Industria Japonesa

1. LA INDUSTRIA CERVECERA JAPONESA1
INTRODUCCIÓN
En 1980, después de dos décadas de crecimiento fenomenal durante los años del "milagro económico" japonés, su
industria cervecera pareció haberse transformado de un ámbito en crecimiento a uno en proceso de madurez. El
consumo de cerveza se había estabilizado; después de quintuplicarse de 1955 a 1965, y luego duplicarse entre 1965
y 1975, creció sólo en un 15% de 1975 a 1980. Y con el crecimiento de la población japonesa a una tasa de sólo el
0.4% anual, no se esperaba que la demanda se incrementara en forma significativa en el futuro pronosticable.
Casi toda la cerveza que consumían los bebedores japoneses era producida por sus cuatro cervecerías: Kirin, Asahi,
Sapporo y Suntory. Estas compañías conformaban un oligopolio rentable protegido por altas barreras de ingreso en
distribución, costos de publicidad y regulaciones gubernamentales. En 1980, Kirin dominaba la industria con una
participación en el mercado superior al 60%. La compañía también actuaba como líder en precios, estableciéndolos
a un nivel suficientemente alto apenas para permitir que sobrevivieran los dos competidores más débiles, Asahi y
Suntory. Esta disposición fue apoyada en forma tácita por el gobierno japonés debido a los enormes ingresos por
concepto de impuestos que generaban las rentables compañías cerveceras.
Las fábricas japonesas competían entre sí principalmente a través del desarrollo y control de canales de distribución
y publicidad. Aunque había cierta innovación de productos, Asahi, Sapporo y Suntory habían aprendido a través de
la experiencia que cuando una de ellas salía con un nuevo producto que amenazaba despojar a Kirin de la
participación en el mercado, el líder de la industria imitaría la innovación y utilizaría su ventaja en reputación,
distribución y poder financiero para aplastar al iniciador. Así se mantenía cierto equilibrio; las tres cervecerías más
pequeñas evitaban atacar directamente a Kirin por temor a las represalias, en tanto que ésta, temerosa de que las
ganancias adicionales en participación le hicieran violar la ley japonesa antimonopolio, se restringía de adelantar
cualquier acción que posteriormente debilitara a sus rivales.
Sin embargo, 10 años después la industria presentaba una situación bastante diferente. A mediados de la década de
1980, el consumo de cerveza se disparó de nuevo incrementándose en un 37% de 1985 a 1990. Se esperaba que la
demanda continuara creciendo a una tasa del 5% anual durante la primera mitad de la década de 1990. No obstante,
el crecimiento de las ventas no generó mayores utilidades, ya que a mediados de la década de 1980 comenzó y se
arraigó una costosa guerra de nuevos productos. Ésta atrajo gran interés del público y ayudó a estimular la demanda.
También cambió en forma considerable los destinos de Asahi y produjo la más grande reorganización de la
participación en el mercado en la historia industrial. No obstante, en 1991 la carrera en el lanza miento de nuevos
productos pareció convertirse en un terreno de resultados negativos, y los altos costos de desarrollo y publicidad
para las nuevas cervezas fueron elevados en una industria que deseaba volver a tener acuerdos competitivos más
estables y rentables previos a la década de 1980.
1
Este caso fue preparado por Tim Craig, University of Victoria, como material para discusión en clase; su .propósito no era ilustrar lo efectivo o
inefectivo en el manejo de situaciones administrativas.

2. HISTORIA DE LA INDUSTRIA
Por la época en que Samuel Taylor Coleridge (1772-1834) escribía el verso: "Agua, agua por doquier, ni una gota
para beber", los buques mercantiles británicos y holandeses descargaban barriles de cerveza en el Japón. En 1870, la
primera cervecería japonesa, Spring Valley Brewery, fue establecida por un norteamericano en Yokohama, y a
comienzos del siglo XX la popularidad de la cerveza había crecido hasta el punto que se encontraron operando por
lo menos 100 fábricas independientes.
La Primera Guerra Mundial se convirtió en un periodo de auge para las cervecerías japonesas. Las fábricas locales,
estimuladas por un mercado de consumo al suroriente de Asia que no podían atender los productores europeos
debido a la guerra, comenzaron a exportar y a expandirse. La construcción de nuevas plantas se facilitó por la
disponibilidad de maquinaria para cervecería y embotellamiento a precios negociables de América, donde la
prohibición había restringido la participación de las compañías. Marcas como Sakura, Kabuto, Fuji, lJnion y
Cascade Beer florecieron, junto con las ahora familiares Kirin, Sapporo y Asahi.
Sin embargo, no todo era perfecto. Con la caída del mercado accionario y la depresión mundial de finales de la
década de 1920 y comienzos de la de 1930, la demanda cayó vertiginosamente, generando un periodo de fracasos y
consolidaciones en el ámbito cervecero. Debido a que el Japón se encontraba en guerra a finales de la década de
1930 y comienzos de la de 1940, era difícil obtener la cebada y el lúpulo, había racionamientos de electricidad y
carbón necesarios, y los impuestos a la cerveza se incrementaban continuamente con el objetivo de suministrar
fondos para la guerra. A finales de ésta sólo tres cervecerías permanecieron en el Japón, y una se retiró en 1948. Las
dos que permanecieron fueron Kirin Beer, un descendiente de Spring Valley, y Dai Nippon Breweries, que
evolucionó durante un periodo de más de 40 años a través de la fusión de numerosas fábricas independientes, entre
ellas las iniciales Sapporo y Asahi.
En 1949, Dai Nippon Breweries, que controlaba casi las tres cuartas partes del mercado cervece ro, estaba violando
la ley antimonopolio del Japón impuesta por EE.UU. en su ocupación de postguerra a este país con el propósito de
disolver los poderosos carteles (grupos financieros) del Japón. Dai Nippon fue dividida en dos partes a lo largo de
las líneas geográficas: sus cervecerías y red de distribución en el occidente del territorio se convirtieron en lo que
actualmente es Asahi Beer, en tanto que sus cervecerías y red de distribución al oriente del país (incluyendo Tokio)
se convirtieron en Sapporo.
En el momento de la disolución, Sapporo tenía el 38.6% del mercado, Asahi el 36.1 % Y Kirin el 25.3%. Los
siguientes 30 años constituyeron una exitosa historia para Kirin, puesto que incrementó firmemente su participación
en el mercado a expensas de sus rivales y llegó a dominar la industria (véase tabla 1). Su éxito se atribuye a varios
factores:
1. El desglose de Dai Nippon en Sapporo y Asahi dejó a Kirin con la única marca reconocida a nivel nacional y una
red de ventas en todo el país, proporcionándole una gran ventaja en publicidad y, hasta que las demás lograron
expandir sus redes de distribución, un mayor mercado objetivo.
2. Kirin se anticipó al crecimiento de la demanda y, con el fin de satisfacerla, generó agresivamente nueva
capacidad de producción a una tasa de 1 planta cervecera cada dos años.
3. Se concentró en el mercado de consumo doméstico, que crecía rápidamente a medida que se expandía el uso del

