Este documento describe la contabilidad de gestión en empresas hoteleras. Explica que la contabilidad de gestión analiza la situación contable para facilitar la toma de decisiones futuras por la gerencia. Luego describe los diferentes tipos de contratos que pueden tener las empresas hoteleras y los sistemas de información que usan, incluyendo sistemas de reservas, gestión de ingresos, y gestión de clientes. Finalmente, explica la tipología de costes que deben considerar las empresas hoteleras en su contabilidad de gestión.

1. CONTABILIDAD DE
GESTIÓN EN LA
HOSTELERÍA
Sandrine FAVRE
María MARTÍN LUCAS
Leyre ZALDÍVAR ORTIZ DE ZARATE

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I. DEFINICIÓN DE CONTABILIDAD DE GESTIÓN
La contabilidad de gestión analítica, perteneciente a la microcontabilidad, es una
contabilidad descriptiva, explicativa y predictiva, que trata de analizar la situación contable
para facilitar la toma de decisiones futuras por la gerencia. Creando así un nexo entre la
contabilidad interna y la externa, es decir, entre el sistema de información interna, la
información obtenida del exterior y el proceso de toma de decisiones en la empresa. Para ello
utiliza las partidas de gastos, cargos o pagos contenidas en el grupo 9 del Plan General
Contable.
Esta contabilidad tiene su origen en 1959 cuando es definida por la American Accounting
Association. Posteriormente también ha sido citada por la Nacional Association of
Acccountants, AECA. Y se dice que hace referencia a la etapa conocida como Management
Accounting de 1980. Esta contabilidad surge de la Contabilidad de Costes, sin embargo, los
objetivos de la Contabilidad de Gestión tradicional han sido ampliados y completados ya que
actualmente resulta muy difícil establecer objetivos específicos y cuantitativos así como
prever el resultado de las decisiones y medir los resultados cualitativos de las decisiones.
Así mismo, de la relación con el exterior, ha surgido una denominada Contabilidad
Directiva que trata de procesar, interpretar y comunicar información relevante. ACODI la
clasifica en Contabilidad Estratégica, Contabilidad de Gestión y Contabilidad Operativa.
Cabe decir en este punto que esta contabilidad está exenta de regulación legal, y su uso en
las empresas es voluntario. Sin embargo su uso resulta muy útil ya que trata de crear un
proceso que indique que hacer utilizando dos parámetros muy importantes, el sistema de
dirección y la estructura de la organización. Además integra teorías de organización, ciencias
del comportamiento, teoría de la información... que la completan y facilitan la toma de
decisiones. Esta información utilizada proviene de las matemáticas, la economía, la
estadística, la contabilidad, del entorno, del impacto de la información contable en los
usuarios y de diversas fuentes cualitativas.
Todo esto ayuda a establecer objetivos económicos razonables, proponer diversas
opciones, y ofrecer un control por medio de la evaluación e interpretación da la actuación de
la empresa. Dando lugar así a una fuente de información no solo descriptiva, sin también
predictiva.
A continuación presentamos un esquema de la Contabilidad de Gestión y su campo de
estudio:
Pueden distinguirse dos ámbitos de esta circulación de valores: externo e interno. En
ambos pueden distinguirse, a su vez, la corriente real y su equivalente monetario.

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II. LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN LAS EMPRESAS HOTELERAS
TEMA 1 - INTRODUCCIÓN
1.1. Importancia y especificidad del sector hotelero
El sector turístico tiene gran importancia en España. Por eso se destaca la competencia
entre las empresas hoteleras.
La hostelería es un servicio perecedero, por eso, tener información en tiempo real es
imprescindible. Igualmente, existe simultaneidad entre el consumo y la producción de
servicio.
Los activos fijos son muy significativos cuando la empresa operadora es propietaria del
hotel, es decir, cuando es la mayor parte de la inversión (terrenos, edificios, instalaciones,
mobiliarios).
En cuanto a la actividad no se puede hablar de uniformidad, puede ser estacional
(Semana, año) y depende del lugar (Ciudad vs. lugares turísticos).
1.2. Tipología contractual de las empresas hoteleras
1.2.1. Contratos de gestión
Es un acuerdo entre la compañía propietaria (responsable de las decisiones sobre le
capital) y una compañía de gestión de hoteles (toma las decisiones operativas).
Entidad gestora Entidad propietaria
Ventajas  diversifica el negocio
 estandariza mecanismos de
gestión
 menos riesgos para la entidad
gestora
 reduce los costes de gestión
 inversión en hoteles sin
experiencia
 menos riesgo operativo
 se aprovecha del
reconocimiento de la cadena
 inversión fácil de financiar
Inconvenientes  posibilidad de conflicto con la
entidad propietaria
 pérdida del hotel a la
finalización del contrato
 dependencia financiera
 dependencia a la entidad
gestora
 no control sobre el hotel
 riesgo económico (experiencia
de la gestora y en caso de pérdidas)
1.2.2. Contratos de arrendamiento
Acuerdo entre la propiedad y una entidad gestora sobre el alquiler del negocio hotelero y
no del establecimiento con todas sus instalaciones. La entidad arrendadora se responsabiliza
de todas las funciones de gestión y financieras.
Entidad arrendadora Entidad arrendataria
Ventajas  control de la gestión
 aumenta los ingresos netos una
vez cubiertos los costes de la
gestión
 inversión sin experiencia
 mínimo riesgo
 rentabilidad aumentada
Inconvenientes  pérdida del hotel a la
finalización del contrato
 mayor riesgo en caso de crisis
 no control en la gestión
 rentabilidad limitada al alquiler
 riesgo de impago ante
insolvencia

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1.2.3. Contratos de franquicia
Acuerdo de cooperación entre la empresa gestora (franquiciadora) y la empresa
propietaria (franquiciada). La franquiciadora cede el derecho de usar la enseña, compartir el
saber-hacer, etc.… a cambio de un pago.
Entidad franquiciadora Entidad franquiciada
Ventajas  crecimiento de la red de hoteles
y su conocimiento con inversión
minima
 aumenta ingresos por royalties
 conocimiento de la marca,
asistencia durante el desarrollo
 formación, marketing, gastos
reducidos por compras
centralizadas
Inconvenientes  rivalidad entre las dos partes
 control de calidad de la entidad
franquiciada
 ingresos limitados a los
ingresos por franquicia
 no personalidad propia
 riesgo económico (si pérdidas
+ costes franquicia)
1.2.4. Afiliación a una agrupación hotelera
Acuerdo que supone el acceso a una estructura comercial, una representación nacional y/o
internacional y otros beneficios a determinados hoteles independientes.
Entidad de agrupación Entidad asociada
Ventajas  crecimiento de la red de hoteles
 sinergia similar a una cadena
 casi libertad total de gestión
 personalidad propia
 acceso a los canales de
comercialización
 representación a nivel hasta
internacional
Inconvenientes  control mínimo sobre los
estándares ofertados a los clientes
 ingresos limitado a los ingresos
por afiliación
 mayor riesgo económico (si
pérdidas + honorarios de
afiliación)
1.2.5. Gestión propia
Ventajas  autonomía completa
Inconvenientes  falta de cobertura
 no sistema centralizado de reservas
 riesgo máximo en caso de pérdidas
 más riesgo operativo

