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  Dr.	
  Hind	
  MALAININE	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
COURS	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
3eme	
  
partie	
  
	
  
Dr.	
  	
  Hind	
  MALAININE	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Année	
  Universitaire	
  2015-­‐2016	
  
Management	
  stratégique	
  
	
  
	
  
2	
  
	
  	
  Dr.	
  Hind	
  MALAININE	
  
	
  
	
  
CHAPITRE	
  III	
  
Les	
  orientations	
  stratégiques	
  
	
  
• Les	
  stratégies	
  concurrentielles	
  
• Les	
  stratégies	
  de	
  développement	
  	
  	
  
• Les	
  stratégies	
  de	
  coopérations	
  
• Les	
  stratégies	
  d’internationalisation	
  
• Les	
  modes	
  de	
  croissances	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
3	
  
	
  	
  Dr.	
  Hind	
  MALAININE	
  
1.	
  Les	
  stratégies	
  concurrentielles	
  	
  
Trois	
  types	
  de	
  stratégies	
  concurrentielles	
  
• Stratégie	
  de	
  domination	
  par	
  les	
  coûts	
  	
  
• Stratégie	
  de	
  différenciation	
  	
  
• Stratégie	
  de	
  focalisation	
  ou	
  de	
  concentration	
  
A.	
  Stratégie	
  de	
  domination	
  par	
  les	
  coûts	
  	
  
Finalité	
  :	
  	
  
Proposer	
  une	
  offre	
  dont	
  la	
  valeur	
  perçue	
  est	
  comparable	
  à	
  celle	
  des	
  offres	
  des	
  
concurrents	
  mais	
  à	
  un	
  prix	
  plus	
  faible.	
  	
  
Mécanismes	
  de	
  domination	
  par	
  les	
  coûts	
  :	
  	
  
	
  Les	
  économies	
  d'échelles	
  :	
  Diminution	
  du	
  coût	
  unitaire	
  grâce	
  à	
  l’augmentation	
  des	
  
quantités	
  produites	
  (étalement	
  des	
  frais	
  fixes	
  sur	
  un	
  plus	
  grand	
  nombre	
  de	
  produits).	
  	
  
Les	
  effets	
  d'apprentissage	
  :	
  Avec	
  l’expérience	
  amélioration	
  le	
  savoir-­‐faire	
  commercial	
  
ou	
  technique.	
  Une	
  accumulation	
  de	
  l'expérience	
  permet	
  d'apporter	
  des	
  modifications	
  
aux	
  produits	
  afin	
  d'éliminer	
  les	
  éléments	
  superflus	
  qui	
  pèserait	
  sur	
  les	
  coûts.	
  	
  
Les	
  investissements	
  dans	
  l'innovation	
  permettent	
  une	
  diminution	
  des	
  prix	
  :	
  En	
  
améliorant	
  le	
  processus	
  de	
  production,	
  l'innovation	
  permet	
  de	
  favoriser	
  la	
  diminution	
  
des	
  coûts.	
  	
  
Les	
  avantages	
  et	
  limites	
  des	
  stratégies	
  domination	
  par	
  les	
  couts:	
  	
  
Avantages limites
L'entreprise recherche la part de marché la plus
importante
Applicable dans les DAS où la différenciation
des produits est faible et où la concurrence se
fait sur les prix.
Augmentation du CA
Diminution des concurrents
Nécessité d'utiliser des moyens techniques
importants,
Risque des concurrents qui bénéficient des effets
d'expérience,
Guerre des prix
Apparition de produits de substitution...
	
  
	
  
4	
  
	
  	
  Dr.	
  Hind	
  MALAININE	
  
B.	
  Stratégie	
  de	
  différenciation	
  
Définition	
  
Selon	
  Porter,	
  se	
  différencier	
  pour	
  une	
  firme	
  consiste	
  à	
  acquérir	
  par	
  rapport	
  à	
  ses	
  
concurrents	
  une	
  caractéristique	
  unique	
  à	
  laquelle	
  les	
  clients	
  attachent	
  une	
  valeur.	
  Elle	
  
permet	
  d'échapper	
  à	
  la	
  comparaison	
  en	
  termes	
  de	
  prix	
  en	
  rendant	
  le	
  produit	
  
difficilement	
  comparable	
  en	
  termes	
  de	
  valeur.	
  	
  
Sources	
  de	
  différenciation	
  :	
  
• La	
  qualité	
  	
  
• L'aspect	
  technologique	
  	
  
• La	
  sécurité	
  	
  
• L'esthétique	
  	
  
• La	
  notoriété	
  de	
  la	
  marque	
  	
  
• Le	
  service	
  après	
  vente	
  	
  
	
  
C.	
  Stratégie	
  de	
  focalisation	
  ou	
  de	
  concentration	
  
Objectif:	
  
L'entreprise	
  se	
  concentre	
  sur	
  un	
  segment	
  du	
  marché	
  où	
  sa	
  rentabilité	
  sera	
  plus	
  forte	
  
que	
  celle	
  de	
  ses	
  concurrents	
  présents	
  sur	
  l'ensemble	
  des	
  segments.	
  On	
  parle	
  
également	
  de	
  stratégie	
  de	
  niche	
  ou	
  de	
  concentration.	
  	
  
Particularités:	
  	
  
• Elle	
  est	
  adaptée	
  aux	
  PME	
  et	
  	
  n'a	
  pas	
  d'effet	
  de	
  taille.	
  	
  
• Le	
  risque	
  principal	
  est	
  celui	
  d'une	
  sur-­‐segmentation.	
  	
  
	
  
Les	
  avantages	
  et	
  limites	
  des	
  stratégies	
  de	
  
différenciation:	
  
5	
  
	
  	
  Dr.	
  Hind	
  MALAININE	
  
2.	
  LES	
  STRATÉGIES	
  DE	
  DÉVELOPPEMENT	
  :	
  	
  
SPÉCIALISATION	
  VS	
  DIVERSIFICATION	
  
	
  
Objectifs:	
  	
  
Identifier	
  et	
  comprendre	
  les	
  les	
  avantages	
  et	
  les	
  inconvénients	
  des	
  différentes	
  
stratégies	
  de	
  spécialisation	
  et	
  de	
  	
  diversification	
  
A.	
  La	
  stratégie	
  de	
  spécialisation	
  	
  	
  
Définition	
  :	
  	
  
Elle	
  consiste	
  pour	
  une	
  entreprise	
  à	
  limiter	
  son	
  activité	
  à	
  des	
  produits	
  fondés	
  sur	
  une	
  
technologie	
  unique	
  et	
  à	
  concentrer	
  tous	
  ses	
  efforts	
  sur	
  un	
  domaine	
  d'activité	
  
particulier.	
  	
  
Elle	
  cherche,	
  ainsi,	
  à	
  atteindre	
  le	
  meilleur	
  niveau	
  de	
  compétence	
  possible	
  et	
  d'en	
  faire	
  
un	
  avantage	
  concurrentiel	
  décisif.	
  
	
  
1.	
  Fondements	
  de	
  la	
  spécialisation	
  	
  	
  	
  
La	
  stratégie	
  de	
  spécialisation	
  est	
  privilégiée	
  par	
  une	
  entreprise	
  pour	
  les	
  raisons	
  
suivantes	
  :	
  
• Elle	
  dispose	
  de	
  moyens	
  financiers,	
  humains,	
  productifs	
  sont	
  limités	
  (PME,	
  
entreprises	
  récentes).	
  Il	
  s’agira	
  d'utiliser	
  les	
  compétences	
  acquises	
  dans	
  un	
  
domaine	
  d'activité	
  unique	
  	
  	
  
• Elle	
  vise	
  à	
  développer	
  un	
  savoir-­‐faire	
  technique	
  et	
  commercial	
  pour	
  faire	
  face	
  
aux	
  attaques	
  de	
  la	
  concurrence	
  ;	
  
• Elle	
  est	
  à	
  la	
  recherche	
  de	
  sécurité	
  d'un	
  métier	
  solide	
  ;	
  	
  
• Elle	
  veut	
  atteindre	
  une	
  taille	
  suffisante	
  dans	
  une	
  optique	
  de	
  croissance	
  (c'est	
  un	
  
tremplin	
  au	
  développement)	
  ;	
  	
  
2.	
  Les	
  différents	
  types	
  de	
  spécialisation	
  :	
  	
  
Plusieurs	
  stratégies	
  s’offrent	
  à	
  l'entreprise	
  :	
  	
  
• La	
  pénétration	
  de	
  marché	
  :	
  Production	
  et	
  distribution	
  intensive	
  afin	
  de	
  renforcer	
  
la	
  position	
  de	
  l'entreprise	
  et	
  augmenter	
  le	
  chiffre	
  d'affaires	
  ;	
  
6	
  
	
  	
  Dr.	
  Hind	
  MALAININE	
  
• Le	
  développement	
  du	
  marché	
  :	
  extension	
  du	
  marché	
  pour	
  toucher	
  une	
  cible	
  plus	
  
large.	
  	
  il	
  s'agit	
  d'une	
  politique	
  d'élargissement	
  de	
  la	
  clientèle	
  ou	
  politique	
  
d'expansion	
  géographique	
  ;	
  	
  
• Le	
  développement	
  du	
  produit	
  :	
  politique	
  de	
  produit	
  nouveau,	
  politique	
  de	
  
gamme.	
  L'objectif	
  est	
  la	
  détermination	
  d'une	
  gamme	
  complète	
  (ex	
  secteur	
  
automobile)	
  ou	
  au	
  contraire	
  d'une	
  gamme	
  restreinte	
  à	
  travers	
  une	
  stratégie	
  
d'écrémage	
  (ex	
  produits	
  de	
  luxe).	
  Elle	
  procure	
  un	
  avantage	
  compétitif	
  certain.	
  	