3. refrigerador durante las décadas de 1950 y 1960; en contraste, Asahi y Sapporo se concentraron en el reducido
mercado comercial, donde tradicionalmente habían sido fuertes.
4. El fuerte y amargo sabor de la cerveza añeja de Kirin era apropiado para la época. El régimen alimenticio
durante el periodo de postguerra del Japón era pobre e insípido, y las personas gustaban de los sabores fuertes.
Mediante una publicidad ingeniosa, Kirin logró enseñar al público que la cerveza fuerte y amarga equivalía a una
cerveza deliciosa.
Sólo dos firmas adicionales ingresaron en la industria cervecera del Japón en el periodo de postguerra. Una es
Takara, destilería que ingresó en el mercado cervecero en 1957 y lo abandonó 11 años más tarde después de no
alcanzar una posición aceptable. La otra es el fabricante de whisky Suntory, que ingresó en 1963 y ha sobrevivido, a
pesar de obtener utilidades en ceryeza sólo durante un año, 1984. (También existe Orion, una cervecería ubicada en
Okinawa cuyo producto se vendió sólo en ese sitio hasta 1990, cuando comenzó a aparecer en pequeñas cantidades
sobre los exhibidores del "territorio").
DEMANDA
Durante los primeros diez años de postguerra, la cerveza era un producto de lujo en el Japón; en 1950, una botella de
633 mililitros costaba 132 yenes, o aproximadamente 2% del promedio de salario mensual para un recién egresado
de la universidad. Sin embargo, con la recuperación económica y crecientes ingresos, la cerveza gradualmente llegó
a ser asequible para el japonés promedio. En la década de 1960 la bebían regularmente una gran variedad de
personas de todos los niveles de ingreso.
La demanda general de cerveza en el país creció firmemente durante los primeros 30 años del periodo de postguerra.
Desde la década de 1970 hacia mediados de la de 1980, la demanda se estabilizó y muchas personas consideraron
que la industria era madura, con un potencial limitado para un crecimiento posterior. No obstante, un auge en los
nuevos productos combinado con otros cambios ambientales (véase figura 1) reanimó el crecimiento, y la
perspectiva para la década de 1990 era un continuo crecimiento del mercado. Ese año, Nikko Research Center
esperaba que el consumo de cerveza se incrementara en un 5% anual durante los siguientes años. La tabla 2 y la
figura 1 muestran los embarques de cerveza japonesa despachados durante el periodo de postguerra. La tabla 3
muestra el consumo de cerveza per cápita en el Japón y otros países.
La demanda varió según la estación, con mayor consumo de cerveza en verano que en invierno (véase tabla 4). Sin
embargo, en años recientes la demanda por estaciones se ha debilitado. La cerve za se considera cada vez más una
bebida para todo el año, gracias a los esfuerzos promocionales por parte de las cervecerías y el desarrollo de algunas
cervezas" especialmente creadas para beber en clima frío".

4. Tabla 1
Participación en el mercado comparativa por año, 1949-1990
Año
Kirin
Asahi
Sapporo
Suntory
Takara
1949
25.3%
36.1%
38.6%
1950
29.5
33.5
37.0
1951
29.5
34.5
36.0
1952
33.0
32.5
34.5
1953
33.2
33.3
33.4
1954
37.1
31.5
31.4
1955
36.9
31.7
31.4
1956
41.7
31.1
27.2
1957
42.1
30.7
26.2
-
1.0%
1958
39.9
30.9
27.5
-
1.7
1959
42.4
29.3
26.5
-
1.8
1960
44.7
27.2
26.0
-
2.1
1961
41.6
28.0
27.8
-
2.6
1962
45.0
26.4
26.4
-
2.2
1963
46.5
24.3
26.2
1.0%
2.0
1964
46.2
25.5
25.2
1.2
1.9
1965
47.7
23.2
25.3
1.9
1.9
1966
50.9
22.1
23.8
1.7
1.5
1967
49.4
22.0
25.0
3.2
0.4
1968
51.3
20.1
24.4
4.2
1969
53.3
18.9
23.3
4.5
1970
55.4
17.2
23.0
4.4
1971
58.9
14.9
22.1
4.1
1972
60.1
14.1
21.3
4.5
1973
61.3
13.6
20.3
4.8
1974
62.5
13.1
19.6
4.8
1975
60.8
13.5
20.2
5.5
1976
63.8
11.8
18.4
6.0
1977
61.9
12.0
19.6
6.5
1978
62.1
11.6
19.6
6.7
1979
63.0
11.0
19.2
6.8
1980
62.3
11.0
19.6
7.1
1981
62.8
10.3
20.0
6.9
1982
62.3
9.9
19.9
7.9
1983
61.3
10.2
19.9
8.6
1984
61.6
9.8
19.6
9.0

5. 1985
61.4
9.5
19.8
9.3
1986
59.6
10.3
20.8
9.3
1987
56.9
12.9
20.7
9.5
1988
50.7
20.7
19.8
8.8
1989
48.4
24.8
18.4
8.4
1990
49.2
24.7
18.0
8.1
Tabla 2
Embarques de cerveza japonesa, 1946-1990 (en kilolitros)
Año
Doméstico
Exportaciones
Total
1947
1948
1949
1950
1951
1952
1953
1954
1955
1956
1957
1958
1959
1960
1961
1962
1963
1964
1965
1966
1967
1968
1969
1970
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
91,270
91,372
140,495
165,434
261,007
275,479
372,054
390,280
403,413
452,163
551,536
615,552
744,947
919,313
1,232,663
1,478,102
1,685,916
1,991,648
1,989,147
2,116,910
2,410,602
2,525,975
2,730,637
2,972,253
3,052,746
3,433,426
3,811,156
3,612,043
3,955,519
3,665,370
4,131,678
4,431,141
4,499,156
4,539,799
4,638,889
0
0
731
4,298
9,699
16,705
15,757
10,278
7,371
6,120
6,815
6,970
6,843
6,104
7,064
7,069
6,596
5,630
6,013
6,368
11,547
13,809
12,569
15,481
15,380
13,674
13,930
14,056
13,978
14,182
15,728
18,592
18,408
18,084
18,796
91,270
91,372
141,226
169,732
270,706
292,184
387,811
400,558
410,784
458,283
558,351
622,522
751,790
925,417
1,239,727
1,485,171
1,692,512
1,997,278
1,995,160
2,123,278
2,422,149
2,539,784
2,743,206
2,987,734
3,068,126
3,447,100
3,825,086
3,626,099
3,969,497
3,679,552
4,147,406
4,449,733
4,517,564
4,557,883
4,657,685

