Os valores que a logística agrega e a importância de se considerar aspectos ambientais e sociais (1)

Novembro de 2010, Santiago, Chile
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Os valores que a logística agrega e a importância... Santos et al.,
Os valores que a logística agrega e a importância de se
considerar aspectos ambientais e sociais
Carolina Aguiar dos Santos (PPGEP/UFSC)
Fernanda Marta Patrício Postai (PPGEP/UFSC)
Carlos Manuel Taboada Rodrigues (PPGEP/UFSC)
Neimar Follmann (PPGEP/UFSC)
Resumo
O presente trabalho apresenta uma breve abordagem para a definição de valor agregado e quais os valores que
a logística agrega aos produtos e serviços, baseado em diferentes fontes bibliográficas. A importância dos
aspectos ambientais e sociais na logística. Verificou-se que, apesar da existência de diferentes conceitos e
definições para o assunto em questão, todos convergem para o mesmo ponto: o atendimento das expectativas
dos clientes o que gera, consequentemente, posição competitiva para as organizações na medida em que
atendem de maneira mais eficiente e eficaz a esses requisitos. Como implicação prática o trabalho apresenta a
importância tanto para o cliente quanto para os outros agentes envolvidos (organização e acionistas), além da
incorporação da análise de novos valores, como os valores sociais e ambientais.
Palavras chave: Valor, logística, valores ambientais, valores sociais.
1 Introdução
Dentro do cenário competitivo com o mercado cada vez mais globalizado nota-se um novo perfil consumidor.
Com a possibilidade de aquisição de produtos e/ou serviços em um mercado cada vez mais amplo, com maior
facilidade de acesso, o mercado consumidor passa a exigir cada vez mais, tanto do fornecedor como do bem a ser
adquirido. Neste contexto, as organizações se deparam com a necessidade de aperfeiçoamento constante do seu
processo, ou seja, obter um resultado final cada vez mais eficiente, que vise à conquista e retenção de clientes,
satisfação do mesmo através de qualidade e confiabilidade nos produtos e serviços, entre outros. Ao entregar
maior valor ao cliente, evita-se em muitos casos que a concorrência se sobressaia simplesmente pela sua oferta
de preços menores.
As metas da logística são as de disponibilizar o produto certo, na quantidade certa, no local certo, no momento
certo, nas condições adequadas para o cliente certo e ao preço justo (MOLLER, 1994), ou como afirma
Bowersox (2004): “O objetivo central da logística é atingir um nível desejado de serviço ao cliente pelo menor
custo total possível”.
Observa-se que a logística tem o potencial de agregar valores importantes e integrar de maneira eficiente os
recursos, levando a resultados mais eficazes, tanto na visão do cliente, que adquire produtos com maior valor
agregado, quanto na visão da organização, que explora as oportunidades de mercado e aumenta o desempenho da
empresa, mantendo-a competitiva.
Desta forma, neste trabalho será revisada a definição de valor agregado e quais são os valores que a logística
pode agregar na visão dos diferentes interessados. Ao final, conclui-se com um questionamento acerca da
necessidade de se inserir os valores ambientais e sociais no contexto logístico, já que a logística possui impacto
sobre ambos, direta ou indiretamente.
2 Gestão da Cadeia de Valor
De acordo com Porter (1985), a vantagem competitiva de uma empresa pode ser identificada por sua cadeia de
valores. A cadeia de valores desagrega o processo da empresa em atividades relevantes, facilitando assim o
entendimento dos custos, bem como os potenciais de diferenciação. Em sua visão, as empresas ganham
vantagem competitiva quando executam atividades estrategicamente importantes de maneira eficaz. Estas
atividades são definidas como atividades de valor e são divididas em dois tipos: primárias e de apoio.