  
	
  
3.Les	
  avantages	
  et	
  limites	
  des	
  stratégies	
  de	
  spécialisation	
  :	
  	
  
Avantages limites
Atteinte de la taille critique
Maitrise d’un métier et limitation des risques
Concentration des forces
Réalisation d'économies d'échelle ;
Une image de spécialiste
Vulnérabilité de l’entreprise en cas d’évolution
défavorable de l’environnement
Manque de réactivité
Risque de dépendance à un seul marché
	
  
B.	
  la	
  stratégie	
  de	
  diversification	
  	
  	
  
1.	
  Définition	
  :	
  	
  
Elle	
  consiste	
  à	
  ajouter	
  des	
  métiers	
  nouveaux	
  aux	
  activités	
  de	
  l'entreprise,	
  dans	
  le	
  but	
  	
  
de	
  	
  multiplier	
  les	
  domaines	
  d'activités	
  (sans	
  liens	
  particuliers	
  entre	
  eux)	
  et	
  de	
  s'orienter	
  
vers	
  des	
  métiers	
  ou	
  des	
  secteurs	
  d'activité	
  nouveaux.	
  	
  
	
  
2.	
  Les	
  différentes	
  formes	
  de	
  diversification	
  :	
  	
  
La	
  diversification	
  peut	
  être	
  horizontale,	
  verticale	
  ou	
  concentrique.	
  
	
  
	
  
	
  
7	
  
	
  	
  Dr.	
  Hind	
  MALAININE	
  
3.	
  Les	
  avantages	
  et	
  limites	
  des	
  stratégies	
  de	
  diversification	
  :	
  	
  
Avantages limites
Pouvoir saisir de nouvelles opportunités
Utilisation de ses compétences dans d’autres
domaines d’activité et recherche de nouvelles
compétences
Recherche de gains de synergie
Améliorer la rentabilité en s'orientant vers de
nouveaux marchés ou de nouveaux produits
plus porteurs, et en prévenant le risque de
déclin de la demande.
Position concurrentielle difficile (réactions des
concurrents, coûts élevés…)
Choix d’un mauvais secteur
Risque d'échec de la nouvelle activité
Complexification des problèmes financiers,
juridiques et organisationnels
Réorganisation et modification des structures
de l'entreprise surtout en cas de diversification
par croissance externe c'est-à-dire par
l'acquisition d'une entreprise dans un domaine
d'activité différents.
	
  
	
  
	
   	
  
8	
  
	
  	
  Dr.	
  Hind	
  MALAININE	
  
	
  
3.	
  LES	
  STRATÉGIES	
  DE	
  COOPÉRATION	
  
Objectifs	
  
• Comprendre	
  la	
  différence	
  entre	
  les	
  alliances	
  stratégiques	
  et	
  l'impartition	
  	
  
• Identifier	
  les	
  formes	
  d'alliances	
  stratégiques	
  	
  
• Connaitre	
  les	
  différentes	
  modalités	
  de	
  l'impartition	
  	
  
• Saisir	
  les	
  avantages	
  et	
  les	
  inconvénients	
  des	
  stratégies	
  de	
  coopération	
  	
  
2	
  types	
  de	
  stratégies	
  de	
  coopération	
  
• Les	
  alliances	
  stratégiques	
  ;	
  	
  
• Les	
  stratégies	
  d'impartition	
  ou	
  le	
  partenariat	
  	
  
	
  
A.	
  LES	
  ALLIANCES	
  STRATÉGIQUES	
  	
  	
  
1.	
  Définition	
  :	
  	
  
Une	
  alliance	
  stratégique	
  est	
  un	
  accord	
  conclu	
  entre	
  deux	
  ou	
  plusieurs	
  entreprises	
  
concurrentes	
  qui	
  choisissent	
  de	
  mener	
  à	
  bien	
  un	
  projet,	
  un	
  programme	
  ou	
  une	
  activité	
  
spécifique	
  en	
  coordonnant	
  les	
  compétences,	
  les	
  moyens	
  et	
  les	
  ressources	
  nécessaires.	
  	
  
	
  Elles	
  constituent	
  une	
  réponse	
  aux	
  mutations	
  de	
  l'environnement	
  :	
  la	
  mondialisation	
  de	
  
l'économie	
  accélérée	
  par	
  la	
  déréglementation,	
  innovation	
  technologiques	
  incessantes,	
  
raccourcissement	
  de	
  la	
  durée	
  de	
  vie	
  des	
  produits,	
  demande	
  de	
  plus	
  en	
  plus	
  exigeantes.	
  	
  
Elles	
  permettent	
  aux	
  partenaires	
  de	
  rester	
  indépendants	
  et	
  autonomes	
  sur	
  toutes	
  les	
  
activités	
  qui	
  échappent	
  au	
  périmètre	
  de	
  l'accord.	
  	
  
2.	
  Les	
  différentes	
  formes	
  d'alliance	
  stratégique	
  	
  
On	
  distingue	
  les	
  alliances	
  complémentaires,	
  les	
  Co-­‐intégrations	
  et	
  les	
  pseudo-­‐	
  
concentrations.	
  
• Les	
  alliances	
  complémentaires	
  :	
  	
  
Il	
  y	
  a	
  mise	
  en	
  commun	
  de	
  ressources	
  ou	
  compétences	
  spécifiques	
  à	
  chaque	
  entreprise,	
  
les	
  entreprises	
  n'étant	
  plus	
  concurrentes	
  directes.	
  Ces	
  alliances	
  associent	
  des	
  
entreprises	
  qui	
  apportent	
  des	
  actifs	
  et	
  des	
  compétences	
  de	
  nature	
  différentes.	
  	
  
9	
  
	
  	
  Dr.	
  Hind	
  MALAININE	
  
• Les	
  alliances	
  de	
  co-­‐intégration	
  :	
  	
  
Il	
  s'agit	
  de	
  l'addition	
  des	
  ressources	
  et	
  compétences	
  sur	
  une	
  ou	
  plusieurs	
  étapes	
  de	
  la	
  
chaîne	
  de	
  valeur	
  pour	
  réaliser	
  des	
  économies	
  d'échelles	
  et	
  dépasser	
  le	
  seuil	
  de	
  
rentabilité,	
  les	
  entreprises	
  restant	
  concurrentes.	
  	
  
Les	
  entreprises	
  réalisent	
  en	
  commun	
  un	
  élément	
  qui	
  sera	
  ensuite	
  intégré	
  dans	
  le	
  
produit	
  fini	
  de	
  chacune	
  des	
  entreprises	
  qui	
  resteront	
  concurrentes	
  	
  
• Les	
  alliances	
  pseudo-­‐concentration	
  :	
  	
  
Elles	
  associent	
  des	
  entreprises	
  qui	
  produisent	
  le	
  même	
  produit	
  :	
  il	
  y	
  a	
  mise	
  en	
  commun	
  
et	
  addition	
  des	
  ressources	
  et	
  des	
  compétences	
  pour	
  la	
  production	
  d'un	
  modèle	
  
unique,	
  la	
  concurrence	
  disparait	
  sur	
  le	
  produit	
  commun,	
  mais	
  elle	
  reste	
  sur	
  les	
  autres	
  
produits.	
  	