6. 1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
4,763,444
4,942,317
4,680,770
4,785,328
4,970,028
5,340,047
5,749,828
6,054,120
1990
6,550,914
18,507
23,670
26,251
27,435
27,972
29,330
30,267
Datos no
disponibles
Datos no
disponibles
4,781,951
4,965,987
4,707,021
4,812,763
4,998,000
5,369,377
5,780,095
Datos no
disponibles
Datos no
disponibles
Kilolitros de cerveza
Figura 1 Crecimiento de las ventas de cerveza
1950-1988
8000000
6000000
Año
4000000
Total
2000000
0
Año
Tabla 3
Consumo de cerveza per cápita para países seleccionados, 1987 (en litros por año)
Consumo per
País
cápita
Alemania Occidental
144.3litros
Checoslovaquia
130
Dinamarca
125.2
Nueva Zelanda
120.8
Austria
116.2
Australia
111.3
EE.UU.
90.1
Países Bajos
84.3
Venezuela
72.4
España
64.5
Suecia
51.5
Japón
43.8
Tabla 4

7. Porcentaje de ventas anuales por mes, 1979-1986
Mes
Porcentaje en
ventas
Enero
3.7
Febrero
5
Marzo
7.5
Abril
9.8
Mayo
8.6
Junio
11.4
Julio
13.4
Agosto
10.6
Septiembre
8.1
Octubre
6.8
Noviembre
5.8
Diciembre
9.3
LIQUIDACIÓN DE IMPUESTOS Y REGULACIÓN GUBERNAMENTAL
La cerveza era la fuente más rica de impuestos por concepto de licores en el Japón; en 1989 propor cionaba un 2.5%
de los ingresos gubernamentales totales japoneses por concepto de impuestos. El impuesto por volumen era de 208.4
yenes por litro, que ascendía al 44% del precio al por menor. Incluyendo el impuesto a las ventas, un total de 46.9%
del precio minorista de una botella de cerveza lo constituían los impuestos; comparado con el 36.6% para Gran
Bretaña, el 18.3% para Alemania Occidental, el 16.9% para Francia y el 12.7% para EE.UU.
Los impuestos a la cerveza en forma tradicional se incrementaban aproximadamente una vez cada cuatro años, pero
no habían aumentado desde 1984. En 1991, el Japón presentaba una disminución en la actividad económica y en
consecuencia una reducción en el recaudo de impuestos para el gobierno; su incremento sería posible a los 2 ó 3
años siguientes.
Debido a la importancia de los impuestos aplicados a la cerveza como fuente de ingreso gubernamental, la industria
cervecera japonesa estaba estrictamente regulada por el gobierno a través de los requerimientos de licenciamientos.
Éstos se expedían a los productores, mayoristas y minoristas con el objetivo de evitar "competencia excesiva" la
cual, se temía, podría sacar del negocio aquellas operaciones débiles.
Los permisos para producir cerveza eran especialmente difíciles de obtener; se expedían sólo para un terreno
específico, y para obtener uno, el productor debía generar anualmente por lo menos 2,000 kilolitros de cerveza. El
propósito de esta regulación consistía en mantener reducida la cantidad de compañías cerveceras, ya que era más
fácil recaudar el impuesto de unas pocas fábricas grandes que de varias pequeñas distribuidas en todo el país.
Debido a la exigencia de mínima producción, casi no existían microcervecerías independientes o tabernas en el
Japón. En EE.UU., por el contrario, había más de 200 microcervecerías, muchas de las cuales producían sólo 90
kilolitros al año. Un consultor especializado en el mercado cervecero del Japón calculó que reducir la exigencia de
producción mínima a 200 kilolitros incrementaría las ventas de cerveza japonesa aproximadamente en un 2%, pero
en 1990 no había señales de que el gobierno considerara la posibilidad de cambiar su regulación.
El gobierno también había limitado tradicionalmente la cantidad de licencias de licores para minoristas expedidas,

