More Related Content
More from Siti Djawijah (17)
Bab 15
- 2. 15-2
Bab
15
Kepemimpinan
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 3. 15-3
Pengantar
Penelitian berfokus pada dua isu
kepemimpinan yang penting:
1. Mengapa sebagian anggota organisasi
menjadi pemimpin, sedangkan yang
lainnya tidak
2. Mengapa sebagian pemimpin berhasil,
sedangkan sebagian lainnya gagal
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 4. 15-4
Apakah Kepemimpinan Itu?
• Kepemimpinan – proses mempengaruhi
orang lain untuk memfasilitasi pencapaian
sasaran-sasaran organisasi
• Seseorang tidak harus berada dalam posisi
kepemimpinan formal untuk menampilkan
perilaku kepemimpinan
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 5. Ciri-ciri Bennis tentang Pemimpin dari 15-5
Kelompok yang Efektif:
1. Mereka memberikan arahan dan arti
1. Mereka memberikan arahan dan arti
bagi orang-orang yang mereka pimpin
bagi orang-orang yang mereka pimpin
2. Mereka menumbuhkan kepercayaan
2. Mereka menumbuhkan kepercayaan
3. Mereka mendorong tindakan dan
3. Mereka mendorong tindakan dan
pengambilan risiko
pengambilan risiko
4. Mereka memberikan harapan
4. Mereka memberikan harapan
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 6. Pendekatan Trait terhadap 15-6
Kepemimpinan
• Berasumsikan sejumlah trait individu dari
pemimpin efektif dapat ditemukan
• inteligensi
• kepribadian
• ciri-ciri fisik
• Berdasarkan penelitian yang
menghubungkan berbagai trait dengan
kriteria keberhasilan tertentu
• Temuan penelitian ini kontradiktif
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 7. 15-7
Traits Terkait Keefektifan Kepemimpinan:
Inteligensi Kepribadian Kemampuan
Pertimbangan Kemampuan Beradaptasi Kemampuan
Ketegasan mengambil Kesiagaan menumbuhkan kerja sama
keputusan Kreativitas Mampu bekerja sama
Pengetahuan Integritas pribadi Popularitas dan gengsi
Kefasihan berbicara Kepercayaan-diri Mudah bergaul
Kontrol dan keseimbangan (kemampuan interpersonal)
emosi Partisipasi sosial
Mandiri (tidak konformis) Taktik, diplomasi
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 8. 15-8
Kelemahan Teori Kepemimpinan Trait
• Daftar trait yang mungkin penting tidak terbatas
• Hasil tes trait tidak selalu konsisten dalam
memprediksi keefektifan pemimpin
• Pola perilaku yang efektif sangat tergantung
pada situasi
• Pendekatan trait gagal memberikan wawasan
tentang apa yang dilakukan pemimpin yang
efektif dalam pekerjaannya
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 9. Pendekatan Perilaku terhadap 15-9
Kepemimpinan: The Michigan Studies (1 dari 2)
• Pemimpin job-centered.
• Berfokus pada penyelesaian tugas
• Menggunakan supervisi melekat dan
prosedur tertentu
• Mengandalkan pada paksaan (coercion),
imbalan, dan kekuasaan terlegitimasi
untuk mempengaruhi perilaku dan kinerja
bawahan
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 10. Pendekatan Perilaku terhadap 15-10
Kepemimpinan: The Michigan Studies (2 dari 2)
• Pemimpin employee-centered.
• Berfokus pada orang yang melakukan
pekerjaan
• Meyakini pendelegasian pengambilan
keputusan
• Peduli dengan kemajuan, perkembangan,
dan pencapaian pribadi bawahan
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 11. Cara Manajer Meningkatkan Perilaku 15-11
Employee-Centered (1 dari 2)
1. Sebisa mungkin, gunakan imbalan, bukan
hukuman, untuk menguatkan dan
memodifikasi perilaku bawahan
2. Jagalah jalur komunikasi selalu terbuka
3. Dengarkan
4. Coba berikan imbalan positif pada bawahan
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 12. Cara Manajer Meningkatkan Perilaku 15-12
Employee-Centered (2 dari 2)
1. Jika memungkinkan, berikan kesempatan
bawahan untuk mencapai tujuan karier
pribadinya
2. Jangan takut mengakui kesalahan
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 13. Pendekatan Perilaku terhadap 15-13
Kepemimpinan: The Ohio State Studies
• Inisiasi struktur.