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TEMA 2 - SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN
2.1. Los sistemas de información en las empresas hoteleras
La implementación de los sistemas de información consiste en:
 Según la estrategia y los productos: amplitud de oferta, tecnología (fidelización,
pago…).
 Según un punto de vista tecnológico: posible mejora de los sistemas, soluciones
estándar.
 Necesidades principales de información:
o Back office (gestión corporativa): gestión financiera, recursos humanos, logística
o Front office: servicio al cliente (reservación, facturación…)
o Sistema de ventas
o Consumer Relationship Management
o Sistemas periféricos (ejemplo: telefonía, TV…)
o Infraestructura de comunicaciones (datos y voz)
o Interconexiones: intercomunicación en tiempo real de los sistemas vistos más arriba
2.2. Sistemas de gestión corporativa
Existen 3 sistemas de información interconectados:
 decisional: toma de decisiones mediante la consulta de información
 soporte: para el funcionamiento de las tecnologías
 operativos: registran las transacciones acaecidas
Sistemas de Planificación de Recursos empresariales:
Los módulos que suelen desarrollarse en el mundo hotelero son:
 Administración y finanzas: contabilidad analítica y general, gestión de
cuentas/amortizaciones/impuestos
 Recursos humanos: contratos, gestión de puestos/formación…
 Mantenimiento: planificación, sistemas de seguridad…
 Ventas: gestión clientes
 Logística (compras y almacenes): gestión proveedores/productos
2.3. Sistemas de atención al cliente
Se puede hacer una reserva por varios medios, sigue la facturación, luego la salida, y
finalmente la gestión de habitaciones.
2.3.1. Sistemas centrales de reservas
 reservas: número de personas, período, tarifa, inventario de disponibilidad
 clientes: tipo, histórico y seguimiento, fidelización
 gestión de grupos
 control de inventarios y tarifas: según fecha, número de personas…
 información periódica estándar para la gestión de reservas: reservas, tarifas…
Las principales fuentes de información son:
 centro de llamadas: centralización tecnológica permite un único número de atención.
 red de vendedores (venta a grupos)
 Internet: sistemas de distribución global – ventas en tiempo real, los proveedores están
conectados con las agencias. Implican: reservas a nivel internacional, costes reducidos,
merchandising eficaz.

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Los factores de éxito de un hotel dependen de la visibilidad y transparencia de la oferta.
Las grandes cadenas hoteleras tienen una conexión directa al sistema de distribución
global, cuando a los hoteles individuales les sale más económico pasar por una empresa de
representación.
2.3.2. Sistemas de gestión de ingresos (Yield Management)
Las habitaciones son un producto perecedero.
Los componentes básicos de la gestión de ingresos son:
 planificación de la demanda: segmentar el mercado, comparación con datos del año
anterior, predicción diaria de ocupación, teniendo en cuenta los efectos de días festivos,
eventos especiales…, estrategia de comercialización.
 gestión del inventario: definición de objetivos de marketing. Segmentar y asignar
ofertas y tarifas, gestión del exceso de reservas en base de datos históricos de cancelaciones.
 gestión del precio:
Ingresos por habitación disponible (RevPar) = (ingresos de habitaciones) /
(habitaciones totales)
Donde: Ingresos de habitaciones = tarifa promedio*habitaciones ocupadas
Este cálculo nos permite crear modelos de ofertas al mejor precio que se pueda obtener.
Se relacionan la tarifa y la ocupación del hotel. La meta es llenar el hotel, pero al precio
máximo.
2.3.3. Sistemas de gestión de clientes
Para la administración de habitaciones:
 Debe poder asignar una habitación automáticamente al cliente, agregar costes fijos si
hay (Ej.: parking) y saber cuándo y a quien son imputados esos costes.
 Controles diarios para evitar riesgos de facturación.
 Se incluye cada habitación en una de las categorías siguientes: status (limpia, fuera de
servicio…), condición (ocupación), accesibilidad.
Así se permite a la gobernanta planificar sus tareas de revisión y limpieza.
2.4. Sistemas generales de ventas
Se trata de:
 restauración (desayuna, comidas, cenas, autoservicios, bares)
 tiendas
 otros servicios (golf, parking…)
Existen múltiples forma de pago, aplicación de descuentos (ejemplo: happy hour), y
conexión con el sistema de gestión de stock.
2.5. Gestión de la relación con el cliente
El objetivo es maximizar el valor del ciclo de vida del cliente con la satisfacción y la
relación personalizada.
Por eso se recopila información sobre el cliente y se usa en varias funciones:
 ventas: paquetes, información al cliente, catálogo…
 centro de llamadas: telemarketing, gestión de incidencias, encuestas de satisfacción
 marketing: ciclo entero de una campana.
 E-ventas: personalización al cliente, comparación de productos
2.6. Sistemas periféricos

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No son imprescindibles para la gestión diaria pero gracias a las nuevas tecnologías están
interconectados con el sistema central.
 Sistemas de acceso a habitaciones: llaves magnéticas que también sirven de medio de
pago en el hotel, registro de movimientos en cada cerradura (muy útil en caso de robo)
 Televisión interactiva:
 servicio de gestión (cobro del cliente o estado de la habitación)
 servicio de información (directorio de información para el cliente o pedida al
cliente)
 servicio para clientes (Ej.: servicio de despertador)
 servicio de minibar (problemas: robo y costes de reposición. Soluciones:
“robobar”  menor costes, gestión mas eficiente)
2.7. Interconexiones entre los diversos sistemas
Es del que depende el éxito del mapa de sistemas de gestión del hotel. Se relaciona el
soporte al cliente interno al servicio al cliente externo.

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TEMA 3 - CONTABILIDAD DE COSTES
3.1. Tipología de costes
3.1.1. Costes por naturaleza
 alimentos, bebidas y otros aprovisionamientos: materias primas. Precio = facturación
del proveedor + costes adicionales
 otros costes de ventas: telecomunicaciones, costes operativos
 servicios profesionales: ejemplo: auditoría externa
 marketing
 entretenimiento y espectáculos: cualquier tipo relacionado con el espectáculo
 relaciones públicas
 otros costes generales: material de oficina, teléfono, correos…
 reparaciones y conservación: costes de mantenimiento  imputables a resultados y
por lo tanto no capitalizables en el inmovilizado material.
 nómina y otros beneficios sociales: salarios, seguridad social, planes de pensiones…
 otros costes de personal: formación, becas, reclutamiento
 energía: electricidad, gas, otros medios…
 alquileres: importe cuya depreciación no se produzca a través de la amortización del
inmovilizado material o inmaterial. La adquisición de un activo financiero a través de deuda
bancaria no penalizará nunca el resultado de explotación desde el momento en que tanto la
amortización como el gasto financiero asociado se impute por debajo del mismo.
 cánones por gestión del hotel: suele ser: parte fija + % ventas o del resultado de
explotación
 seguros y otros costes vinculados a la sociedad propietaria del inmueble
 resultados financieros: intereses y comisiones en consecuencia de los préstamos y las
diferencias de cambio
 amortizaciones y provisiones: desgaste del inmovilizado (amortización) y de las
pérdidas de valor de los activos (provisiones)
3.1.2. Costes variables y costes fijos
Coste fijo: a corto plazo no tiene relación directa con el volumen de actividad. Ej.: gastos
de personal, alquileres, amortización del inmovilizado.
Coste variable: su importe depende del volumen de actividad (alimentos, lavandería…).
También hay coste semi-variables o semi-fijos.
Gastos de personal: variable por la estacionalidad, luego casi fijos.
Desde el punto de vista de los costes unitarios:
 el coste fijo por unidad se reduce a medida que se incrementan las unidades
producidas al repartir los costes fijos entre un mayor número de unidades  economía de
escala.
 el coste variable se queda igual por unidades.
3.1.3. Costes controlables y no controlables
Coste controlable: aquel en el que el responsable puede influir.
Coste no controlable: en el que no se puede influir.
Es útil para motivar y evaluar personas.
3.1.4. Costes de oportunidad