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Dentro das atividades primárias estão aquelas envolvidas na produção física, na venda, na transferência e na
assistência pós-venda. As atividades de valor de apoio são aquelas relacionadas aos suprimentos,
desenvolvimento, infra-estrutura, entre outras atividades da empresa que contribuem para o resultado do produto.
Dentro deste contexto, a logística insere-se agregando valor ao processo como um todo, desde o transporte de
matéria-prima, transporte interno, armazenamento, expedição, até o transporte ao cliente e garantia de um bom
nível de serviço pré, durante e pós-venda.
A correta gestão das atividades da cadeia de valor garante o nível de serviço desejado e um processo eficiente, o
que gera maior percepção de valor pelo cliente. Na medida em que garante que suas expectativas serão
atendidas, garante também que os valores de tempo, lugar, qualidade, informação esperados pelo cliente sejam
satisfeitos.
2.1 Valor agregado
Quando se trata de valor de um bem ou serviço, geralmente divide-se em valor de uso e valor de troca.
“[...] o primeiro diz respeito às características físicas dos bens que os capacitam a ser
usados pelo homem, ou seja, satisfazer necessidades de qualquer ordem, materiais
ou ideais; o segundo indica a proposição em que os bens são intercambiados uns
pelos outros, direta ou indiretamente, por intermédio do dinheiro” (SANDRONI,
2000, p. 625-626).
Tratando-se de situações econômicas, o valor agregado ou valor econômico, pode ser dividido em quatro fatores,
conforme descrito por Júnior (1997):
• Valor de estima: relacionado a status, auto-estima, etc;
• Valor de troca: relacionado à equivalência de troca no mercado;
• Valor de custo: relacionado à quantidade de recursos e/ou esforços para obter o produto;
• Valor de uso: relacionado ao desempenho do produto nas funções a ele atribuídas.
Desta forma, pode-se representar o valor agregado através da seguinte expressão:
custoV
trocaVestimaVusoV
Valor
++
=
O valor agregado pode então ser definido como o conjunto de características percebidas pela parte interessada e
que determinam a diferenciação entre produtos e/ou serviços pelo cliente, seja interno ou externo à organização,
intermediário ou final. Ou seja, valor agregado é uma percepção da relação custo/benefício que o consumidor
tem de um produto e/ou serviço em comparação com outro disponibilizado pela concorrência. É um atributo
intangível que justifica a escolha de um ou outro produto/serviço entre os diversos ofertados no mercado.
De acordo com Zairi (1997) as estratégias vencedoras são aquelas fundamentadas na combinação de critérios que
enfatizam cada vez mais o mercado e o consumidor final, em lugar de operações internas.
"Os processos que agregam valor são os que diferenciam os produtos e serviços da
organização ante seus concorrentes na percepção do cliente. São valores que
fornecem a excelência ao que é disponibilizado pela empresa no atendimento do
cliente e influenciam sua percepção de valor" (ZAIRI, 1997).
Apesar de variações existentes na definição dada por diferentes autores, todos eles convergem para a idéia de
que valor percebido está relacionado à utilidade do produto/serviço, segundo a percepção do cliente e não do
posicionamento da empresa fornecedora. E diz respeito à relação de troca de benefícios por custos, conforme
podemos ver na Figura 1.

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Figura 1 – (in)equação de valor. Fonte: Dominguez, 2000.
Entretanto, além dos fatores descritos acima, nota-se uma importância crescente com fatores sociais e ambientais
por parte dos clientes na definição do valor agregado, conforme item 4.
3 Valores que a logística agrega na ótica dos diferentes stackeholders
A logística moderna procura eliminar do processo tudo que não tenha valor para o cliente, ou seja, aquilo que
acarrete somente custos e perda de tempo. Procura-se eliminar esforços desnecessários no processo e que não
agreguem um valor percebido pelo cliente. Ao longo do tempo, as empresas bem sucedidas foram aquelas que
deslocaram seu foco da visão interna de melhoria dos seus processos para a abordagem externa. A abordagem
externa está voltada para o mercado, onde o objetivo maior é atender as necessidades e desejos dos seus
consumidores e a finalidade é entregar um valor superior aos seus clientes, ou seja, entregar produtos e/ou
serviços com maior valor agregado, sob a ótica do cliente (NOVAES, 2007).
