3. 5VOUS AVEZ DIT
“MARQUE EMPLOYEUR” ?
61ÈRE
ÉTAPE
“CONNAIS-TOI TOI-MÊME”
10
83ÈME
ÉTAPE
TRADUIRE SES VALEURS
EN PRATIQUES MANAGÉRIALES
145ÈME
ÉTAPE
METTRE EN VALEUR
SES COLLABORATEURS
187ÈME
ÉTAPE
CONTRÔLER SES INDICATEURS
CLÉS DE PERFORMANCE (KPI)
229ÈME
ÉTAPE
SOIGNER L’EXPÉRIENCE
COLLABORATEURS
5LA GÉNÈSE DE LA MARQUE
EMPLOYEUR
2ÈME
ÉTAPE
CONSTRUIRE SA CULTURE
D’ENTREPRISE
124ÈME
ÉTAPE
JOUER LA TRANSPARENCE
ET L’AUTHENTICITÉ
166ÈME
ÉTAPE
TRANSFORMER SES SALARIÉS
EN AMBASSADEURS
208ÈME
ÉTAPE
SOIGNER L’EXPÉRIENCE
CANDIDAT
2410ÈME
ÉTAPE
LA PLACE DE LA RSE DANS
LA MARQUE EMPLOYEUR

4. ON NE
CHOISIT
PAS SON
ENTREPRISE
COMME ON
CHOISIT UN
YAOURT
SOMMAIRE
SOMMAIRE

5. La notion de marque employeur a sa
petite histoire. Le terme “employer
branding” fut utilisé pour la première fois
en 1990 lors d’une conférence sur
le management.
Une définition officielle y est née ce
jour-là : “La marque employeur désigne
l’ensemble des problématiques d’image
d’une marque à l’égard de la cible des
employés ou salariés potentiels.”
En France, l’expression “marque
employeur” est née en 1998.
Elle décolle avec la bulle Internet en 2000,
lorsque tout le monde recherche les
meilleurs ingénieurs IT, puis s’étend à partir
de 2005 avec l’arrivée des réseaux sociaux.
Avant d’être oubliée avec la crise de 2008.
Aujourd’hui, où l’on parle beaucoup
de qualité de vie au travail et de
digitalisation, elle reprend toute son
importance. Mais comment la faire
figurer concrètement dans l’entreprise ?
Nous avons rassemblé 10 orientations pour
donner du sens à la marque employeur.
Qu’est-ce que la marque employeur ?
A quoi peut-elle bien servir ?
À ces questions, répondons d’abord en chiffres. Pour les dirigeants, managers
et RH interrogés par le cabinet Universum, elle a plusieurs objectifs :
VO US AVEZ DIT
“MARQUE EMPLOYEUR” ?
VO US AVEZ DIT
“MARQUE EMPLOYEUR” ?
L A GÉNÈSE DE LA
MARQUE EMPLOYEUR
LA GÉNÈSE DE LA
MARQUE EMPLOYEUR
26%
- Conserver les talents.2
22,5%
- Se différencier face
aux concurrents.
3 19%
- Créer de la fierté
en interne.
4
36%
- Remplir des besoins
de recrutements immédiats,
31%
- à long terme.
1
SOMMAIRE

6. 1 Prendre la température en interne
Une boite à idée, un sondage d’opinion, comme un
micro-couloir ou une enquête vidéo, aident à recueillir
l’opinion des collaborateurs et à apporter une évalua-
tion de l’entreprise, du management et de la direction.
Des ateliers feedback ou des focus group avec les sa-
lariés, permettent de rassembler les collaborateurs.
Une Hotline RH permet aussi de recueillir les questions
les plus récurrentes.
Nous avons listé
ici quelques pistes
méthodologiques. Elles
ne sont pas applicables
partout, systématiquement
ou intégralement, car
elles sous-tendent aussi
des moyens humains et
financiers.
En tant que candidat, si l’on cherche à vous
connaître, il vaut mieux au préalable que vous
vous connaissiez vous-même. C’est également
le cas pour une entreprise.
Car pour séduire, bien recruter et fidéliser, il
faut aussi connaître ses forces et ses faiblesses.
COMMENT PROCÉDER ?
Source : Étude 7 “Trends to desrupt employer branding” – TBWA/Corporate (2015) - http://bit.ly/1zm3E8K
“CONNAIS-TOI
TOI-MÊME”
“CONNAIS-TOI
TOI-MÊME”
des candidats se renseignent sur
les entreprises avant de postuler.95%
95%
95%
95%
SOMMAIRE

