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Dominique MICHALON
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  • 2. 22 Le programme du jour Outils thématiques • Bilan Carbone • Évaluation services rendus par les écosystèmes ISO 26000 • Diag 26000 • AFAQ 26000 • LUCIE Stratégie Management Intégration • Intelligence collective • Management participatif • Approche systémique • Prospective • Communication • Évaluation Innovation • Écosocioconception • Biomimétisme • Économie circulaire • Économie de fonctionnalité • Écologie industrielle • + modes d'innovation "classiques" 1) Vos explorations depuis le 13 janvier => questions et approfondissements 2) D'autres voies d'innovation par et pour la RSE 3) Animer une démarche RSE 4) Évaluation de la formation et suites à donner
  • 3. 33 Les pistes de réflexion proposées pour l'inter-session J2-J3 1) L' autodiagnostic DERSELF de mon entreprise ► besoin d'adaptation à mon entreprise ? ► qui y répond ? ► comment le partageons-nous ? ► qu'en ferons/faisons nous ? 2) Nos parties prenantes ► nous les identifions ► nous nous interrogeons sur l'optimisation du dialogue avec elles ► nous repérons avec elles les enjeux possibles (à rapprocher des enjeux DERSELF) et le enjeux prioritaires pour mon entreprise 3) Mes compétences DD/RS Je fais le point => les compétences qui me manquent sont-elles indispensables pour mon entreprise ? Sont-elles présentes dans mon entreprise/dans mon écosystème ? 4) Je m'entraîne à être artisan du changement… avec un jeu sérieux !
  • 4. 44  Méthodes et outils  Focus sur l'ISO 26000  Rappel des éléments-clés de l'innovation  Les voies d'innovation ouvertes par la RSE Définir une démarche intégrée et intégratrice Innover pour et par la RSE Innovation frugale  Navi Radjou "Faire plus avec moins"
  • 7. 77 Économie circulaire  Méthodes et outils  Focus sur l'ISO 26000  Rappel des éléments-clés de l'innovation  Les voies d'innovation ouvertes par la RSE Définir une démarche intégrée et intégratrice Innover pour et par la RSE
  • 9. 99  Méthodes et outils  Focus sur l'ISO 26000  Rappel des éléments-clés de l'innovation  Les voies d'innovation ouvertes par la RSE Définir une démarche intégrée et intégratrice Innover pour et par la RSE Économie de fonctionnalité Substituer du service à la matière Ex : Michelin Fleet Solution, location/gestion photocopieuses…
  • 10. 1010  Méthodes et outils  Focus sur l'ISO 26000  Rappel des éléments-clés de l'innovation  Les voies d'innovation ouvertes par la RSE Définir une démarche intégrée et intégratrice Innover pour et par la RSE Économie de fonctionnalité
  • 11. 1111  Méthodes et outils  Focus sur l'ISO 26000  Rappel des éléments-clés de l'innovation  Les voies d'innovation ouvertes par la RSE Définir une démarche intégrée et intégratrice Innover pour et par la RSE Économie de fonctionnalité
  • 12. 1212  Méthodes et outils  Focus sur l'ISO 26000  Rappel des éléments-clés de l'innovation  Les voies d'innovation ouvertes par la RSE Définir une démarche intégrée et intégratrice Innover pour et par la RSE Économie de fonctionnalité
  • 13. 1313  Méthodes et outils  Focus sur l'ISO 26000  Rappel des éléments-clés de l'innovation  Les voies d'innovation ouvertes par la RSE Définir une démarche intégrée et intégratrice Innover pour et par la RSE Économie de fonctionnalité Une démarche : http://www.methode-novus.net/telechargements
  • 14. 1414  Méthodes et outils  Focus sur l'ISO 26000  Rappel des éléments-clés de l'innovation  Les voies d'innovation ouvertes par la RSE Définir une démarche intégrée et intégratrice Innover pour et par la RSE Écologie industrielle  Kalundborg
  • 15. 1515 Économie collaborative • Rappel : éléments-clés de l'innovation • Innovation et DD
  • 16. 1616  Méthodes et outils  Focus sur l'ISO 26000  Rappel des éléments-clés de l'innovation  Les voies d'innovation ouvertes par la RSE Définir une démarche intégrée et intégratrice Innover pour et par la RSE L'intelligence collective : 7 principes-clés L’intelligence collective, c’est l’intelligence du lien et c’est l’intelligence de la relation. Les 7 clés du succès : ► un groupe de petite taille ► une convergence d’intérêts ► un contrat social ► un espace holoptique : chacun doit voir la position de l’autre ► une structure sociale polymorphe : des personnes de compétences, d’univers et de personnalités différentes ► une économie basée sur le don ► une organisation apprenante prête à apprendre de ses erreurs ou à intégrer l’imprévu source : Florence Devouard – Anthère – Ancienne présidente de la fondation Wikimédia
  • 17. 1717 À vous ! Quelles pistes d'innovation 'responsable" ?