A logística pensa o valor de forma diferenciada do marketing, pensa o valor como conjugação simultânea dos
paradigmas de mercado, do acionista e da organização interna, os quais devem aproximar-se simultaneamente,
daí o fato de a logística ser uma gestão de trade-offs (DOMINGUEZ, 2000).
A redução de custos é um resultado bastante esperado, mas não o único. A integração da cadeia de distribuição
pode, além disso, aumentar os lucros, aumentar a participação de mercado, criar posições competitivas mais
fortes e melhorar o valor da companhia.
No decorrer do processo produtivo, procura-se agregar o máximo de valor e eliminar o máximo de desperdício.
Agrega-se valor ao processar a matéria-prima, ao desenvolver-se um novo design para o produto, assim como
diversos outros exemplos que poderiam ser citados. Neste caso, serão destacados os valores que a logística
agrega.
3.1 Valores que a logística agrega na ótica do cliente
Fornecer um produto de qualidade é obrigação das organizações que desejam ser competitivas no mercado.
Partindo-se da premissa de que todos os produtos têm boa qualidade, o que faz com que o cliente escolha um em
detrimento do outro? Algumas pessoas podem dizer que o preço é fator decisivo, porém o que se percebe é que
não é somente isto que se leva em consideração na decisão de uma compra por um produto/serviço.
Primeiramente, mais do que um produto de qualidade a um preço considerado competitivo, é necessário que o
produto esteja disponível ao cliente, pois é no momento do contato com o interessado que a percepção de valor
ocorre efetivamente.
Fundada em 1906, com sede em Hong Kong, a Li & Fung atuava inicialmente como intermediária entre
fabricantes asiáticos e comerciantes estrangeiros em transações basicamente limitadas a artigos de vestuário. Na
década de 1970, ela inicia sua reformulação. Ao invés de ligar apenas dois níveis da cadeia de valor, tornou-se
uma intermediária muito mais ampla, conectando e coordenando muitos elos diferentes da cadeia. Hoje para
produzir um artigo de vestuário para o mercado europeu, por exemplo, a empresa compra o fio da Coréia do Sul,
as peças são cortadas em Bangladesh e enviadas para a Tailândia para montagem final, em que são utilizados
zíperes fabricados por uma empresa japonesa (NOVAES, 2004).
Ao utilizar seu conhecimento do mercado de vestuário para alavancar os ativos de todas essas empresas,
conseguiu atingir um crescimento impressionante em seu setor. A empresa dobrou sua receita bruta do início de
1996 até o fim de 2000, chegando a US$ 3,2 bilhões, e apresentou retorno sobre o patrimônio superior a 30%
(HAGEL III, 2003).

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Segundo Hagel III (2003), as divisões geográficas tradicionais deram lugar à estrutura orientada para o cliente,
passaram a atender os maiores fabricantes de vestuários e algumas se concentram em segmentos específicos de
varejo. Cada divisão é conduzida por um “empreendedor líder” e todas se mantêm relativamente pequenas, a fim
de preservar o espírito empreendedor. Utilizando sua experiência com os milhares de fornecedores de sua rede, a
Li & Fung mantém um registro detalhado e atualizado do desempenho de cada um.
Essas informações não apenas distribuem o trabalho pela rede de processos, como também fornecem um
feedback consistente aos fornecedores, o que conduz a um desempenho ainda mais sólido e à possibilidade de
melhoria contínua. Seus relacionamentos de longa data com estilistas e varejistas de artigos de vestuário
capacitam a empresa a obter negócios substanciais e contínuos para seus parceiros. O resultado de tudo isso é
uma plataforma poderosa para a melhoria contínua do desempenho.