• Mengatur dan mendefinisikan hubungan dalam
kelompok
• Cenderung membuat pola dan saluran komunikasi
yang baku
• Mengatur bagaimana sebuah tugas dilakukan
• Konsiderasi.
• Perilaku yang menunjukkan persahabatan, saling
percaya, rasa hormat, kehangatan, dan keakraban
antara pemimpin dan pengikut
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 14. Kelemahan Teori Perilaku tentang 15-14
Kepemimpinan
• Keterkaitan antara kepemimpinan dan
indikator kinerja organisasi penting belum
benar-benar dijelaskan
• Teori ini tidak memperhitungkan peran
variabel lingkungan dalam keefektifan
kepemimpinan
• Teori ini tidak memperhitungkan variabel
situasional
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 15. 15-15
Teori Situasional tentang Kepemimpinan
• Mengadvokasi agar pemimpin memahami
perilaku mereka sendiri, perilaku
bawahan, dan situasi sebelum
menggunakan gaya kepemimpinan
tertentu
• Pendekatan ini mensyaratkan pemimpin
agar memiliki keterampilan diagnostik
dalam perilaku manusia
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 16. Teori Kepemimpinan 15-16
Situasional yang Penting
• Model Kontingensi Kepemimpinan Fiedler
• Model Kepemimpinan Vroom-Jago
• Model Kepemimpinan Jalur-Tujuan
• Model Kepemimpinan Situasional Hersey-
Blanchard
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 17. 15-17
Model Kontingensi Kepemimpinan Fiedler
• Kinerja kelompok bergantung pada
interaksi antara gaya kepemimpinan dan
keuntungan situasional
• Gaya kepemimpinan
• Kepemimpinan berorientasi-tugas
• Kepemimpinan berorientasi-hubungan
• Faktor-faktor situasional
• Hubungan pemimpin-anggota
• Struktur tugas
• Position power
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 18. 15-18
Rangkuman Variabel Situasional Fiedler dan
Gaya Kepemimpinan yang Sesuai
Karakteristik situasional
Situasi I II III IV V VI VII VIII
Hubungan Baik Baik Baik Baik Buruk Buruk Buruk Buruk
pemimpin-anggota
Struktur tugas Tinggi Tinggi Rendah Rendah Tinggi Tinggi Rendah Rendah
Position power Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah
Gaya Berorientasi-
kepemimpinan Berorientasi-tugas Beorientasi-hubungan tugas
yang sesuai
Situasi yang Situasi yang
menguntungkan tidak menguntungkan
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 19. 15-19
Tindakan Pemimpin untuk Mengubah Situasi
(1 dari 3)
Mengubah hubungan pemimpin-anggota:
• Minta orang tertentu untuk bekerja dalam kelompok
• Pindahkan bawahan tertentu ke luar dari unit
• Sukarela mengarahkan bawahan yang bandel atau
sulit diatur
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 20. 15-20
Tindakan Pemimpin untuk Mengubah Situasi
(2 dari 3)
Mengubah struktur tugas:
• Jika mungkin, berikan tugas baru atau tidak biasa
pada kelompok
• Bagi tugas menjadi subtugas yang lebih kecil
sehingga lebih terstruktur
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 21. 15-21
Tindakan Pemimpin untuk Mengubah Situasi
(3 dari 3)
Mengubah kekuatan posisi:
• Tunjukkan pada bawahan siapa yang berkuasa
dengan menerapkan seluruh otoritas yang Anda miliki
• Pastikan informasi pada kelompok hanya dapat
diperoleh melalui anda
• Biarkan bawahan berpartisipasi dalam perencanaan
dan pengambilan keputusan
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 22. Model Kepemimpinan Vroom-Jago: 15-22
Asumsi-asumsi Model (1 dari 2)
1. Model ii harus membantu pemimpin dalam
menentukan gaya yang harus dipakai dalam
berbagai situasi