  • 18. 1818 Quel itinéraire ? Quel rythme ? Quelle gouvernance ? Comment mobiliser les équipes autour de la RSE? Quelle concertation avec les parties prenantes externes ?  Méthodes et outils  Focus sur l'ISO 26000  Rappel des éléments-clés de l'innovation  Les voies d'innovation ouvertes par la RSE Définir une démarche intégrée et intégratrice Innover pour et par la RSE D’autres ingrédients essentiels
  • 19. 1919 • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties prenantes externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments Animer pour créer de la valeur ajoutée Le programme général J1 • Fondamentaux • Enjeux et bases J2 • Méthodes et outils • Innovation J3 • Management de la RSE • Création de valeur
  • 20. 2020 Vos attentes (consultation préalable n=5) Très utile Utile Peu utile Inutile Comment mobiliser des équipes internes pour et sur la RSE ? 4 1 Comment dialoguer et co- construire avec des parties prenantes externes ? 2 2 1 Qu'est-ce qu'un management "responsable" ? Comment l'adopter et l'adapter ? 3 2 Comment la RSE augmente t'elle la valeur de notre entreprise et ses actifs immatériels ? 3 2 • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties prenantes externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments Animer pour créer de la valeur ajoutée
  • 21. Altice ntre Choisir/co-construire ses méthodes et outils pour une démarche adaptée, intégrée et intégratrice Intégrer la RSE
  • 22. 2222 Les voies d'intégration de la RSE Extrait norme ISO 26000 • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties prenantes externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments Animer pour créer de la valeur ajoutée
  • 24. 2424 Alan Fustec Goodwill Management Ce qui change/doit changer Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties prenantes externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 25. 2525 Intégrer la RSE Quelques clés de la réussite durable 1) Définir et intégrer en les partageant les enjeux de l'équipe/de l'organisation autour du développement durable 3) Conduire des démarches et projets participatifs 2) Adopter un style de management adapté
  • 26. 2626 FD X 30-031 – août 2013 Responsabilité sociétale –gouvernance et responsabilité sociétale – ISO 26000
  • 27. 2727 FD X 30-031 – août 2013 Responsabilité sociétale –gouvernance et responsabilité sociétale – ISO 26000
  • 28. Altice ntre Définition, enjeux, compréhension des ressorts de la motivation et de la mobilisation, bonnes attitudes et bonnes pratiques Mobilisation des équipes internes autour de la RSE
  • 29. 2929 Mobiliser des équipes pour la RS (RSE/RSO) Mobilisation = ensemble d’actions (rassembler, alerter, former) menant progressivement les individus à réaliser des actions concrètes qui servent la mise en oeuvre d’un projet et l’atteinte de ses objectifs. Comité 21 Pourquoi cette mobilisation ? ►l’ampleur des enjeux le demande ►le thème est fédérateur ►la mobilisation des décideurs ne suffit pas ►le thème interpelle ►la prise de conscience ne suffit pas. Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties prenantes externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 30. 3030 Toujours d'actualité : Maslow ! Quelle(s) motivation(s) ? Le Maslow de l'organisation 2.0 ?  Reconnaissance non monétaire Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties prenantes externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 31. 3131 Et aussi, Dan Pink http://www.ted.com/talks/lang/fre_fr/ dan_pink_on_motivation.html ► Autonomie (désir de diriger nos propres vies) ► Maîtrise (aspiration de se surpasser sur quelque chose qui compte) ► Pertinence (envie de faire ce que nous faisons au service de quelque chose qui nous dépasse) Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties prenantes externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 32. 3232 Si vous traitez un individu en fonction de ce qu’il est, il le restera. Si vous le traitez comme s’il était déjà ce qu’il pourrait être, il le deviendra. GOETHE Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties prenantes externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments Pygmalion …et Galatée