Portanto, cada vez mais o cliente é uma entidade ou indivíduo bem informado e percebe o maior ou menor valor
que lhe é ofertado em um bem ou serviço. Com essa percepção cada vez mais clara, o valor para cliente se
manifesta na diferença entre os benefícios oferecidos por um bem/serviço e os custos associados à sua compra e
sua utilização. De acordo com Coelho (2009): "Os clientes compram mais do que produtos: compram benefícios.
Isto quer dizer que o cliente busca aquilo que o produto promete”.
Atualmente as organizações, de forma geral, estão muito alinhadas no que diz respeito à tecnologia utilizada no
processo produtivo, nível de informação, atratividade do marketing, entre outros. Desta forma, o nível de valor
entregue ao cliente torna-se um diferencial essencial para o sucesso do negócio. Esse valor pode ser definido
então como a relação entre a percepção dos benefícios e custos associados ao produto/serviço. Neste ponto torna-
se importante salientar que o custo não é somente o preço que o cliente desembolsa, mas também os
custos/dificuldades envolvidos nas fases anteriores, no momento e pós-transação. Por exemplo, o transporte até o
ponto onde o produto está disponível, a dificuldade em efetuar o pagamento, a forma de atendimento pós-venda,
entre outros.
Na percepção do cliente, os valores que a logística agrega, primeiramente, são os relacionados a lugar e tempo.
O produto passa a realmente ter valor para o cliente se ele estiver disponível onde e quando há o interesse. Além
disso, para que o produto tenha valor, mais do que estar em perfeito funcionamento e cumprir os padrões de
qualidade definidos, o produto deve ter as características esperadas pelo cliente, Novaes (2004), exemplifica esse
ponto da seguinte forma: "Uma pessoa que tenha comprado uma bicicleta, escolhendo a cor vermelha, acaba
recebendo o produto em casa, na cor preta. Mesmo considerando que o produto tenha as mesmas especificações,
o mesmo preço e foi entregue no momento prometido, ainda assim o valor de qualidade agregado ao produto, na
ótica do cliente, não será o mesmo". Somado a estes, cada vez mais empresas vêm disponibilizando informações
de prazo de entrega de forma on-line, para que o cliente possa acompanhar o seu pedido, adicionando assim o
diferencial de valor de informação.
Pode-se, então, resumir os principais valores que a logística agrega, na ótica do cliente, da seguinte forma:
Valor de lugar
O produto precisa estar disponível no local em que o cliente espera. "Por exemplo, a geladeira comprada por
uma dona-de-casa só gera o seu valor intrínseco quando for instalada na casa da compradora e passar a refrigerar
os alimentos da família" (NOVAES, 2004). O valor de lugar está intimamente relacionado ao transporte, do
início ao fim da cadeia, motivo pelo qual, durante muito tempo, a logística foi confundida com transporte e
armazenagem, sendo que essas atividades são apenas partes do processo logístico.
Valor de tempo
O produto deve ser disponibilizado de acordo com os prazos acordados com o cliente. Além disso, no caso de
produtos perecíveis, o tempo é ainda mais crítico, pois pode determinar a manutenção da qualidade do produto.
Com a crescente busca pela redução de estoques e preocupação com a satisfação do cliente, este valor vem
ganhando cada vez mais importância. Portanto é necessário definir um ponto de equilíbrio entre a redução do
tempo e os impactos trazidos à organização, pois na ótica do cliente quanto menor o tempo, melhor, porém para
um nível de serviço maior, têm-se níveis de estoque maiores (COELHO, 2009).
Valor de qualidade

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O valor de qualidade está relacionado à gratificação ou prazer que o produto traz ao consumidor, ou seja, o
consumidor deseja o produto sem validade vencida, completo e funcionando, na cor e característica requisitadas,
entre outros. Porém, mais do que isso se deseja que as características do produto/serviço recebido sejam aquelas
escolhidas como, por exemplo, a cor do produto e/ou tamanho (NOVAES, 2004).
