1.
Catherine Gall Steelcase WorkSpace Futures Europe L’espace de travail, une ressource pour gérer la dynamique intergénérationnelle

2.
Plan <ul><li>Traits fondamentaux de chaque génération </li></ul><ul><li>Enquêtes Steelcase-IPSOS </li></ul><ul><li>Une étude prospective sur les espaces de travail à l’horizon 2030 </li></ul>

3.
L’objectif de Steelcase : concevoir des environnements de travail destinés à accueillir la diversité générationnelle et à favoriser la médiation sociale entre les générations

4.
4 générations 4 familles sociologiques 4 typologies de valeurs

6.
Traits fondamentaux de chaque génération

7.
La répartition française Vétérans (1928/1945) Baby-Boomers (1946/1964) Génération X (1965/1977) Génération Y (1978/2000)

8.
Vétérans – nés entre 1928 et 1945

9.
Vétérans Valeurs dominantes <ul><li>Honnêteté </li></ul><ul><li>Sacrifice </li></ul><ul><li>Conformisme </li></ul><ul><li>Fidélité </li></ul><ul><li>Respect de l’autorité </li></ul><ul><li>Logique de l’honneur </li></ul><ul><li>Patience </li></ul><ul><li>Discipline </li></ul>

10.
<ul><li>Atouts </li></ul><ul><li>travailleurs </li></ul><ul><li>perfectionnistes </li></ul><ul><li>loyaux </li></ul><ul><li>respectueux de la hiérarchie </li></ul><ul><li>Challenges </li></ul><ul><li>réticents aux changements </li></ul><ul><li>défenseurs de l’ordre établi </li></ul><ul><li>rejet des conflits </li></ul><ul><li>contrôle des émotions </li></ul>Vétérans Comportements au travail

11.
<ul><li>L’environnement de travail est un lieu fonctionnel conçu pour les activités individuelles. </li></ul><ul><li>Il est attitré et reflète le statut et la réussite des collaborateurs. </li></ul><ul><li>Les relations de travail sont formelles. </li></ul><ul><li>La frontière entre vie professionnelle et vie personnelle est très marquée. </li></ul><ul><li>Travail individuel structuré </li></ul><ul><li>Organisation hiérarchique </li></ul><ul><li>Performance quantitative </li></ul><ul><li>Espace symbolique et codifié </li></ul>Vétérans Facteurs clés d’aménagement

12.
Vétérans Examples d’aménagement

13.
Baby-Boomers – nés entre 1946 et 1964

14.
Baby-Boomers Valeurs dominantes <ul><li>La génération “moi” </li></ul><ul><li>Optimisme </li></ul><ul><li>Bien être et santé </li></ul><ul><li>Esprit d’équipe </li></ul><ul><li>Réussite matérielle </li></ul><ul><li>Reconnaissance sociale </li></ul><ul><li>Méfiance vis à vis de l’autorité </li></ul>

15.
<ul><li>Atouts </li></ul><ul><li>bourreaux de travail </li></ul><ul><li>ambitieux </li></ul><ul><li>entrepreneurs </li></ul><ul><li>sociables </li></ul><ul><li>pragmatiques </li></ul><ul><li>Challenges </li></ul><ul><li>opportunistes </li></ul><ul><li>égocentristes </li></ul><ul><li>défiants vis à vis de l’autorité et des règles </li></ul><ul><li>Émergence croissante de la famille et de la sphère privée </li></ul>Baby-Boomers Comportements au travail

16.
Baby-Boomers Facteurs clés d’aménagement <ul><li>Association d’espaces ouverts et de bureaux cloisonnés </li></ul><ul><li>L’infrastructure technologique et les processus de travail définissent la logique d’aménagement </li></ul>L’introduction des NTIC et des modes de travail par équipe révolutionne la conception des environnements de travail. Des espaces individuels et collectifs sont proposés aux collaborateurs. Les solutions mobiliers sont complexes et statiques (mobilier système).