  • 33. 3333 http://www.comite21.org/docs/fluidbook/data/document.pdf Mobiliser des équipes : comment ? Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties prenantes externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 34. 3434 Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties prenantes externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 35. 3535 Prise de décision Maïer Décisions de groupe Pile ou face Groupe avec véritable animateur Décision d'experts Efficacité organisationnelle Poids social faible fort faible fort
  • 37. 3737 + charte DD groupe AFNOR Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties prenantes externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 38. Altice ntre Définition, enjeux, principes, modalités, niveaux d'implication Concertation avec les parties prenantes externes
  • 39. 3939 http://www.comite21.org/docs/actualites- comite-21/2009/note-21-la-concertation.pdf Si nous avons chacun un objet et que nous les échangeons, nous avons chacun un objet. Si nous avons chacun une idée et que nous les échangeons, nous avons chacun deux idées Proverbe chinois La concertation avec les parties prenantes externes • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties prenantes externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments Animer pour créer de la valeur ajoutée
  • 40. 4040 La concertation avec les parties prenantes a pour but d’améliorer l’adéquation de la stratégie de l’entreprise aux attentes de la société civile et d’enrichir sa réflexion et ses engagements en matière de développement durable. Elle doit conduire, à terme, l’entreprise à préciser ses engagements et à aménager en conséquence son plan d’actions. Elle permet l’expression de différents points de vue, analyses, critiques et propositions, tels qu’ils sont perçus par les différentes parties intéressées. La concertation est un processus volontaire et décisionnel. Elle répond à une dynamique coopérative mais ne vise pas le consensus. Elle enrichit la décision et en conforte la légitimité. La concertation ne doit pas être confondue avec l’information, la communication, la consultation, la médiation, la négociation, le débat public ni la participation. Définition • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties prenantes externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments Animer pour créer de la valeur ajoutée
  • 41. 4141 ► Une réponse « décloisonnée» à des enjeux sociétaux complexes ► Une opportunité de progrès (voire d’innovation) pour l’entreprise et les parties prenantes ► Une co-construction de la stratégie de développement durable (source de partenariats bilatéraux) ► Un critère de base pour les investisseurs ► … La concertation avec les parties prenantes externes : pourquoi ? • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties prenantes externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments Animer pour créer de la valeur ajoutée
  • 42. 4242 La concertation avec les parties prenantes externes : pourquoi ? Rappels ISO 26000 • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties prenantes externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments Animer pour créer de la valeur ajoutée
  • 44. 4444 Les modes de dialogue avec les parties prenantes Ouvrir la porte à vos parties prenantes : la clé du développement durable Deloitte 2014 Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties intéressées externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 45. 4545 Dialogue avec les parties prenantes Extrait de "Comprendre la responsabilité sociétale de l'entreprise et agir sur les bases de la norme ISO 26000" IEPF/UQAM http://www.iepf.org/iepf/ nouvelle.php?id=218 et aussi
  • 46. 4646 À vous ! Jeu de rôles Synthetic/Fleuriec En appui : descriptif situation/rôles
  • 47. 4747 La carte sociodynamique des acteurs FauvetSynergie O indifférence + 1 minimalisme + 2 intérêt + 3 coopération - 1 conciliation - 2 résistance - 3 opposition - 4 irréconciliation passifs militants déchirés irré- ductibles opposantsinsatisfaits soutien critique + 4 engagement Anta- gonisme