Valor de informação
É bem estabelecido na literatura que, nas operações, a falta de informações compartilhadas entre os membros da
cadeia de abastecimento acarreta em ineficiências da cadeia de abastecimento (SOSIÉ, 2010). A disponibilização
de informações a respeito do produto/serviço desde a aquisição até a disponibilização para o cliente é
fundamental para o sucesso do serviço logístico. Várias transportadoras, por exemplo, disponibilizam um código
com o qual é possível rastrear a qualquer momento, pelo site da empresa, o andamento do pedido, um exemplo
deste processo é a utilização da tecnologia RFID nos processos logísticos, em crescente expansão. O mesmo
ocorre com as compras on-line no chamado e-commerce ou comércio eletrônico. Este tipo de estratégia permite-
nos a avaliação do impacto da partilha de informações sobre o fabricante, em função da capacidade de produção,
bem como a freqüência e o momento em que a informação da demanda é compartilhada, ou seja, se estas
informações e dados estão bem relacionados é possível oferecer maior suporte ao cliente (SIMCHI-LEVI;
ZHAO, 2003). Dentro do valor de informações podemos ainda citar a continuidade da relação entre consumidor
e fornecedor, oferecendo um canal de comunicação para os serviços pós-venda e suporte ao cliente.
3.2 Valores que a logística agrega na ótica da organização
A estratégia de se agregar valor na ótica das organizações pode ser definida, basicamente, por características
como preço, qualidade e serviço. A partir das quais é possível analisar o nível de serviço logístico da
organização e onde os esforços logísticos deverão estar focados (BALLOU, 2006).
A espanhola Zara, uma das maiores fabricantes e redes de varejo de roupas da Europa têm seus produtos
confeccionados por pequenos parceiros e sempre em lotes pequenos. Isso permite menos tempo para a renovação
de seus estoques. A estratégia é positiva porque a logística da Zara é eficiente. Dessa forma, um vestido
produzido em La Coruña (sede da empresa) pode ser entregue em qualquer uma de suas lojas em todo o mundo
em poucos dias. Essa capacidade de despachar produtos tornou-se um símbolo para a companhia. Além da
agilidade em todo o seu processo produtivo, a empresa está sempre em busca das tendências do mercado da
moda, todo o processo de abastecimento é também orientado pelos fluxos de vendas e saídas dos produtos das
lojas, que é realizado por equipes multiprofissionais, que atuam no Departamento de Design da Zara. Este
posicionamento da Zara a coloca em concorrência direta com alguns dos melhores players deste setor
(CHRISTOPHER, 2007).
A partir do exemplo da empresa espanhola Zara, evidencia-se que, com dados bem definidos na organização, um
sistema de informações e um bom planejamento estratégico o processo até o cliente acontece de forma eficiente,
garantindo que as expectativas sejam cumpridas, ou seja, o cliente receberá aquilo que espera, quando espera e
da forma que espera.
Assim, segundo Novaes (2007), a moderna logística procura incorporar:
prazos previamente acertados e cumpridos integralmente, ao longo de toda a cadeia de suprimento;
integração efetiva e sistêmica entre todos os setores da empresa;
integração efetiva e estreita (parcerias) com fornecedores e clientes;
busca da otimização global, envolvendo a racionalização dos processos e a redução de custos em toda a
cadeia de suprimento;
satisfação plena do cliente, mantendo o nível de serviço preestabelecido e adequado.