7. 7Se connaître, c’est
recueillir toute une
série d’informations
et notamment
le sentiment des
collaborateurs pour
déterminer les
bonnes décisions
qui apporteront
les améliorations
nécessaires.
Des applications
mobiles existent, qui
peuvent être utiles
pour prendre le pouls
dans l’entreprise.
Testez-les !
2 Recueillir le vécu
Les retours d’entretiens d’évaluation, d’entretiens annuels
ou d’entretiens de départs sont une mine d’information.
De même que les retours des nouveaux collaborateurs
sur les process et l’entreprise (Les “rapports d’étonne-
ment”, le regard précieux d’un œil neuf).
3 Déterminer son e-réputation
Le contenu dominant en 1ère
page des moteurs de
recherche est-il maîtrisé et quelle image véhicule-il ?
Les discours autour de l’entreprise et les avis des
collaborateurs sont-ils pris en compte ?
Comment s’organise la visibilité de l’entreprise et des
collaborateurs sur le web (présence sur les réseaux
sociaux, LinkedIn, page officielle) ?
4 Analyser l’expérience candidat
Quelle est la visibilité et l’attractivité des annonces de
recrutement, la qualité des informations dont disposent
les candidats potentiels ?
Comment se déroule le processus d’accueil et de suivi
des candidats, le délai et la qualité de réponse (positive
comme négative) ?
5 Définir son intégration
La politique d’onboarding, et pas seulement d’intégra-
tion, joue aussi un rôle : les entreprises qui ont une pro-
cédure d’accueil fidélisent 2x mieux leurs employés que
celles qui n’en ont pas*. L’après recrutement, incluant la
formation, traduit également la politique d’intégration
et le processus d’accueil des nouvelles recrues.
*Sources : Go2nextlevels, 2017 et OfficeVibe
6 Savoir ce que fait la concurrence
L’image et les pratiques des entreprises concurrentes ne
doivent pas vous échapper. Quelle présence sur le web,
quel budget consacré à la formation, quelles notations ?
SOMMAIRE

8. 1 Rappeler le passé
de l’entreprise
L’histoire de l’entreprise peut servir de
socle pour définir des valeurs et être
un tremplin pour la réputation.
2 Se servir de l’entretien
individuel
Ce moment phare de la vie de l’entre-
prise et des salariés est aussi un outil
pour révéler les valeurs qui existent
dans l’inconscient collectif et parvenir
à un consensus, dégager des grandes
tendances et identifier des points qui
rassemblent.
La réputation de l’entreprise s’appuie souvent
sur sa capacité à définir une culture et à véhi-
culer des valeurs.
On parle de son mode de management, de son
histoire, de son rôle sociétal et de sa citoyenneté,
tout ce qui fait son identité.
Quelques orientations pour cerner ses valeurs.
COMMENT DÉFINIR SES VALEURS ?
Source:Étude Wellcom/OpinionWay-http://bit.ly/2hfVolU | TalentQ-GraduateSurveyReport2013-http://bit.ly/1hYIq6l
CONSTRUIRE
SA CULTURE
D’ENTREPRISE
CONSTRUIRE
SA CULTURE
D’ENTREPRISE
des entreprises françaises
n’ont pas défini de valeurs.
63%
des jeunes diplômés choisissent
une entreprise si elle possède
des valeurs éthiques.
SOMMAIRE