  • 48. 4848 Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties intéressées externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 49. 4949 Préalables nécessaires ►ancrage dans la durée ►exercice en temps de paix ►portage de la démarche à haut niveau ►mobilisation transversale de l’équipe dirigeante ►champ de la concertation non délimité Un facilitateur Principes et règles ►confidentialité ►courtoisie des échanges et capacité d’écoute ►exhaustivité des comptes rendus La concertation avec les parties prenantes externes : comment ?  DD Nicole Dewandre Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties intéressées externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 50. 5050 Première session 1. 1ère réunion : temps d’écoute de la part de l’entreprise, (analyses et points de vue des parties prenantes sur l’activité de l’entreprise et sur les enjeux auxquels elle a à faire face, propositions quant à sa stratégie de développement durable). L’entreprise peut, si elle le souhaite, répondre « en direct », mais n’est pas tenue, à ce stade, d’apporter des réponses opérationnelles. 2. 2ème réunion (3 à 6 mois plus tard) : temps de réponse de l’entreprise Elle informe les parties prenantes des décisions prises et des actions confirmées, sur la base d’engagements concrets et mesurables et d’un calendrier de réalisation. Les parties prenantes peuvent commenter l’adéquation des réponses de l’entreprise avec les attentes exprimées et proposer des développements futurs. · La concertation avec les parties prenantes externes : comment ? Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties intéressées externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 51. 5151 Principe de participation Échelle d'Arnstein Contrôle citoyen : une communauté locale gère de manière autonome un équipement ou un quartier. Pouvoir effectif des citoyens Délégation de pouvoir : le pouvoir central délègue à la communauté locale le pouvoir de décider un programme et de le réaliser. Partenariat : la prise de décision se fait au travers d'une négociation entre les pouvoirs publics et les citoyens Conciliation : quelques habitants sont admis dans les organes de décision et peuvent avoir une influence sur la réalisation des projets. Coopération symbolique Consultation : des enquêtes ou des réunions publiques permettent aux habitants d'exprimer leur opinion sur les changements prévus. Information : les citoyens reçoivent une vraie information sur les projets en cours, mais ne peuvent donner leur avis. Thérapie : traitement annexe des problèmes rencontrés par les habitants, sans aborder les vrais enjeux Non- participation Manipulation : information biaisée utilisée pour « éduquer » les citoyens en leur donnant l'illusion qu'ils sont impliqués dans le processus.
  • 53. 5353 Niveaux d'implication des parties prenantes dans la stratégie RSE 53
  • 54. Altice ntre Orientations, gouvernance, approche systémique, design du changement, management situationnel, réseau de correspondants, communication Vers un management (plus) responsable
  • 55. 5555 management responsable management environnemental éthique prospective gouvernance participation performance globale complexité transversalité Management responsable innovation approche systémique changement Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties intéressées externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 56. 5656 Management DD 56 • Intégrer la RSE •Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties intéressées externes •Vers un management orienté "durable"
  • 57. 5757 Sous-système 3 (groupe) Sous-système 2 (dyade) Sous-système 1 (individu) flux Finalité Un système humain est un ensemble complexe composé d’éléments organisés situés dans un environnement spécifique qui agissent et réagissent en échangeant des flux d’information, d’énergie ou de matière, pour assurer le développement ou la survie de l’ensemble (finalité) Approche systémique  Joël de Rosnay Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties intéressées externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 58. 5858 Analytique S’intéresse au "pourquoi" Cherche à comprendre la problématique Recherche les "coupables" Tente de prévoir les comportements Fait évoluer les personnes par la prise de conscience des causes S’intéresse au "vers quoi" Cherche à appréhender les composants du "système à considérer" Recherche les "acteurs influents" S’ajuste au fur et à mesure Agit sur les relations entre les acteurs sans entrer dans leur "boîte noire" Systémique Fait entrer le système dans un modèle Logiques analytique et systémique Cerne le "système à considérer" par rapport à un objectif
  • 59. 5959 Enjeux et stratégies des acteurs Enjeux Gains Coûts Crozier, Friedberg Stratégie de l'acteur Système d'action ou d'organisation Résultats Ressources Atouts Handicaps