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Se refieren a consumos reales, pero no son objeto de facturación ni de pago. Sirve para la
toma de decisiones empresarial. Ejemplo: alquileres no facturados, trabajo efectuado
gratuitamente, renunciar a un servicio para prestar otro (en tal caso se calcula la diferencia
entre los ingresos reales y los que hemos tenido que renunciar).
3.2. Departamentos
Son 3:
o departamentos operativos directos (generan ingresos facturables a los clientes)
o departamentos operativos indirectos (departamento de apoyo a los directos)
o departamentos no operativos (generan ingresos y costes no directamente relacionados
con la actividad hotelera)
3.2.1. Departamentos operativos directos
Suelen ser, entre otros:
 habitaciones: 65% de las ventas totales y 85% del resultado operativo bruto. Puede
tener subdepartamentos: habitaciones, recepción, pisos…
 restauración: igual, pero dividido en subdepartamentos: dirección, cocina, bares…
 telecomunicaciones
 parking
 deportes…
3.2.2. Departamentos operativos indirectos
Servicios relacionados con la actividad hotelera pero no facturables a los clientes.
Ej.: -mantenimiento
-administración: suele subdividirse en dirección, compras, contabilidad y
finanzas
-marketing: dividido en ventas, marketing, publicidad-promoción, relaciones
públicas.
-recursos humanos
-seguridad...
3.2.2. Departamentos no operativos
 ingresos y gastos por alquileres
 resultados financieros
 amortizaciones…
3.3. Ingresos y costes directos por departamentos
El sistema de costes directos (direct costing) suele ser el más utilizado en los hoteles. Se
tienen en cuenta sólo aquellos costes que son directamente asignables al producto. Obtenemos
así la cuenta de resultados por cada una de las líneas de generación de ingresos y así se puede
analizar el margen de contribución (ventas-costes directos).
Las categorías de imputación de coste para cada departamento son:
 departamento operativo directo:
- ingresos
- coste de ventas
- personal
- otros costes (comunicación, limpieza, material)
 departamento operativo indirecto:
- personal
- otros costes (marketing, sistemas de información, mantenimiento)

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 departamento no operativo:
- otros costes (arrendamiento, tributos, seguros)
3.4. Criterios de asignación de ingresos y costes
3.4.1. Imputación de ingresos
-Ingresos de habitaciones: segregar entre el departamento de habitaciones y el de
restauración. Se puede:
-imputar un porcentaje fijo del importe del paquete a cada uno.
-implementar un importe fijo, cuando la restauración es contante en el tiempo.
3.4.2. Imputación de costes
Existen dificultad de aplicación del direct costing en:
 coste de ventas: identificado por el sistema de ventas (con costes estándares), lo que
ayuda al reaprovisionamiento.
 costes de personal: imputar a cada hora imputada un porcentaje para cubrir costes
como el de la seguridad social. En cuanto a la rotación de los empleados, que cada hora
trabajada sea imputada al departamento correcto.
 otros costes: sólo imputable con la aprobación del responsable del departamento.
3.5. Tratamiento de costes no incluidos en el resultado operativo bruto
Resultado operativo bruto (GOP)
-honorarios por gestión
-arrendamientos
-tributos
-seguros
-otros costes departamentos no operativos
= Resultado antes de intereses, amortizaciones e impuestos (EBITDA)
La segregación entre los dos resultados pretende dejar a nivel de EBITDA la
responsabilidad del operador.
 honorarios por gestión: percibido por el operador por la explotación del negocio
hotelero. Suele consistir en un porcentaje sobre ventas más un porcentaje del GOP.
 arrendamientos: si la adquisición del activo se realiza vía fondos propios o
financiación bancaria, la imputación de su coste se hará vía amortización, no afectando al
EBITDA. Las decisiones financieras no afectan al GOP así que no influye a los gestores
hoteleros.
 tributos: los vinculados a la propiedad del inmueble. (Impuesto de actividades
económicas –IAE– imputable a nivel de GOP).
 seguros:
o a nivel de GOP tendremos: seguro de vida, de morosidad de clientes.
o entre GOP y EBITDA tendremos: daños materiales, responsabilidad civil.
 otros costes departamentos no operativos: auditoría externa de los estados financieros,
asesoría fiscal, notarios, gastos de representación de miembros del consejo de administración.

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TEMA 4 - DECISIONES EN BASE A DATOS DE COSTES
Dado el carácter perecedero del producto ofrecido por los hoteles (una habitación no
ocupada hoy, no la puedes vender mañana) el precio de venta no puede ser fijado en base a los
costos (fijos y variables), sino que se han de tener en cuenta otros factores, en especial la
política de marketing que lleve la empresa. Esto dota a las empresas hoteleras de distintas
fórmulas para tomar las decisiones sobre el precio de venta.
 Fijación a partir de un margen, se fija en base a los costes variables y toma 2
alternativas
 Margen Bruto: consiste en hallar un precio de venta en base a un margen deseado:
precio venta = coste de materiales / (1- tanto por uno del margen deseado)
 Método multiplicador: en este caso se multiplica el coste directo por un
coeficiente: precio venta = 3 euros x coeficiente
 Fijación en función de la temporada. Dada la dispar afluencia de demanda en las
distintas épocas del año, los hosteleros optan por variar sus tarifas en función de la época del
año:
 Temporada Baja: Precio venta > Coste variable por habitación/día
 Temporada Alta: Precio venta > Coste por habitación/día + [Coste Fijos anuales
hotel / (Previsión venta habitaciones/día)]
 Fijación en base al punto de equilibrio. Tomando los costes fijos, variables y la
ocupación, podemos hallar el punto a partir del cual la empresa obtiene beneficios, tanto en
términos monetarios como en unidades vendidas:
 Punto equilibrio = Costes fijo / [1 – (Coste variables/Ingresos)]
 Punto equilibrio = Costes Fijos / Margen Bruto por unidad de producto
Para subsanar la diferencia de costes variables de los distintos departamento, se propone
calcular los costes variables sobre las ventas o bien teniendo en cuanta la participación en las
ventas totales, o bien calcular en punto de equilibrio en forma de intervalo.
Cabe destacar aquí la dificultad que encuentran las empresas hoteleras para aplicar el
punto de equilibrio, debido a las distintas implicaciones que tiene una disminución del
coeficiente de ocupación, tomado como punto de equilibrio, en temporada alta o baja debido,
también, a la variabilidad de precios de cada temporada.
-Precios ofrecidos por tour-operados o agencias. A pesar de ofrecer precios más bajos
tienen la ventaja de aumentar la ocupación. Estos aspectos han de ser valorados por la
dirección teniendo en cuenta también a la política de gestión de ingresos.
Otra decisión importante para la empresa es el hecho de subcontratar cientos servicios,
siempre y cuando el precio a pagar al subcontratista sea menos que los costes variables más
los costes fijos que desaparecerían sino se produjera ese servicio. En este caso la empresa ha
de tener en cuenta otros factores importantes además de los costes, como la seguridad de la
calidad del servicio ofrecido, costes de cancelación del servicio y valor que aporta la
variabilidad de los costes a la estrategia de la empresa a largo plazo, ya que muchas veces la
subcontratación se realiza a medio plazo.