1. Tidak ada satu gaya yang dapat dipakai pada
segala situasi
1. Fokus utama harus pada masalah yang akan
dihadapi dan situasi di mana masalah ini terjadi
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 23. Model Kepemimpinan Vroom-Jago: 15-23
Asumsi-asumsi Model (2 dari 2)
1. Gaya kepemimpinan yang digunakan pada satu
situasi tidak boleh membatasi gaya yang dipakai
dalam situasi lain
1. Beberapa proses sosial mempengaruhi tingkat
partisipasi bawahan dalam pemecahan masalah
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 24. Model Kepemimpinan Vroom-Jago: 15-24
Komponen-komponen Penting dari Model
Spesifikasi kriteria untuk menilai
keefektifan keputusan
Kerangka untuk menggambarkan
perilaku atau gaya pemimpin yang
spesifik
Variabel diagnostik utama yang
menggambarkan aspek penting dari
situasi kepemimpinan
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 25. 15-25
Model Kepemimpinan Vroom-Jago
(lanjutan)
Keefektifan Keputusan Gaya Keputusan
• Kualitas keputusan • Otokratik, Autocratic (A)
• Komitmen bawahan • Konsultatif, Consultative
• Pertimbangan waktu (C)
• Kelompok, Group (G)
• Delegasi, Delegated (D)
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 26. 15-26
Model Kepemimpinan Vroom-Jago
(lanjutan)
Prosedur Diagnostik: Pertanyaan penting
1. Seberapa penting kualitas teknik dari keputusan?
2. Seberapa penting komitmen bawahan terhadap
keputusan?
3. Apakah Anda memiliki informasi yang cukup untuk
membuat keputusan berkulaitas-tinggi?
4. Apakah masalah sudah terstruktur dengan baik?
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 27. 15-27
Model Kepemimpinan Vroom-Jago
(lanjutan)
Prosedur Diagnostik: Pertanyaan penting (lanjutan)
1. Jika Anda akan membuat keputusan sendiri, apakah Anda
yakin bawahan Anda akan berkomitmen terhadap
keputusan tersebut?
2. Apakah bawahan memasukkan target organisasi yang
harus dicapai dalam memecahkan masalah ini?
3. Apakah ada kemungkinan konflik di antara bawahan karena
solusi yang dipilih?
4. Apakah bawahan memiliki informasi yang cukup untuk
membuat keputusan berkualitas-tinggi?
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 28. 15-28
Model Kepemimpinan Jalur-Tujuan (1 dari 2)
• Pemimpin menjadi efektif karena efek
positif mereka pada pengikut:
• Motivasi
• Kemampuan untuk menunjukkan kinerja
• Kepuasan
• Berfokus pada bagaimana pemimpin
mempengaruhi persepsi pengikut tentang:
• Tujuan pekerjaan
• Tujuan pengembangan-diri
• Jalur yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 29. 15-29
Model Kepemimpinan Jalur-Tujuan (2 dari 2)
Gaya Perilaku Pemimpin Variabel Situasional
• Direktif • Karakteristik pribadi dari
bawahan
• Suportif
• Partisipatif • Tekanan dan tuntutan
• Berorientasi-pencapaian lingkungan
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 30. 15-30
Kerangka Kepemimpinan
Karakteristik Jalur-Tujuan yang Direvisi
Karyawan
Kategori Perilaku • Ability Hasil
• Locus of control • peningkatan
Pemimpin
• kebutuhan kejelasan kepercayaan diri
• menjelaskan jalur pegawai untuk
• kebutuhan pencapaian
• orientasi pencapaian berprestasi
• Pengalaman
• suportif • memperjelas jalur
menuju imbalan
• memfasilitasi
• penetapan target yang
interaksi produktif Keefektifan
menantang
• pengambilan pemimpin
• penggunaan seluruh
keputusan kelompok
bakat dalam kelompok
•Networking
Dimensi • meningkatnya
• memproyeksikan nilai kebutuhan kepuasan
Lingkungan
• meningkatkan kinerja
