Objectif de ce module
LEADERSHIP
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Objectif de ce cours
 Exposer les principaux concepts ainsi que les
techniques utilisées en matière de leadership
 Permettre aux étudiants d’avoir une excellente
compréhension des politiques de management
des ressources humaines dans un contexte de
mondialisation
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Agenda
3

Agenda
4

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INTRODUCTION
 Dans ce contexte de mondialisation, le seul avantage concurrentiel
d’une entreprise est la synergie de ses talents.
 Certes les investissements, le marketing, les efforts de recherche,
les processus, les machines et les techniques de vente contribuent à
la compétitivité;
 Certes dans de nombreux pays les hommes et les femmes sont
réduits au seul rôle de producteurs obéissants;

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INTRODUCTION
 Certes, les logiques d’optimisation financière amènent des employeurs à
penser les hommes et les femmes uniquement en termes de coûts et de
charges sociales;
 Toutefois, la conquête et la fidélisation des clients reposent sur
l’implication et le « bon vouloir » des véritables acteurs, c’est-à-dire, les
talents de l’entreprise, les managers et leurs collaborateurs.
 En effet, le manager efficient adopte une posture de leader à partir de
laquelle il porte la finalité et le sens, pour lui-même et pour les autres

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INTRODUCTION
 A l’époque du management de l’ère industrielle , les ordres venaient
d’en haut et descendaient jusqu’aux exécutants.
 Les responsables étaient installés dans leurs fauteuils et géraient ce
qu’ils pouvaient.
 C’est essentiellement ce qu’on attendait d’eux.

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INTRODUCTION
 Dans un monde plus simple, dans un environnement prévisible et stable,
ce management, rarement visionnaire était suffisant.
 Aujourd’hui, ce simple management ne suffit plus.
 Le monde est devenu trop imprévisible, trop volatile, trop changeant
pour cette approche peu inspirée.

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INTRODUCTION
 Maintenant, ce qui s’avère nécessaire est bien plus profond que le
management traditionnel.
 Ce dont les entreprises ont besoin actuellement, c’est de leadership:
 aider chacun à réussir ce qu’il est capable de faire,
 établir une vision pour l’avenir

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INTRODUCTION
 encourager,
 guider,
 établir et entretenir des relations réussies.

11
INTRODUCTION
 Au temps où les entreprises fonctionnaient dans un contexte plus
stable, les qualités de manager étaient suffisantes.
 Mais quand le contexte des affaires devient capricieux, quand les
courants sont imprévus, quand votre mission exige une souplesse plus
grande que vous n’aviez jamais imaginée, c’est là que les talents sont
déterminants.

 Le poste de manager pourrait bien ne plus exister longtemps et le
concept de leader est à redéfinir.
 Les entreprises connaissent cette bataille.
 Elles constatent avec la réduction d’effectifs et la recherche de
productivité, que les compétences deviennent primordiales
INTRODUCTION

.
INTRODUCTION
 Vous ne pouvez plus réussir à diriger les entreprises à
coup de directives.
 Vous devez le faire par influence.
 Cela demande de véritables compétences humaines.

.
INTRODUCTION
 Nombreux sont ceux qui ont encore une compréhension
étroite de ce qu’est réellement le leadership.
 Vous dites « leader » et ils pensent au Général, Président,
Ministre, PDG, DG, Responsable politique ou syndical .
 Evidemment, les personnes dans ces situations devraient faire
preuve de qualité de leader.

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INTRODUCTION
 En réalité, le leadership ne commence et ne finit pas là.
 Le leadership est tout aussi vital , peut être encore plus, là où la plupart
d’entre nous vivons et travaillons.

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INTRODUCTION
 Organiser une petite équipe de travail,
 dynamiser les membres d’un bureau,
 créer un environnement heureux chez soi, tout cela demande des
qualités de leader.

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INTRODUCTION
 en définitive, toute personne en contact avec d’autres a de bonnes
raisons d’apprendre à être un leader, il en est ainsi:
 du coordinateur d’une équipe,
 de l’agent de maîtrise,
 du cadre,
 du comptable de même que du chargé du service client.

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DEFINITION
 Le leadership se définit par la capacité de mobilisation et d’influence
d’un individu vis-à-vis d’autres .

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 Mais pour être plus complet, il faut considérer cinq éléments essentiels:
 la présence de suiveurs ou d’individus consentant à être influencés;
 l’aspect volontaire de la réponse des suiveurs face à l’influence du
leader;
 communication personnelle entre un leader et son groupe.
DEFINITION

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 l’habileté du leader à aider un groupe à atteindre ses objectifs en
utilisant le maximum des capacités de chacun;
 les efforts et capacité de dépassement que les vrais leaders peuvent
obtenir de leur groupe.
DEFINITION

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 Ainsi, le leadership devient:
 l’ensemble des communications interpersonnelles par lesquelles une
personne influence le comportement des autres en les orientant vers la
réalisation volontaire des objectifs du groupe et en particulier de ceux de
l’organisation
DEFINITION

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 Ainsi, le leadership devient:
 la capacité à mobiliser des individus libres,
 à susciter leur participation volontaire pour atteindre des objectifs.
DEFINITION

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 Ainsi, le leadership devient:
 une combinaison complexe et personnelle de savoir, savoir-faire,
savoir-être, qui révèle la capacité d’influence.
 une forme de pouvoir, distincte de l’autorité;
 la capacité à mobiliser et influencer des collaborateurs ou des
subordonnés;
DEFINITION

.
DEFINITION
 Ainsi, le leadership devient:
 un processus d’identification positive ou de projection qu’une
personne réalise à l’égard d’une autre.
 Aujourd’hui, le leadership est associé à une conception démocratique
du pouvoir.
 Le leadership sert à mobiliser tous les talents du groupe et ne peut
s’épanouir dans un contexte autoritaire

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DEFINITION
 Différent du pouvoir ou de l’autorité, le leadership est une forme
d’influence sur les autres.
 Cependant, il convient toujours de bien connaître son métier, les
techniques, la gestion et la stratégie de de son entreprise de manière à
entraîner les autres avec soi.