17.
Baby-Boomers Examples d’aménagement

18.
Génération X – nés entre 1965 et 1977

19.
Génération X Valeurs dominantes <ul><li>La génération “cynique” </li></ul><ul><li>Responsabilisation précoce </li></ul><ul><li>En quête d’expériences diversifiées </li></ul><ul><li>Flexibilité </li></ul><ul><li>Vision globale </li></ul><ul><li>Satisfaction professionnelle </li></ul><ul><li>Importance de la famille, des relations personnelles et des loisirs </li></ul>

20.
Génération X Comportements au travail <ul><li>Atouts </li></ul><ul><li>adaptables </li></ul><ul><li>formés aux NTIC </li></ul><ul><li>indépendants </li></ul><ul><li>goût pour le travail en équipe </li></ul><ul><li>Challenges </li></ul><ul><li>sceptiques vis à vis du futur </li></ul><ul><li>perçus comme désinvoltes parce qu’ils accordent une grande importance à leurs loisirs, leurs relations et leurs familles </li></ul><ul><li>Soucieux de leur confort matériel </li></ul>

21.
Génération X Facteurs clés d”aménagement <ul><li>L’espace de travail devient un lieu de vie favorisant la communication et les interactions entre équipes et permettant également les activités de concentration. </li></ul><ul><li>Il reflète la dynamique organisationnelle et la culture de l’entreprise. </li></ul><ul><li>Espaces ouverts et flexibles </li></ul><ul><li>Développement des modes de travail nomades </li></ul><ul><li>Développement des organisations par projet </li></ul>

22.
Génération X Examples d’aménagement

23.
Génération Y – nés entre 1978 et 2000 Characteristics

24.
Génération Y Valeurs dominantes <ul><li>La “Net génération” </li></ul><ul><li>Hédonisme et ludisme </li></ul><ul><li>Ethique sociale </li></ul><ul><li>Recherche de sens et d’équité </li></ul><ul><li>Impatience </li></ul><ul><li>Hyperactivité </li></ul><ul><li>Mobilité </li></ul><ul><li>Mentalité tribale </li></ul>Characteristics

25.
Génération Y Comportements au travail <ul><li>Atouts </li></ul><ul><li>Déterminés à donner du sens à leur travail et à leur vie </li></ul><ul><li>Autonomes et flexibles </li></ul><ul><li>Confiants dans leur potentiel </li></ul><ul><li>Experts en NTIC </li></ul><ul><li>Challenges </li></ul><ul><li>Fidélité limitée à l’entreprise </li></ul><ul><li>Nouveaux modes de management: coaching et mentoring </li></ul><ul><li>Importance de la qualité de vie et de l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle </li></ul>

26.
Génération Y Facteurs clés d’aménagement <ul><li>L’espace de travail est distribué entre les environnements réels (bureau à la maison, dans l’entreprise …) et les environnements virtuels (espaces collaboratifs…). </li></ul><ul><li>Dans l’entreprise, le bureau devient carrefour d’échanges sociaux et doit permettre de renforcer le sentiment d’appartenance à l’entreprise des collaborateurs nomades. </li></ul><ul><li>Espaces ouverts </li></ul><ul><li>Diversité des activités </li></ul><ul><li>Espaces de travail en équipe </li></ul><ul><li>Aménagements ludiques, source d’inspiration </li></ul>

27.
Génération Y Examples d’aménagement

29.
Enquêtes Steelcase - IPSOS

30.
Enquêtes Steelcase-IPSOS <ul><li>IPSOS consulte pour le compte de Steelcase 2 fois par an un panel diversifié d’environ 2400 personnes représentant 6 pays européens (Allemagne, France, Espagne, Italie, Pays-Bas, Royaume Uni) afin d’explorer les préoccupations et les attentes des salariés en matière d’aspirations professionnelles et de conditions de travail. </li></ul><ul><li>2 enquêtes conduites en 2008 ont porté plus spécifiquement sur l’analyse de la diversité générationnelle en entreprise et de son influence sur les processus de travail et les usages dans les environnements tertiaires. </li></ul><ul><li>Une sélection des résultats de ces 2 enquêtes est présentée ci-après. Il s’agit de résultats européens consolidés (les données par pays sont disponibles sur demande). </li></ul><ul><li>Ces 2 enquêtes confirment un certain nombre de rapports d’études et d’hypothèses de recherche établis par d’autres sociologues. Les générations participent du renouveau et de la permanence du monde du travail. Parce qu’elles se succèdent et contribuent à l’évolution de l’entreprise, les générations sont un vecteur du changement dans la continuité. La sociologue Catherine Gucher dit “ Les générations s’imbriquent comme les tuiles d’un toit et parce qu’elles se succèdent en se chevauchant, elles sont porteuses de mémoire et à la fois de l’oubli nécessaire à l’invention du futur ”. </li></ul>