•Struktur tugas
• berkurangnya
•Dinamika kelompok
ketidakpastian
kerja
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 31. Teori Kepemimpinan Situasional (SLT) 15-31
Hersey-Blanchard
• Penekanan ada pada pengikut dan pada
kematangan mereka
• Pemimpin harus menilai dengan tepat atau
mengetahui secara intuitif tentang tingkat
kematangan para pengikut dan menggunakan
gaya kepemimpinan yang sesuai
• Kesiapan – kemampuan dan kesediaan pengikut
untuk melakukan pekerjaan
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 32. Teori Kepemimpinan Situasional (SLT) 15-32
Hersey-Blanchard: Gaya Kepemimpinan
• Telling. Pemimpin menetapkan peran yang dibutuhkan
untuk melakukan tugas dan memerintahkan pengikutnya
apa, di mana, bagaimana, dan kapan melakukan tugas
• Selling. Pemimpin memberi pengikut instruksi terstruktur,
tapi juga suportif
• Participating. Pemimpin dan pengikut bersama-sama
memutuskan cara terbaik menyelesaikan tugas yang
berkualitas
• Delegating. Pemimpin tidak banyak memberi arahan yang
jelas atau dukungan pribadi kepada pengikut
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 33. Model Situasional Kepemimpinan 15-33
KepHersey-Blanchard
Derajat kesiapan pengikut untuk memikul tanggung jawab pribadi:
R1 R2 R3 R4
Tidak mampu Tidak mampu Mampu Mampu
Tidak rela Rela Tidak rela Rela
S1 S2 S3 S4
Telling: Selling: Participating: Delegating:
Instruksi dan Menjelaskan dan Sharing dan Coaching dan
supervisi mengklarifikasi memfasilitasi assisting
Perilaku kepemimpinan yang sesuai dengan situasi:
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 34. Rangkuman Model Situasional Kepemimpinan : 15-34
Model Kontingensi Fiedler
Kualitas Asumsi tentang Keefektifan Sejarah
Kepemimpinan Para Pengikut Pemimpin Penelitian:
masalah
Pemimpin Pengikut memilih Keefektifan Jika penelitian yg
berorientasi-tugas berbagai gaya pemimpin tidak melibatkan
atau hubungan. kepemimpinan ditentukan oleh Fiedler dipakai,
Pekerjaan harus bergantung pada: interaksi antara diperoleh bukti
diatur agar sesuai struktur tugas, lingkungan dan yang kontradiktif
dengan gaya hubungan faktor kepribadian tentang akurasi
pemimpin . pemimpin-anggota, model.
dan position power
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 35. Rangkuman Model Situasional Kepemimpinan: Model
15-35
Kepemimpinan Vroom-Jago
Kualitas Asumsi tentang Keefektifan Sejarah
Kepemimpinan Para Pengikut Pemimpin Penelitian:
masalah
Pemimpin membuat Pengikut Pemimpin efektif Dukungan
keputusan individu berpartisipasi memilih set penelitian untuk
atau kelompok dan dalam berbagai keputusan yang model ini terbatas
dapat memilih dari tingkatan dalam sesuai dan dan beraneka.
5 gaya yang keputusan yang mengizinkan Model ini dianggap
berbeda. melibatkan partisipasi optimal kompleks meski
masalah. untuk pengikut. program komputer
tersedia.
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 36. Rangkuman Model Situasional Kepemimpinan: 15-36
Model Jalur-Tujuan
Kualitas Asumsi tentang Keefektifan Sejarah
Kepemimpinan Para Pengikut Pemimpin Penelitian:
masalah
Pemimpin bisa Pengikut punya Pemimpin efektif Model ini telah
meningkatkan berbagai kebutuhan adalah yang menimbulkan
keefektifan pengikut yang harus menjelaskan pada beberapa minat
dengan dipenuhi dengan pengikut jalur atau penelitian dalam
menerapkan teknik bantuan pemimpin. perilaku yang dua dekade
motivasi yang tepat. terbaik. terakhir.