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También relacionado con los costes está el hecho de eliminar una actividad o segmento,
en este caso se hace esencial analizar el desarrollo de la actividad a lo largo de los años, para
ver así las consecuencias de esta decisión a largo plazo.

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TEMA 5 - PROCESO DE PRESUPUESTACIÓN Y ANÁLISIS DE
DESVIACIONES
Las capacidades y la ocupación son el punto de partida para hacer una previsión de los
presupuestos en empresas del tipo hotelero, a partir de estos se pueden determinar los
presupuestos de ventas y el presupuesto de inversión.
Los instrumentos que da información para una adecuada toma de decisiones son:
 La cuenta de resultados. Previsional: presupuestos de ingresos y costes estimados
 El presupuesto de caja: intenta estimar cuando se cobrarán y pagarán los ingresos y los
costes. Para ello analiza las condiciones de pago de los clientes y los cobros y pagos que no
intervienen en la cuenta de resultados.

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 El balance: calcula el saldo final de cada cuenta del balance a partir del balance inicial y de
los aumentos y reducciones previstos como consecuencia de los incrementos o reducciones
de activos y pasivos.
El saldo final de tesorería del balance de situación provisional ha de coincidir con el saldo
provisional del presupuesto de caja. Y por otro lado, el saldo final del balance de situación
provisional ha de coincidir con el de la cuenta de resultados provisional.
Por otro lado la empresa puede optar por definir sus presupuestos de forma rígida o
flexible:
 Presupuesto fijo (rígido): en base a una alta probabilidad de acierto de las unidades a
vender y producir, y los precios de venta y coste, este método trata de hallar un presupuesto
determinado para un volumen de actividad estimado.
 Presupuesto flexible: tiene en cuenta la influencia del rango de actividad en los costes.
Por medio del cálculo de costes e ingresos unitarios, conociendo los costes fijos y variables y
el rango de actividad determina un punto de equilibrio (mínimo del rango de actividad) y un
máximo en función de las capacidades de la empresa.
Se recomienda una mezcla de los dos sistemas para una correcta estimación de los
presupuestos.
Una vez aprobados los presupuestos y comenzado el período se ha de hacer un
seguimiento de la actividad. La adaptación a las empresas hoteleras viene de los documentos
7 y 12 de la Comisión, que analizando los acontecimientos vividos por al empresa, las
variables que condicionan los resultados de la empresa y el sistema de costes, trata de valorar
porqué se han producido desviaciones.
Las desviaciones pueden ser:
-En coste: Coste Real –Coste Previsto = Desviación

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Prevision Realidad Desviaciones
Ingresos
Costes de los productos
Costes del periodo
Resultado
Puede separar los costes en función de su naturaleza pero es muy superficial, no analiza
las causas y no permite analizar las desviaciones debidas a las variaciones de ingresos.
-En ingresos: Ingreso real – Ingreso previsto = Desviación
Prevision Realidad Desviaciones
Ingresos
Costes de los productos
Costes del periodo
Resultado
Sin embargo esto no presenta un análisis muy profundo por lo tanto conviene analizar las
causas de cada concepto, para ello se analizan los costes directos, indirectos y las ventas.
 Desviaciones en costes directos: Coste de materiales y de mano de obra.
► Desviaciones mixtas: De costes directos estándar compuestos por un estándar
técnico y otro económico, cuya desviación viene dada por desviación en cantidades y
en precio.
► Desviación en materias primas: la causa puede ser por desvío en la cantidad
consumida o por el precio de las mismas.
 Desviación en costes indirectos: Si no se separan los costes en fijos y variables, se
analizarán las desviaciones a nivel de departamento, global, o separando la desviación
económica de la técnica.
► Desviación total del departamento = Coste real – Coste previsto
Fórmulas:
Si se separan estos costes, se calcularán por un lado los costes variables separados en
desviaciones técnicas y económicas y por otro lado los costes fijos separados en desviaciones
de presupuestos y volumen. Esta fórmula resulta más flexible y por lo tanto más profunda.
- Parte Variable:
 Coste real de la unidad de obra = cr = cvr + cfr
 Coste estándar de la unidad de obra = cs = cvs + cfs
 Desviación Global = Coste Real – Coste previsto ocupación real
Esta a su vez se divide en:

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 Desviación en eficiencia: se obtiene de la diferencia de la ocupación real y la
prevista.
 Desviación en presupuesto: viene de la diferencia entre el coste variable real y el
estándar de la unidad de obra multiplicado por las unidades de obra reales.
- Parte Fija: Es la diferencia entre los costes fijos previstos para el nivel de ocupación
real o los costes reales.
Esta a su vez se divide en:
 Desviación en ocupación: consecuencia de la mayor o menor utilización de la
capacidad
 Desviación en eficiencia: diferencia entre el nivel de eficiencia real y el estándar
 Desviación en presupuestos: viene de la diferencia entre la cantidad real de costes
indirectos fijos y la cantidad total presupuestada de costes indirectos fijos.
 Desviación en ventas: se puede hacer por precio y volumen de venta y así mismo en
base a los departamentos, clientes…
Finalmente añadir que la industria hotelera presenta un elevado precio en sus costes fijos,
por lo tanto para elaborar un buen presupuesto se ha de tener en cuenta:
-Presupuesto de ventas:
► Desde una aproximación causal que dice que le valor de una variable es función de otras
► Desde una aproximación en base a datos temporales
-Presupuesto personal: hay que tener en cuantas tres partes:
► Percibir la demanda de servicios por parte de los clientes
► Calcular el número de recursos humanos necesarios para responder a la demanda
► Asignar las horas necesarias a los recursos humanos disponibles