  • 60. 6060 Le changement : quoi ? Pour quoi ? Comment ?... ► On désigne par changement toute action qui conduit à une nouvelle organisation des relations entre des acteurs permettant au système de tendre vers un objectif ► Le changement est un moyen, pas un but en soi ► Le changement existe quand la nature des relations entre des acteurs s’est modifiée Trois repères  changement Martzel Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties intéressées externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 61. 6161 1 - Cadrer la demande Recueillir les composants du système 2 - Représenter les acteurs Modéliser le système à considérer 3 - Élaborer une stratégie Choisir un changement "évolutif" ou de "rupture" Demande 5 - Réguler le système La démarche de changement "CRÉER" Une métaméthode et non une méthode Principales étapes à franchir pour guider un système vers un changement en réponse à une demande Les informations sont recueillies et la stratégie est élaborée par rapport à l’objectif n+1 de la demande 4 - Engager l’action Lancer la première étape du changement Objectif n+1
  • 62. 6262 Source : Stratégie du changement Pearson Education Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties intéressées externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 63. 6363 Stratégie de déploiement : modèle CFC Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties intéressées externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 64. 6464 Stratégie de déploiement : modèle CFC Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties intéressées externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 65. 6565 Stratégie de déploiement : modèle CFC Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties intéressées externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 66. 6666 Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties intéressées externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 67. 6767 Les conditions du changement 67 1) Constat 2) Acceptation du constat 3) Nouveaux comportements plus adaptés à la coopération Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties intéressées externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 68. 6868 Réussir un changement : les 7 pièges à éviter D'après Christophe Faurie 1) Faire comme si la résistance n'existait pas 2) Prendre la peur pour de la mauvaise volonté 3) Anticiper la résistance… et ainsi la susciter 4) Imposer la marche à suivre 5) Être avare en matière de communication 6) Ne pas suivre l'application du changement 7) Changer pour changer Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties intéressées externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 69. 6969 S3 S2 S4 S1 Comportement directif fort Comportement directif faible Comportement de soutien fort Comportement de soutien faible Persuasif Directif Participatif Délégatif Management situationnel
  • 70. 7070
  • 71. 7171 Niveau de maturité du salarié M1 M2 M3 M4 Caractéristiques Incompétent et résistant ou insécurisé Incompétent mais volontaire ou confiant Compétent mais résistant ou insécurisé Compétent et volontaire ou confiant Style adapté S1 Directif S2 Persuasif S3 Participatif S4 Délégatif et de l’organisation (+ situation) 71
  • 72. 7272 (faire) participer à quoi ? ► à l'ordre civique de l'entreprise d'autant que celle-ci le perçoit comme un adulte responsable : droit à l'erreur, dignité, transparence (décisions, attributions de postes, rétributions…) … Postulat : le salarié contribue d'autant à la réussite de l'entreprise en adulte responsable qu'il est personnellement considéré par l'entreprise en adulte responsable (Cf. principe de réciprocité). 6 types de participation (cumulés ou non) ► à la propriété de l'entreprise Postulat : le salarié contribue d'autant à la réussite de l'entreprise qu'il en est personnellement propriétaire. ►à la prise de décisions de gestion : comités dont d'hygiène sécurité, consultation, représentation des salariés Postulat : le salarié contribue d'autant à la réussite de l'entreprise s'il est associé aux décisions. ►à l'amélioration des conditions de travail : implication du personnel dans le choix et la conception des équipements, rotations des postes… Postulat : le salarié est d'autant plus performant que son travail est intéressant et riche de sens d'une part et qu'il peut s'exprimer et donc se réaliser d'autre part. ►à la dynamique de développement de l'entreprise : développement de la culture d'entreprise, de la qualité… Postulat : le salarié contribue d'autant à la réussite de l'entreprise qu'il est impliqué et engagé dans son développement, percevant ainsi qu'il appartient à une communauté dont il partage les valeurs. ►aux profits Postulat : le salarié contribue d'autant à la réussite de l'entreprise qu'il y est personnellement intéressé. D’après Jacques ROJOT