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DEFINITION
CHARISME
 Le terme charisme vient du grec et il signifie:
 « grâce »
 ou « faveur ».
 Selon Saint Paul, il désigne le don de la vie chrétienne reçu au baptême;

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DEFINITION
CHARISME
 C’est:
 un don divin,
 une énergie spirituelle,
 Il s’agit d’un don particulier et spécifique reçu pour le service et la
formation de la communauté chrétienne.

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 D’une manière générale:
 Le charisme est ce pouvoir d’influencer les autres positivement en
exerçant sur eux une attraction physique, émotive et intellectuelle.
 C’est une combinaison d’habiletés et d’attitudes.
CHARISME

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 Enfin, le charisme s’articule autour de 6 qualités:
 Le force tranquille interne ;
La vision, les idées;
 L’expression orale;
 L’aptitude à l’écoute;
 Le pouvoir de persuasion;
 Le pouvoir d’adaptation;

CHARISME

MANAGER ET LEADER
.

MANAGER ET LEADER
 Il fut un temps où l’organisation des grandes entreprises était
pyramidale.
 Les ouvriers sont à la base et, au dessus, différentes strates, allant de:
 la maîtrise au conseil d’administration,
 en passant par l’encadrement, le directeur général et le président.
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MANAGER ET LEADER
 La structure s’élevait en pointe jusqu’au sommet.
 Était – ce la meilleure manière d’organiser une école, un hôpital, une
PME / PMI ou une firme?
.

MANAGER ET LEADER
 En tout état de cause, la vieille pyramide était immuable.
 Toutes ces hiérarchies rigides, ce cloisonnement, ces structures
complexes de commandement étouffaient la créativité, l’imagination et
l’épanouissement des salariés.
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MANAGER ET LEADER
 Qui peut se permettre cela aujourd’hui dans un monde qui bouge si
vite et où:
 La concurrence est présente;
 La qualité est devenue un impératif pour les entreprises,
 Les clients sont devenus exigeants
 Les salariés ont des attentes pressantes.
.

MANAGER ET LEADER
 Nous avons besoin d’une structure qui rejette la rigidité d’hier:
 pour permettre à ses membres d’agir de façon créative,
 et de développer les talents restés en friche depuis des années.
 Et c’est justement ce qui est arrivé au tournant des années 90 avec
l’arrivée du troisième millénaire.
.

MANAGER ET LEADER
 Dans les entreprises bien menées, la réponse se trouve de plus en
plus dans la notion d’équipes.
 Aujourd’hui, on demande aux individus de dépasser les limites de
leurs connaissances, de leur culture et de leur niveau hiérarchique
dans les deux sens.
.

MANAGER ET LEADER
 Et comme l’affirme Peter Drucker, professeur de management à
l’université de Claremont en Californie, « l’organisation moderne ne
peut plus être du type patron / subordonné.
 Elle doit être organisée en équipes.
.

MANAGER ET LEADER
 Le monde de l’entreprise n’est plus fait de soldats et d’adjudants.
 L’armée, qui obéissait au système d’ordres et de contrôles a servi de
modèle et pendant très longtemps aux entreprises.
 Ce système de management appartient désormais au passé.
.

MANAGER ET LEADER
 Aujourd’hui le contexte a changé.
 Les individus doivent être traités comme des personnes.
 Accordez – leur toujours de l’importance et montrez que vous les
respectez.
 Ils sont d’abord des personnes avant d’être des collaborateurs.
.

MANAGER ET LEADER
 Les leaders forment des équipes. Ils ne lancent pas d’ordres qui
tombent d’en haut.
 Ils se rendent compte que ceux qui font concrètement le travail
peuvent aussi prendre des décisions.
 En effet, il est certain que ceux qui sont parties prenantes des
décisions réagissent mieux que les autres.
 N’est – ce – pas là, d’ailleurs, la raison d’être de la DPO?.

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 Partant de ce qui précède, il est désormais possible de procéder à une
analyse comparative entre manager et leader.
 Le manager est celui qui fait tourner l’entreprise,
 tandis que le leader est celui qui rassemble et motive les personnes
pour les emmener vers une direction.
MANAGER ET LEADER

.
 Le manager prévoit et planifie,
 le leader crée une vision inspiratrice, et donne un souffle.
MANAGER ET LEADER

.
 Le manager contrôle, le leader motive à la qualité et à l’autocontrôle.
 Le monde du manager est fait d’analyses froides et de calculs
financiers,
 alors que celui du leader est fait autant de rêve et d’imagination que de
réalité.
MANAGER ET LEADER

.
 Le manager mesure et redresse les écarts,
 le leader va plus loin :
 il fait évoluer la vision,
 et adapte le positionnement de son entreprise et de ses produits grâce à
un effort permanent d’anticipation et d’écoute de son marché.
MANAGER ET LEADER

.
 Pour le manager, rigueur et méthode primeront ;
 Pour le leader, ce sera l’enthousiasme et l’anticipation réaliste
MANAGER ET LEADER

.
 Le manager organise, le leader pilote, s’adapte en souplesse, fait
preuve d’opportunisme dans l’action.
 Le monde du manager est fait d’action, alors que celui du leader est fait
d’introspection et de rêve.
Quand les deux se rencontrent dans la même personne, alors, on se
trouve devant un manager – leader merveilleux.
MANAGER ET LEADER

.
LEADERSHIP, UNE POSTURE
 Aujourd’hui, le leadership est:
 une posture,
 une attitude qui relève d’un choix personnel construit sur les bases de
sa propre identité et qui détermine la relation à soi, aux autres et au
monde, ainsi que la confiance en soi et en l’autre.