8. de nuevo con base en la teoría de que esta situación ofrecía la mejor manera de recaudar por completo impuestos
sobre licores a mínimos desembolsos. Sin embargo, en junio de 1989 la National Tax Administration Agency
anunció que se expedirían 6,000 nuevas licencias regulares y 250 nuevas licencias a grandes minoristas (como
supermercados y cadenas de almacenes de artículos de consumo) para potenciales ingresantes entre 1990 y 1994 en
un esfuerzo por promover mayor competencia en el mercado de bebidas alcohólicas. La prioridad dada a minoristas
en gran escala constituyó en parte una respuesta a la presión extranjera, puesto que los grandes almacenes
generalmente tienen una mayor proporción de productos importados.
Muchas personas consideraban estos cambios como el comienzo de una gran reestructuración de venta al por menor
de bebidas alcohólicas en el Japón. En 1988, el país tenía 122,000 agencias minoristas de licores de unidades
familiares, la mayoría de las cuales eran pequeños almacenes con un rendimiento promedio de 30 millones de yenes
y utilidades brutas anuales de 6 millones de yenes. Un analista del Morgan Stanley International estimó que en 1998
la cantidad de almacenes de licores caería a cerca de 60,000, en tanto que la cantidad de grandes minoristas se
incrementará de 6,000 (en 1991) a 30,000 aproximadamente.
PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN
La cerveza se definía bajo la ley japonesa como una bebida elaborada mediante la fermentación de malta, lúpulo
yagua. También podrían agregarse otros granos como el arroz o el maíz para obtener un sabor más suave. El proceso
de fabricación implicaba utilizar levadura para fermentar el azúcar presente en las materias primas. La mayor parte
eran importadas de Europa, Norteamérica y Australia.
Aunque todas las cervecerías japonesas utilizaban los mismos ingredientes básicos y el proceso alemán de
producción, dentro de estos parámetros se presentan varias complejidades técnicas y variaciones que generaron
tangibles diferencias en el sabor de una cerveza a otra. Se decía que el determinante más importante del sabor era la
levadura particular utilizada, con distintas características que producen un sabor y aroma ligeramente diferentes.
Todas las fábricas tenían bancos de levadura que contenían cientos de especies, y constantemente desarrollaban y
probaban otras nuevas. Otras variaciones de cerveza incluían la selección, calidad y combinación de ingredientes, el
uso de malta pelada versus sin pelar, y temperatura y grados de fermentación. Generalmente se empleaba de uno a
cuatro años para desarrollar y lanzar al mercado una nueva cerveza.
Para la cantidad y distribución geográfica de plantas cerveceras se tenían en cuenta las conside raciones de volumen
y transporte. Existían considerables economías de escala en la producción de cerveza, gracias a grandes tanques
ubicados al aire libre, inventados a finales de la década de 1960. La cerveza es pesada y los costos de transporte son
considerables, por esta razón, las compañías han ubicado sus fábricas en todo el país en puntos equidistantes justo
cerca de los centros de mayor población. En 1991, Kirin tenía 14 cervecerías; Sapporo, 10; Asahi, 7 y Suntory, 3.
La cerveza se vendía en botellas, latas y barriles de diferentes tamaños (véase tabla 5). El envase en botella más
común era el retornable de 633 mililitros. 20 botellas de 633 mililitros conforman una caja, la unidad de medida
estándar para su venta. Las latas más comunes tenían un tamaño de 350 y 500 mililitros. Los barriles más pequeños
eran recipientes para llevar a casa, vendidos directamente a los consumidores, en tanto que los barriles grandes se
destinaban a operaciones comerciales como bares y restaurantes.

9. En 1988, el 67% de la cerveza vendida en el Japón llegaba en botellas, el 26% en latas y el 7% en barriles. Durante
algún tiempo se generó una tendencia hacia la cerveza enlatada, y a desechar las botellas. En 1983, la cerveza
enlatada respondió sólo por el 13% de las ventas totales.
Existían dos mercados cerveceros básicos en el Japón: el mercado a domicilio y el mercado co mercial. El primero
incluía las ventas a domicilio (por lo general, un consumidor tenía el servicio de un almacén minorista, el cual le
enviaba una caja de cerveza a su casa periódicamente); el mercado de obsequios (serie de paquetes de cerveza
elegantemente empacados, vendidos en almacenes por departamentos durante las dos más importantes estaciones de
entrega de regalos en el Japón, julio y diciembre); y las ventas en las tiendas de licores, almacenes de alimentos y
máquinas dispensadoras. El mercado comercial incluía ventas en restaurantes, bares y hoteles. En 1990, el mercado
a domicilio respondió aproximadamente por el 75% de las ventas, el mercado comercial por el 25%. El mercado a
domicilio creció de manera firme en tamaño con relación al mercado comercial durante el periodo de postguerra
(véase tabla 6).
Tabla 5
Principales tipos y tamaños de recipientes para cerveza
Latas
Barriles
Botellas
1,000 mL
25,000 mL
1,957 mL
700 mL
15,000 mL
633 mL
500 mL
10,000 mL
500 mL
350 mL
3,000 ml
334 mL
250 mL
2,,000 mL
200 mL
1,200 mL
135 mL
Tabla 6
Tamaño relativo de los mercados a domicilio y comercial (porcentaje de consumo total)
Año
Mercado a domicilio
Mercado comercial
1950
25%
75%
1962
53%
47%
1978
70%
30%
1987
71.3%
28.7%
La figura 2 muestra el sistema de distribución de cerveza en el Japón. Había dos tipos de distribuidores, el
distribuidor exclusivo, que manejaba sólo una marca o una cantidad limitada, y el distribuidor general, que se

10. encargaba de las cuatro marcas. Los exclusivos eran más comunes. El sistema de distribución funcionaba como una
importante barrera para el ingreso. La incapacidad para establecer fuertes canales de distribución a menudo se cita
como la principal razón del fracaso de la cerveza de Takara, una destilería que ingresó en el mercado cervecero en
1957 pero lo abandonó diez años más tarde sin obtener más que un 2% en participación. El ingreso de Suntory en
1963 en este mercado fue facilitado por un acuerdo logrado con Asahi, que permitió compartir su red de
distribución.
En 1988 existían aproximadamente 173,000 agencias minoristas de cervezas en el Japón, la mayoría de las cuales
eran almacenes de licores que vendían a los consumidores y a los establecimientos comerciales. Los minoristas
escogían en forma independiente qué marcas vender.
ESTRUCTURA EN COSTOS
Los costos de producción era aproximadamente los mismos para todas las cervecerías, respondiendo por cerca del
58% de la participación de los productores para el costo minorista de una botella de cerveza. Los costos fijos
conformaban una parte significativa en el gasto de los fabricantes, lo que significaba que cuanto más pequeña fuera
la firma, los márgenes de utilidad tendían a ser menores. En particular, los costos del equipo de ventas, publicidad y
promoción eran en su mayor parte fijos, variando un poco con el volumen. Esto proporcionó al líder de la
participación en el mercado Kirin una clara ventaja en escala. Por ejemplo, debido a que Kirin podía expandir sus
costos de publicidad sobre un mayor volumen, dicho costo por botella era sólo aproximadamente de 5.5 yenes,
comparado con aquél superior al doble para sus competidores. La tabla 7 muestra el costo de la conformación del
precio minorista de una botella de cerveza.
Figura 2
Sistema de distribución de la cerveza
Distribuidor general
Productor
Operaciones comerciales
Distribuidor ejecutivo
Minorista
Consumidores