9. 9Sans de réelles valeurs ni culture,
l’entreprise risque de voir son image
de marque employeur perdre
en crédibilité.
La définition de valeurs communes
est donc un moyen de donner vie
à la promesse employeur de l’entreprise.
Quelques pistes complémentaires pour
appuyer la marque employeur sur un
référentiel de valeurs :
http://bit.ly/2xi3544
3 Créer des indicateurs de suivi
Le climat dans l’entreprise, le niveau d’engagement, la
valorisation et la reconnaissance des salariés, sont des
indicateurs pour la culture de l’entreprise et la com-
préhension de la stratégie globale.
4 Mobiliser les collaborateurs
Un séminaire d’entreprise, comme un focus group avec
un consultant extérieur, peut être riche d’enseignements.
Il permet de déterminer les priorités des collaborateurs,
quelle image de l’entreprise ils souhaitent véhiculer. Il
définit ce qui n’est pas négociable ou les raisons pour
lesquelles un candidat devrait rejoindre l’entreprise.
5 Ne pas multiplier les valeurs
Rester simple et se limiter à 3 valeurs socle, comme le
font par exemple de grands groupes, comme Allianz
(innovation, confiance - http://bit.ly/2yPbMq1) ou
Michelin (confiance, respect, innovation - http://michel.
in/2zOv9xH).
Ces valeurs seront également des points d’ancrage pour
la responsabilité sociétale et environnementale (RSE)
de l’entreprise.
9
SOMMAIRE

10. Quelques pistes méthodologiques.
COMMENT ÉTABLIR DE NOUVELLES
PRATIQUES MANAGÉRIALES ?
Source : https://lc.cx/xukZ
Lescollaborateursperpétuentaussilacultureetles
valeursdel’entreprise.Àconditiondelesaccompa-
gner à travers de bonnes pratiques managériales.
Unefoisdéfiniscultureetvaleurs,vientlemoment
de les confronter aux pratiques managériales.
1 Utiliser les outils de Gestion Prévisionnelle des Emplois
et des Compétences (GPEC)
Mis en place par la réforme de mars 2014, ils jouent en faveur des pratiques managériales :
Entretien professionnel et d’évolution,
gestion des talents,
Bilan social individuel, revue des
salaires,
Politique d’évolution interne, mobilité, plan
de formation, CPF,
Plan de sauvegarde de l’emploi,
Proposition de Valeur Employés (PVE).
TRADUIRE SES VALEURS
EN PRATIQUES MANAGÉRIALES
TRADUIRE SES VALEURS
EN PRATIQUES MANAGÉRIALES
des salariés considèrent que les attentes de l’encadrement
ne sont pas communiquées clairement.
SOMMAIRE

11. 11
2 Impliquer ses managers
Bien outillés, ils peuvent donner vie
à ses valeurs :
Traduire les valeurs sur le plan managé-
rial, instaurer la culture de la confiance,
de la bienveillance, de l’éthique et tenir
ses promesses,
Promouvoir les échanges et témoignages,
tchat ou Vidéo tchat de managers, pour
partager l’expérience et partager les
bonnes pratiques sur le terrain,
Développer les opportunités d’appren-
tissage et l’autonomie, le droit à l’erreur,
Garantir une égalité de traitement entre
tous les collaborateurs.
11
Les bonnes pratiques
managériales propulsent vers
l’entreprise libérée, telle que
l’imagine Joël de Rosnay. Une
entreprise plus agile, plus
innovante, plus ouverte à
l’échec, avec plus de souplesse
managériale, une hiérarchie
plus aplatie. Une entreprise
plus flexible tant en termes
d’horaires, de rythme, de lieu
de travail que de codes.
https://youtu.be/xxOh4ATAREg
Autant d’éléments qu’un
management de qualité
pourrait impulser. Adossé à une
culture et à des valeurs fortes,
il peut donner l’opportunité
de réduire la distance entre
les individus, les générations
et les technologies. Un plus
pour la marque employeur,
sachant qu’à salaire égal,
21%
des jeunes candidats
choisiraient l’entreprise la plus
éthique, 25%
la plus fun.
Source : http://bit.ly/2tteS1v
3 Accompagner ses équipes
dans la transformation digitale
Mettre à niveau ses modèles managériaux,
c’est aussi assurer la transition digitale,
en adaptant sa culture d’entreprise avec
de nouveaux modèles accessibles à tous :
Assurer la transition digitale sans renier
ses valeurs, en rendant l’entreprise agile.
Mettre en place la flexibilité (Workplace
flexibility, télétravail) et impulser une
vision transversale de l’entreprise et non
plus pyramidale,
Mettreenplacedututorat,mentorat,men-
torat inversé, s’appuyer sur l’expérience
des Millennials en apprenant à connaitre
cettegénération,sesattentes,sescraintes,
Mettre en place des chartes (digitalisa-
tion, télétravail, diversité, égalité) pour
sensibiliser autour des nouveaux mo-
dèles managériaux.
SOMMAIRE

