTLE REBELS
Gleichzeitig war uns wichtig, nicht die Ellenbogen auszufahren
oder wie ein Elefant im Porzellanladen zu agieren. Wir wussten
um die Verantwortung, die darin besteht, Menschen, die in
einem so großen Unternehmen naturgemäß sehr
unterschiedlich sind, in einem Veränderungsprozess
mitzunehmen. Und das geht nur auf Augenhöhe und mit einem
Geist, der auf Kooperation und Respekt beruht.
So kann‘s
funktionieren
Veränderungswillen braucht keine Ellenbogen
Was ist das für ein Team, das so ein ambitioniertes Projekt umsetzt?
Insgesamt bringen wir mehr als ein Jahrzehnt Erfahrung im Bereich digitaler
Transformation auf die Waage. Trotzdem war es auch für uns Neuland und ein
stetiger Lernprozess. Wir haben für uns irgendwann das Leitbild der Gentle Rebels
geformt. Wir wollten Dinge neu machen und Wege gehen, die bei uns im
Unternehmen niemand vorher gegangen ist. Dafür muss man auch ein bisschen
Wind machen und Altes in Frage stellen.

29. ▪ 74,9 Milliarden Euro Umsatz in 2017
▪ 216.000 Mitarbeiter Weltweit
▪ In mehr als 50 Ländern vertreten
▪ Vorstandsvorsitzender Timotheus Höttges
▪ Führender Europäischer
Telekommunikationsanbieter
▪ Social Media Pionier der
Telekom, Experte für
Kommunikation in
Corporate Communications
und Product Owner von
YOU AND ME bis 2017
▪ Seit 2005 bei der Telekom
▪ 124.000 registrierte
Telekom-Mitarbeiter
▪ 1.160.000 Inhalte von
Mitarbeitern veröffentlicht
▪ 30.000 Gruppen gibt es im
Netzwerk
YOU AND ME IN ZAHLEN
▪ 105 Millionen Page
Impressions pro Jahr
▪ 11.000 Mitarbeiter folgen
Vorstandschef Tim Höttges
▪ 54.000 Diskussionen
wurden in YAM bereits
gestartet.
ÜBER DEN AUTOR
ALEXANDER DERNO
DEUTSCHE TELEKOM
CORPORATE COMMUNICATIONS
▪ Treiber neuer Kommunikationsformen im Konzern
▪ Content Factory als crossmediale Plattform für alle digitalen
Medieninhalte
▪ Publikation von Inhalten auf allen gängigen Plattformen,
angefangen bei Corporate Blog bis zu allen relevanten Social
Media Kanälen
Stand September 2018