  
3.	
  Les	
  avantages	
  et	
  les	
  risques	
  des	
  alliances	
  stratégiques	
  :	
  	
  
Intérêt	
  des	
  alliances	
  :	
  
• Maintien	
  ou	
  renforcement	
  de	
  la	
  position	
  stratégique	
  
• Conquête	
  de	
  nouveaux	
  marchés	
  ;	
  	
  
• Elaboration	
  de	
  nouveaux	
  produits	
  ;	
  	
  
• Partage	
  de	
  compétences	
  ;	
  	
  
• Réduction	
  des	
  coûts	
  ;	
  	
  
Risque	
  des	
  alliances	
  :	
  
• Risque	
  de	
  perte	
  de	
  confidentialité	
  de	
  certaines	
  informations	
  ;	
  	
  
• Perte	
  d'un	
  facteur	
  clé	
  de	
  succès	
  exclusif	
  ;	
  	
  
• Mésentente	
  sur	
  le	
  partage	
  des	
  responsabilités	
  en	
  cas	
  d'échec,	
  ou	
  des	
  bénéfices	
  
en	
  cas	
  en	
  cas	
  de	
  succès	
  ;	
  	
  
• Risque	
  d'absorption	
  du	
  plus	
  faible	
  par	
  le	
  plus	
  fort.	
  	
  
	
  
B.	
  LES	
  STRATÉGIES	
  D'IMPARTITION	
  :	
  LE	
  PARTENARIAT	
  
1.	
  Définition	
  	
   	
  
L'impartition	
  peut	
  se	
  définir	
  comme	
  une	
  politique	
  de	
  coopération	
  entre	
  plusieurs	
  
partenaires	
  disposant	
  de	
  potentiels	
  complémentaires	
  et	
  désireux	
  de	
  concrétiser	
  une	
  
synergie	
  latente,	
  réalisée	
  sous	
  forme	
  de	
  mise	
  en	
  commun	
  de	
  leurs	
  compétences	
  
propres.	
  	
  Il	
  s'agit	
  d'une	
  collaboration	
  entre	
  firmes	
  non	
  concurrentes.	
  	
  
10	
  
	
  	
  Dr.	
  Hind	
  MALAININE	
  
2-­‐	
  Modalités	
  des	
  stratégies	
  d'impartition	
  	
  
Les	
  techniques	
  d'impartition	
  sont	
  de	
  plusieurs	
  ordres	
  ;	
  sous-­‐traitance,	
  franchise,	
  
concession,	
  cession	
  de	
  licence.	
  	
  
• La	
  sous-­‐traitance	
  :	
  Une	
  entreprise	
  (le	
  donneur	
  d'ordres)	
  fait	
  exécuter	
  par	
  une	
  
autre	
  (le	
  sous-­‐traitant)	
  une	
  partie	
  de	
  sa	
  production.	
  	
  
• La	
  franchise	
  :	
  C'est	
  un	
  contrat	
  par	
  lequel	
  une	
  entreprise	
  (le	
  franchiseur)	
  met	
  à	
  	
  la	
  
disposition	
  d'une	
  autre	
  (le	
  franchisé)	
  son	
  savoir-­‐faire,	
  sa	
  marque,	
  son	
  assistance	
  
en	
  contreparties	
  de	
  redevances.	
  	
  
• La	
  cession	
  de	
  licence	
  :	
  Il	
  s'agit	
  pour	
  une	
  entreprise	
  de	
  céder	
  à	
  une	
  autre,	
  
moyennant	
  des	
  redevances,	
  le	
  droit	
  d'exploiter	
  une	
  technologie,	
  une	
  marque,	
  
un	
  modèle,	
  etc.	
  	
  
	
  
3.	
  Avantages	
  et	
  risques	
  de	
  l'impartition	
  :	
  	
  
Avantages limites
Profiter	
  de	
  coûts	
  compétitifs	
  	
  
Bénéficier	
  des	
  compétences	
  spécifiques	
  
des	
  partenaires	
  	
  
Réduire	
  le	
  poids	
  des	
  structures	
  en	
  
réservant	
  les	
  ressources	
  disponibles	
  aux	
  
missions	
  essentielles	
  de	
  l'organisation	
  ;	
  	
  
Gagner	
  en	
  réactivité	
  et	
  pouvoir	
  répondre	
  
rapidement	
  aux	
  fluctuations	
  de	
  
l'environnement	
  
Concrétiser	
  des	
  synergies	
  (ex	
  :	
  partage	
  
du	
  réseau	
  de	
  distribution,	
  des	
  
compétences,	
  etc.)	
  
Lorsque	
  le	
  produit	
  externalisé	
  constitue	
  
un	
  actif	
  spécifique,	
  la	
  dépendance	
  envers	
  
le	
  partenaire	
  devient	
  très	
  importante	
  
Une	
  impartition	
  trop	
  importante	
  risque	
  de	
  
faire	
  perdre	
  à	
  l'entreprise	
  
progressivement	
  son	
  savoir-­‐faire	
  et	
  par	
  
conséquent	
  la	
  priver	
  d'avantages	
  
stratégiques	
  potentiels	
  
	
  
	
   	
  
11	
  
	
  	
  Dr.	
  Hind	
  MALAININE	
  
	
  
4.	
  LES	
  STRATÉGIES	
  D'INTERNATIONALISATION	
  
Objectifs	
  	
  
• Comprendre	
  les	
  déterminants	
  de	
  l'internationalisation	
  	
  
• Identifier	
  les	
  différents	
  niveaux	
  de	
  l'engagement	
  des	
  firmes	
  dans	
  le	
  pays	
  
d'accueil	
  	
  
• Connaitre	
  les	
  différents	
  types	
  de	
  stratégies	
  internationales.	
  	
  
• Saisir	
  les	
  avantages	
  et	
  les	
  inconvénients	
  des	
  stratégies	
  d'internationalisation	
  	
  
	
  
Quatre	
  points	
  seront	
  étudiés	
  :	
  
• Les	
  déterminants	
  de	
  l'internationalisation	
  des	
  entreprises	
  	
  	
  
• Internationalisation	
  et	
  niveau	
  d'engagement	
  
• Les	
  types	
  de	
  stratégies	
  internationales	
  
• Avantages	
  et	
  limites	
  des	
  stratégies	
  d'internationalisation	
  	
  
	
  	
  
A.	
  DÉTERMINANTS	
  DE	
  L'INTERNATIONALISATION	
  DES	
  FIRMES:	
  
	
  1.	
  Origine	
  et	
  définition	
  de	
  l'internationalisation	
  des	
  entreprises	
  	
  
La	
  stratégie	
  d'internationalisation	
  est	
  une	
  stratégie	
  d'extension	
  d'une	
  entreprise	
  au-­‐	
  	
  	
  
delà	
  de	
  son	
  marché	
  national.	
  Elle	
  concerne	
  essentiellement	
  les	
  grandes	
  entreprises.	
  	
  
La	
  stratégie	
  d'internationalisation	
  s'inscrit	
  dans	
  un	
  mouvement	
  d’intégration	
  
économique	
  mondiale	
  qui,	
  amorcée	
  dès	
  le	
  XVIème	
  siècle,	
  s'est	
  fortement	
  amplifiée	
  
depuis	
  1945.	
  	
  
	
  
2.	
  Les	
  facteurs	
  explicatifs	
  de	
  l'internationalisation	
  des	
  entreprises	
  :	
  	
  
• Les	
  facteurs	
  macro-­‐économiques	
  	
  
• Les	
  facteurs	
  liés	
  au	
  marché	
  et	
  à	
  la	
  demande	
  	
  
• La	
  recherche	
  de	
  la	
  compétitivité	
  	
  
• Les	
  facteurs	
  concurrentiels	
  	
  
	
  
B.	
  INTERNATIONALISATION	
  ET	
  NIVEAU	
  D'ENGAGEMENT	
  
L’entreprise	
  peut	
  opter	
  pour	
  une	
  stratégie	
  d'internationalisation	
  à	
  travers	
  quatre	
  
politiques	
  
1.	
  L’exportation	
  
2.	
  La	
  distribution	
  à	
  l'échelle	
  mondiale	
  	
  	
  
3.	
  L’implantation	
  à	
  l'étranger	
  	
  
4.	
  L’entreprise	
  mondiale	
  ou	
  globale	
  
	
  
12	
  
	
  	
  Dr.	
  Hind	
  MALAININE	
  
1.	
  L'exportation	
  :	
  	
  
L'entreprise	
  vend	
  tout	
  ou	
  partie	
  de	
  sa	
  production,	
  réalisée	
  dans	
  son	
  propre	
  pays,	
  à	
  
l'étranger.	
  	
  
Trois	
  types	
  d'exportation	
  sont	
  possibles	
  :	
  	
  
• L'exportation	
  directe	
  :	
  l'entreprise	
  se	
  charge	
  elle-­‐même	
  de	
  vendre	
  ses	
  	
  produits	
  
à	
  l'étranger,	
  ce	
  qui	
  suppose	
  une	
  démarche	
  mercatique	
  	
  approfondie	
  afin	
  de	
  
connaitre	
  le	
  ou	
  les	
  marchés	
  destinataires.	
  	