12. Aujourd’hui, pour prendre le pouls de l’entre-
prise, les candidats se réfèrent aux sites de nota-
tion, aux pages entreprises, aux sites carrières
ou à leur recherche Google. C’est là qu’il faut
être authentique.
Transparence et authenticité, clé de la marque
employeur.
1 Le vrai visage de l’entreprise
Noussommesdansl’èredelacommunication,ducontenu
et du storytelling. L’image est le nouveau verbe. Diffusée
en masse, chacun se l’approprie de bonne grâce. Mais
définirlevraivisagedel’entreprisec’estd’abordfournirdu
contenusincère,avecunecommunicationdémonstrative:
Des portraits de collaborateurs sur le site web,
Des vidéos de témoignage,
Des interviews vidéo de managers,
Des vidéos métiers.
Quelques pistes
pour rendre l’image
employeur authentique,
en s’appuyant sur ses
valeurs et la culture
d’entreprise.
COMMENT FAIRE RESSORTIR L’AUTHENTICITÉ ?
Source : TBWACORPORATE, Étude VII TRENDS - http://bit.ly/1zm3E8K
JOUER LA TRANSPARENCE
ET L’AUTHENTICITÉ
JOUER LA TRANSPARENCE
ET L’AUTHENTICITÉ
des candidats considèrent les avis
sur les sites de notation comme
les plus fiables.
SOMMAIRE

13. 13
Piloter la marque employeur grâce
aux avis en ligne, c’est comme
prendre le pouls de l’entreprise et
l’ajuster en temps réel. C’est un
travail à court comme à long terme.
A condition d’être réactif et proactif.
2 Jusqu’où la transparence ?
Eviter de survendre un poste avec des promesses irréa-
listes qui seront difficilement tenables une fois que le
collaborateur sera dans les murs de l’entreprise.
3 Quand la marque employeur
se frotte au Big Data
Avec Google search on trouve tout sur l’entreprise. La
transparence est nécessaire face aux usages du web qui
transforment la relation à l’entreprise, au recrutement et
au travail définit ce qui n’est pas négociable ou les raisons
pour lesquelles un candidat devrait rejoindre l’entreprise.
4 Avoir le réflexe du “note checking”
Les sites de notation sont visités par les candidats. Ils
sont également considérés comme source de comparai-
son, mais aussi de critiques. L’ambiance, les conditions
de travail, la rémunération, tout est visible, y compris les
avis d’anciens salariés. La notation est une transparence
qui s’impose à l’entreprise. Alors comment en faire un
outil positif ?
En la considérant comme un levier de décision et d’amé-
lioration, et en invitant les collaborateurs à y contribuer
par une politique d’ambassadorat.
SOMMAIRE

14. Cette parole joue un rôle important. Qui d’autre en
effet qu’un collaborateur pourrait le mieux évoquer
son quotidien dans l’entreprise ?
Source : Edelman Trust Barometer 2016 - https://lc.cx/YN4v
METTRE EN VALEUR
SES COLLABORATEURS
METTRE EN VALEUR
SES COLLABORATEURS
Aux yeux d’un candidat, la parole
d’un collaborateur est 6 fois plus crédible
que celle du service communication.
6X6X
COMMENT VALORISER
LES COLLABORATEURS ?
Incarner pour humaniser
Leur donner la parole et mon-
trer leur visage (interviews),
Montrerl’environnementdans
lequel ils évoluent (fiches mé-
tiers),
Faire intervenir les collabora-
teurs dans les processus de
recrutement (ils connaissent
les besoins au quotidien et
seront valorisés),
Les inciter à créer ou actuali-
ser leurs profils sociaux (les
former à l’utilisation des ré-
seaux sociaux),
Réaliser des photoreportages
dans l’entreprise pour mon-
trer les coulisses,
Mettreenplaceunprogramme
de cooptation (En les intéres-
sant au recrutement, ils se-
ront mis en valeur et investis
dans l’entreprise).
En incarnant, on
construit la confiance,
créé du lien, on donne
aux candidats les
moyens de s’identifier
et de se projeter.
Quelques idées peuvent
mettre en valeur ses
collaborateurs :
SOMMAIRE