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 Loin d’être un guide que les autres suivent aveuglément, le leader
produit des collaborateurs leaders et responsables.
 La confiance en soi et dans les autres est au cœur de ce leadership
« avancé ».
 Aujourd’hui, le leadership s’affirme de plus en plus comme une des
priorités pour le succès des entreprises.
LEADERSHIP, UNE POSTURE

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 Il agit sur la capacité des personnes:
 à coopérer en transversal ( Cas des ouvrières de la Western),
 à développer des relations de travail nouvelles et de qualité avec les
clients internes ou externes,
 à devenir autonomes, interdépendantes et responsables
LEADERSHIP, UNE POSTURE

.
 D’ailleurs, chaque équipe ne produit de bons produits ou services que
si ses membres savent bien travailler ensemble.
 Etre leader c’est permettre à chacun de fonctionner au meilleur de lui-
même.
LEADERSHIP, UNE POSTURE

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 Aujourd’hui, les managers ont à s’affirmer dans ce rôle de leader qui
relève de leur capacité d’influence sur les personnes et les équipes afin
de mobiliser le potentiel humain pour assurer à l’entreprise:
 pérennité;
 compétitivité dans son secteur d’activités;
 fidélisation de sa clientèle.
LEADERSHIP, UNE POSTURE

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LEADRESHIP, UNE POSTURE
 Mais encore, le leader est:
 une personne capable de s’affirmer pleinement,
 quelqu’un qui se connaît, conscient de ses forces et de ses faiblesses,
capable d’utiliser ses points forts et de limiter ses points faibles.

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LEADRESHIP, UNE POSTURE
 Il sait:
 ce qu’il veut,
 pourquoi il le veut,
 et comment le communiquer aux autres afin d’obtenir leur coopération
et leur adhésion.

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LEADRESHIP, UNE POSTURE
 Il sait comment atteindre ses objectifs et ses buts et remplir ses
missions.
 Dans notre monde d’aujourd’hui, le management gestionnaire – où l’on
donne des ordres – laisse la place au leadership, qui donne envie de faire.

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LEADRESHIP, UNE POSTURE
 Supposons:
 que les personnes soient toutes volontaires, libres de leurs choix;
 comment faire alors pour leur donner envie d’être collectivement
toujours plus performantes?

 La réponse à cette question permet de mesurer toute l’importance du
leadership.
 En effet, aujourd’hui, une vision bien communiquée ne suffit plus;
 Il faut aussi chercher à comprendre les hommes, leurs motivations
profondes et leurs valeurs personnelles.
LEADERSHIP, UNE POSTURE

 En effet, Staline, Hitler, De Gaule, ces Chefs peuvent être
considérés comme des leaders au regard de leur influence.
 Mais cette dernière ne suffit pas pour définir le leadership.
 Les valeurs et les principes qui guident l’action du leader sont
déterminants.
LEADERSHIP, UNE POSTURE

LEADERSHIP, UN STYLE
 En matière de style de leadership, l’on se réfère en général au Modèle
classique, il s’articule autour de cinq styles de gestion traditionnels:
 style autocratique;
 style laisser faire;
 style démocratique;
 style paternaliste;
 style conciliateur.

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1 – 1
Style laisser - aller
1 - 9
Style paternaliste
9 - 1
Style autoritaire
9 - 9
Style démocratique
5 – 5
Style conciliateur
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Style de leadership

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1 – 1
Style laisser - aller
Degré d’intérêt pour production
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Style de leadership
• Fournit un effort minimal à la fois pour la production et les
relations humaines;
• Laisse les autres agir complètement à leur guise;
• Evite tous les désaccords et les mauvaises réactions
émotionnelles qui peuvent engendrer des problèmes
bouleversant l’environnement établi;

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9 – 1
Style autoritaire
Degré d’intérêt pour production
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Style de leadership
• Commande et prend toutes les décisions avec un minimum de
consultation et de participation;
• Recourt à son autorité et à des sanctions pour que le travail (tâches)
soit fait comme il le désire;
• Contrôle dans le menu détails ce que font les autres;
• Est considéré parfois comme un style de type dictatorial;
• Est bon comme style pour les personnes qui aiment qu’on leur dise
quoi faire.

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1 - 9
Style Paternaliste
Degré d’intérêt pour production
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Style de leadership
• Affiche une attitude bienveillante envers les gens qui travaillent pour lui;
• Souhaite offrir aux personnes qui travaillent pour lui de meilleurs salaires
et conditions de travail;
• Est généreux et accroît le sentiment de sécurité chez les personnes qui
l’entourent ;
• Porte un minimum d’intérêt aux tâches à effectuer et un maximum aux
Relations humaines;
• Soutient un climat de travail agréable et un bon rythme de travail.

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5 – 5
Style conciliateur
Degré d’intérêt pour production
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Style de leadership
• Maintien l’équilibre entre les exigences de la production et le niveau d’intérêt
pour les relations humaines;
• Obtient un rendement moyen acceptable puisqu’il intervient pour prévenir
l’insatisfaction;
• Privilégie le travail en équipe et fait prendre conscience des intérêts mutuels.

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9 - 9
Style démocratique
Degré d’intérêt pour production
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Style de leadership
• Tend à maximiser à la fois les relations humaines et la production;
• Favorise l’interdépendance et l’intérêt commun qui engendrent des
relations de confiance et de respect;
• Crée un environnement de travail agréable;
• Fait confiance aux personnes qui travaillent avec lui et en équipe;
• Délègue l’autorité et encourage la participation aux décisions de la
part des membres du groupe.

 La problématique du leadership a été abordée pour la première
fois au début du siècle précédent, depuis:
 de nombreuses recherches ont été effectuées sur ce sujet,
 sa définition a suivi l’évolution des organisations et des sociétés
 et sa mise en œuvre dans les entreprises dépendait des modèles
culturels et psychologiques en place.
HISTORIQUE ET EVOLUTION DU LEADERSHIP

 1930: début des études portant sur le leadership aux Etats-Unis,
alors que se développe le courant des relations humaines dans le
sillage de l’organisation scientifique du travail.
HISTORIQUE ET EVOLUTION DU LEADERSHIP

.
 1927 à 1932: Elton Mayo, Professeur à l’université de Harvard,
mène dans les ateliers de la Western Electric, des expériences
destinées à déterminer les motivations des travailleurs dans le but
d’améliorer la productivité.
HISTORIQUE ET EVOLUTION DU LEADERSHIP

HISTORIQUE ET EVOLUTION DU LEADERSHIP
 Il met en évidence le fait que la dynamique des relations développées
entre les ouvrières joue un rôle dans l’accroissement de la productivité.
 C’est le début des travaux scientifiques sur les motivations des
personnes au travail.