  
• L'exportation	
  indirecte	
  :	
  l'entreprise	
  a	
  	
  recours	
  aux	
  services	
  d'intermédiaires	
  
spécialisés	
  (Ex.	
  courtier,	
  sociétés	
  de	
  commerce	
  international,	
  importateurs	
  
locaux)	
  	
  
• L'exportation	
  associée	
  :	
  L'entreprise	
  se	
  regroupe	
  avec	
  d'autres	
  	
  entreprises	
  
exportatrices	
  ou	
  utilise	
  les	
  réseaux	
  commerciaux	
  des	
  grands	
  groupes	
  installés	
  
l'étranger.	
  Cette	
  technique	
  est	
  notamment	
  adaptée	
  aux	
  PME	
  .	
  
2.	
  La	
  distribution	
  à	
  l'échelle	
  mondiale	
  :	
  	
  
C'est	
  un	
  moyen	
  utilisé	
  par	
  les	
  entreprises	
  désireuses	
  de	
  pénétrer	
  les	
  marchés	
  
étrangers.	
  Il	
  s'agit	
  de	
  la	
  signature	
  d'accords	
  interentreprises	
  pour	
  la	
  co	
  distribution	
  des	
  
produits.	
  Les	
  principales	
  formes	
  sont	
  la	
  cession	
  de	
  licence	
  (exp:	
  Christian	
  Dior)	
  et	
  la	
  
franchise	
  (exp	
  :	
  McDonald's,	
  Benetton)	
  	
  
3.	
  L'implantation	
  à	
  l'étranger	
  :	
  	
  
Dans	
  ce	
  cas	
  l'entreprise	
  réalise	
  des	
  investissements	
  directs	
  à	
  l'étranger	
  (IDE)	
  qui	
  
prennent	
  généralement	
  deux	
  formes	
  :	
  	
  
• La	
  création	
  d'entreprise	
  :	
  peut	
  se	
  faire	
  soit,	
  par	
  la	
  création	
  de	
  filiale	
  de	
  
commercialisation	
  ou	
  de	
  production	
  totalement	
  contrôlée	
  par	
  l'entreprise,	
  dans	
  
ce	
  cas	
  l'entreprise	
  devient	
  une	
  Firme	
  Multinationale	
  (FMN),	
  soit,	
  par	
  la	
  création	
  
d'un	
  joint-­‐	
  venture	
  qui	
  constitue	
  une	
  co-­‐entreprise.	
  	
  
• Le	
  rachat	
  d'entreprise	
  :peut	
  être	
  sous	
  la	
  forme	
  d'opération	
  de	
  fusion	
  entre	
  deux	
  entreprise,	
  
l'acquisition	
  ou	
  l'absorption	
  d'une	
  entreprise	
  ou	
  la	
  prise	
  de	
  participation	
  pans	
  une	
  entreprise	
  installée.	
  
4.	
  L'entreprise	
  mondiale	
  ou	
  globale	
  :	
  	
  
Contrairement	
  à	
  la	
  FMN	
  qui	
  adapte	
  sa	
  production	
  aux	
  besoins	
  spécifiques	
  des	
  marchés	
  
locaux,	
  l'entreprise	
  mondiale	
  standardise	
  sa	
  production	
  et	
  s'adresse	
  au	
  marché	
  
mondial.	
  	
  
13	
  
	
  	
  Dr.	
  Hind	
  MALAININE	
  
	
  
	
  
	
  	
  	
  C-­‐	
  AVANTAGES	
  ET	
  LIMITES	
  DE	
  L'INTERNATIONALISATION	
  
1.	
  Avantage	
  de	
  la	
  stratégie	
  d'internationalisation	
  	
  
• La	
  conquête	
  de	
  parts	
  de	
  marché	
  :	
  Dans	
  un	
  contexte	
  de	
  concurrence	
  
internationale,	
  la	
  stratégie	
  d'internationalisation	
  permet	
  de	
  s'adresser	
  à	
  un	
  	
  
marché	
  potentiel	
  plus	
  vaste.	
  	
  
• Diminution	
  des	
  coûts	
  :	
  avec	
  les	
  économies	
  d'échelle,	
  les	
  coûts	
  de	
  main	
  d'œuvre,	
  	
  
les	
  coûts	
  de	
  transport,	
  les	
  coûts	
  de	
  la	
  matière	
  première,	
  plus	
  faibles	
  etc.	
  	
  
• Contournement	
  des	
  barrières	
  douanières	
  (tarifaires	
  et	
  non	
  tarifaires).	
  	
  
Recherche	
  de	
  gains	
  fiscaux	
  et	
  de	
  change.	
  	
  
• Fidélisation	
  de	
  la	
  clientèle	
  :	
  L'augmentation	
  de	
  la	
  circulation	
  des	
  personnes	
  
poussent	
  les	
  entreprise	
  à	
  améliorer	
  la	
  disponibilité	
  de	
  leurs	
  produits	
  dans	
  la	
  plus	
  
part	
  des	
  pays.	
  	
  
2.	
  Les	
  limites	
  des	
  stratégies	
  d'internationalisation	
  	
  
• Nécessitent	
  des	
  moyens	
  financiers	
  considérables	
  ;	
  
• Risques	
  financiers	
  importants;	
  	
  
• Risques	
  politiques	
  et	
  économiques	
  ;	
  	
  
• Nouvelles	
  pratiques	
  ;	
  	
  
• Cadres	
  légaux	
  différents	
  ;	
  	
  
• Coûts	
  d'apprentissage	
  ;	
  	
  
• Instabilité	
  des	
  taux	
  de	
  change.	
  	
  
	
  
	
  
	
   	
  
14	
  
	
  	
  Dr.	
  Hind	
  MALAININE	
  
5-­‐	
  	
  LES	
  MODES	
  DE	
  CROISSANCE	
  
	
  Objectifs	
  	
  
• Assimiler	
  le	
  concept	
  de	
  croissance	
  et	
  son	
  intérêt	
  pour	
  l'entreprise	
  	
  
• Connaitre	
  les	
  avantages	
  et	
  inconvénients	
  de	
  la	
  croissance	
  interne	
  et	
  de	
  de	
  la	
  
croissance	
  externe	
  	
  
• Identifier	
  les	
  critères	
  de	
  choix	
  entre	
  la	
  croissance	
  interne	
  et	
  la	
  croissance	
  
externe	
  	
  
	
  	
  
	
  
A.	
  LE	
  CONCEPT	
  DE	
  LA	
  CROISSANCE	
  
1.	
  Définition	
  et	
  modes	
  de	
  croissance	
  	
  
La	
  croissance	
  de	
  l'entreprise	
  se	
  caractérise	
  par	
  une	
  augmentation	
  de	
  sa	
  taille	
  mesurée	
  
par	
  son	
  chiffre	
  d'affaires.	
  	
  
Elle	
  peut	
  s'effectuer	
  selon	
  deux	
  modalités	
  :	
  	
  
• par	
  la	
  croissance	
  interne	
  lorsque	
  l'entreprise	
  se	
  développe	
  par	
  ses	
  propres	
  
moyens	
  de	
  production,	
  	
  
• par	
  la	
  croissance	
  externe	
  lorsque	
  l'entreprise	
  reprend	
  des	
  capacités	
  de	
  
production	
  déjà	
  existantes.	
  	
  
	
  
2.	
  Intérêts	
  de	
  la	
  croissance	
  	
  
• La	
  croissance	
  de	
  l'entreprise	
  se	
  traduit	
  par	
  une	
  augmentation	
  de	
  sa	
  taille	
  qui	
  lui	
  
procure	
  des	
  économies	
  d'échelle.	
  Elle	
  permet	
  un	
  avantage	
  de	
  coût	
  pour	
  
l'entreprise	
  puisque	
  les	
  coûts	
  fixes	
  sont	
  étalés	
  sur	
  une	
  plus	
  grande	
  échelle	
  de	
  
production.	
  	
  
• Elle	
  permet	
  également	
  d'accroît	
  le	
  pouvoir	
  de	
  marché	
  de	
  la	
  firme	
  vis-­‐à-­‐vis	
  de	
  son	
  
environnement.	
  Ainsi,	
  elle	
  augmente	
  son	
  pouvoir	
  de	
  négociation	
  sur	
  ses	
  
fournisseurs	
  et	
  de	
  ses	
  clients	
  par	
  un	
  effet	
  de	
  domination.	
  	
  
	
  
	
  
	
  
15	
  
	
  	
  Dr.	
  Hind	
  MALAININE	
  
B.	
  LES	
  MODES	
  DE	
  CROISSANCE	
  
1.	
  La	
  croissance	
  interne	
  	
  
	
  La	
  stratégie	
  de	
  croissance	
  interne	
  consiste	
  pour	
  l'entreprise	
  à	
  s'appuyer	
  
principalement	
  sur	
  ses	
  ressources	
  et	
  compétences	
  propres	
  pour	
  assurer	
  son	
  
développement.	
  