31.
Les relations intra et inter-générationnelles <ul><li>La concurrence est plus forte au sein d’une même génération . Les relations avec les collègues plus âgés sont perçues comme deux fois moins concurrentielles (13%) qu’au sein de la même classe d’âge (26%). </li></ul><ul><li>On constate une nette différence entre les vétérans et les trois autres générations : les vétérans sont beaucoup moins sensibles à la concurrence . Seuls 9% d’entre eux la ressentent, alors que dans les autres générations, 20% en moyenne des personnes interrogées disent avoir des relations de concurrence avec leurs collègues de la même cohorte. </li></ul>

32.
<ul><li>La génération Y est décrite comme plus ambitieuse (46% des personnes interrogées) et plus opportuniste (26%) que les autres classes d’âge. </li></ul><ul><li>Cette génération ne semble pas se reconnaître dans la logique sacrificielle de ses aînés et n’entend pas gâcher sa vie privée au nom de sa réussite professionnelle. </li></ul><ul><li>Cependant, cette génération reconnaît à ses collègues plus âgés le bénéfice de l’expérience et du savoir-faire. Elle les « admire » mais attend en retour de leur part une écoute, un soutien et un accompagnement individualisé pour réussir son propre développement personnel (69% des Y interrogés). </li></ul>La Génération Y et les autres

33.
<ul><li>La génération X est perçue comme une génération «pivot» et on lui reconnait une influence positive au sein de l’entreprise . Héritière malgré elle des valeurs des baby-boomers, cette génération doit à la fois porter les aspirations sociales de renouveau tout en garantissant une certaine continuité dans les organisations et en évitant la rupture avec les Y. </li></ul><ul><li>Les collaborateurs X sont décrits par toutes les classes d’âge comme des collègues conviviaux (59% des personnes interrogées) et performants (46%) ainsi que comme les champions du travail en équipe (48%). </li></ul>La Génération X et les autres

34.
<ul><li>Les baby-boomers transmettent leur expérience . Ils ont une image positive même s’ils sont ressentis comme autoritaires (pour 31% des personnes interrogées). </li></ul><ul><li>En cette qualité de &quot;sages&quot;, ils sont reconnus par toutes les générations comme la génération de référence , chargée de former les autres classes d’âge. </li></ul><ul><li>Seule la génération Y affirme apprendre davantage de la génération X (51% ont répondu qu’ils apprenaient de la génération X, 24% seulement qu’ils apprenaient des vétérans). </li></ul>Les baby-boomers et les autres

35.
<ul><li>Cette génération se trouve désormais faiblement représentée dans les entreprises et est perçue comme en retrait de la vie des organisations. </li></ul><ul><li>Les vétérans sont porteurs de valeurs en décalage par rapport aux préoccupations professionnelles de leurs cadets (seulement 3% des personnes interrogées toute génération confondue les perçoivent comme ambitieux). Ils aspirent à d’autres rythmes et formes de travail (ex : postures ergonomiques, flexibilité des horaires, des activités et de la présence au bureau) mais sont demandeurs de relations avec les autres générations. </li></ul>La Génération “vétéran” et les autres

36.
Générations et conditions de travail <ul><li>La Génération Y semble disposer d’une solide capacité de résistance à l’inconfort ambiant . C’est la génération la moins sensible aux distractions visuelles (40% des Y interrogés) ou sonores (58%), aux déficiences d’éclairage (35%) ou aux mauvaises postures ergonomiques (46%). En revanche cette génération est la première à reconnaître souffrir de fatigue visuelle (65%) et de douleurs cervicales (46%). </li></ul><ul><li>L’absence de confort acoustique est en revanche pointée du doigt par 62% des baby-boomers comme source principale de fatigue et de déconcentration. Ils sont également les plus touchés par les douleurs lombaires (46%). </li></ul>