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TEMA 6 - INDICADORES DE GESTIÓN Y CUADROS DE MANDO
6.1. Delimitación y tipología de indicadores
Variable o factor clave: aspecto que se considera relevante para el éxito de la empresa, ya
que le permite alcanzar una sostenibilidad de su ventaja competitiva.
Indicador: instrumento que informa del valor de un factor clave, es decir la cuantificación
de un factor clave.
Ratio: relación entre dos magnitudes que suelen tener un significado más amplio de forma
conjunta que si se analizan por separado. Todos los ratios son indicadores, pero al contrario
no se cumple siempre.
Tipos:
 Indicadores de mercado, no están ligados directamente a la actividad del hotel, pero
ayudan a analizar el entorno. Algunos son: movimientos de turistas en la zona, crecimiento
del mercado respecto al año anterior, paridad del euro con la moneda de referencia, tasa de
consumo interior…
 Indicadores económicos derivados de la explotación hotelera, evalúan el impacto
económico de la marcha operativa del hotel. Se dividen según la función del área del hotel de
la que informan:
 Indicadores económicos globales:
-Vinculados a la ocupación hotelera:
Coeficiente de ocupación, se refiere al porcentaje de ocupación total, es decir, al
número de habitaciones ocupadas por número de habitaciones disponibles.
Coeficiente de doble ocupación, es un indicador del comportamiento del ingreso
medio, ya que en ocasiones los precios resultantes no son proporcionales al precio base
debido a los suplementos por tercer y cuarto ocupante en habitación y por una reducción por
ocupación individual de la habitación. Un ratio alternativo sería el número promedio de
clientes totales por habitación o el número promedio de niños por habitación.
-Vinculados a ingresos
Ingreso total por habitación ocupada (RevPor, revenue per occupied room), relaciona
el total de ingresos del hotel con las habitaciones ocupadas, es decir, los ingresos promedios
obtenidos.
Ingreso total por habitación disponible (RevPar, revenue per available room),
relaciona el total de ingresos del hotel con las habitaciones disponibles, incorpora el efecto de
la ocupación realmente obtenida.
Promedio diario de estancia (ADR, average daily rate), relaciona de forma exclusiva
los ingresos de habitaciones con las habitaciones ocupadas excluyendo los ingresos
vinculados a otros departamentos.
-Vinculados a la estancia
Duración de la estancia media, es el número de estancias vendidas entre el total de
entradas en el hotel.
Número de entradas/salidas/no presentados (no shows), evalúa el movimiento en el
área de recepción y el volumen de no presentados. Ayuda a analizar el coeficiente de
ocupación.
Segmentaciones desde distintos ángulos: canal por el que contrata la reserva, tipología
del cliente y procedencia del cliente.

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 Departamentos:
-Departamentos de habitaciones, algunos ratios son: número de empleados equivalentes
por habitación ocupada, ingreso de habitaciones por habitación disponible, comisiones de
agencia por habitación ocupada…
-Departamento de restauración, algunos ratios son: porcentaje de coste de ventas total de
restauración sobre ventas, ingreso medio de minibares por habitación ocupada, venta media
por empleado, horas directas de personal…
-Departamento de tiendas, algunos ratios son: resultado operativo bruto del departamento
por habitación disponible, ingreso medio de tiendas por cliente, coste medio de personal,
venta media por empleado…
-Departamento de telecomunicaciones, algunos ratios son: número de llamadas
internacionales, ingreso medio por llamada, número total de llamadas, número de conexiones
a Internet, coste medio por empleado…
-Departamento de parking, algunos ratios son: ingreso medio por habitación ocupada o
por cliente, porcentaje de coste de ventas de parking sobre ventas, resultado operativo bruto
del departamento por cliente…
-Departamento no operativos, son: coste medio por empleado, resultado operativo bruto
del departamento por habitación disponible, costes totales del departamento sobre ventas,
número de empleados equivalentes.
-Departamento comercial, incluye los ratios: gastos de marketing sobre ventas totales,
gastos de marketing sobre ingresos totales de habitaciones y de la restauración incluida en el
paquete turístico, gastos de marketing por habitación ocupada y gastos de marketing por
cliente.
-Departamento de administración, incluye el ratio comisiones por tarjeta de crédito sobre
ventas totales.
-Mantenimiento y energía, algunos ratios son: coste total de mantenimiento por
habitación disponible o habitación ocupada, coste de energía por habitación disponible, coste
de mantenimiento de piscina por habitación disponible…
 Indicadores financieros: son de tipo financiero y patrimonial. Los ratios utilizados
son: liquidez, endeudamiento, eficiencia operativa y plazos de cobro, pago y existencias.
 Indicadores no económicos: no se evalúan aspectos operativos, ni económicos,
pero permiten juzgar la evolución de la empresa.
Entre los que se incluyen:
-Indicadores de reservas: es básica para conocer la ocupación prevista y su traslación a
ingresos que permitirá ajustar los costes al volumen de actividad previsto. La información a
obtener sería: reservas para el período, variación de reservas para el período y reservas
rechazadas para el período.
-Indicadores de recursos humanos y clientes:
 Recursos humanos, algunos ratios son: empleados tiempo parcial, porcentaje
de empleados fijos sobre empleados totales, porcentaje de rotación de empleados,
horas de formación por empleado.
 Clientes, habría que analizar la procedencia del cliente y la satisfacción del
cliente, esta información se podría obtener mediante las reclamaciones escritas
realizadas por los visitantes, encuestas accesibles a los visitantes a través de
cuestionarios…
6.2. Diseño de cuadros de mandos

19. - 18 -
Un cuadro de mando es un conjunto de indicadores que se presenta con periodicidades
que van desde la periodicidad diaria, a la semanal y también mensual.
-Información diaria, debe ser obtenida de forma automática consiguiendo economicidad y
seguridad con la mayor celeridad posible para ser válida para la toma de decisiones. Deben
permitir obtener información actualizada.
-Información semanal, es fundamental el automatismo en la disponibilidad de la
información, la rapidez en la obtención y la aportación de valor añadido para la toma de
decisiones. Tipos:
 De información de índole económica y de producción
 De análisis de la actividad semanal
 De información de reservas y previsión de la ocupación futura
El margen de contribución previsto indica las desviaciones producidas y sí se obtiene el
margen de contribución real. Aspectos susceptibles de análisis de desviaciones:
 Impacto derivado de ocupación, efecto económico de la variación en el margen de
contribución por una variación en la ocupación del establecimiento, con el precio fijo.
 Impacto derivado de precio medio, efecto derivado de oscilaciones en el precio con el
coeficiente de ocupación constante.
 Impacto precio en coste de ventas, efecto derivado exclusivamente de los precios
unitarios de las materias primas.
 Variaciones en costes de personal, variación del personal de los departamentos
operativos directos.
 Información mensual, se le aplican los mismos aspectos que en la información diaria y
semanal. Se le incorpora información de mercados y ratios. Sigue un criterio piramidal de la
información según los usuarios.