Elle	
  s'obtient	
  donc	
  par	
  le	
  développement	
  des	
  capacités	
  propres	
  de	
  production	
  de	
  
l'entreprise,	
  et	
  elle	
  est	
  très	
  souvent	
  autofinancée.	
  	
  
Avantages Limites
Développement progressif de
l'entreprise ;
Maîtrise du développement ;
utilisation des ressources financières
propres;
culture d'entreprise consolidée.
Processus lent;
problèmes de financement
	
  
	
  2.	
  La	
  croissance	
  externe	
  	
  
Définition	
  
La	
  croissance	
  externe	
  consiste	
  pour	
  l'entreprise	
  à	
  appuyer	
  son	
  développement	
  sur	
  les	
  
ressources	
  et	
  compétences	
  d'une	
  autre	
  entreprise	
  par	
  acquisition.	
  Elle	
  se	
  réalise	
  ainsi	
  
par	
  des	
  transferts	
  d'actifs	
  existants	
  d'une	
  entreprise	
  vers	
  une	
  autre.	
  	
  
	
  Modalités	
  	
  
	
  D'un	
  point	
  de	
  vue	
  juridique,	
  la	
  croissance	
  externe	
  a	
  pour	
  effet	
  de	
  regrouper	
  des	
  
patrimoines.	
  Il	
  peut	
  s'agir	
  de	
  fusion,	
  fusion-­‐absorption	
  et	
  apport	
  partiel	
  d'actif.	
  	
  
• La	
  fusion	
  :	
  Opération	
  par	
  laquelle	
  deux	
  sociétés	
  décident	
  de	
  réunir	
  leur	
  
patrimoine	
  pour	
  n'en	
  former	
  qu'une	
  seule.	
  Il	
  y	
  a	
  transmission	
  du	
  patrimoine	
  à	
  la	
  
société	
  nouvelle.	
  	
  	
  
• La	
  fusion-­‐absorption	
  :	
  a	
  pour	
  conséquence	
  de	
  faire	
  disparaître	
  la	
  société	
  
absorbée.	
  Ainsi,	
  une	
  seule	
  société	
  subsiste	
  et	
  reçoit	
  à	
  titre	
  d'apport	
  les	
  actifs	
  de	
  
l'autre	
  société.	
  
16	
  
	
  	
  Dr.	
  Hind	
  MALAININE	
  
• L'apport	
  partiel	
  d'actifs	
  :	
  se	
  caractérise	
  par	
  l'apport	
  d'une	
  partie	
  du	
  patrimoine	
  à	
  
une	
  société	
  nouvelle	
  ou	
  déjà	
  existante.	
  (Stratégie	
  de	
  prise	
  de	
  
participation).	
  	
  
Avantages	
  et	
  limites	
  de	
  la	
  croissance	
  externe	
  	
  
Avantages limites
Opération rapide;
Acquisitions rapides de part de
marché supplémentaires ;
Accès rapide à des technologies ;
Effets de synergie ;
Permet la diversification ;
pas d'augmentation de l'offre
globale
Différences culturelles entre les entreprises
regroupées ;
Possibilité de non complémentarité ;
problèmes de financement ;
Coûts sociaux en cas de restructuration
avec des licenciements.
	
  
	
  C	
  -­‐	
  ARBITRAGE	
  ENTRE	
  CROISSANCE	
  INTERNE	
  ET	
  CROISSANCE	
  EXTERNE	
  
Les	
  avantages	
  et	
  inconvénients	
  des	
  deux	
  modes	
  de	
  croissance	
  rendent	
  l'arbitrage	
  
entre	
  croissance	
  interne	
  et	
  croissance	
  externe	
  difficile.	
  	
  
L’arbitrage	
  dépend	
  de	
  4	
  facteurs	
  :	
  	
  	
  
• Le	
  facteur	
  temps	
  
• L'histoire	
  de	
  l'entreprise	
  	
  
• La	
  phase	
  du	
  cycle	
  de	
  vie	
  du	
  domaine	
  d'activité	
  	
  	
  
• L'opportunité	
  	
  
1.	
  Le	
  facteur	
  temps	
  :	
  	
  
La	
  croissance	
  externe	
  devient	
  privilégiée	
  en	
  raison	
  du	
  gain	
  de	
  temps	
  que	
  permet,	
  
surtout	
  lorsque	
  l'atteinte	
  de	
  la	
  taille	
  critique	
  devient	
  indispensable.	
  Elle	
  permet	
  aussi	
  
fournit	
  une	
  réponse	
  rapide	
  à	
  une	
  évolution	
  de	
  la	
  demande,	
  ce	
  qui	
  permet	
  un	
  avantage	
  
compétitif	
  à	
  l'entreprise.	
  	
  
17	
  
	
  	
  Dr.	
  Hind	
  MALAININE	
  
2.	
  L'histoire	
  de	
  l'entreprise	
  	
  
La	
  tradition	
  de	
  croissance	
  externe	
  plutôt	
  qu'interne	
  au	
  sein	
  de	
  l'entreprise	
  acheteuse	
  
rend	
  plus	
  aisée	
  l'intégration	
  structurelle	
  et	
  culturelle	
  de	
  la	
  firme	
  achetée.	
  	
  
3.	
  La	
  phase	
  du	
  cycle	
  de	
  vie	
  du	
  domaine	
  d'activité	
  :	
  	
  
Dans	
  un	
  secteur	
  arrivé	
  à	
  maturité	
  où	
  le	
  taux	
  de	
  croissance	
  est	
  généralement	
  faible,	
  il	
  
est	
  difficile	
  de	
  gagner	
  des	
  parts	
  de	
  marché	
  par	
  ses	
  propres	
  moyens.	
  La	
  croissance	
  
externe	
  devient	
  alors	
  plus	
  intéressante	
  car	
  permet	
  l'acquisition	
  de	
  firmes	
  existantes,	
  ce	
  
qui	
  évite	
  l'augmentation	
  éventuelle	
  de	
  surcapacité	
  de	
  production.	
  	
  
4.	
  L'opportunité	
  :	
  	
  
L'opportunité	
  d'acquérir	
  une	
  entreprise	
  dont	
  le	
  prix	
  d'achat	
  est	
  inférieur	
  à	
  sa	
  valeur	
  
réelle	
  ou	
  de	
  s'en	
  approprier	
  le	
  savoir-­‐faire.	
  De	
  même,	
  l'opportunité	
  de	
  neutraliser	
  un	
  
concurrent	
  ou	
  de	
  contourner	
  des	
  barrières	
  à	
  l'entrée	
  d'un	
  secteur	
  donné.	
  	
  
	
  	
  	
  D-­‐	
  MODE	
  DE	
  CROISSANCE	
  ET	
  STRATÉGIES	
  
Les	
  modes	
  de	
  croissance	
  vont	
  de	
  paire	
  avec	
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  stratégies	
  de	
  développement.	
  En	
  effet,	
  
la	
  croissance	
  interne	
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  la	
  croissance	
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  la	
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  et	
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  stratégies	
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  se	
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  stratégies	
  
de	
  développement	
  car	
  la	
  croissance	
  est	
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  les	
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Stratégiques.	
  (Internationalisation,	
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  etc.).	
  	