15. 15Aujourd’hui, l’entreprise a tout à gagner
à mettre ses collaborateurs en valeur.
C’est en effet à eux que les candidats font
le plus confiance (48%
), loin devant
les cadres supérieurs (24%
), le PDG (19%
)
ou le service communication (8%
).
Quelques erreurs à éviter
Aucun (vrai) visage n’apparaît sur
les outils de communication,
Les photos sont issues de banques
d’image,
Les témoignages sont inventés,
Les collaborateurs sont laissés en
roue libre sur les réseaux sociaux,
aucune charte ne les encadre,
Certains profils de collaborateurs
(stagiaires, CDD, certains services)
ne sont pas valorisés,
Les portraits et témoignages ne
sont pas actualisés.
La mise en valeur des
collaborateurs fonctionne
à condition d’éviter
certains pièges :
SOMMAIRE

16. Les salariés sont présents sur les réseaux so-
ciaux (80%*) que ce soit privé ou professionnel.
C’est une raison de plus pour en faire des am-
bassadeurs. C’est “l’employee Advocacy“.
Source : http://bit.ly/2y6k48M
Source : http://bit.ly/2oyOooo
TRANSFORMER SES SALARIÉS
EN AMBASSADEURS
TRANSFORMER SES SALARIÉS
EN AMBASSADEURS
Il existe 3 types
d’ambassadeurs selon
Agnès Duroni
Source : http://bit.ly/2y6DM4p
QUI PEUT-ÊTRE AMBASSADEUR ?
1 Les ambassadeurs officiels
du fait de leurs missions quotidiennes.
2 Les ambassadeurs officieux
du fait de leur expertise.
3 Les ambassadeurs naturels
du fait de leur exposition sociale.
Les ambassadeurs multiplient par 14
la visibilité de la marque et par 5
la fréquentation du site Internet.
SOMMAIRE

17. 17Véritable porte parole de l’entreprise,
notamment sur les réseaux sociaux,
l’ambassadeur tient aujourd’hui un
rôle important pour relayer l’image
employeur auprès des candidats.
Quelques pistes pour
motiver les collaborateurs
à devenir ambassadeurs :
COMMENT DEVENIR
AMBASSADEUR ?
Leur faire prendre conscience de leur rôle et de l’enjeu pour
l’entreprise,
Leur donner la parole (sur les réseaux sociaux, lors de portes
ouvertes, d’actions écoles),
Leur permettre de produire du contenu en tant qu’expert. Cette
action d’inbound marketing est un plus pour l’entreprise et créé
de l’engagement.
LES AMBASSADEURS
AU SERVICE DU RECRUTEMENT
1 L’implication
Pour susciter l’engagement et faire
adhérer les collaborateurs au projet de
l’entreprise,ilestutiled’avoirunecharte
d’utilisation des réseaux sociaux.
2 La communauté
Pour fédérer une communauté d’am-
bassadeurs, favoriser la présence
sociale, le partage et repérer les am-
bassadeurs, des outils collaboratifs
comme des plateformes de gestion
de contenus peuvent être utiles (So-
ciabble, SonetSuite…).
3 La formation
Pour prévenir les risques numériques,
la mise en place d’ateliers de forma-
tionsà l’utilisation des réseaux sociaux
est conseillée.
4 L’authenticité
Pour séduire et être authentique, les
collaborateurs doivent pouvoir s’ex-
primer avec leurs mots tout en res-
pectant une charte de déontologie.
SOMMAIRE