11. Tabla 7
Análisis de costo por botella de cerveza promedio de 633 mililitros para Kirin, Sapporo, y Asahi, 1991
Kirin
Sapporo
Asahi
Precio minorista
Y320
Y320
Y320
Impuesto a los licores
131.9
131.9
131.9
Margen del minorista y el mayorista
63.5
63.5
63.5
Costo de materiales
49.3
45.9
47.6
Mano de obra
8.7
7.7
5.7
Otros de fabricación
14.8
18.2
17.1
72.8
71.8
70.5
Promoción de ventas
7.6
9.9
9.3
Transporte
7.3
7.6
8.3
Sueldos y salarios
5.7
8.1
7.1
Gastos de publicidad
5.5
13.4
11.9
Otros gastos administrativos
14.7
15.6
15.7
40.9
54.5
52.4
10.9
(1.8)
1.7
Costo de ventas
Otros costos
Ingreso operativo
FIJACIÓN DE PRECIOS
El precio minorista de la cerveza lo establecía directamente el gobierno (National Tax Board) hasta 1964, después se
introdujo la "libre fijación de precios". Sin embargo, en la práctica había poca competencia en precios. Las cuatro
productoras mantenían en forma estricta un precio estándar para el productor, un precio estándar para el mayorista y
uno para el minorista, con Kirin, que gracias a su predominante participación en el mercado tenía el liderazgo en
precios. Por ejemplo, en abril de 1988 repentinamente anunció una reducción de 10 yenes en el precio de sus latas
de 500 mililitros con el argumento de proporcionar beneficios a los consumidores a partir de la aprecia ción del yen
(la cual redujo el costo de la cebada y el lúpulo importados), y las otras tres compañías inmediatamente hicieron lo
mismo. En forma similar, en marzo de 1990 las cuatro compañías incrementaron los precios en conjunto,
argumentando crecientes costos de materiales y mano de obra y exigencias de mayores márgenes de utilidad por
parte del sector de distribución. Esto generó desaprobación de la opinión pública y una investigación realizada por la
Fair Trade Commission del Japón. No se encontró evidencia de un cartel de precios, pero la comisión solicitó a las
cervecerías tomar medidas para liberar los precios. Las cuatro empresas respondieron con la publicación conjunta de
un aviso publicitario en un periódico en octubre de 1990, en el que manifestaban que "se supone que el precio de la
cerveza se determina en forma independiente por cada almacén". Un vocero de Sapporo indicó que cada productor

12. se inclinaba a mantener los precios de acuerdo con los de otros productores pues muchos consumidores
consideraban que los bienes más económicos eran inferiores en calidad.
La falta de una competencia en precios, además de favorecer a las cervecerías, reflejaba los intereses del gobierno
japonés, que para obtener importantes ingresos por concepto de impuestos dependía de una industria cervecera
financieramente saludable. Un portavoz de Kirin manifestó: "El gobierno le ha dado preferencia a la estabilidad en
el mercado cervecero, eliminando la competencia excesiva, con el fin de evitar un estado de pánico que podría llevar
a una disminución en el ingreso por concepto de impuestos".
A finales de 1990 se podía apreciar una pequeña cantidad de descuentos a nivel minorista. Una investigación
realizada en Tokio halló que las marcas cerveceras japonesas se vendían a precios uniformes en un 99% de 668
almacenes de productos de consumo, almacenes por departamentos y tiendas de licores, y en un 91 % de 111
supermercados. Las marcas extranjeras, incluyendo aquellas producidas en el Japón bajo licenciamiento, se vendían
a precios variados en distintos almacenes (de 178 yenes a 240 yenes por una lata de 350 mililitros). Los voceros de
Kirin y Suntory indicaron que probablemente comenzaba una tendencia gradual hacia la diferenciación de precios,
debido en parte al creciente número de agencias minoristas en gran escala, que hacían más descuentos.
IMPORTACIONES, EXPORTACIONES Y PRODUCCIÓN BAJO
LICENCIAMIENTO
Las cervezas extranjeras, que incluyen importaciones y producción bajo licenciamiento de marcas extranjeras en el
Japón, respondían por sólo e1 2% del consumo en ese país. La distancia geográfica frente a los mercados
extranjeros, el gran peso de la cerveza y debido a que ésta tiene una limitada vida en el exhibidor (el sabor de la
cerveza enlatada o embotellada comienza a deteriorarse tres o cuatro meses después de su producción), significaron
que no era un producto particularmente ajustable a las importaciones y exportaciones en gran escala del Japón.
Muchos señalaron también las diferencias en el país en cuanto a clima, régimen alimenticio y gustos como factores
que limitaban su comercio internacional. Las barreras que inhibían las exportaciones al Japón incluían peque ños
aranceles aduaneros impuestos a la cerveza importada y, lo más importante, el complejo y multiestratificado sistema
de distribución que necesitaba remesas relativamente pequeñas y frecuentes debido al limitado espacio de
almacenamiento.
En 1988, las cervecerías japonesas exportaron 30,000 kilolitros, o sea 0.5% de los embarques totales. En el mismo
año, se importaron aproximadamente 20,000 kilolitros de cerveza extranjera, respondiendo por cerca del 0.35% del
consumo doméstico.
Debido a las limitaciones en el comercio de la cerveza, las cerveceras japonesas y extranjeras cada vez más
utilizaron licenciamientos para hacer disponibles sus productos en los mercados de cada una. En el Japón, bajo
licenciamientos, Kirin fabricó Heineken, Asahi produjo Coors y Lowenbrau, Sapporo se encargó de fabricar Miller,
y Suntory produjo Budweiser y Carlsberg. En el extranjero, Molson produjo Kirin en Canadá y San Miguel fabricó
Asahi en Indonesia.