20. - 19 -
TEMA 7 - LA CALIDAD DEL SERVICIO A TRAVÉS DE INDICADORES
A la hora de controlar la calidad las unidades de servicio son: dirección, recepción,
limpieza y mantenimiento de pisos, restauración, aprovisionamiento y almacenaje,
mantenimiento de instalaciones y animación.
La calidad es un factor clave, pero la empresa turística española carece de planteamientos
estratégicos de calidad. Debe identificar y propiciar los atributos deseables para el destino
turístico, también debe favorecerse la transparencia y comunicación de los productos
ofrecidos.
Razones para medir la satisfacción del cliente:
 Satisfacción de empleados, los clientes insatisfechos pueden desmoralizar la
satisfacción de los empleados y fomentar la rotación de empleados.
 Mejor rentabilidad de las inversiones y de los gastos de explotación.
 Identificación de segmentos de clientes rentables.
Un cliente satisfecho no siempre es un cliente fiel con intención de repetir.
Factores diferenciales del sector servicios:
o Caducidad del producto-servicio.
o Dificultad de establecer propiedad sobre lo adquirido.
o Subjetividad de la calidad, variará en función de la persona receptora del servicio
prestado.
El modelo SERVQUAL plantea la existencia de cinco dimensiones de la calidad de
servicios: elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía. Pero
tiene varios problemas que son: la adaptación de los criterios al sector hotelero, validez
limitada de las cinco dimensiones y problemas en las medidas basadas en expectativas.
Métodos de medida de calidad:
 Sistema de quejas, muy efectivo para ver las debilidades y fortalezas, pero la mayor
parte serán insatisfacciones y sólo si decide ponerlas de manifiesto.
 Técnicas de los incidentes críticos, investiga cuáles son las experiencias más agradable
y desagradables para los clientes durante la prestación del servicio y los clasifica en:
satisfactores, insatisfactores, críticos y neutrales.
 Análisis exhaustivo de los procesos (Service mapping o Blueprinting), se observa
detalladamente todos los procesos de producción/prestación del servicio y su consumo para
luego corregir los elementos que provocan insatisfacción al cliente.
 Análisis a partir de controles.
 Análisis a través del cruce de datos.
 Reclamaciones escritas realizadas por los visitantes.
 Encuestas accesibles a los visitantes a través de cuestionarios facilitados en las
habitaciones o en otras dependencias del hotel.
 Encuestas que son realizadas directamente por los tours operadores y agencias de
viajes y posteriormente se remiten al hotel.
 Encuestas muéstrales realizadas directamente por el hotel.
 Debe evitarse interrogar de manera sesgada ya que se obtendrían resultados que
invalidan el método: muy pocas respuestas y respuestas autocomplacientes. Lo fundamental
es disponer del grado de satisfacción de clientes por tipo de servicio.

21. - 20 -
TEMA 8 - LA GESTIÓN MEDIOMBIENTAL
8.1. Gestión de residuos y desperdicios
- Reciclaje de papel, se quiere proteger el medio ambiente. Se debe reducir el volumen
de desperdicios a procesar y recuperar el papel usado y el cartón. La técnica utilizada es
recoger los desechos comunes y los productos susceptibles de reciclaje por separado y
después depositarlo en el contenedor de papel/cartón.
- Utilizando el papel reciclado se ayuda a reducir el consumo de recursos forestales.
- Reciclaje de vidrio, las botellas de vidrio y otros vidrios se deben recoger y depositar
en el contenedor específico.
- Cartucho de impresoras, la empresa debe entrar en contacto con recogedoras de este
producto y así devolver los cartuchos para poder reciclarlos.
- Aceites de cocina, hay que cuidar las instalaciones y evitar rehusar aceite.
8.2. Controles de utilización de energía y de agua
Evaluación del consumo de energía:
1. Recogida de datos anuales y se utilizan en la siguiente fórmula:
Total energía = Electricidad/red de calefacción + Gas · 0,5 + Otras energías · 0,5 = kWh
2. Calculo del ratio de consumo de energía por m2
R1 = Total energía / Superficie del área total del hotel = kWh/m2
3. Calculo de la energía teórica del hotel
R2 = C1 + C2 + C3 = kWh/m2
C1 = Coeficiente de calefacción y agua caliente
C2 = Coeficiente del aire acondicionado
C3 = Coeficiente de restauración
4. Autoevaluación del consumo de energía
Sabiendo el consumo real y el consumo teórico:
R1 < R2 + 20%  consumo de energía bueno o muy bueno
R2 < R1 + 20%  consumo de energía demasiado alto y se debe determinar las causas
Evaluación del consumo de agua
1. Recogida de datos anuales
C1 = factura del consumo de agua (m3
/año)
N = número de habitaciones ocupadas (habitaciones ocupadas/año)
Nc = número de cubiertos servidos (número de cubiertos servidos)
Sj = área de jardín (m2
)
Vp = volumen de piscina (m3
)
2. Calculo del consumo teórico de agua del hotel
Cc = consumo de agua (m3
) por habitaciones ocupadas
Cr = consumo de agua (m3
) por cubierto
Cj = consumo de agua (m3
) por m2
de jardín
Pv = volumen de la piscina
C2 = [(N · Cc) + (Nc · Cr) + (Sj · Cj)] – Pv = m3

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3. Autoevaluación del consumo de agua
Sabiendo el consumo real y el consumo teórico:
C1 < C2 + 20%  consumo de agua bueno o muy bueno
C2 < C1 + 20%  consumo de agua demasiado alto y se debe determinar las causas
8.3. Aspectos medioambientales en las cuentas anuales
La Resolución 6389 del ICAC de 2002 aprobó las normas para el reconocimiento,
valoración e información de los aspectos medioambientales en las cuentas anuales, la cual es
aplicable a todo tipo de entidades.
Conceptos a considerar:
 Actividad medioambiental
 Medio ambiente
 Gastos de naturaleza medioambiental
 Activos de naturaleza medioambiental
 Provisiones y contingencias de naturaleza medioambiental
 Obligaciones a largo plazo de reparación del medio ambiente
Información a suministrar:
 En el Apartado 4. Normas de valoración: criterios de valoración e imputación…
 En el Apartado 15. Situación fiscal: deducciones por inversiones en actividades
medioambientales.
 Se crea el Apartado 22. Información sobre medio ambiente: descripción de sistemas y
equipos, contingencias, responsabilidades…
 Cuentas a emplear
 622: reparaciones y conservación (6220 general y 6223 de medio ambiente)
 623: servicios de profesionales independientes (6230: general y 6233 de medio
ambiente)
 145: provisión para actuaciones medioambientales
8.4. Principales certificaciones medioambientales
► ISO 14001: referente internacional, estándares que especifican los requerimientos para
preparar y valorar un sistema de gestión que asegure que una empresa mantenga la protección
ambiental y la prevención de la contaminación.
► Eco-Management and Audit Scheme (EMAS): sistema comunitario de ecogestión y
ecoauditoría gestionado por los estados miembros de la Unión Europea.
► Green Globe, creado por el World Travel and Tourism Council (WTTC): programa
gestión ambiental para compañías de viajes y turismo.