18. Comment juger du coût et de la qualité du pro-
cessus de recrutement, du taux de départs
volontaires, etc ?
Grâce aux KPI qui permettent d’analyser les
effets des choix stratégiques.
Source : http://lnkd.in/eb
CONTRÔLER LES INDICATEURS
CLÉS DE PERFORMANCE (KPI)
CONTRÔLER LES INDICATEURS
CLÉS DE PERFORMANCE (KPI)
À CHAQUE CAS SON KPI
1 Autour du site ou site
carrière
Trafic sur le site, taux de rebond,
Temps passé sur le site, temps de lec-
ture des vidéos,
Abonnement (ex : à une newsletter),
2 Autour de la formation
Durée moyenne de formation par
salarié
Heures de formation / Nombre de
salariés formés,
Coût de formation par salarié
Coûts de formation et d’atelier / Nombre
de salariés.
de départ volontaires en moins
pour une entreprise avec une
marque employeur forte.
SOMMAIRE

19. 19
Taux d’absentéisme,
Taux de turnover
Nombre de salariés qui sont partis /
Nombre moyen de salariés,
Proportion de nouveaux salariés
Nombre de nouveaux salariés dans la
période examinée / Nombre de salariés
(effectifs),
Coût d’un poste vacant
Coût quotidien d’un poste à pourvoir en
particulier,
Âge moyen des salariés
Total des âges des salariés / Nombre de salariés,
Niveau de qualification
Nombre de diplômés du supérieur et de spécialistes
qualifiés,
Taux de rétention
Pourcentage de nouvelles embauches qui sont
toujours en poste après une certaine période.
3 Autour des process RH
Les indicateurs permettent
d’optimiser les processus
de recrutement et l’ajustement
en temps réel de la stratégie
de marque employeur.
4 Autour du recrutement
Taux de candidatures spontanées
Délai pour pouvoir un poste
Le temps écoulé entre le moment où le
besoin en recrutement est signalé et celui
où le poste est pourvu,
Durée du recrutement
Le temps écoulé entre le moment où l’offre
est postée et celui où le poste est pourvu,
Délai du retour interne
Le temps que met un service à faire un
retour au recruteur à propos d’un candidat,
Délai avant entretien
Le temps écoulé entre le moment où le besoin
en recrutement est signalé et l’entretien,
Taux d’abandon en cours
de recrutement,
Coût par embauche
(Coûts de recrutement internes + externes) /
Nombre de postes vacants au cours de la période
analysée.
SOMMAIRE

20. Faciliter la vie du candidat et son expérience lors
du processus de recrutement est un moyen de
mieux recruter, plus vite, moins cher.
Source : Talent Q - Graduate Survey Report 2013 - http://bit.ly/1hYIq6l
SOIGNER L’EXPÉRIENCE
CANDIDAT
SOIGNER L’EXPÉRIENCE
CANDIDAT
UNE EXPÉRIENCE CANDIDAT FLUIDE ?
1 Optimiser l’espace carrière
Enrichir les espaces Online d’infor-
mationsopérationnelles,d’arguments
et d’éléments concrets (bibliothèque
de documents, conseils, forums,...),
Impliquer les collaborateurs pour pro-
mouvoir la culture RH, les valeurs, les
métiers,
Faciliter la soumission des candidatures avec
des dispositifs d’aide qui améliorent l’expé-
rience utilisateur (design convivial, réduction
du nombre de clic),
Intégrer des fonctions mobiles, sociales et de
géolocalisation.Plusde90%desadultesutilisent
un téléphone portable lors d’un recrutement.
des candidats abandonnent devant
un processus de recrutement trop long.
SOMMAIRE