HISTORIQUE ET EVOLUTION DU LEADERSHIP
 Dans le même temps, un autre personnage clé, Kurt Levin entreprend des
recherches sur les groupes restreints et les formes de pouvoir en leur
sein.
 Les résultats convergent: la coopération entre les personnes apporte
des résultats supérieurs à ceux qui sont obtenus avec l’approche fondée
sur la division du travail.

HISTORIQUE ET EVOLUTION DU LEADERSHIP
 Ronald Lipitt et et Ralph White qui travaillent avec Kurt Levin, tentent
une première mise en forme des styles de leadership et des formes
d’influence.
 1938 – 1952: mise en évidence des caractéristiques du leadership
efficace et étude des styles autocratique, démocratique et laisser – faire.

 Dans le climat autocratique, avec un leader autocratique, la
performance du groupe est moyenne;
 les relations quant à elles sont assez mauvaise, tendues, agressives
ou apathiques.
HISTORIQUE ET EVOLUTION DU LEADERSHIP

 Dans le climat de style laisser – faire, la performance est la plus
mauvaise et l’agressivité, en moyenne, la plus élevée.
C’est avec le leader au style démocratique que la performance est la
plus élevée et l’ambiance la meilleure.
HISTORIQUE ET EVOLUTION DU LEADERSHIP

.
HISTORIQUE ET EVOLUTION DU LEADERSHIP
 des affinités se créent dans le groupe,
 une sorte de fonctionnement en réseau se développe;
 l’agressivité n’est pas nulle, mais elle est régulée au fur et à mesure, ce
qui la maintient à un niveau assez bas et permet d’investir l’énergie du
groupe dans la tâche.

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HISTORIQUE ET EVOLUTION DU LEADERSHIP
 Durant cette période, des travaux commandés par l’armée américaine
identifient les traits principaux des personnes ayant de l’ascendant sur
d’autres.
 Les principaux aspects relevés sont:
 l’intelligence,
 l’initiative,
 et la confiance en soi.

 Ici, intervient d’ailleurs la notion de confiance que le leader place en
chacun des membres du groupes et permet d’analyser le leadership en
dehors des relations hiérarchiques.
 Cela permet de comprendre les phénomènes de leadership partagé,
ainsi que le leadership dans les groupes multiculturels.
 En définitive, le leadership est également lié à la capacité à se laisser
influencer par les collaborateurs.
.
HISTORIQUE ET EVOLUTION DU LEADERSHIP

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HISTORIQUE ET EVOLUTION DU LEADERSHIP
 1960: la prise en compte de la dimension humaine dans l’entreprise
devient la préoccupation des chercheurs aux Etats-Unis et en Europe.
 Le courant des relations humaines démontre ainsi, que le bien être des
individus joue un rôle dans la réussite et l’efficacité des équipes et de
l’organisation.

.
 1970:
 changement du contexte économique et social;
 développement de l’urbanisation et de l’industrialisation;
 accélération des progrès technologiques.
HISTORIQUE ET EVOLUTION DU LEADERSHIP

.
 Les théories des relations humaines ont fortement influencé les
organisations.
 Ainsi:
 Les chefs ou responsables des ressources humaines sont devenus des
directeurs des relations humaines;
 et les cadres ont été invités à s’exprimer et à participer davantage aux
prises de décisions.
HISTORIQUE ET EVOLUTION DU LEADERSHIP

 1980: tournant décisif:
 La façon de gérer des années1950 a été contestée.
 Le responsable hiérarchique devait agir pour exercer un pouvoir de
persuasion au lieu d’appliquer uniquement un pouvoir légitime.
 le leadership devient dès lors un élément clé pour stimuler les efforts
au lieu de chercher à les obtenir par des directives.
HISTORIQUE ET EVOLUTION DU LEADERSHIP

 Il fallait exercer de l’influence sur l’entourage.
 Les organisations avant – gardistes ont rebaptisé les directeurs des
« relations humaines », « directeurs des ressources humaines ».
 Le modèle japonais a inspiré les milieux de travail, on ne comptait
plus les slogans qui tournaient autour de la qualité, la qualité totale, les
cercles de qualité, etc..
HISTORIQUE ET EVOLUTION DU LEADERSHIP

HISTORIQUE ET EVOLUTION DU LEADERSHIP
 La concertation devint la clé de tout système de management de la
qualité.
 Le chef devait:
• s’adapter à ses subordonnés,
• les motiver et développer leur potentiel.

HISTORIQUE ET EVOLUTION DU LEADERSHIP
 Aujourd’hui, pour faire converger les objectifs de productivité et de
compétitivité qu’exige la présente époque, les entreprises s’orientent vers:
 la formation des leaders et de tous les salariés,
 l’assainissement du climat de travail,
 et la reconnaissance par chaque niveau hiérarchique de la réelle
capacité de contribution des nouveaux subordonnés.

 Le leader inspire et rassemble autour:
 d’une vision du futur de l’entreprise et de son sens;
 d’un idéal
 d’un projet de société.
DEMARCHE STRATEGIQUE
Rassembler autour d’une vision

 Chaque personne peut ainsi:
 connaître clairement la raison d’être de l’entreprise,
 ce à quoi elle contribue dans la société,
 les valeurs qu’elle défend et tout cet ensemble donne un sens au
travail quotidien.
DEMARCHES STRATEGIQUES DU LEADER
1. Rassembler autour d’une vision

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DEMARCHE STRATEGIQUE
Management baladeur
 Les qualités de contact, les compétences
interprofessionnelles, la capacité à guider, à entraîner, à
donner l’exemple, à bâtir des équipes, tout cela nécessite
plus de leaders et de meilleurs leaders.

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DEMARCHE STRATEGIQUE
2. Management baladeur
 Les leaders mettent leur vision en œuvre et se conduisent
toujours simplement tout en restant très visibles.
 La plupart des leaders des meilleures entreprises ont une
expérience opérationnelle.

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DEMARCHE STRATEGIQUE
Management baladeur
 Ils sont passés par la conception, la fabrication ou la vente
du produit, et sont donc à l’aise en ce qui concerne les
rouages de l’entreprise.
 Le fait de circuler dans l’entreprise leur est facile parce
qu’ils sont à l’aise sur le terrain.