  • 73. 7373 Une formule "managériale" ! E = MC2 E = efficacité M = motivation C = Compétences C = Communication Jean-Marie Decarpentries
  • 74. 7474 Une formule pour guide ! Francis Minet
  • 75. 7575 Un réseau de correspondants RS ? Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties intéressées externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 76. 7676
  • 77. 7777
  • 78. 7878 4 types d'approche Source : Des enjeux et des hommes
  • 79. 7979
  • 80. 8080 Lettre de mission ? Source : Des enjeux et des hommes
  • 81. 8181 Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties intéressées externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 82. 8282 Un réseau de correspondants RS ? Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties intéressées externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 83. 8383 Focus communication Extrait de "Comprendre la responsabilité sociétale de l'entreprise et agir sur les bases de la norme ISO 26000" IEPF/UQAM http://www.iepf.org/iepf/ nouvelle.php?id=218
  • 84. 8484 Revues Extrait de "Comprendre la responsabilité sociétale de l'entreprise et agir sur les bases de la norme ISO 26000" IEPF/UQAM http://www.iepf.org/iepf/ nouvelle.php?id=218
  • 86. 8686 Rapport DD/RSE : la GRI (Global Reporting Initiative) G4 sortie le 25 novembre 2013 en français 2 guides : 1. Principes de reporting et éléments d'information (dont principes de contenu et principes de qualité) 2. Guide de mise en œuvre https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/French-G4-Part-One.pdf
  • 87. 8787 Rapport DD/RSE Article 225 loi Grenelle 2 ►progressivement, de + en + d'entreprises concernées (>500 pour l'exercice 2014) ►informations à produire précisées ►obligation de vérification par tiers indépendant ( à partir de l'exercice 2016 pour les non côtées) + rapport ORSE prise en compte des parties prenantes dans le reporting RSE
  • 88. 8888 Institut RSE 10 caractéristiques d'un reporting extra-financier plus intégré et plus exploitable par tous les acteurs
  • 90. 9090 Un exemple : test de matérialité
  • 91. 9191 Exemple : indicateurs Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties intéressées externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 92. 9292 Exemple : partenariat local Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties intéressées externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 93. 9393 3 étapes D’après Olivier Dubigeon 1) Mise en conformité 2) Management des risques 3) Management du capital réputation Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties intéressées externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 94. 9494 Facteurs-clés de succès « Walk your talk » + « talk your walk » Garantir une démarche ascendante ET descendante Garantir un management anticipatif, flexible Intégrer le DD dans les objectifs qualitatifs et quantitatifs de l’entreprise Garantir une mesure sincère des performances, des progrès et des échecs Conduire une évolution pas à pas Favoriser harmonisation et diversité D’après Olivier Dubigeon Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties intéressées externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 95. 9595 Effets vertueux D’après Elisabeth Laville 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1 2 3 4 5 6 Anticipation des contraintes et prévention des risques Réduction des coûts (consommation de ressources, production de déchets) Innovation par augmentation de la qualité, du service et de la valeur ajoutée Différenciation sur le marché et augmentation de la valeur de la marque Amélioration de la réputation et fidélisation des publics Performance économique et financière Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties intéressées externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 96. 