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 37. Rangkuman Model Situasional Kepemimpinan: 15-37
Model Hersey-Blanchard
Kualitas Asumsi tentang Keefektifan Sejarah
Kepemimpinan Para Pengikut Pemimpin Penelitian:
masalah
Pemimpin harus Kesiapan pengikut Pemimpin efektif Tak ada penelitian
mengadaptasi mempengaruhi mampu memadai untuk
gaya, perilaku gaya menyesuaikan gaya kesimpulan pasti
tugas atau kepemimpinan kepemimpinan tentang kekuatan
hubungan, sesuai yang diadopsi. sesuai kematangan prediksi dari teori
keadaan pengikut. pengikut. ini.
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 38. 15-38
Kepemimpinan Karismatik
• Kemampuan mempengaruhi pengikut
berdasarkan kekuatan daya tarik
• Pemimpin karismatik adalah yang punya
efek karismatik yang sangat tinggi pada
pengikutnya
• Pengikut menikmati berada bersama
pemimpin karismati karena mereka merasa
terinspirasi benar dan penting
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 39. Kepemimpinan Karismatik: 15-39
Dua Jenis
• Pemimpin karismatik visioner – fokus
pada jangka-panjang
• Melalui kemampuan komunikasi, mengaitkan kebutuhan
dan target pengikutnya dengan target dan tujuan
organisasi jangka-panjang
• Pemimpin karismatik masa-krisis – fokus
pada jangka-pendek
• Berpengaruh ketika sistem harus menghadapi situasi di
mana pengetahuan, sumber daya, dan prosedur yang ada
tidak cukup
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 40. 15-40
Atribut Pemimpin Karismatik
1. Kembangkan pemikiran visioner
1. Kembangkan pemikiran visioner
2. Mengkomunikasikan visi
2. Mengkomunikasikan visi
3. Tujukkan keteguhan
3. Tujukkan keteguhan
4. Perilaku luar biasa
4. Perilaku luar biasa
5. Kembangkan kepercayaan diri
5. Kembangkan kepercayaan diri
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 41. 15-41
Kepemimpinan Transaksional (1 dari 2)
• Pemimpin membantu pengikut
mengidentifikasi apa yang harus dilakukan
untuk mendapat hasil yang diinginkan
• Pemimpin mempertimbangkan konsep diri dan
(self-esteem) harga diri tiap pengikut
• Pendekatan transaksional menggunakan
konsep jalur-tujuan sebagai kerangka kerja
• Pemimpin mengandalkan imbalan kontingen
dan manajemen dengan pengecualian
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 42. 15-42
Kepemimpinan Transaksional (2 dari 2)
• Ketika reinforcement kontinjen digunakan,
pengikut menunjukkan peningkatan kinerja
dan kepuasan
• Dalam manajemen dengan pengecualian,
pemimpin tidak akan terlibat kecuali target
tidak bisa dicapai
• Kepemimpinan transaksional jarang ditemui
dalam tataran organisasi
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 43. 15-43
Kepemimpinan Transaksional
L: tahu apa yang F L: mengetahui apa
harus lakukan untuk dapat yang F butuhkan
hasil yang diinginkan
L: Klarifikasi cara
kebutuhan F dipenuhi
L: mengklarifikasi
dengan peran untuk
peran F L = Leader mendapat hasil
F = Follower
F: percaya diri F: menyadari nilai
memenuhi peran hasil yg diinginkan
(kemungkinan kesuksesan (nilai pemenuhan-
subjektif) F: mengembangkan motivasi kebutuhan bagi F)
untuk dapat hasil yg diinginkan
(usaha yg diharapkan)
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 44. Kepemimpinan Transformasional
15-44
(1 dari 2)
• Kemampuan menginspirasi dan
memotivasi pengikut untuk meraih hasil
yang lebih besar dari yang semula
direncanakan
• Visi pemimpin memberi pengikut dengan
motivasi untuk kerja keras yang
memberikan imbalan internal
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 45. Kepemimpinan Transformasional
15-45
(2 dari
2)
• Untuk meraih visi mereka, pemimpin
transformasional membuat perubahan
penting dalam perusahaan atau unit,
yakni tentang:
• Misi
• Cara berbisnis
• Sumber daya manusia