  
	
  
La	
  croissance	
  peut	
  être	
  subie	
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  voulue	
  par	
  l'entreprise	
  :	
  	
  
• Elle	
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Cours management strategique s2 3eme partie pdf

  • 1. 1      Dr.  Hind  MALAININE                     COURS             3eme   partie     Dr.    Hind  MALAININE                 Année  Universitaire  2015-­‐2016   Management  stratégique      
  • 2. 2      Dr.  Hind  MALAININE       CHAPITRE  III   Les  orientations  stratégiques     • Les  stratégies  concurrentielles   • Les  stratégies  de  développement       • Les  stratégies  de  coopérations   • Les  stratégies  d’internationalisation   • Les  modes  de  croissances                        
  • 3. 3      Dr.  Hind  MALAININE   1.  Les  stratégies  concurrentielles     Trois  types  de  stratégies  concurrentielles   • Stratégie  de  domination  par  les  coûts     • Stratégie  de  différenciation     • Stratégie  de  focalisation  ou  de  concentration   A.  Stratégie  de  domination  par  les  coûts     Finalité  :     Proposer  une  offre  dont  la  valeur  perçue  est  comparable  à  celle  des  offres  des   concurrents  mais  à  un  prix  plus  faible.     Mécanismes  de  domination  par  les  coûts  :      Les  économies  d'échelles  :  Diminution  du  coût  unitaire  grâce  à  l’augmentation  des   quantités  produites  (étalement  des  frais  fixes  sur  un  plus  grand  nombre  de  produits).     Les  effets  d'apprentissage  :  Avec  l’expérience  amélioration  le  savoir-­‐faire  commercial   ou  technique.  Une  accumulation  de  l'expérience  permet  d'apporter  des  modifications   aux  produits  afin  d'éliminer  les  éléments  superflus  qui  pèserait  sur  les  coûts.     Les  investissements  dans  l'innovation  permettent  une  diminution  des  prix  :  En   améliorant  le  processus  de  production,  l'innovation  permet  de  favoriser  la  diminution   des  coûts.     Les  avantages  et  limites  des  stratégies  domination  par  les  couts:     Avantages limites L'entreprise recherche la part de marché la plus importante Applicable dans les DAS où la différenciation des produits est faible et où la concurrence se fait sur les prix. Augmentation du CA Diminution des concurrents Nécessité d'utiliser des moyens techniques importants, Risque des concurrents qui bénéficient des effets d'expérience, Guerre des prix Apparition de produits de substitution...    
  • 4. 4      Dr.  Hind  MALAININE   B.  Stratégie  de  différenciation   Définition   Selon  Porter,  se  différencier  pour  une  firme  consiste  à  acquérir  par  rapport  à  ses   concurrents  une  caractéristique  unique  à  laquelle  les  clients  attachent  une  valeur.  Elle   permet  d'échapper  à  la  comparaison  en  termes  de  prix  en  rendant  le  produit   difficilement  comparable  en  termes  de  valeur.     Sources  de  différenciation  :   • La  qualité     • L'aspect  technologique     • La  sécurité     • L'esthétique     • La  notoriété  de  la  marque     • Le  service  après  vente       C.  Stratégie  de  focalisation  ou  de  concentration   Objectif:   L'entreprise  se  concentre  sur  un  segment  du  marché  où  sa  rentabilité  sera  plus  forte   que  celle  de  ses  concurrents  présents  sur  l'ensemble  des  segments.  On  parle   également  de  stratégie  de  niche  ou  de  concentration.     Particularités:     • Elle  est  adaptée  aux  PME  et    n'a  pas  d'effet  de  taille.     • Le  risque  principal  est  celui  d'une  sur-­‐segmentation.       Les  avantages  et  limites  des  stratégies  de   différenciation:  
  • 5. 5      Dr.  Hind  MALAININE   2.  LES  STRATÉGIES  DE  DÉVELOPPEMENT  :     SPÉCIALISATION  VS  DIVERSIFICATION     Objectifs:     Identifier  et  comprendre  les  les  avantages  et  les  inconvénients  des  différentes   stratégies  de  spécialisation  et  de    diversification   A.  La  stratégie  de  spécialisation       Définition  :     Elle  consiste  pour  une  entreprise  à  limiter  son  activité  à  des  produits  fondés  sur  une   technologie  unique  et  à  concentrer  tous  ses  efforts  sur  un  domaine  d'activité   particulier.     Elle  cherche,  ainsi,  à  atteindre  le  meilleur  niveau  de  compétence  possible  et  d'en  faire   un  avantage  concurrentiel  décisif.     1.  Fondements  de  la  spécialisation         La  stratégie  de  spécialisation  est  privilégiée  par  une  entreprise  pour  les  raisons   suivantes  :   • Elle  dispose  de  moyens  financiers,  humains,  productifs  sont  limités  (PME,   entreprises  récentes).  Il  s’agira  d'utiliser  les  compétences  acquises  dans  un   domaine  d'activité  unique       • Elle  vise  à  développer  un  savoir-­‐faire  technique  et  commercial  pour  faire  face   aux  attaques  de  la  concurrence  ;   • Elle  est  à  la  recherche  de  sécurité  d'un  métier  solide  ;     • Elle  veut  atteindre  une  taille  suffisante  dans  une  optique  de  croissance  (c'est  un   tremplin  au  développement)  ;     2.  Les  différents  types  de  spécialisation  :     Plusieurs  stratégies  s’offrent  à  l'entreprise  :     • La  pénétration  de  marché  :  Production  et  distribution  intensive  afin  de  renforcer   la  position  de  l'entreprise  et  augmenter  le  chiffre  d'affaires  ;  
  • 6. 6      Dr.  Hind  MALAININE   • Le  développement  du  marché  :  extension  du  marché  pour  toucher  une  cible  plus   large.    il  s'agit  d'une  politique  d'élargissement  de  la  clientèle  ou  politique   d'expansion  géographique  ;     • Le  développement  du  produit  :  politique  de  produit  nouveau,  politique  de   gamme.  L'objectif  est  la  détermination  d'une  gamme  complète  (ex  secteur   automobile)  ou  au  contraire  d'une  gamme  restreinte  à  travers  une  stratégie   d'écrémage  (ex  produits  de  luxe).  Elle  procure  un  avantage  compétitif  certain.       3.Les  avantages  et  limites  des  stratégies  de  spécialisation  :     Avantages limites Atteinte de la taille critique Maitrise d’un métier et limitation des risques Concentration des forces Réalisation d'économies d'échelle ; Une image de spécialiste Vulnérabilité de l’entreprise en cas d’évolution défavorable de l’environnement Manque de réactivité Risque de dépendance à un seul marché   B.  la  stratégie  de  diversification       1.  Définition  :     Elle  consiste  à  ajouter  des  métiers  nouveaux  aux  activités  de  l'entreprise,  dans  le  but     de    multiplier  les  domaines  d'activités  (sans  liens  particuliers  entre  eux)  et  de  s'orienter   vers  des  métiers  ou  des  secteurs  d'activité  nouveaux.       2.  Les  différentes  formes  de  diversification  :     La  diversification  peut  être  horizontale,  verticale  ou  concentrique.        
  • 7. 7      Dr.  Hind  MALAININE   3.  Les  avantages  et  limites  des  stratégies  de  diversification  :     Avantages limites Pouvoir saisir de nouvelles opportunités Utilisation de ses compétences dans d’autres domaines d’activité et recherche de nouvelles compétences Recherche de gains de synergie Améliorer la rentabilité en s'orientant vers de nouveaux marchés ou de nouveaux produits plus porteurs, et en prévenant le risque de déclin de la demande. Position concurrentielle difficile (réactions des concurrents, coûts élevés…) Choix d’un mauvais secteur Risque d'échec de la nouvelle activité Complexification des problèmes financiers, juridiques et organisationnels Réorganisation et modification des structures de l'entreprise surtout en cas de diversification par croissance externe c'est-à-dire par l'acquisition d'une entreprise dans un domaine d'activité différents.        