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DEMARCHE STRATEGIQUE
Management baladeur
 Comme les évangélistes, ces leaders croient qu’il est
important de constamment prêcher la « vérité », non pas
de leurs bureaux, mais sur le terrain.
 Ils voyagent davantage et passent plus de temps avec les
gens de la base, surtout les jeunes.

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DEMARCHE STRATEGIQUE
Management baladeur
 Aujourd’hui, le management baladeur est une
caractéristique explicitement reconnue au niveau de
toutes les grandes entreprises dans le monde.

DEMARCHE STRATEGIQUE
3. Travailler avec méthode et rigueur
 Le leader gère son temps et celui des autres.
 Ce qui suppose des aptitudes techniques et professionnelles en
matière de conduite des hommes
 Réunions et entretiens sont préparés, on y communique avec efficacité
et l’on en sort en ayant pris des décisions et fixé des délais.

DEMARCHE STRATEGIQUE
Travailler avec méthode et rigueur
 Le leader cultive et développe la rigueur:
 pour faciliter le travail des autres,
 leur faire gagner du temps,
 leur insuffler des méthodes et un esprit de travail collectif efficace.

DEMARCHE STRATEGIQUE
4. Donner l’exemple ou être intègre
 Le poste ou le niveau de responsabilité peut conférer de l’autorité, mais
seul le comportement conditionne le respect inspiré par le leader.
 En d’autres termes, les collaborateurs s’attachent moins aux discours
du leader qu’a ses actes.

DEMARCHE STRATEGIQUE
Donner l’exemple ou être intègre
 Annoncer des principes, des valeurs ou des convictions n’a en fait que
peu d’effets sur les collaborateurs.
 Ceux-ci attendent et observent les actes.
 Eux seuls ont une véritable valeur.

DEMARCHE STRATEGIQUE
Donner l’exemple ou être intègre
 Les collaborateurs donnent leur confiance au leader dont l’honnêteté
de pensée et de sentiments transparaît dans l’action.
 La confiance est à la fois un élément clé et un résultat.

 Les leaders ne blâment jamais leur équipe, ils préfèrent utiliser leur
énergie à encourager.
 Donner à ses collaborateurs ou à son équipe la force pour gagner
fait partie du travail du leader.
DEMARCHE STRATEGIQUE :
5. Encourager plutôt que blâmer

 En premier lieu, il s’agit de reconnaître les contributions
individuelles.
 En second lieu, toutes les occasions pour célébrer les réussites, les
résultats ou même les anniversaires et les fêtes diverses montrent aux
personnes l’intérêt qu’on leur porte.
DEMARCHE STRATEGIQUE :
Encourager plutôt que blâmer

ETAPE - 1 .Caractériser la situation actuelle :
 Ce qui se passe (ou ce qui s’est passé),
 Avec quelles conséquences pour l’équipe,
 En quoi et pourquoi doit-on bouger.
Partir de là où sont les destinataires :
 Ce qu’ils savent,
 Ce qu’ils ne savent pas,
 Ce qu’ils ont besoin de savoir pour comprendre.
DEMARCHE STRATEGIQUE :
6. Mobiliser

ETAPE - 2 Caractériser la situation future :
 Enoncer (ou rechercher en commun) les objectifs à atteindre,
 Montrer (ou faire découvrir) les enjeux positifs l’intérêt d’atteindre
les objectifs,
 Identifier les indicateurs qui montreront l’atteinte des objectifs.
DEMARCHE STRATEGIQUE : Mobiliser

ETAPE - 3
 Identifier les obstacles à vaincre, les problèmes à résoudre,
 Décider des actions à conduire,
 Transférer des attentes positives.
DEMARCHE STRATEGIQUE : Mobiliser

 DECRIRE :
 La préoccupation, les faits, la situation
insatisfaisante.
 EXPRIMER :
 Les sentiments, les préoccupations, les désaccords
ou mécontentements que cette situation fait naître
en vous.
DEMARCHE STRATEGIQUE :
Proposer un changement

 SUGGERER :
 Une demande réaliste, un changement susceptible
de faire cesser ce désagrément.
 CONVAINCRE :
 Indiquer les conséquences négatives si on ne fait
rien ; positives si on résout la difficulté
DEMARCHE STRATEGIQUE :
Proposer un changement

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DEMARCHE STRATEGIQUE
Communiquer
 Malheureusement, rien n’est plus facile que de mal communiquer,
dédaigner, contredire, réprimander, traiter les autres sur le mode:
« je suis le patron et vous n’avez qu’à travailler ».
 Il n’y a pas si longtemps, ces façons de faire étaient acceptées
dans les entreprises.
 Le droit d’aboyer était considéré comme une prérogative naturelle
de la hiérarchie.

. Pendant des années:
 force de voix était considérée comme force de caractère,
 Obstination comme connaissance supérieure,
 Capacité à s’imposer comme honnêteté.
 Heureusement que cette période soit révolue.
DEMARCHE STRATEGIQUE
Communiquer

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DEMARCHE STRATEGIQUE
Communiquer
 Aujourd’hui, nombreux sont ceux qui commencent à comprendre à
quel point il est important de bien communiquer.
 C’est la capacité relationnelle qui stimule les autres.
 C’est elle qui transforme de grandes idées en action.
 C’est elle qui rend tout possible.

 En effet, la communication est un processus qui constitue à
instaurer une relation d’échanges, créatrice de valeur entre des
personnes et / ou des groupes.
 Pour que cette création de valeur soit effective, l’échange doit porter
sur un contenu (des messages, des informations) mais aussi sur des
relations (des sensibilités, des modes de pensée et des visions du
monde).
DEMARCHE STRATEGIQUE :
Communiquer

 Toute action de communication cherche à convaincre, à séduire, à
toucher l’autre.
 Elle vise à influencer l’autre, et se serait faire peu de cas de
l’interlocuteur que d’oublier qu’il a aussi un pouvoir d’influence en
retour.
DEMARCHE STRATEGIQUE :
Communiquer

.
 Communiquer efficacement, c’est être convaincu que la véritable
influence sur autrui passe par la capacité à se laisser influencer en
retour.
 La communication ne peut fonctionner que si elle intègre la prise en
compte d’un feed-back, tant en ce qui concerne le contenu que la
relation.
DEMARCHE STRATEGIQUE :
Communiquer