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 46. Faktor-faktor yang Menggambarkan 15-46
Pemimpin Transformasional (1 dari 2)
• Karisma. Pemimpin menanamkan rasa bernilai,
hormat, bangga dan artikulasi visi
• Perhatian Individual. Pemimpin memperhatikan
kebutuhan pengikut dan memberi proyek agar
pengikut maju
• Stimulasi Intelektual. Pemimpin membantu pengikut
memikirkan ulang situasi dengan rasional dan
mendorong pengikut untuk kreatif
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 47. Faktor-faktor yang Menggambarkan 15-47
Pemimpin Transformasional (2 dari 2)
• Imbalan Kontinjen. Pemimpin menginformasikan
pengikut apa yang harus dilakukan untuk dapat
imbalan
• Manajemen dengan pengecualian. Pemimpin
membiarkan pengikut mengerjakan tugas dan
tidak mengintervensi kecuali tujuan tugas tsb
tidak bisa dicapai dengan waktu dan harga wajar
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 48. Pendekatan Leader-Member Exchange 15-48
(LMX) (1 dari 2)
• Tidak ada konsistensi perilaku pemimpin
terhadap setiap bawahannya
• Setiap hubungan adalah unik
• Hubung orang-per-orang menentukan
perilaku bawahan
• Mengelompokkan bawahan ke dalam:
• Anggota in-group
• Anggota out-group
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 49. Pendekatan Leader-Member Exchange 15-49
(LMX) (2 dari 2)
Anggota in-group Anggota out-group
• Memiliki ikatan dan sistem • Sedikit kesamaan dengan
nilai sama pemimpin
• Interaksi reguler dengan • Interaksi terbatas dengan
pemimpin
pemimpin
• Menerima penugasan dan
• Jarang menerima penugasan
imbalan lebih baik
dan imbalan baik
• Berpandangan positif tentang
organisasi dan punya kinerja • Menjadi bosan dan sering
dan kepuasan kerja lebih resign
tinggi
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 50. 15-50
Coaching (pelatihan)
• Interaksi harian membantu pegawai
• Meningkatkan pemahaman pekerjaan
• Meningkatkan kinerja
• Pelatih punya kemampuan, pengalaman,
dan keahlian yang dimiliki pemimpin
• Esensi melatih dan memimpin adalah
menjadi kreatif dan mencari hal-hal positif
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 51. 15-51
Kepemimpinan Multikultural
• Pemimpin dalam budaya nasional
tertentu dapat perlu menerapkan sikap
dan perilaku yang berbeda untuk mencari
campuran yang pas untuk memenuhi
target pencapaian tertentu
• Attribut kepemimpinan terkait dengan
kepemimpinan efektif bermacam-macam
dalam budaya yang berbeda
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 52. Faktor-faktor Lintas-Budaya Terkait 15-52
dengan Keefektifan Kelompok: (1 dari 2)
1. Kemauan untuk peka (kemauan memahami
perasaan orang lain)
2. Kepekaan yang sebenarnya (pemahaman
sebenarnya tentang diri sendiri dan orang lain)
3. Kepatuhan (pada aturan dan otoritas)
4. Kepercayaan pada orang lain (dalam
pemecahan masalah)
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 53. Faktor-faktor Lintas-Budaya Terkait 15-53
dengan Keefektifan Kelompok: (2 dari 2)
1. Lebih memilih pengambilan keputusan
kelompok
1. Perhatian terhadap hubungan interpersonal
1. Hubungan yang kooperatif dengan rekan
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 54. 15-54
Substitusi Kepemimpinan (1 dari 2)
• Substitusi kepemimpinan adalah faktor-
faktor yang membuat kepemimpinan tidak
perlu atau bahkan tidak mungkin
• Faktor ini membuat kemampuan
pemimpin untuk meningkatkan atau
mengurangi kepuasan atau kinerja
pengikut menjadi tidak aktif
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
- 55. 15-55
Substitusi Kepemimpinan (2 dari 2)
• Substitusi (pengganti) kepemimpinan
dapat mencakup:
• Kelompok kerja yang kohesif (erat)
• Tugas-tugas yang memiliki umpan baliknya
sendiri
• Tingkat kemampuan, pengalaman, dan
pengetahuan para bawahan yang tinggi
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.