Dentro destes aspectos é que se encontra a abordagem recente do Gerenciamento da Cadeia de Suprimento (ou
Supply Chain Management - SCM), onde a integração entre os processos ao longo da cadeia de suprimento
continua a ser feita em termos de fluxos de materiais, de informação e de dinheiro. No entanto, agora que os
agentes participantes atuam conjuntamente e de maneira estratégica, buscam-se os melhores resultados possíveis,

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em termos de redução de custos, de desperdícios e de agregação de valor para o consumidor final. Assim, cada
elo da cadeia está interligado, o que proporciona uma integração plena, estratégica e flexível ao longo de toda a
cadeia de suprimento (SCM), conforme pode ser observados na Figura 2 apresentada abaixo.
Figura 2 - Interação da logística.
Fonte: Novaes, 2004. Adaptado.
Outro exemplo de organização que utiliza na prática estes conceitos é a Toyota que, segundo Cox (1999),
reconheceu que a competitividade estratégica através do controle efetivo da qualidade, do custo e da inovação
passaria mais valor para o cliente.
Esta foi uma importante introspecção, pois levou a Toyota a reconhecer que seria estratégico atuar em sua cadeia
de suprimentos primários, na qual a concorrência é bastante acirrada devido ao grande número de concorrentes
horizontais com capacidade de reproduzir rapidamente qualquer fonte de inovação que é realizada.
Nesta circunstância, a Toyota teve o bom senso de reconhecer que o único caminho para competir era
transformando a necessidade em uma virtude (COX, 1999). A teoria fundamentou-se, principalmente, na
eliminação de desperdícios, aprimorando constantemente o processo produtivo, e procurando manter nele
somente as atividades que agregam valor ao produto final, pois é para este que todo o processo acontece. A
produção enxuta da Toyota é focada, então, no fornecimento de um alto nível de serviço ao cliente, a um custo
compatível.
Portanto, assim como a Zara e a Toyota, evidencia-se na ótica das organizações a importância o contínuo
aprendizado a fim da obtenção de um retorno positivo para empresa e também para os clientes. Dentro deste
contexto evolutivo, a seção seguinte aborda a incorporação de conceitos ambientais e sociais na logística, com o
intuito de evidenciar as novas estratégias e diretrizes que farão parte do futuro da logística e da cadeia de
suprimentos como um todo.
4 Gestão ambiental e responsabilidade social na logística
O conceito de responsabilidade social se consolida continuamente de maneira multidimensional e sistêmica nas
empresas, onde a busca maior é pela interconectividade entre os diversos stakeholders (ASHLEY, 2001). Esta
relação de forma integrada também pode ser observada na logística e hoje, um dos maiores desafios é estabelecer
o comprometimento da responsabilidade social dentro da cadeia logística, onde há o envolvimento das diversas
partes interessadas. Neste ponto, entra também a discussão da gestão ambiental que tem sido conceituada
juntamente à logística reversa. No Brasil, há um quadro dramático, uma vez que 75% das maiores empresas
industriais do país não possuem um sistema de gestão ambiental, segundo pesquisa realizada pela Price
Waterhouse (GOMES, 1996).
A logística reversa é definida, segundo Leite (2000), como uma nova área da logística empresarial que se
preocupa em equacionar a multiplicidade de aspectos logísticos. Denota a importância do retorno ao ciclo
produtivo destes diferentes tipos de bens industriais, tanto de seus materiais constituintes quanto dos seus
resíduos industriais. Toda esta seqüência de fatores se dá por meio da reutilização controlada do bem e de seus

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componentes ou então da reciclagem dos materiais constituintes, dando origem a matérias-primas secundárias
que se reintegrarão ao processo produtivo.
Neste âmbito, nota-se uma tendência crescente da preocupação dos consumidores com o meio-ambiente. Assim,
organizações que se envolvem e se preocupam com o meio-ambiente tornam-se mais valorizadas por este
público. As empresas podem alcançar uma imagem diferenciada para o cliente com a proposta de iniciativas
ecológicas e sustentáveis, a fim de alcançar retornos positivos. Da mesma forma, a responsabilidade social hoje é
muito bem vista por um público crescente, e também pode estar relacionada à logística reversa. Um bom
exemplo é o engajamento de agentes responsáveis pelos serviços de coleta, como ocorre com a reciclagem do
alumínio. Assim, a empresa desfruta de uma imagem positiva que agrega valor, simpatia e confiabilidade ao seu
nome e, conseqüentemente, aos seus produtos (RODRIGUES et al., 2002).