13. NATURALEZA DE LA COMPETENCIA
Comienzos de la década de 1980: antes del "auge de nuevos productos"
Ante la ausencia de una competencia en precios, las cervecerías rivalizaban entre sí en otras formas. Antes de
mediados de la década de 1980, la regla era una competencia a través de publicidad, calidad (es decir, mantener
cerveza fresca en los exhibidores) y desarrollo y control de los canales de distribución.
De otra parte, los competidores de Kirin probaron dos tipos de diferenciación de productos, pero sin obtener mucho
éxito en términos de beneficios de la participación en el mercado. El primero fue la introducción de cerveza "del
barril" enlatada y embotellada, que generalmente tiene un sabor más suave que la tradicional añeja. Con el fin de
embotellar o enlatar cerveza fresca, se requiere bien sea la pasteurización a altas temperaturas o el filtrado para
eliminar los microorganismos que acortan la vida del producto en el exhibidor. En el Japón, la cerveza que se
pasteuriza a altas temperaturas se conoce como "añeja", en tanto que aquella filtrada se conoce como "del barril".
(Fuera del Japón, "añeja" tiene un significado diferente: es el nombre de la cerveza producida por "fermentación en
el fondo", en la que la levadura se hunde hasta el fondo del tanque de cerveza durante el proceso de fermentación; la
cerveza producida por "fermentación en lo alto" se llama "espesa y amarga").
Hasta 1964 toda la cerveza enlatada y embotellada producida en el Japón era añeja y pasteurizada a altas
temperaturas. Suntory introdujo la primera cerveza del barril embotellada en 1967, utilizando un microfiltro
desarrollado por la NASA. Asahi produjo la suya en 1968, seguida por Sapporo en 1977 y, finalmente, Kirin en
1985. Aunque la participación en el mercado de este tipo de cerveza aumentó firmemente durante este periodo,
alcanzando un 41 % en 1985 y un 62% en 1989, ninguna compañía pudo incrementar su participación en el mercado
en forma significativa con la cerveza del barril.
A finales de la década de 1970 y comienzos de la de 1980, con una vida más corta que la "guerra de las cervezas del
barril", surgió repentinamente una diferenciación de productos basada en el empaque conocida como la "guerra de
los envases". Dirigidas por Asahi y Suntory, las cervecerías comenzaron a empacar la cerveza en envases exclusivos
de diversos tamaños, formas y diseños; había minibarriles para llevar a casa en las fiestas, recipientes en forma de
cohete llamados proyectiles espaciales, y latas y avisos publicitarios sobre la cerveza en los que se reproducían
pingüinos y osos de las tiras cómicas. Sin embargo, como sucedió con la introducción de la cerveza del barril, esta
estrategia de diferenciación tuvo poco efecto para la participación en el mercado. A mediados de la década de 1980
había sido abandonada casi en su totalidad.
Mediados de la década de 1980 hasta comienzos de la de 1990: el "auge de
nuevos productos"
A mediados de la década de 1980 se desarrollaron en el Japón varias tendencias ambientales que suministraron el
escenario para una era de intensificada competencia dominada por una poderosa y nueva arma: el desarrollo de
nuevos productos.

14. Un factor clave fue la tendencia demográfica. La generación de bebedores de cerveza que proporcionó el punto de
apoyo para la cerveza añeja de Kirin, la marca predominante de la industria, fue la generación nacida antes de la
Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, en 1983 sólo el 35% de la población japonesa había nacido antes de la
guerra, y la generación de postguerra fue la más consumidora de esta bebida. Una nueva generación de "usuarios
importantes", el 10% de los bebedores de cerveza que consumen el 50% en el Japón, ocupaban el lugar, preparados
para las nuevas cervezas que se ajustaban a sus gustos modernos. La generación más joven todavía bebía la cerve za
añeja de Kirin pero no necesariamente eran aficionados a ésta; muchos la escogían porque sus mayores les habían
enseñado que era la cerveza de los verdaderos bebedores.
Otro cambio lo constituyó que más mujeres ingerían la bebida, particularmente las jóvenes trabajadoras que
desempeñaban un rol importante como personas que impulsaban esta tendencia. En el Japón se consideraba que las
mujeres preferían una cerveza más ligera y de un sabor más suave.
Un resultado de la prosperidad económica y crecientes ingresos fue la llegada al Japón de una "era de opciones para
el consumidor" en la década de 1980. "Competir para tener tanto o más que el vecino" se remplazó por la
autoexpresión y muchos productos, incluso la cerveza, ya no eran artículos de consumo sino formas de satisfacer y
expresar el gusto individual de cada uno. El incremento súbito en los precios de los terrenos, que llevó el sueño de
construir la propia vivienda más allá del alcance del trabajador asalariado promedio, sirvió para bloquear una vía de
expresión hacia el consumo y canalizó la capacidad de compra de las personas hacia los bienes de consumo no
hogareños. Para muchos bebedores de cerveza, esto generó ansiedad de probar nuevos productos y una percepción
de que beber el viejo estándar, la cerveza añeja de Kirin, era obsoleto. Esta tendencia hizo que el presidente de
Kirin, Hideyo Motoyama, admitiera: "lnfortunadamente, los jóvenes en Tokio tienen la impresión de que Kirin no
está de moda".
El cambio también se encontraba en marcha en la forma como se compraba y vendía la cerveza. Rápidamente
pasaron los días en que el abuelo llamaba a la tienda local de licores y sencillamente decía: "Envíenme una caja de
cerveza". Con más solteros y parejas jóvenes viviendo en apartamentos urbanos y menores hogares tradicionales con
tres generaciones bajo un techo, a menudo no había espacio para una caja de cerveza. Por el contrario, cada vez más
había personas que compraban unas cuantas latas para la ocasión en almacenes de artículos de consumo,
supermercados y máquinas dispensadoras. Esto llevó a una selección más activa por parte del consumidor. El comprador, al ubicarse frente a una máquina dispensadora o al acercarse a un exhibidor de almacén, tenía una serie de
etiquetas para escoger, las cuales lo estimulaban a probar diferentes marcas.
También había una nueva variedad en el mercado. En 1985, las cervezas extranjeras como Budweiser y Heineken se
abrieron paso en los almacenes y máquinas dispensadoras japonesas y, aunque no lograron una significativa
participación en el mercado, recibieron amplia publicidad. Fue más revelador el auge del chu-hai en 1985. En ese
año se inventó el chu-hai, un cóctel suave hecho de shochu (un vino hecho a base de papa similar al vodka), soda y
sabores de frutas, el cual se convirtió en un éxito instantáneo. Era fácil de consumir, característica que lo hizo
particularmente popular entre los bebedores inexpertos como los estudiantes y las mujeres. El éxito del chu-hai y el
complementario incremento en las ventas del shochu llegaron a expensas directas de las compañías cerveceras que
reforzaron la consideración de que existía una demanda de bebidas alcohólicas novedosas y variadas.
Las cuatro cervecerías respondieron en forma similar a estos cambios, interpretándolos como una exigencia para el
incrementado desarrollo y mercadeo de productos más novedosos que satisfacieran el creciente deseo por parte de