.
La compétence à communiquer passe par la capacité de se centrer sur
l’autre autant que sur soi même.
C’est l’importance accordée à l’autre qui devient le moteur de toute
véritable tentative de communiquer.
DEMARCHE STRATEGIQUE :
Communiquer

.
 Communiquer n’a de sens que si l’on traite, dans le même temps de ce
qui se dit et de ce qui se vit, autrement dit du contenu – de quoi parle t -
on, sur quoi porte l’échange ? –
 et du processus- comment s’y prend-on pour échanger, quelles
réactions cela provoque-t-il, comment les gérons nous ?
DEMARCHE STRATEGIQUE :
Communiquer

. Le contenu : intelligibilité du vocabulaire, des arguments, mais aussi
les signaux non verbaux (gestes, intonations, postures) .
 Le processus : mise en mouvement de sensibilité, d’énergie.
 La complémentarité - contenu / processus -
4 canaux pour faire passer des messages.
DEMARCHE STRATEGIQUE :
Communiquer

 Le canal directif / semi-directif qui consiste à proposer à son
interlocuteur des choix fermés, et qui s’apparente à un ordre.
 Ce canal, dénué de toute pression affective, est très efficace face à
des interlocuteurs demandeur d’un cadrage ou d’une réponse factuelle.
 L’interaction type : « voilà ce que je vous propose ».
DEMARCHE STRATEGIQUE :
Communiquer

 Le canal informatif / interrogatif qui s’appuie sur un échange
d’information qui permet aux deux parties de progresser ensemble.
 Approche particulièrement adaptée dans les situations où l’échange
est créateur de valeur.
 L’interaction type : « qu’en pensez-vous, interrogeons-nous
ensemble».
DEMARCHE STRATEGIQUE :
Communiquer

 Le canal nourricier qui vise à créer d’abord la relation tout en entrant
dans le contenu de celle-ci.
 Il se manifeste par des signes verbaux et non verbaux qui
privilégient la qualité de l’écoute, la prise en compte de l’interlocuteur.
 L’interaction type : « faisons connaissance et voyons comment nous
pouvons avoir un échange fructueux ».
DEMARCHE STRATEGIQUE :
Communiquer

Le canal émotif qui vise à créer un contact basé sur une proximité
émotionnelle, voire une complicité forte.
La qualité du contact dépend en grande partie de celle de l’échange.
L’interaction type : « assez parlé, que faisons-nous ? ».
DEMARCHE STRATEGIQUE :
Communiquer

 Il n’y a pas de communication sans objectif.
 La communication vise quatre grandes familles d’objectifs :
 Faire passer et recueillir des informations
 Gérer des points de vue divergents, voire opposés
 Résoudre des problèmes, chercher des solutions innovantes
 Prendre des décisions en impliquant différents points de vue.
DEMARCHE STRATEGIQUE :
Communiquer

 Chacun de ces objectifs requiert des stratégies différenciées, un
dosage de l’énergie plus ou moins centré sur les contenus ou sur les
processus.
 Plus l’enjeu du contenu est important, plus il importe de disposer d’une
information de qualité.
 Plus l’enjeu du processus est important, plus il importe d’anticiper les
attitudes et les comportements de ses interlocuteurs.
DEMARCHE STRATEGIQUE :
Communiquer

 Lorsque la communication dysfonctionne, c’est souvent parce que l’une
ces dimensions a été sous-évaluée, ou que la priorité entre les deux a été
inversée.
 Mode de communication symétrique : échanges se cantonnant à une
suite d’interaction dans lesquels chaque position se renforce sans prendre
en compte celle de l’autre.
 Mode de communication complémentaire : les deux positions
commencent à s’influencer l’une et l’autre.
DEMARCHE STRATEGIQUE :
Communiquer

 Il n’y a pas de communication sans partage des représentations.
 Chacun communique à partir de son cadre de référence.
 Si beaucoup de communication échouent, c’est par méconnaissance du
système de représentation de l’autre et des logiques qui le sous-tendent,
mais aussi par la difficulté que représente le partage de ces
représentations.
 Partager ses représentations, ce n’est pas seulement comprendre
comment l’autre fonctionne, c’est aussi apprendre à relativiser son propre
DEMARCHE STRATEGIQUE :
Communiquer

1. Suis-je prêt à remettre en question tout ou partie de mon système de
représentation ?
2. Suis-je prêt à renoncer à ce que l’autre ait le même système que moi ?
3. Suis-je prêt à admettre que la logique d’autrui est vraie pour lui même si
elle est fausse pour moi ?
4. Suis-je prêt à prendre le risque de lui dire ce qui est vrai pour moi ?
DEMARCHE STRATEGIQUE :
Communiquer

5. Suis-je prêt à prendre le risque de faire se rencontrer nos modes de
pensée ?
6. Suis-je prêt à prendre le risque de construire avec lui une nouvelle
représentation ?
 Négliger une de ces questions, c’est prendre le risque d’instaurer
une communication symétrique.
DEMARCHE STRATEGIQUE :
Communiquer

 Il n’y a pas de communication sans écoute active.
 Plusieurs techniques d’écoute active sont développées
DEMARCHE STRATEGIQUE :
Communiquer

Le questionnement:
 Poser la bonne question au bon moment, c’est manifester non
seulement un savoir-faire précieux pour rendre l’autre émetteur, mais c’est
également reconnaître l’autre en se centrant sur lui.
DEMARCHE STRATEGIQUE :
Communiquer

Le silence :
 il est important de le cultiver pour accroître la qualité de la communication.
 Il se traduit par des pauses dans les questions, dans les réponses, et plus
profondément par une attention portée à autrui.
DEMARCHE STRATEGIQUE :
Communiquer

La reformulation :
 Technique très pertinente pour ponctuer la communication, elle permet
non seulement de s’assurer de la bonne compréhension du discours de
l’autre mais aussi de se centrer sur ce qui se passe dans la relation.
 On est plus dans le registre du compris, mais dans celui du ressenti.
 Cela revient par exemple à nommer la colère, la tristesse, la joie que l’on
ressent chez l’autre ou chez soi et en nommant ces sentiments, à en faire un
objet de dialogue au même titre que le discours.
DEMARCHE STRATEGIQUE :
Communiquer