23. - 22 -
III: APLICACION DE LA CONTABILIDAD DE GESTION
NH HOTELES
INTRODUCCIÓN:
Dado el entorno macroeconómico de crisis vivido en los últimos períodos, el Grupo NH
ha amoldado sus estrategias a esta circunstancia, ralentizado el plan de expansión trianual
(comenzado en 2007) y aumentando la tasa de retorno de sus inversiones. Así mismo las
únicas adquisiciones realizadas por el grupo han sido por medio de contratos de
arrendamiento o contratos de gestión.
Concretamente, las ventas de la actividad hotelera recurrente se redujeron un -17,9%
como consecuencia de una caída del RevPar del 21,4%. En términos LFL los ingresos de la
actividad hotelera decrecieron un -20,1% respecto al los primeros nueve meses del año
anterior. Más de un 50% de dicho descenso en ingresos (€202,8M LFL) fue compensado con
un descenso en Gastos Operativos (€108,3M).
Por otro lado, el Grupo adquirió en 2007, 10.440 habitaciones en situadas en distintos
países. Así mismo en febrero de 2008 adquirió Jolly Hotels S.p.A. por OPA de exclusión de
minoritarios. También recientemente ha abierto dos Resorts en el Caribe, uno de ellos este
verano.
Gracias a esta diversificación de negocio, pretende reducir los riesgos de la crisis, lo cual
le ha resultado útil hasta el momento ya que esta coyuntura negativa está afectando menos a
los países de Centroeuropa, en especial Alemania, donde en su capital, Berlín, el nivel de
ocupación se ha mantenido, no sucediendo lo mismo en otras ciudades alemanas como
Munich.
A todo esto hay que añadir la política de reducción de los costes seguida por el grupo,
tomando como medidas, entre otras, la reducción de tres sedes a una, por los que se reducen
muchos gastos de gestión, la implantación de un sólo Front Office, por lo que pasa a tener un
único sistema de distribución global para todas las empresas del grupo, etc.…
Analizando más detenidamente el plan de racionalización y reducción de costes que se
implantó a finales de 2008 vemos que sus principales medidas son:
• Congelación de las inversiones: CAPEX limitado a compromisos firmados en años
pasados. Se limitan los nuevos proyectos de expansión a aquellos bajo fórmula de renta
variable o gestión, sin ningún compromiso de inversión por parte de NH Hoteles.
• Venta de activos no estratégicos por importe de €300 millones.
• Flexibilidad de la plantilla.
• Optimización de costes: central de reservas, costes energéticos y consumos.
• Salida de los hoteles no rentables: adicionalmente a los 3 contratos de arrendamiento ya
cancelados, otros cuatro contratos de arrendamiento que aportan EBITDA negativo y con un
total de 401 habitaciones, saldrán del grupo a lo largo de este año.
• Concienciación de los empleados a través del programa “Todos Somos Ventas”.
ANALISIS DE LA MEMORIA Y CUENTAS ANALES ELABORADAS POR EL
GRUPO NH
En primer lugar cabe decir que para la elaboración de las cuentas anuales, el Grupo NH
no aplica principios contables no obligatorios, así mismo no existen principios contables
obligatorios no aplicados.

24. - 23 -
De igual forma, en la elaboración de estas cuentas anuales utilizan estimaciones
realizadas por los Administradores de la sociedad para valorar alguno de los activos, pasivos,
ingresos, gastos y compromisos que figuran registrados en ella.
En segundo lugar, como hemos analizado en los apartados anteriores del presente trabajo,
las empresas hoteleras se basan en la información dada por las cuentas anuales para hacer sus
previsiones y elaborar sus presupuestos. Éstas también son útiles para analizar el tipo de
costes que tiene este grupo, en particular, vemos que en la cuenta de pérdidas y ganancias, la
partida de ingreso más importante son las ventas que es así mismo de donde obtiene sus
mayores ingresos. Por otro lado, las partidas de gasto de personal y de servicios exteriores
suponen el mayor gasto, por lo que deducimos que los servicios ofrecidos por el personal
cobran una importancia muy grande en este tipo de empresas.
Concretamente la reducción de gastos de personal en términos LFL ha sido de un 9.2%
comparando Q3’09 vs. Q3’08 además de la absorción de la inflación. A pesar de todo esta
partida es la más alta en la Cuenta de pérdidas y ganancias.
 La reducción del número de FTEs en hoteles comparables ha sido de 14,81%,
superior a un descenso de la ocupación de 11,4% y gracias al programa de restructuración
tanto a nivel de hoteles como de Servicios Centrales.
 Se ha conseguido reducir el ratio de FTEs por habitación ocupada respecto a los
primeros 9 meses del año 2008, adaptándolo al descenso de ocupación.
 La compañía tiene un 37% de la plantilla con contratos temporales o extras, lo que le
permitirá seguir adecuando su plantilla al comportamiento del mercado si ello fuese necesario.
Por otro lado, la partida de Compras de Alimentos & Bebidas acusa una caída de los
consumos (-21%), más acentuada que la propia disminución de las ventas de A&B (-15%) se
debe a mejoras en la gestión de compras.
Por último, en la partida de otros gastos operativos, concretamente en la partida de
servicios exteriores vemos que estos disminuyeron un -19%, por encima de la caída de
ocupación, gracias al plan de racionalización de costes, absorbiendo el incremento derivado
de la inflación.
En cuanto a los ingresos financieros cobra importancia las participaciones en
instrumentos financieros en empresas del grupo, y del lado de los gastos financieros, también
las deudas con empresas del grupo tienen importancia.
En el Balance podemos ver que las partidas más significativas son las de inmovilizado
material, que revela la importancia de las instalaciones en este tipo de empresas. También son
importantes los instrumentos financieros, y las inversiones en empresas del grupo y asociadas
a corto plazo.
Del lado del pasivo, es importante el capital que revela la importancia de los propietarios
del grupo. También son significativas las deudas con empresas del grupo y asociadas tanto a
largo como a corto plazo. De esto se revela la importancia del grupo y las conexiones entre las
distintas unidades de negocio del mismo.

25. - 24 -
IV: CUESTIONARIO
Preguntas generales
1. ¿Realiza Contabilidad de Gestión?
2. ¿Utiliza un sistema de direct costing para calcular el coste de los productos?
3. Si es que sí, ¿Sigue un direct costing tradicional o un direct costing evolucionado?
4. ¿Qué método utiliza para diferenciar los costes variables de los costes fijos?
5. ¿Cuál es su proporción de activos fijos y variables?
6. ¿Cuál es su punto muerto o umbral de rentabilidad?
7. ¿Utiliza un modelo de costes de oportunidad?
8. ¿Usa los costes estándares para la valoración de inventarios? ¿O por el contrario
prefiere los costes históricos?
Métodos de asignación o reparto
1. ¿Qué claves de reparto utiliza a la hora de hacer el reparto primario?
2. ¿Tiene reparto secundario?
3. Si es que sí, ¿Tiene imputación directa o imputación indirecta?
4. Si tiene imputación indirecta, ¿El reparto lo realiza en forma de cascada o con
prestaciones recíprocas?
5. ¿Qué unidades de obra utiliza para el reparto secundario?
Tipología contractual
1. ¿Son propietarios del hotel o forman parte de una agrupación hotelera?
2. ¿Con qué tipo de contrato se rigen?
3. ¿Tienen contratos de gestión?
4. Si es que sí, ¿Por qué han elegido este tipo y no otros?
5. ¿Qué ventajas les reporta el contrato de gestión? ¿Cuáles son los inconvenientes?
6. ¿Tienen contratos de arrendamiento?
7. Si es que sí, ¿Por qué han elegido este tipo y no otros?
8. ¿Qué ventajas les reporta el contrato de arrendamiento? ¿Cuáles son los
inconvenientes?
9. ¿Tienen contratos de franquicia?
10.Si es que sí, ¿Por qué han elegido este tipo y no otros?
11.¿Qué ventajas les reporta el contrato de franquicia? ¿Cuáles son los inconvenientes?
12.¿Están afiliados a una agrupación hotelera?
13.Si es que sí, ¿Por qué han decidido hacer este acuerdo?
14.¿Qué ventajas les reporta la afiliación a una agrupación hotelera? ¿Cuáles son los
inconvenientes?
15.¿Tienen hoteles en gestión propia?
16.Si es que sí, ¿Por qué han decidido gestionarse ustedes mismos?
17.¿Qué ventajas les reporta llevar su propia gestión? ¿Cuáles son los inconvenientes?
Sistemas de Información de Gestión
1. ¿Qué aspectos considera importantes a la hora de implementar los sistemas de
información?
2. ¿Qué sistemas de información tiene?
3. ¿Cómo es su Sistema de Gestión Corporativa?
4. ¿En su empresa se utiliza una Planificación de Recursos Empresariales (ERP,
Enterprise Resource Planning)?
5. Si es que sí, ¿En qué módulos tiene dividida la actividad de la empresa?