9696 7 pratiques des champions Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties intéressées externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 97. 9797 La valeur partagée Michael Porter et Mark Kramer https://archive.harvardbusiness.org/cla/web/pl/prod uct.seam?c=8062&i=8064&cs=1b64dfac8e4d2ef4da59 76b5665c5540 4 marches de progrès :  Mesurer sa contribution sociétale à l'intérieur de la mesure financière  Innover sur la chaîne de la conception à l'usage en améliorant la satisfaction sociétale  Réduire ses risques par une meilleure adéquation à l'environnement global  Attirer au nom de l'adéquation sociétale. "Créer la valeur partagée" Le principe de "la création de valeur partagée" consiste à conjuguer création de valeur économique et création de valeur pour la Société en répondant à ses besoins et à ses défis. Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties intéressées externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 98. 9898 En synthèse, colloque Côté retours d'expérience compilés (attention : il ne s'agit pas de recettes => à adapter, compléter...) Ce qui ne marche pas dans la co-construction de projets DD  créer l'angoisse  se concentrer sur les outils au détriment du sens  rester isolés  raisonner dans un temps trop court Ce qui marche  animer et non administrer le territoire  donner la mesure = des infos sur l'avancement, sur la base de constats écrits (ne pas réduire la concertation à des débats oraux)  montrer des héros ordinaires et de bonnes nouvelles  passer du systématique au systémique  porter ensemble un nouveau regard sur l'avenir, le bien commun n'étant pas l'addition des intérêts du moment  sortir du face à face pour aller vers le côte à côte  être très vrai tout le temps. http://www.territoires-durables.net/
  • 99. 9999 •Conseil •Méthodes/outils •Réseaux (émulation, échanges d'expériences, bonnes pratiques…) • Tableau de bord et indicateurs • Communication et reporting • Amélioration et innovation continues •Mobilisation des parties prenantes internes •Concertation avec les parties prenantes externes •Intelligence collective • Enjeux spécifiques à mon entreprise, définis de façon participative • Vision d'avenir partagée • Intelligence économique Définir "pour quoi ?" Instaurer un dialogue permanent avec mes parties prenantes Choisir mes appuis pour l'action Évaluer chemin faisant et rendre compte En synthèse : la RSE, comment en faire un levier de performance pour mon entreprise? Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties intéressées externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 100. 100100 Des appuis : une boîte à méthodes/outils adaptée et maîtrisée Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties intéressées externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 101. 101101 Des appuis : vos réseaux et vos écosystèmes ? Vos besoins ?
  • 102. Alticentre Conseil et formation Merci pour votre participation !
  • 103. 103103 Pour me contacter www.alticentre.fr dmichalon@alticentre.fr Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties intéressées externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 104. 104104 Bilan Animer pour créer de la valeur ajoutée • Intégrer la RSE • Mobilisation équipes internes • Concertation avec les parties intéressées externes • Vers un management responsable • Bilan et compléments
  • 105. 105105
  • 107. 107107 X Y A B Prenons des décisions !
  • 108. 108108 A B X +3+3 0 +6 Y +6 0 0 0 Prenons des décisions !
  • 109. 109109 Comptons ! Temps et conditions Score décision Score décision Cumul Cumul Décision 1 2 mn Décision 2 2 mn Décision 3 2 mn X2 Décision 4 2 mn préparation négo + 2 mn négo + 2 mn décision, 1 négociateur par équipe hors salle Décision 5 2 mn X3 Décision 6 2 mn préparation négo + 2 à 3 mn négo + 2 mn décision, négo équipe à équipe Décision 7 (enjeu à définir) …
  • 110. 110110 Voici quelques qualificatifs qui pourraient caractériser les options : En avez-vous d’autres? Est-ce aussi simple? Coopération Compétition collectif Individuel transversalité rivalité cohérence stimulation esprit d’équipe esprit de performance Gagnant  Gagnant Gagnant  Perdant « La coopération crée, la compétition trie » Jean-Marie PELT
  • 111. 111111 Que nous faut-il pour mieux coopérer ? (repérage des leviers/freins)