Le langage du non-verbal :
 il recouvre tout ce qui entre dans la partie souterraine de la relation.
 Il relève des attitudes qui sous-tendent les comportements (attitudes plus
ou moins fermées ou ouvertes), la qualité du climat relationnel instauré
(chaleur, tension, confiance, défiance).
 Ce qui va faire que tel ou tel interlocuteur va nous mettre à l’aise ou non,
nous donner envie ou non d’entrer dans la relation.
DEMARCHE STRATEGIQUE :
Communiquer

Il n’y a pas de communication sans reconnaissance.
 Chacun de nous est dépendant, dans les relations sociales qu’il entretient,
des signes de reconnaissances qu’il reçoit pour se maintenir en vie.
 Selon les personnalités, le besoin de signes de reconnaissance est plus
ou moins important.
DEMARCHE STRATEGIQUE :
Communiquer

Il n’y a pas de communication sans reconnaissance.
 Pour tous en revanche, l’absence de ceux-ci représente un signe de
dévitalisation.
 Pour qu’un signe de reconnaissance prenne de la valeur, il faut qu’il soit
ressenti par celui qui le reçoit comme spécifique, porteur de sens.
DEMARCHE STRATEGIQUE :
Communiquer

OBJECTIVER LA SITUATION
 Etre disponible ici et maintenant, s’autoriser à prendre en compte
son propre ressenti, prendre de la hauteur.
 Etre conscient de ses a priori afin d’agir en lucidité.
 Quel est mon objectif ?,
 Que dois-je faire ?
 Est ce que je me sens en confort ?
DEMARCHE STRATEGIQUE :
Compétences clés de la communication

ECOUTER
 Entendre, comprendre, ressentir.
 Poser des questions ouvertes,
 Reformuler les propos de son interlocuteur,
 Montrer mon écoute par des interjections adaptées : oui, bien sûr, je
comprends etc.…,
DEMARCHE STRATEGIQUE :
Compétences clés de la communication

FORMULER
 Expliquer avec assertivité, convaincre, donner des arguments.
 Adapter son vocabulaire, faire des demandes explicites.
DEMARCHE STRATEGIQUE :
Compétences clés de la communication

DEMARCHE STRATEGIQUE :
Communication et phénomènes naturels
Ils donnent du rythme au discours, de leur dosage dépend la qualité de
notre prise de parole

DEMARCHE STRATEGIQUE :
Communication et phénomènes naturels
STABILITE MONOTONIE
 Etre ancré au sol, les
mouvements posés, coordonnés
 Faire face à son interlocuteur.
 Structurer ses propos.
 Etre statique, nonchalant,
dégingandé.
 Parler sur un ton monotone,
sans rupture de rythme.
TERRE

DEMARCHE STRATEGIQUE :
Communication et phénomènes naturels
CONVAINCRE DESTRUCTION
Argumenter, convaincre, donner des
éléments pour que l’autre comprenne,
Faire preuve d’enthousiasme, donner
de soi, mettre de l’émotion.
Etre agressif,
Imposer ses idées, nier la place de
l’autre,
Ne pas écouter, imposer son point de
vue.
FEU

DEMARCHE STRATEGIQUE :
Communication et phénomènes naturels
RESPIRATION APNEE
Ponctuer ses propos,
Laisser de la place à l’autre,
Utiliser des anecdotes, des
métaphores, imager ses propos.
Rester en surface, ne pas laisser
l’autre respirer,
Ne pas aérer son récit,
Noyer l’autre sous les informations.
AIR

DEMARCHE STRATEGIQUE :
Communication et phénomènes naturels
FLUIDITE PARLER POUR SOI
Etre capable d’exprimer ce que l’on
ressent, ce que l’on a à dire,
Avoir un discours clair, être limpide
dans ses propos,
Etre assertif.
Déverser un trop plein,
Ne pas laisser à l’autre le temps de se
mettre dans l’échange,
Ne pas tenir compte de son
point de vue, de ses réactions
EAU

 C'est s'affirmer, défendre ses droits, sa personnalité, sans pour cela
agresser les autres.
 C'est l'attitude la plus souhaitable car elle nous permet d'atteindre
nos objectifs et d'arriver à nos fins dans la plupart des cas, sans
déclencher le ressentiment d'autrui, et même en nous attirant son
estime.2
DEMARCHE STRATEGIQUE :
ASSERTIVITE

 C'est aimer être soi-même, sans masque ni faux-semblants,
 C'est entretenir avec les autres des rapports fondés sur la
confiance et la franchise,
 C'est écouter autrui et prendre en compte son point de vue,
DEMARCHE STRATEGIQUE :
ASSERTIVITE

 C'est s'affirmer avec une assurance tranquille, maintenir fermement ses
opinions et ses décisions en toutes circonstances,
 C’est savoir dire « non » sans se sentir coupable où en utilisant le « non
» négocié,
 C’est développer une communication ouverte et honnête, un
climat d’innovation et de tolérance face aux conflits,
DEMARCHE STRATEGIQUE :
ASSERTIVITE

 C’est jouer carte sur table:
 en négociant sur la base d’objectifs clairement définis,
 en fondant ses rapports avec les autres sur la confiance plutôt que
sur la domination ou le calcul.
DEMARCHE STRATEGIQUE :
ASSERTIVITE

 Cette attitude se caractérise par une certaine tendance à se dérober
plutôt que d'affronter directement les autres ou les évènements.
DEMARCHE STRATEGIQUE :
A EVITER: FUITE PASSIVE

 Elle peut revêtir différents aspects :
 Excès de gentillesse, peur d'importuner l'autre,
 Tendance à ne jamais se trouver assez informé pour prendre
une décision,
 Tendance à remettre à une date ultérieure, à traîner,
DEMARCHE STRATEGIQUE :
A EVITER: FUITE PASSIVE

 Elle peut revêtir différents aspects :
 Peur du jugement des autres,
 Peur de prendre des responsabilités, de se mettre en avant,
 Se réfugier dans la colère pour ne pas avoir à résoudre le
problème.
DEMARCHE STRATEGIQUE :
A EVITER: FUITE PASSIVE