  • 8. 8      Dr.  Hind  MALAININE     3.  LES  STRATÉGIES  DE  COOPÉRATION   Objectifs   • Comprendre  la  différence  entre  les  alliances  stratégiques  et  l'impartition     • Identifier  les  formes  d'alliances  stratégiques     • Connaitre  les  différentes  modalités  de  l'impartition     • Saisir  les  avantages  et  les  inconvénients  des  stratégies  de  coopération     2  types  de  stratégies  de  coopération   • Les  alliances  stratégiques  ;     • Les  stratégies  d'impartition  ou  le  partenariat       A.  LES  ALLIANCES  STRATÉGIQUES       1.  Définition  :     Une  alliance  stratégique  est  un  accord  conclu  entre  deux  ou  plusieurs  entreprises   concurrentes  qui  choisissent  de  mener  à  bien  un  projet,  un  programme  ou  une  activité   spécifique  en  coordonnant  les  compétences,  les  moyens  et  les  ressources  nécessaires.      Elles  constituent  une  réponse  aux  mutations  de  l'environnement  :  la  mondialisation  de   l'économie  accélérée  par  la  déréglementation,  innovation  technologiques  incessantes,   raccourcissement  de  la  durée  de  vie  des  produits,  demande  de  plus  en  plus  exigeantes.     Elles  permettent  aux  partenaires  de  rester  indépendants  et  autonomes  sur  toutes  les   activités  qui  échappent  au  périmètre  de  l'accord.     2.  Les  différentes  formes  d'alliance  stratégique     On  distingue  les  alliances  complémentaires,  les  Co-­‐intégrations  et  les  pseudo-­‐   concentrations.   • Les  alliances  complémentaires  :     Il  y  a  mise  en  commun  de  ressources  ou  compétences  spécifiques  à  chaque  entreprise,   les  entreprises  n'étant  plus  concurrentes  directes.  Ces  alliances  associent  des   entreprises  qui  apportent  des  actifs  et  des  compétences  de  nature  différentes.    
  • 9. 9      Dr.  Hind  MALAININE   • Les  alliances  de  co-­‐intégration  :     Il  s'agit  de  l'addition  des  ressources  et  compétences  sur  une  ou  plusieurs  étapes  de  la   chaîne  de  valeur  pour  réaliser  des  économies  d'échelles  et  dépasser  le  seuil  de   rentabilité,  les  entreprises  restant  concurrentes.     Les  entreprises  réalisent  en  commun  un  élément  qui  sera  ensuite  intégré  dans  le   produit  fini  de  chacune  des  entreprises  qui  resteront  concurrentes     • Les  alliances  pseudo-­‐concentration  :     Elles  associent  des  entreprises  qui  produisent  le  même  produit  :  il  y  a  mise  en  commun   et  addition  des  ressources  et  des  compétences  pour  la  production  d'un  modèle   unique,  la  concurrence  disparait  sur  le  produit  commun,  mais  elle  reste  sur  les  autres   produits.     3.  Les  avantages  et  les  risques  des  alliances  stratégiques  :     Intérêt  des  alliances  :   • Maintien  ou  renforcement  de  la  position  stratégique   • Conquête  de  nouveaux  marchés  ;     • Elaboration  de  nouveaux  produits  ;     • Partage  de  compétences  ;     • Réduction  des  coûts  ;     Risque  des  alliances  :   • Risque  de  perte  de  confidentialité  de  certaines  informations  ;     • Perte  d'un  facteur  clé  de  succès  exclusif  ;     • Mésentente  sur  le  partage  des  responsabilités  en  cas  d'échec,  ou  des  bénéfices   en  cas  en  cas  de  succès  ;     • Risque  d'absorption  du  plus  faible  par  le  plus  fort.       B.  LES  STRATÉGIES  D'IMPARTITION  :  LE  PARTENARIAT   1.  Définition       L'impartition  peut  se  définir  comme  une  politique  de  coopération  entre  plusieurs   partenaires  disposant  de  potentiels  complémentaires  et  désireux  de  concrétiser  une   synergie  latente,  réalisée  sous  forme  de  mise  en  commun  de  leurs  compétences   propres.    Il  s'agit  d'une  collaboration  entre  firmes  non  concurrentes.    
  • 10. 10      Dr.  Hind  MALAININE   2-­‐  Modalités  des  stratégies  d'impartition     Les  techniques  d'impartition  sont  de  plusieurs  ordres  ;  sous-­‐traitance,  franchise,   concession,  cession  de  licence.     • La  sous-­‐traitance  :  Une  entreprise  (le  donneur  d'ordres)  fait  exécuter  par  une   autre  (le  sous-­‐traitant)  une  partie  de  sa  production.     • La  franchise  :  C'est  un  contrat  par  lequel  une  entreprise  (le  franchiseur)  met  à    la   disposition  d'une  autre  (le  franchisé)  son  savoir-­‐faire,  sa  marque,  son  assistance   en  contreparties  de  redevances.     • La  cession  de  licence  :  Il  s'agit  pour  une  entreprise  de  céder  à  une  autre,   moyennant  des  redevances,  le  droit  d'exploiter  une  technologie,  une  marque,   un  modèle,  etc.       3.  Avantages  et  risques  de  l'impartition  :     Avantages limites Profiter  de  coûts  compétitifs     Bénéficier  des  compétences  spécifiques   des  partenaires     Réduire  le  poids  des  structures  en   réservant  les  ressources  disponibles  aux   missions  essentielles  de  l'organisation  ;     Gagner  en  réactivité  et  pouvoir  répondre   rapidement  aux  fluctuations  de   l'environnement   Concrétiser  des  synergies  (ex  :  partage   du  réseau  de  distribution,  des   compétences,  etc.)   Lorsque  le  produit  externalisé  constitue   un  actif  spécifique,  la  dépendance  envers   le  partenaire  devient  très  importante   Une  impartition  trop  importante  risque  de   faire  perdre  à  l'entreprise   progressivement  son  savoir-­‐faire  et  par   conséquent  la  priver  d'avantages   stratégiques  potentiels        
  • 11. 11      Dr.  Hind  MALAININE     4.  LES  STRATÉGIES  D'INTERNATIONALISATION   Objectifs     • Comprendre  les  déterminants  de  l'internationalisation     • Identifier  les  différents  niveaux  de  l'engagement  des  firmes  dans  le  pays   d'accueil     • Connaitre  les  différents  types  de  stratégies  internationales.     • Saisir  les  avantages  et  les  inconvénients  des  stratégies  d'internationalisation       Quatre  points  seront  étudiés  :   • Les  déterminants  de  l'internationalisation  des  entreprises       • Internationalisation  et  niveau  d'engagement   • Les  types  de  stratégies  internationales   • Avantages  et  limites  des  stratégies  d'internationalisation         A.  DÉTERMINANTS  DE  L'INTERNATIONALISATION  DES  FIRMES:    1.  Origine  et  définition  de  l'internationalisation  des  entreprises     La  stratégie  d'internationalisation  est  une  stratégie  d'extension  d'une  entreprise  au-­‐       delà  de  son  marché  national.  Elle  concerne  essentiellement  les  grandes  entreprises.     La  stratégie  d'internationalisation  s'inscrit  dans  un  mouvement  d’intégration   économique  mondiale  qui,  amorcée  dès  le  XVIème  siècle,  s'est  fortement  amplifiée   depuis  1945.       2.  Les  facteurs  explicatifs  de  l'internationalisation  des  entreprises  :     • Les  facteurs  macro-­‐économiques     • Les  facteurs  liés  au  marché  et  à  la  demande     • La  recherche  de  la  compétitivité     • Les  facteurs  concurrentiels       B.  INTERNATIONALISATION  ET  NIVEAU  D'ENGAGEMENT   L’entreprise  peut  opter  pour  une  stratégie  d'internationalisation  à  travers  quatre   politiques   1.  L’exportation   2.  La  distribution  à  l'échelle  mondiale       3.  L’implantation  à  l'étranger     4.  L’entreprise  mondiale  ou  globale    
  • 12. 12      Dr.  Hind  MALAININE   1.  L'exportation  :     L'entreprise  vend  tout  ou  partie  de  sa  production,  réalisée  dans  son  propre  pays,  à   l'étranger.     Trois  types  d'exportation  sont  possibles  :     • L'exportation  directe  :  l'entreprise  se  charge  elle-­‐même  de  vendre  ses    produits   à  l'étranger,  ce  qui  suppose  une  démarche  mercatique    approfondie  afin  de   connaitre  le  ou  les  marchés  destinataires.     • L'exportation  indirecte  :  l'entreprise  a    recours  aux  services  d'intermédiaires   spécialisés  (Ex.  courtier,  sociétés  de  commerce  international,  importateurs   locaux)     • L'exportation  associée  :  L'entreprise  se  regroupe  avec  d'autres    entreprises   exportatrices  ou  utilise  les  réseaux  commerciaux  des  grands  groupes  installés   l'étranger.  Cette  technique  est  notamment  adaptée  aux  PME  .   2.  La  distribution  à  l'échelle  mondiale  :     C'est  un  moyen  utilisé  par  les  entreprises  désireuses  de  pénétrer  les  marchés   étrangers.  Il  s'agit  de  la  signature  d'accords  interentreprises  pour  la  co  distribution  des   produits.  Les  principales  formes  sont  la  cession  de  licence  (exp:  Christian  Dior)  et  la   franchise  (exp  :  McDonald's,  Benetton)     3.  L'implantation  à  l'étranger  :     Dans  ce  cas  l'entreprise  réalise  des  investissements  directs  à  l'étranger  (IDE)  qui   prennent  généralement  deux  formes  :     • La  création  d'entreprise  :  peut  se  faire  soit,  par  la  création  de  filiale  de   commercialisation  ou  de  production  totalement  contrôlée  par  l'entreprise,  dans   ce  cas  l'entreprise  devient  une  Firme  Multinationale  (FMN),  soit,  par  la  création   d'un  joint-­‐  venture  qui  constitue  une  co-­‐entreprise.     • Le  rachat  d'entreprise  :peut  être  sous  la  forme  d'opération  de  fusion  entre  deux  entreprise,   l'acquisition  ou  l'absorption  d'une  entreprise  ou  la  prise  de  participation  pans  une  entreprise  installée.   4.  L'entreprise  mondiale  ou  globale  :     Contrairement  à  la  FMN  qui  adapte  sa  production  aux  besoins  spécifiques  des  marchés   locaux,  l'entreprise  mondiale  standardise  sa  production  et  s'adresse  au  marché   mondial.    