Mas, este ponto não pode ser representado somente pela logística reversa, mas sim pela preocupação em relação
ao tipo de energia utilizada, ao modal utilizado, ao impacto ambiental causado pela construção de novas estradas,
à como as entregas são feitas nas grandes cidades, o que de certa forma tem um impacto mais social do que
ambiental. Desta forma, as empresas precisam ver a logística e a decorrente movimentação de materiais sob uma
ótima mais crítica, analisando o que de fato agrega valor ao cliente. As discussões acerca do meio-ambiente
estão cada vez mais presentes no cotidiano das pessoas e, portanto, será fonte crescente de exigências para com
as empresas e por conseqüência para sua logística.
5 Considerações Finais
Para as organizações, a estratégia de agregar valor pode ser definida, basicamente, por características como
preço, qualidade e serviço. Um sistema de informações e um bom planejamento estratégico são fundamentais
para um retorno positivo à organização. Desta forma, quando a cadeia de suprimentos está integrada em todos os
elos, o processo até o cliente acontece de forma eficiente, garantindo que as expectativas sejam cumpridas.
Apresentou-se neste estudo o exemplo da Li & Fung, da Zara e da Toyota, que transformaram necessidades em
oportunidades, onde as propostas iniciais tinham como foco o aprimoramento constante do processo produtivo e
a busca por manter nele somente as atividades que agregassem valor ao produto final.
Na problemática referente à gestão ambiental e a responsabilidade social, verifica-se a crescente discussão e a
necessidade de medidas pró-ativas neste âmbito. Estas questões relacionam-se à possibilidade de se conciliar a
expansão econômica e o avanço industrial e tecnológico com a preservação ambiental, que evidenciam o próprio
conflito da sociedade atual, que é o de aliar o crescimento à qualidade de vida, crescer sem destruir e garantir a
sustentabilidade às gerações futuras.
O meio ambiente tem-se tornado um elemento vital para se estabelecer os novos paradigmas da concorrência
industrial e, por isso, aflora como importante questão para se estabelecerem os rumos futuros dos mercados e da
sociedade, locais ou globais.
A logística reversa, assim como a gestão da cadeia de valor são também aspectos importantes apresentados neste
estudo, a fim de reconhecer estes aspectos de agregação de valor através da logística. Um conceito novo é
atribuído à logística reversa e apresenta sua importante contribuição com a questão do valor dentro da logística.
E assim, como Porter (1985) definiu, a vantagem competitiva de uma empresa pode ser definida por sua cadeia
de valores.
No tocante à contribuição teórico-científica, procurou-se estabelecer uma relação dos conceitos atuais dos
valores que a logística agrega e apresentaram-se alguns exemplos de sucesso. No entanto, propõe-se a trabalhos
futuros uma pesquisa aprofundada da aplicação destes conceitos, assim como a necessidade da crescente
contribuição teórica no que diz respeito à logística ligada a questões ambientais e sociais.
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BALLOU, Ronald H.. The evolution and future of logistics and supply chain management. Produção, v.16, n.3,
p. 375- 386. Set./Dez. 2006.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. 1

8
ed. São Paulo: Atlas, 2004.
COELHO, L. C. Como aumentar o valor percebido pelos seus clientes? Publicado por Logística Descomplicada
em 29 de outubro de 2009/ Matéria publicada no portal INBRASC em junho de 2009: Aumentando a percepção
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COX, A. Power, Value and Supply Chain Management. Supply Chain Management: An International Journal.
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HAGEL III, J. Uma orquestra de terceirizados. HSM Management, V. 38, mai-jun, 2003.
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