15. los consumidores en cuanto a diferentes cervezas y mayor variedad. El resultado fue un auge de nuevos productos
que se inició en la primera etapa y a mediados de la década de 1980 y luego despegó en forma decidida en 1987 con
el éxito sin precedentes de la "Super Dry" de Asahi.
El auge de nuevos productos tiene dos fases distintas. La primera fue el periodo anterior a la Super Dry,
aproximadamente de 1983 a 1987. Puesto que ningún producto nuevo había tenido antes un considerable efecto para
la participación en el mercado de la industria, el objetivo de la mayor parte del desarrollo de nuevos productos en
ese momento consistía en crear y llenar un nuevo nicho. El lema era "Muchas variedades, volumen pequeño", y la
aceptada definición industrial de un nuevo producto "exitoso" sería para aquel que vendiera un millón de cajas en un
año. Kirin, Sapporo y Suntory desarrollaron y comercializaron cervezas "suaves" y de malta, y Asahi reformuló su
producto principal, la cerveza del barril. Entre las historias exitosas estaba "Malt's" de Suntory (una cerveza hecha
de malta introducida en 1986, que vendió dos millones de cajas en su primer año), y la nueva del barril de Asahi en
1986, que ayudó a la compañía a obtener participación en el mercado por primera vez en muchos años.
Aunque el nivel competitivo del nuevo producto en el periodo previo a la Super Dry fue mayor que en cualquier otra
época, aún era relativamente moderado en términos de frecuencia de introducción de nuevos productos, de objetivos
de ventas y de acciones percibidas. Esto contrastaba fuertemente con las más ambiciosas metas y mayores acciones
percibidas creadas en 1987 por el surgimiento y éxito sin precedentes de la Super Dry en Asahi.
En marzo de 1987, Asahi lanzó al mercado una nueva cerveza, la Super Dry, caracterizada por un alto contenido de
alcohol (5% comparado con el acostumbrado 4.5%), menos azúcar y un sabor suave pero picante. Aunque
originalmente diseñado no para encabezar la línea de Asahi sino para complementar la nueva cerveza del barril del
año anterior, el producto sobrepasó todas las expectativas y se convirtió en el mayor éxito de la historia industrial. El
objetivo inicial de ventas de la empresa de un millón de cajas tuvo que revisarse más adelante cinco veces en seis
meses, y al final del año, se habían vendido 13.5 millones de cajas de Super Dry. Ésta creó una nueva categoría en la
industria, la cerveza "seca" que fue imitada por las cervecerías en todo el mundo.
El efecto de la Super Dry en la posición de Asahi en la industria fue mucho mayor de lo que se hubiese anticipado.
La compañía logró más que duplicar su participación en el mercado: de 10.3% en 1986 pasó al 12.9% en 1987, al
20.7% en 1988 y al 24.8% en 1989. Super Dry permitió que Asahi estableciera importantes y nuevos canales de
distribución y agencias de ventas, y por primera vez en 28 años, Asahi sobrepasó a Sapporo al lograr el segundo
lugar en la participación en el mercado. En 1989, la Super Dry respondió por más del 20% de todo el consumo de
cerveza en el Japón.
A medida que se evidenciaba la popularidad de esta bebida, Kirin, Sapporo y Suntory produjeron sus propias
versiones de la cerveza "seca". Sin embargo, ninguna de éstas tuvo éxito. Gracias a su ventaja de primer iniciador,
promoción creativa y continua y, en opinión de muchos expertos, simplemente por su mejor sabor, la Super Dry se
arraigó firmemente en las mentes de los bebedores como la cerveza seca.
La escala del éxito de la Super Dry revolucionó el estilo en la industria cervecera japonesa. Por lo menos, confirmó
la convicción de que los bebedores japoneses estaban dispuestos a aceptar nuevas y "modernas" cervezas con
imágenes y sabores frescos que se ajustaban a la época. Igualmente importante, esta bebida demostró que estaba en
juego no sólo la lealtad de cualquier nicho particular, como el de la juventud consciente de la moda, sino un
mercado masivo, que incluía a los "principales usuarios" del Japón; la Super Dry había tenido éxito a expensas de la
cerveza del bebedor estándar, la añeja de Kirin. Ésta fue denominada un "home run" y posteriormente incre mentó el

16. nivel de la competencia de nuevos productos a medida que cada compañía buscaba ser la siguiente en tener éxito. El
objetivo del desarrollo de nuevos productos cambió de "muchas variedades, menor volumen" a "muchas variedades,
volumen mediano o grande", y la aceptada definición de un producto exitoso saltó de 1 millón a 10 millones de
cajas.
El éxito de la Super Dry también cambió las expectativas del consumidor sobre la cerveza. La historia de esta bebida
se comentaba ampliamente en los medios de comunicación, lo que generaba gran interés por parte del público en las
"guerras cerveceras" (como se denominaba esta rivalidad) y el posterior aumento en las expectativas de los
consumidores acerca de nuevos productos.
Después de la Super Dry se incrementó en forma reiterada la cantidad de nuevas cervezas intro ducidas al año, pues
se consideraba que para una cervecería era imposible competir en la industria sin participar en forma agresiva en la
carrera de nuevos productos. Cada año, uno o dos nuevos productos demostraron ser extremadamente populares
entre los consumidores, y una compañía que no lanzara nuevos productos al mercado seguramente perdería su
participación.
Kirin, que generalmente había adoptado un enfoque pasivo en la comercialización de nuevas cervezas por temor a
que se canibalizaran las ventas de su producto más vendido, la cerveza añeja, se lanzó decididamente al juego de
nuevos productos después de sufrir una pérdida de participación en el mercado superior al 10% ante la Super Dry.
En 1989, la compañía anunció una estrategia de "línea completa" y en 1990 no tenía menos de 15 marcas en su línea
de producción. El mayor éxito de Kirin fue Ichiban Shibori (literalmente "primer extracto"; el nombre suena mejor
en japonés), lanzado en 1990. Al comenzar con un objetivo de ventas de 10 millones de cajas para el primer año,
Ichiban Shibori terminó vendiendo 35 millones de cajas en ese año, y a mediados de 1991 se esperaba que el
segundo año de ventas tuviera un monto de 70 millones. Combinada con la aún fuerte cerveza añeja de Kirin,
Ichiban Shibori proporcionó a esta empresa dos pilares sólidos con los cuales respaldaron su amplia línea, y en 1990
le ayudaron a obtener ganancias por primera vez en seis años.
Sapporo sacó al mercado gran cantidad de nuevas cervezas, antes y después de la Super Dry, pero muchas no se
vendieron bien. Una de ellas fue la primera cerveza "estacional" del Japón, Fuyu Monogatari ("Winter Tale"), una
cerveza con 5.5% de alcohol para beber con las comidas típicas de invierno, vendida sólo de octubre a febrero cada
año, cuya etiqueta presentaba una tormentosa cita de Shakespeare. (El concepto estacional posteriormente sería
utilizado por Suntory con su Summer Beer Nouveau y por Kirin con Aki Aji, o la Autumn Taste). Después de un
periodo de declinante participación en el mercado e incertidumbre con relación a su línea y posicionamiento del
producto, en 1991 se estableció la estrategia de productos de Sapporo con base en cuatro importantes cervezas y
unos cuantos nichos. Éstas eran: (1) Black Label, su principal cerveza del barril; (2) Ebisu (una malta de rico sabor
con fuertes partidarios entre los "conocedores" de cerveza); (3) Fuyu Monogatari (aún es firme vendedor en su
cuarto año); y (4) Ginjikomi de suave sabor (hecha a base de malta pelada), fue la cerveza nueva más exitosa de
1991. A comienzos de ese año el presidente de Sapporo manifestó: "Aunque la economía sea negativa
continuaremos desarrollando y comercializando nuevos productos; es lo que exige el mercado".