  • 13. 13      Dr.  Hind  MALAININE            C-­‐  AVANTAGES  ET  LIMITES  DE  L'INTERNATIONALISATION   1.  Avantage  de  la  stratégie  d'internationalisation     • La  conquête  de  parts  de  marché  :  Dans  un  contexte  de  concurrence   internationale,  la  stratégie  d'internationalisation  permet  de  s'adresser  à  un     marché  potentiel  plus  vaste.     • Diminution  des  coûts  :  avec  les  économies  d'échelle,  les  coûts  de  main  d'œuvre,     les  coûts  de  transport,  les  coûts  de  la  matière  première,  plus  faibles  etc.     • Contournement  des  barrières  douanières  (tarifaires  et  non  tarifaires).     Recherche  de  gains  fiscaux  et  de  change.     • Fidélisation  de  la  clientèle  :  L'augmentation  de  la  circulation  des  personnes   poussent  les  entreprise  à  améliorer  la  disponibilité  de  leurs  produits  dans  la  plus   part  des  pays.     2.  Les  limites  des  stratégies  d'internationalisation     • Nécessitent  des  moyens  financiers  considérables  ;   • Risques  financiers  importants;     • Risques  politiques  et  économiques  ;     • Nouvelles  pratiques  ;     • Cadres  légaux  différents  ;     • Coûts  d'apprentissage  ;     • Instabilité  des  taux  de  change.            
  • 14. 14      Dr.  Hind  MALAININE   5-­‐    LES  MODES  DE  CROISSANCE    Objectifs     • Assimiler  le  concept  de  croissance  et  son  intérêt  pour  l'entreprise     • Connaitre  les  avantages  et  inconvénients  de  la  croissance  interne  et  de  de  la   croissance  externe     • Identifier  les  critères  de  choix  entre  la  croissance  interne  et  la  croissance   externe           A.  LE  CONCEPT  DE  LA  CROISSANCE   1.  Définition  et  modes  de  croissance     La  croissance  de  l'entreprise  se  caractérise  par  une  augmentation  de  sa  taille  mesurée   par  son  chiffre  d'affaires.     Elle  peut  s'effectuer  selon  deux  modalités  :     • par  la  croissance  interne  lorsque  l'entreprise  se  développe  par  ses  propres   moyens  de  production,     • par  la  croissance  externe  lorsque  l'entreprise  reprend  des  capacités  de   production  déjà  existantes.       2.  Intérêts  de  la  croissance     • La  croissance  de  l'entreprise  se  traduit  par  une  augmentation  de  sa  taille  qui  lui   procure  des  économies  d'échelle.  Elle  permet  un  avantage  de  coût  pour   l'entreprise  puisque  les  coûts  fixes  sont  étalés  sur  une  plus  grande  échelle  de   production.     • Elle  permet  également  d'accroît  le  pouvoir  de  marché  de  la  firme  vis-­‐à-­‐vis  de  son   environnement.  Ainsi,  elle  augmente  son  pouvoir  de  négociation  sur  ses   fournisseurs  et  de  ses  clients  par  un  effet  de  domination.          
  • 15. 15      Dr.  Hind  MALAININE   B.  LES  MODES  DE  CROISSANCE   1.  La  croissance  interne      La  stratégie  de  croissance  interne  consiste  pour  l'entreprise  à  s'appuyer   principalement  sur  ses  ressources  et  compétences  propres  pour  assurer  son   développement.   Elle  s'obtient  donc  par  le  développement  des  capacités  propres  de  production  de   l'entreprise,  et  elle  est  très  souvent  autofinancée.     Avantages Limites Développement progressif de l'entreprise ; Maîtrise du développement ; utilisation des ressources financières propres; culture d'entreprise consolidée. Processus lent; problèmes de financement    2.  La  croissance  externe     Définition   La  croissance  externe  consiste  pour  l'entreprise  à  appuyer  son  développement  sur  les   ressources  et  compétences  d'une  autre  entreprise  par  acquisition.  Elle  se  réalise  ainsi   par  des  transferts  d'actifs  existants  d'une  entreprise  vers  une  autre.      Modalités      D'un  point  de  vue  juridique,  la  croissance  externe  a  pour  effet  de  regrouper  des   patrimoines.  Il  peut  s'agir  de  fusion,  fusion-­‐absorption  et  apport  partiel  d'actif.     • La  fusion  :  Opération  par  laquelle  deux  sociétés  décident  de  réunir  leur   patrimoine  pour  n'en  former  qu'une  seule.  Il  y  a  transmission  du  patrimoine  à  la   société  nouvelle.       • La  fusion-­‐absorption  :  a  pour  conséquence  de  faire  disparaître  la  société   absorbée.  Ainsi,  une  seule  société  subsiste  et  reçoit  à  titre  d'apport  les  actifs  de   l'autre  société.  
  • 16. 16      Dr.  Hind  MALAININE   • L'apport  partiel  d'actifs  :  se  caractérise  par  l'apport  d'une  partie  du  patrimoine  à   une  société  nouvelle  ou  déjà  existante.  (Stratégie  de  prise  de   participation).     Avantages  et  limites  de  la  croissance  externe     Avantages limites Opération rapide; Acquisitions rapides de part de marché supplémentaires ; Accès rapide à des technologies ; Effets de synergie ; Permet la diversification ; pas d'augmentation de l'offre globale Différences culturelles entre les entreprises regroupées ; Possibilité de non complémentarité ; problèmes de financement ; Coûts sociaux en cas de restructuration avec des licenciements.    C  -­‐  ARBITRAGE  ENTRE  CROISSANCE  INTERNE  ET  CROISSANCE  EXTERNE   Les  avantages  et  inconvénients  des  deux  modes  de  croissance  rendent  l'arbitrage   entre  croissance  interne  et  croissance  externe  difficile.     L’arbitrage  dépend  de  4  facteurs  :       • Le  facteur  temps   • L'histoire  de  l'entreprise     • La  phase  du  cycle  de  vie  du  domaine  d'activité       • L'opportunité     1.  Le  facteur  temps  :     La  croissance  externe  devient  privilégiée  en  raison  du  gain  de  temps  que  permet,   surtout  lorsque  l'atteinte  de  la  taille  critique  devient  indispensable.  Elle  permet  aussi   fournit  une  réponse  rapide  à  une  évolution  de  la  demande,  ce  qui  permet  un  avantage   compétitif  à  l'entreprise.    
  • 17. 17      Dr.  Hind  MALAININE   2.  L'histoire  de  l'entreprise     La  tradition  de  croissance  externe  plutôt  qu'interne  au  sein  de  l'entreprise  acheteuse   rend  plus  aisée  l'intégration  structurelle  et  culturelle  de  la  firme  achetée.     3.  La  phase  du  cycle  de  vie  du  domaine  d'activité  :     Dans  un  secteur  arrivé  à  maturité  où  le  taux  de  croissance  est  généralement  faible,  il   est  difficile  de  gagner  des  parts  de  marché  par  ses  propres  moyens.  La  croissance   externe  devient  alors  plus  intéressante  car  permet  l'acquisition  de  firmes  existantes,  ce   qui  évite  l'augmentation  éventuelle  de  surcapacité  de  production.     4.  L'opportunité  :     L'opportunité  d'acquérir  une  entreprise  dont  le  prix  d'achat  est  inférieur  à  sa  valeur   réelle  ou  de  s'en  approprier  le  savoir-­‐faire.  De  même,  l'opportunité  de  neutraliser  un   concurrent  ou  de  contourner  des  barrières  à  l'entrée  d'un  secteur  donné.          D-­‐  MODE  DE  CROISSANCE  ET  STRATÉGIES   Les  modes  de  croissance  vont  de  paire  avec  les  stratégies  de  développement.  En  effet,   la  croissance  interne  se  marie  naturellement  avec  la  stratégie  de  spécialisation   Quand  à  la  croissance  externe,  elle  permet  d'acquérir  rapidement  les  savoir-­‐  faire  de   l'entreprise  achetée,  et  de  favoriser  ainsi  les  opérations  de  diversification.     Cependant,  la  liaison  entre  la  croissance  et  les  stratégies  ne  se  limite  pas  aux  stratégies   de  développement  car  la  croissance  est  un  moyen  au  service  de  toutes  les  manœuvres     Stratégiques.  (Internationalisation,  différenciation,  coopération,  etc.).       La  croissance  peut  être  subie  ou  voulue  par  l'entreprise  :     • Elle  est  subie  lorsque  l'entreprise  n'a  pas  d'autre  choix  que  de  croitre  pour  assurer   sa  survie  ou  du  moins  maintenir  ses  parts  de  marché.  Elle  peut,  ainsi,  faire  face  à   l'augmentation  de  la  demande  par  des  investissements.     • En  revanche,  la  croissance  relève  d'une  démarche  volontariste  lorsque  l'entreprise   la  considère  comme  finalité  et  la  relie  à  ses  objectifs.