26. - 25 -
6. En la restauración, ¿Utiliza la imputación del coste de ventas en base al coste estándar
del producto vendido?
7. Si es que sí, ¿Cada cuanto tiempo realiza inventarios físicos para ajustar el inventario
permanente al real?
8. ¿Suelen tener muchas discrepancias de un inventario a otro? ¿Sabría decir por qué?
9. ¿Cómo es su Sistema de Atención al Cliente?
10.¿Qué información obtienen del Sistema Central de Reservas (CRS)?
11.¿Qué fuentes utilizan para recoger esa información?
12.¿Tienen página web?
13.Si es que sí, ¿Actualizan a menudo al cupo de habitaciones reservadas?
14.¿Utilizan un Sistema de Distribución Global?
15.Si es que sí, ¿Su conexión es directa o es a través de empresas de representación?
16.¿Qué sistemas de Distribución Global usa? ¿Conoce el sistema Amadeus?
17.¿Cómo es su Sistema de Gestión de Ingresos (YM)?
18.¿Planifican la demanda?
19.¿Utilizan el ratio de Ingresos por habitación disponible (RevPar, Revenue per
Available Room)? ¿Cuál es?
20.¿Cómo es su Sistema de Gestión de Clientes (Front-desk o PMS, Property
Management Systems)?
21.¿Qué funciones de entrada tiene su hotel?
22.¿Qué funciones de facturación y salida tiene su hotel?
23.¿Qué funciones de administración de habitaciones tiene su hotel?
24.¿Cómo es su Sistema General de Ventas?
25.¿Cómo es su Gestión de la relación con el cliente (CRM, Customer Relationship
Management)?
26.¿En qué módulos divide la información recibida con este sistema?
27.¿Qué sistema periféricos utiliza?
28.¿Cuáles son los últimos que ha incorporado?
29.¿Cree que sus Sistemas de Información de Gestión están interconexionados
correctamente?
Contabilidad de Costes
1. ¿Qué criterios sigue para clasificar los costes?
2. Si usa los costes por naturaleza, ¿Cómo los clasifica?
3. ¿Clasifica los costes de personal en costes fijos o variables? ¿Qué porcentaje tiene de
cada uno?
4. ¿Qué impacto tiene en su contabilidad los costes incontrolables?
5. ¿Utiliza los costes de oportunidad para la toma de decisiones? ¿Cómo los valora?
6. En cuanto a los departamentos, ¿diferencia entre departamentos operativos y no
operativos?
7. ¿Cuál es el departamento operativo con el que obtiene mayor resultado operativo bruto
(GOP)?
8. El departamento de habitaciones, ¿tiene subdepartamentos?
9. ¿Cuáles son los departamentos operativos indirectos con costes más significativos?
10.¿Tiene departamentos no operativos?
Toma de decisiones con los datos de costes
1. ¿Qué variables utiliza para fijar el precio de venta?
2. En función de la temporada, ¿Varía el precio de las habitaciones?
3. ¿Cuál es su punto de equilibrio?

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4. Respecto a los precios de los tour-operadores, ¿Quién los fija?
5. ¿Tiene actividades subcontratadas?
6. ¿Ha eliminado alguna parte de la actividad o segmento?
Indicadores de gestión y cuadros de mando
1. ¿Qué indicadores de gestión utiliza?
2. ¿Usa indicadores para cada departamento?
3. ¿Qué información usa para diseñar los cuadros de mando? ¿Diaria, semanal o anual?
Indicadores de calidad
1. ¿Utiliza algún ratio para medir la calidad?
2. ¿Favorece la transparencia y comunicación de las características de los productos
ofrecidos?
3. ¿Cuáles cree que son las razones para medir la satisfacción de los clientes?
4. ¿Usa el modelo SERVQUAL para medir la calidad?
5. Si es que sí, ¿Ha tenido que hacer muchas adaptaciones para poder aplicarlo?
6. ¿Qué métodos de medida de calidad utiliza?
7. ¿Entre ellos se encuentra la encuesta de satisfacción?
8. ¿En qué criterios se basa para crear la encuesta de satisfacción?
9. ¿Segmenta la información obtenida de los indicadores de calidad?
Gestión medioambiental
1. ¿Cómo gestiona sus residuos y desperdicios?
2. ¿Recicla el papel? ¿Y el vidrio?
3. ¿Utiliza papel reciclado para las tareas administrativas?
4. ¿Cómo gestiona los cartuchos de las impresoras?
5. ¿Qué hace con el aceite de cocinar a la hora de desecharla?
6. ¿Cómo evalúa el consumo de energía del hotel?
7. ¿El consumo real de energía es mayor que el consumo teórico de energía?
8. ¿Cómo evalúa el consumo de agua del hotel?
9. ¿El consumo real de agua es mayor que el consumo teórico de agua?
10.¿Utiliza la cuenta 622, reparaciones y conservación, y en concreto 6220, reparaciones
y conservación general y 6223, reparaciones y conservación de medio ambiente?
11.¿Utiliza la cuenta 623, servicios de profesionales independientes, y en concreto 6230,
servicios de profesionales independientes general y 6233, servicios de profesionales
independientes de medio ambiente?
12.¿Utiliza la cuenta 145, provisión para actuaciones medioambientales?
13.¿Tiene alguna certificación medioambiental como el ISO 14001, el reglamento EMAS
y la Green Globe?
¿Analizáis el Balance, la Pérdidas y Ganancias, los presupuestos de tesorería y la cuenta de
resultados previsional para hacer vuestras previsiones? ¿Cuál específicamente para determinar
el precio de venta?
Dada la actual coyuntura macroeconómica ¿Prevéis una demanda baja? ¿Qué medidas
habéis tomado en esta situación? ¿Habéis hecho algún cambio en las previsiones?
¿Tenéis algún sistema de fidelización de clientes?
¿Tenéis ofertas para atraer a los clientes?
¿Cuáles son los centros de costes en los que se divide la empresa?

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BIBLIOGRAFÍA
AECA (2005): La Contabilidad de Gestión en las Empresas Hoteleras, AECA, Madrid.
Francisco López Cruces (2007): Contabilidad de Costes,
http://www.mailxmail.com/curso-contabilidad-costes
Comisión Nacional del Mercado de Valores, http://www.cnmv.es/index.htm
► Hechos relevantes de NH Hoteles:
 Avance de Resultados de Sociedades Emisoras (27 Octubre 2009)
 Ventas y resultados del primer semestre 2009 y Resultados de la ampliación de
capital (26 agosto 2009)
► Informes financieros anuales de NH Hoteles