17. A excepción de Malt' s, que en 1991 fue la marca más importante en el segmento de mercado de maltas, Suntory no
había tenido mucha suerte en la carrera de lanzamiento de nuevos productos. Varias de sus nuevas cervezas
registraron un buen volumen de ventas durante el primer año, pero se desplomaron luego. En 1991, la compañía
descontinuó cuatro marcas recientes y se concentró en Malt's, en la cerveza del barril Beer Ginjo de 1991 y en la
estacional Beer Nouveau, que salió al mercado en las versiones de verano y otoño. A comienzos de 1992 se
esperaba una cerveza suave de Suntory, aún no había una bebida suave que se vendiera bien en el Japón. En 1990, el
Vicepresidente de Suntory manifestó que aún no considera maduro el mercado de nuevos productos y que la
compañía continuaría creando y comercializando nuevas cervezas en forma agresiva.
La figura 3 y la tabla 8 muestran la cantidad y nombres de las nuevas cervezas lanzadas al año. La figura 4 señala
los cambios registrados en la participación en el mercado ocurridos antes y durante el auge de nuevos productos, que
incluyen el cambio dramático ocurrido cuando se introdujo la Super Dry.
En 1991, no todos se sentían satisfechos con el continuo auge de nuevos productos y la dinámica competitiva que se
había creado. La dirección de I&D en la división de producción de Sapporo manifestó:
“El nivel corriente de desarrollo de nuevos productos es bastante costoso. Se emplea bastante dinero para desarrollar
una nueva cerveza original, además muchas de las recientes y nuevas marcas requieren materiales o métodos de
producción más costosos que los utilizados para fabricar los antiguos estándares. Adicionalmente, para que un nuevo producto tenga la oportunidad de convertirse en éxito, es necesario hacer bastante publicidad y ésta cuesta dinero.
El mundo parece estar atrapado en este ciclo donde si una de las compañías trata de diferenciarse, por ejemplo, al
desarrollar cierto tipo de minibarril surtidor, entonces las demás también tendrán que hacerlo. El iniciador obtiene
una ventaja temporal, pero rápidamente es copiado, y la industria en su totalidad termina causándose daño al tener
que realizar todas estas labores extra que cuestan más y no proporcionan ninguna ventaja sobre la competencia. El
resultado es que los consumidores terminan por beber cervezas costosas”.
Figura 3
Cantidad de lanzamientos anuales de nuevos productos en la industria cervecera japonesa. 1964-1991
Tabla 8 Lanzamiento de nuevos productos, 1964-1991
Año Cantidad
1964
1
1968
2
1969
1
1970
0
1971
1
1972
0
1973
0
1974
0
1975
0
Suntory
0
1967
Sapporo
0
1966
Kirin
1
1965
Asahi
Bin Nama
Jun Nama
Hon Nama Black
Sapporo Light
Ebisu

18. 1976
1
1977
2
1978
0
1979
0
1980
1
Kirin Light Beer
1981
1
Kirin Nama
1982
1
Kuro Nama
1983
3
(Lowenbrau)
1984
1
1985
1986
1987
6
5
7
Mainburoi
Bin Nama
Kuro Nama
Ebisu Draft
Rasuta Mild
Nama Koku-kire
100% Malt
Super Dry (Coors)
Kirin Beer Light
Export
9
(Coors Light)
(Budweiser)
Next One
Classic
Weizen
Quality
Males
Our's
(Carlsberg)
Edelpils (Miller)
New Sun. Nama
Heartland
Kirin Classic
Heartland Alt
Kirin Dry
1988
Nama Merutsuen
Penguin's Bar
(Heineken)
News Beer
Merutsuen
Fine Malt
Half & Half
Extra Dry
Malt 100
Suntory Dry
On The Rocks
Dry 5.5
Fuyu Monogatari
Fine Draft
1990
1991
12
Super Yeast
Fine Pilsner
Hardy
Sae
(Der Lowenbrau)
Malt Dry
Cool Dry
Malt's S. Prem
Cool 1497
1989
Sapporo Draft
Black Label
Ichiban Shibori
Hokkaido
Mild Lager
Byakuya Monoga
7
8
Z
Premium
Horoniga
Aki Aji
Jun Nama
The Earth
Beer Nouveau
Ginjo
Ginjikomi
Beer Nouv, Sumo
Sumo Sento
Nota: Un "nuevo producto" se define así: es aquel en el que la cerveza misma es nueva o diferente (en
ingredientes o método cervecero y, por tanto, en sabor) de los productos previamente ofrecidos por el
fabricante. Debe anunciarse y publicitarse al consumidor como una nueva cerveza nueva o mejorada. (En
consecuencia, no se consideran nuevos productos los ajustes no divulgados en cuanto al sabor de las bebidas
existentes). Una cerveza comercializada previamente, ofrecida en un nuevo tipo o tamaño de envase no se
considera un nuevo producto. Los nombres de las bebidas que aparecen en paréntesis corresponden a marcas

19. extranjeras producidas bajo licenciamiento en el Japón; éstos no se consideran lanzamientos de nuevos
productos.
Figura 3 Cantidad de lanzamientos
anuales
Cantidad
15
10
Cantidad
5
0
Año 1964 - 1991
70
mercado (%)
Participación en el
Figura 4 Cambios en la participación en el
mercado en la industria cervecera japonesa
60
50
Kirin
40
Sapporo
30
Asahi
20
10
Suntory
0
Años 1970 - 1990