37.
Attentes convergentes concernant l’espace de travail conçu comme un espace de vie <ul><li>Toutes les générations apprécient les lieux de travail informels et conviviaux (coins cafés, espaces « lounges » …) et souhaiteraient pouvoir y travailler occasionnellement </li></ul><ul><li>Les vétérans et les baby-boomers souhaiteraient pouvoir associer travail à la maison et travail dans les locaux de l’entreprise </li></ul><ul><li>Les générations X et Y voient le bureau comme le lieu d’échanges privilégié avec leurs collègues mais utilisent régulièrement d’autres espaces pour travailler. </li></ul>

38.
Organisation Technologie 1928-1945 1946-1964 1965-1977 1978-2000 Espaces de travail Vétérans Baby-boomers Gen X Millennials

39.
Logique traditionnelle de conception spatiale C.E.O. V.P. V.P. V.P. V.P. V.P. V.P. Administrative support people C.O.O. Conference Room S.V.P. La logique organisationnelle spatiale classique ne suffit plus L’espace de travail doit accompagner les évolutions comportementales des collaborateurs afin de soutenir le projet organisationnel de l’entreprise <ul><li>l’aménagement d’espace reflète l’organisation hiérarchique et le statut des collaborateurs </li></ul><ul><li>le travail individuel et la présence au bureau sont les ressorts de performance ; le manager est « local » ; le management s’appuie sur le contrôle et la supervision </li></ul><ul><li>la coopération et les échanges s’exercent avant tout au sein d’un périmètre fonctionnel </li></ul>

40.
4- SPACE DESIGNED BASED ON FUNCTIONS AND TASKS C’est sur la créativité et les échanges sociaux que le dispositif spatial doit s’appuyer . Le dispositif spatial contribue de manière significative à la dynamique intergénérationnelle en facilitant la mise en réseau et en résonnance des talents individuels <ul><li>l’aménagement d’espace reflète les processus de travail et les métiers de l’organisation </li></ul><ul><li>le travail est « dispersé » : au bureau, chez les clients/partenaires, en déplacement, à la maison, …. </li></ul><ul><li>la performance est mesurée de manière individuelle et collective ; le manager est un coach ou un mentor pour ses collaborateurs ; le management s’appuie sur la confiance </li></ul>Espaces d’équipe Postes individuels Postes en espace ouvert Cafe Espaces de concentration Espaces de concentration

41.
une étude prospective: les environnements de travail à l’horizon 2030

42.
<ul><li>Cadre conceptuel de l’étude : </li></ul><ul><li>Derniers à être entrés dans la vie active, les membres de la Génération Y ont connu l’abondance mais se retrouvent projetés aujourd’hui dans des économies en récession. Ils doivent affronter une situation d’insécurité professionnelle. </li></ul><ul><li>Ils n’en nourrissent pas moins de grandes espérances et cherchent à donner du sens à leu travail. Ils n’éprouvent aucun malaise face à la diversité de la vie et baignent dans la technologie depuis leur plus jeune âge. </li></ul><ul><li>Comme la génération X, la génération Y apprécie le travail en équipe mais fait aussi preuve d’une très grande autonomie. Elle a tendance à privilégier les valeurs de liberté, d’éthique et de bien-être. </li></ul>Etude prospective : Analyser et comprendre l’influence de la Génération Y sur le rôle et la signification des environnements tertiaires

43.
L’espace de travail à l’horizon 2030 : Des atmosphères poly sensorielles, naturelles et végétales pour humaniser la vie au travail

44.
L’espace de travail à l’horizon 2030 : La rencontre de la réalité augmentée (par la technologie) et de la virtualité augmentée (par le contexte spatial) pour améliorer la performance des équipes géographiquement distantes

45.
L’espace de travail à l’horizon 2030 : Des espaces cocons, refuges, pour se concentrer, travailler en réseau, ou simplement se relaxer et se ressourcer.

46.
L’espace de travail à l’horizon 2030 : En utilisation « on » le cocon est un espace interactif high tech permettant de s’immerger dans ses dossier physiques et virtuels; en utilisation « off » il propose divertissement et relaxation.

47.
L’espace de travail à l’horizon 2030 : Une diversité d’espaces projets et de petites salles de réunion mettant les collaborateurs au centre d’un écosystème matériel intelligent et intuitif (intelligence ambiante, outils collaboratifs …)

48.
L’espace de travail à l’horizon 2030 : Des forums communautaires pour faciliter les rencontres improvisées entre collaborateurs nomades et encourager les partages d’expériences.