21. 21Mieux recruter, plus vite et moins cher,
sont autant de bonnes raisons pour
soigner l’expérience candidat
et optimiser la marque employeur.
Maintenir l’attention et l’interaction
avec une présence sur les réseaux
sociaux, page carrière Facebook, Lin-
kedIn, compte Twitter, Instagram ou
Snapchat,
Publier du contenu positif, passer
du statut de spectateur à celui d’ac-
teur pour améliorer le référencement
naturel et la notoriété,
Créer sur le site carrière un accès direct aux
différents comptes sociaux, Chatbot,
Organiser des Live tweet recrutement,
Lancer une application mobile de coaching et
d’accompagnement au recrutement,
Lancerdesalertesmobiles:publicationsd’offres
d’emploi et d’alerte emploi, infos évènements
RH, entretiens de recrutement.
3 Faire participer et interagir
4 Faire parler de l’entreprise
Inbound : diffuser du contenu varié
et adapté aux cibles, vidéos, évè-
nements RH, vidéos pédagogiques
«How to», témoignages, MooC,
conseils aux candidats, modes
d’emploi application de recrutement,
articles, newsletter, dossiers RH,
Outbound : communiquer via des
campagnes de publicité offline
(print, flyers, plaquettes, affichage,
radio, TV) et online, sur les réseaux
sociaux ou l’achat de mots clés,
Être présent sur les salons de recrutement, les
forums emploi, les actions écoles ou en faveur
de l’apprentissage pour accueillir vos candidats,
Faire l’évènement en organisant des Hacka-
thon, des serious game,
Susciter l’attrait grâce aux labels,
Être présent sur les sites de notation pour
favoriser le partage d’expérience des candidats
et renforcer le positionnement d’employeur
authentique,
Optimiser les fonctionnalités de sourcing et
de suivi des candidats, comme de réponse
aux postulants.
2 Donner la parole à ses collaborateurs
Donner la possibilité aux candidats
d’échanger directement avec eux.
Des outils existent,
Fédérer en interne une communauté d’ambas-
sadeurs et d’experts.
SOMMAIRE

22. On estime le Taux d’Échec du Processus
d’Embauche (TEPE) à 4,5%
de la masse salariale,
soit un coût moyen global entre 50 et 100K¤ par
embauchenonaboutie*.Aceprix,autantfidéliser.
C’est “l’expérience collaborateur”.
Source : http://bit.ly/2yhOz0v
L’ONBOARDING :
BIENVENUE À BORD !
Source : Talent Q - Graduate Survey Report 2013 - http://bit.ly/1hYIq6l
FIDÉLISER
LES COLLABORATEURS
FIDÉLISER
LES COLLABORATEURS
des salariés ne sont plus dans
l’entreprise au bout de 18 mois.
Un Welcome pack,
Un parcours d’intégration,
Des rapports d’étonnement pour connaître le
retourd’expériencedesnouveauxcollaborateurs,
Une politique d’inclusion par la formation.
“L’expérience collaborateur” commence
avec l’accueil et l’intégration des
nouveaux venus ; l’onboarding.
Quelques idées à mettre en place :
46%
SOMMAIRE

23. 23Selon une étude Harvard / MIT, les
salariés heureux sont jusqu’à 2 fois
moins malades, 6 fois plus loyaux,
31%
plus productifs, 55%
plus créatifs.
Il ne s’agit pas seulement de coûts
de recrutement. Mais bien d’un
engagement plus large de l’entreprise.
LA FIDÉLISATION :
VALORISER L’EXPÉRIENCE DES COLLABORATEURS
La Proposition de Valeur Employés (PVE), l’indicateur
indispensable de toute stratégie de marque employeur.
Le manager en
première ligne
Le rôle du manager (bienveillance,
exemplarité,droitàl’erreur,confiance),
La gestion des temps (autonomie,
charge de travail, Télétravail),
L’échange (réseau social d’entre-
prise, Tchat RH, hotline).
2 La rémunération
Le Bilan Social Individuel (BSI),
Une campagne de révision des
salaires,
Les avantages sociaux.
3 La santé et la sécurité
au travail
La gestion du stress et la prévention
des Risques Psycho Sociaux (RPS),
La pénibilité,
L’ergonomie des postes de travail.
4 L’épanouissement individuel
L’équilibre temps de vie profession-
nelle / Vie privée,
La parentalité avec une charte de la
parentalité,
La flexibilité des horaires : facilité de
transports, temps de trajets.
5 La formation
Ledéveloppementdestalents(GPEC),
La création d’une université d’entre-
prises (Mooc, conférences, ateliers),
Le développement du mentorat.
6 L’évolution professionnelle
Lacréationd’unréférentieldecompé-
tences, de métiers ou d’emplois com-
munàtouteslesentitésdel’entreprise,
La création de forums mobilité.
SOMMAIRE