 Elle peut revêtir différents aspects :
 Montrer qu’il a tort et que l’autre a raison,
 Empêcher de prendre des initiatives,
 Attendre tout des autres,
DEMARCHE STRATEGIQUE :
A EVITER: FUITE PASSIVE

 Elle peut revêtir différents aspects :
 Se cacher derrière le règlement pour ne pas prendre de
décisions,
 Être pessimiste (on n’y arrivera jamais).
DEMARCHE STRATEGIQUE :
A EVITER: FUITE PASSIVE

 Vouloir être celui qui a le dernier mot, qui domine, même si cela doit
indisposer les autres.
 Cette attitude génère souvent l'agressivité des autres, voire même leur
antipathie et entraîne le sentiment d'être mal aimé.
DEMARCHE STRATEGIQUE :
A EVITER: AGRESSIVITE

Elle peut revêtir plusieurs aspects :
 Domination des autres, faire peur ou mal,
 Réussir à tout prix, en marchant sur la tête des autres,
 Garder le monopole de la parole,
DEMARCHE STRATEGIQUE :
A EVITER: AGRESSIVITE

 Elle peut revêtir plusieurs aspects :
 Pratiquer la critique acerbe, se moquer des autres, les humilier,
 Etre sans gêne ou affecter de l'être pour apparaître désinvolte,
 Prendre des risques excessifs,147
DEMARCHE STRATEGIQUE :
A EVITER: AGRESSIVITE

 Elle peut revêtir plusieurs aspects :
 Tirer vengeance de la moindre offense réelle ou imaginaire,
 Attaquer pour ne pas être attaqué,
 Être méprisant, ironique.
DEMARCHE STRATEGIQUE :
A EVITER: AGRESSIVITE

 Préférer manier l'ellipse plutôt que de dire carrément ce que l'on pense.
 On change volontiers de langage selon l'interlocuteur.
 Le danger est que lorsque les manoeuvres sont percées à jour, les
autres se méfient de vous et vous ôtent tout crédit.
DEMARCHE STRATEGIQUE :
A EVITER: MANIPULATION

Elle peut revêtir plusieurs aspects :
 Manipuler autrui pour faire ce que l'on veut, fût-ce en le dupant ou en le
culpabilisant,
 Chercher à ne pas se mouiller,
 Vouloir tout savoir, connaître tout le monde, tourner habilement
les règles et en profiter,
DEMARCHE STRATEGIQUE :
A EVITER: MANIPULATION

 Elle peut revêtir plusieurs aspects :
 Jouer la comédie pour atteindre ses objectifs,
 Flatter et séduire,
 Simuler et fabuler,
DEMARCHE STRATEGIQUE :
A EVITER: MANIPULATION

 Elle peut revêtir plusieurs aspects :
 Conspirer,
 Mettre en scène,
 Culpabiliser l’autre
DEMARCHE STRATEGIQUE :
A EVITER: MANIPULATION

 autonome,
 capable de prendre des décisions et d’en assumer les
conséquences,
 audacieux dans la détermination des objectifs et de
l’innovation dans les moyens,
CARACTERISTIQUES DU LEADER IDEAL

 informe,
 explique,
 fait comprendre sa vision, le sens des efforts demandés.
 écoute, laisse s’exprimer les critiques, les angoisses.
CARACTERISTIQUES DU LEADER IDEAL

 Sens de l’échange et de la confiance (soutien, fiabilité et
constance)
 Adaptation situationnelle au degré de maturité des
collaborateurs.
 Charisme (convivialité, identification, appartenance).
CARACTERISTIQUES DU LEADER IDEAL

 Intelligence à résoudre des problèmes.
 Habileté à percevoir un besoin et à élaborer une stratégie.
 Confiance en soi.
CARACTERISTIQUES DU LEADER IDEAL

 Niveau élevé et maintien de compétences pertinentes
 Sens de la signification (rendre une vision signifiante)
 Stimulation intellectuelle (idées, approches nouvelles, etc.)
CARACTERISTIQUES DU LEADER IDEAL

 Capable de permettre à tous les membres de l’équipe, lui-
même compris, de fonctionner au mieux de leurs possibilités en
vue d’atteindre les performances souhaitées
CARACTERISTIQUES DU LEADER IDEAL

 Entretenir la coopération dynamique de l’équipe (parfaite
compréhension des problèmes interpersonnels)
 Mieux se connaître soi - même pour mieux comprendre son
équipe (connaissance de ses forces et de ses faiblesses)
CARACTERISTIQUES DU LEADER IDEAL

 Communiquer sa passion et créer l’envie de réussir
ensemble (sentiment d’appartenance à un projet
enthousiasmant)
 Inspirer confiance en donnant l’exemple: intégrité (actes en
conformité avec les propos)
CARACTERISTIQUES DU LEADER IDEAL

 Ecouter les clients et oser prendre des risques (audace,
curiosité et innovation)
 Encourager son équipe et éviter le blâme
CARACTERISTIQUES DU LEADER IDEAL

 communiquer sa passion aux autres et leur donne le goût et
la permission d’agir.
 capacité à obtenir la coopération de toutes les personnes
indispensables à l’aboutissement d’un projet.
 savoir donner des responsabilités et déléguer.
CARACTERISTIQUES DU LEADER IDEAL

 L’idéal est que chacun apprenne à devenir un leader en s’adaptant à
chacune des situations qui se présente.
 Dans cette optique, il faut s’orienter vers un style de leadership souple et
situationnel tenant compte des facteurs en présence dans chaque cas:
 organisation
 milieu de travail,
 objectifs
 attentes des membres du groupe,
 contexte.
CARACTERISTIQUES DU LEADER IDEAL

 Ainsi, il serait sage que le mode de gestion s’inspire de l’analyse
d’une situation donnée plutôt que d’obéir aux préceptes d’une
idéologie et que l’on :
 évite l’équation trompeuse entre autorité et oppression,
 évite de confondre consultation et participation égalitaire dans la prise de
décision,
 établisse la participation sur la base des contributions distinctives,
 adapte le degré de participation à la nature de la tâche.
CARACTERISTIQUES DU LEADER IDEAL