24. La Responsabilité Sociétale et Environnementale
(RSE) de l’entreprise traduit sa volonté de respecter
etpromouvoirunpactesocialetunevisioncitoyenne.
Cette vision s’exprime auprès des parties prenantes
et des consommateurs, mais également auprès
des collaborateurs et futurs candidats. En interne,
elle crée un sentiment d’appartenance. À l’externe,
elle relaie une image positive.
Source : Étude IFOP pour Monster et Hopscotch
“Regards croisés sur le recrutement”
http://bit.ly/2hpaOXy
des candidats postulent pour la culture
et valeurs d’entreprise et de ses dirigeants
SOMMAIRE

25. 25La mise en place d’une politique RSE démontre la volonté
positive d’améliorer le vivre ensemble. En collant aux
valeurs et à la culture de l’entreprise, elle peut bénéficier
à la marque employeur.
FAIRE DE LA RSE UN ATOUT
POUR L’IMAGE EMPLOYEUR
Favoriser l’engagement sociétal :
Par une politique environnementale (déchets, GES, énergies
renouvelables, consommation), qui conduise à une certification,
Par la liberté d’association,
Par l’égalité de traitement,
Par l’ambiance de travail.
La mise en place d’une politique RSE constitue
un projet collaboratif mais aussi un investis-
sement participatif et fédérateur au sein de
l’entreprise :
Mettre en place une équipe dédiée à la politique RSE,
Promouvoir une politique d’égalité des chances avec une poli-
tique éthique et un code de bonne conduite,
Promouvoir une politique de non-discrimination, avec une
charte de diversité et handicap et des actions solidaires.
SOMMAIRE

26. 26
CULTIVER VOTRE
MARQUE EMPLOYEUR
CULTIVE R VOTRE
MARQUE EMPLOYEUR
Pour séduire, recruter et fidéli-
ser, la marque employeur s’ap-
puie sur une identitéforteet sur
la capacité de l’entreprise à en-
trer en relation avec ses cibles.
Relation avec le grand public,
les consommateurs actuels
ou potentiels, les parties pre-
nantes, les candidats, actuels,
anciens et futurs, les collabora-
teurs, actuels, anciens et futurs.
Comme dans la vie de tous les
jours, il est question de respect
et de bon sens, d’authenticité
et de dialogue.
L’expériencedescollaborateurs,
leurs histoires professionnelles,
peuvent donner vie à la marque
employeur et être une opportu-
nité d’attirer les candidats.
Une façon d’offrir une meil-
leure image, de mieux recru-
ter et de mieux fidéliser qui
va bien au-delà de simples
campagnes de communication
interne ou externe.
Et vous, êtes vous prêts à cultiver
votre marque employeur ?
DAJM | MAKE IT HUMANDAJM | MAKE IT HUMAN
Depuis 2003, DAJM accompagne et apporte
des solutions personnalisées en termes de
Marketing RH/Marque Employeur.
|Comment utiliser au mieux les outils
de communication 360 ?
|Comment répartir les efforts de
communication entre l’Inbound et
l’Outbound ?
| Entre le court terme et le long terme ?
|Entredesciblessidifférentesetchangeantes
lesunesdesautres ?
|
Comment redonner le goût des entreprises
traditionnelles à la génération Y qui en
2020 représentera 50% des actifs ?
| Comment choisir les bons indicateurs ?
|Comment convaincre sa hiérarchie
de la valeur de la e-reputation ?
|Comment donner ses lettres de noblesse
à la Marque Employeur ?
Vaste programme, enthousiasmant,
pour qui sait l’aborder avec les bons outils !
SUIV E Z NOTRE ACTUALITÉ
Dajm @DAJM_Agence Dajm
DAJM - 37 Avenue Trudaine - 75009 Paris
09 72 61 00 66 - info@dajm.fr
www.dajm.fr
NOU S CO NTACTER
SOMMAIRE