1. 1
MANTENIMIENTO BÁSICO DE EQUIPOS A CARGO DE OPERADORES: LA MEJOR
MANERA DE AUMENTAR LA CONFIABILIDAD Y DISPONIBILIDAD EJEMPLO DE
APLICACIÓN EN UNA EMPRESA DE CONSUMO MASIVO
Eduardo Trujillo Hernández
Contenido
Resumen ..........................................................1
1. Confiabilidad de equipos: Medida de un
activo productivo.............................................2
1.1. Tipos de mantenimiento a aplicar.........2
2. Proceso de entrenamiento a técnicos y a
operadores........................................................3
2.1. Entrenamiento de técnicos y primeros
operadores: Primer frente de mantenimiento
.....................................................................4
2.2. Definición de personas y entrenamiento
como instructores.........................................5
3. Aplicación: entrenamiento y transferencia de
actividades de mantenimiento a operadores ....5
3.1. Situación inicial....................................6
3.2. Proceso de entrenamiento.....................6
3.2.1. Primera fase: Entrenamiento a grupo
inicial ...........................................................6
3.2.2. Segunda fase: Réplica de los
entrenamientos al resto del grupo................7
3.3. Situación actual. Resultados.................7
4. Conclusiones................................................8
5. Bibliografía..................................................9
Resumen
Las organizaciones manufactureras tienen
dentro de sus activos productivos diferentes
tipos de equipos que demandan a su vez,
atención e intervenciones de mantenimiento
acordes a sus características y aporte en el
proceso productivo, dando por entendido que
entre más critica sea la máquina, necesitará de
mayor atención, mayor mantenimiento para
que su disponibilidad, confiabilidad y
productividad estén en los niveles óptimos1
.
Por lo tanto, para las áreas de producción es de
interés que los activos estén monitoreados y
mantenidos constantemente y de la manera
más eficiente y oportuna. Desde esta última
afirmación, se propone que, aprovechando la
presencia permanente de los operadores frente
a sus equipos, ellos en lo posible cumplan
algunas actividades rutinarias y sencillas de
mantenimiento, unas en el turno de trabajo y
otras según los planes de mantenimiento de
cada equipo, luego de ser entrenados por los
técnicos mantenedores.
En la primera parte de este trabajo se tratan los
conceptos generales y el proceso para lograr
aumento de disponibilidad y con fiabilidad,
derivados ambos de una buena operación y un
mejor mantenimiento. Ya en la segunda parte
se presenta el proceso que se ha seguido por
varios años (2010-2013), en una empresa de
producción de productos de consumo masivo,
logrando transferir más de 500 tareas sencillas
a operadores (en toda la planta), aumentando
así el cumplimiento del plan de mantenimiento
en un 6%. Para ello se planteó desarrollar
competencias nuevas en personal operativo a
partir de entrenamientos dirigidos por técnicos
mantenedores2
. Se puede pensar que esto es
1
Por definición, el mantenimiento es una actividad de
soporte o logística y que es planificada sistemáticamente
[1] para garantizar que los activos estén cumpliendo la
función para la que fueron diseñados, construidos y
adquiridos.
2
Actualmente la relación entre producción y
mantenimiento está en siete operadores por cada técnico
mantenedor, lo cual puede considerarse bajo si se tiene

2. 2
sólo posible por medio de TPM, metodología
que trae en sí misma el concepto de
mantenimiento autónomo, pero en la búsqueda
de la excelencia operacional, de la que tanto
necesita nuestro país, hay muchos caminos y
muchas herramientas que se pueden tomar para
lograrla. Es cuestión de decidirse y actuar.
Conceptos clave: Confiabilidad,
Mantenimiento instrumental de primera línea,
Mantenimiento básico, Mantenimiento
especializado, Competencias, Entrenamiento.
1. Confiabilidad de equipos: Medida de un
activo productivo
En el marco de la gestión de activos, la
confiabilidad (llamada también Fiabilidad), es
una medida del efectivo y eficiente manejo de
éstos para asegurar y mantener los resultados
de una organización, ya que en la medida que
un equipo sea confiable3
, la producción se
cumple bajo los parámetros y condiciones
definidas para con los clientes.
La confiabilidad de los equipos es entonces el
objetivo de este proceso, pero ésta depende
mucho de la forma en que se opere y que
además, las tareas de mantenimiento se
ejecuten de forma técnicamente correcta, ya
que muchos problemas ocurren bien sea por
una reparación incorrecta luego de una avería o
porque una rutina programada fue mal
ejecutada, o por ambas, lo cual acelera el
deterioro del activo y se exigen por lo tanto
mayor frecuencia de mantenimiento [2, 3], y
disminuyendo la disponibilidad, afectando el
en cuenta que en otras empresas del sector puede ser de
diez a uno, o hasta más.
3
Un equipo es confiable si opera cumpliendo con sus
funciones, primaria y secundarias, durante su tiempo o
momentos de servicio y no afecta ni al medio ambiente,
ni a las personas y lo producido cumple con las
especificaciones de calidad.
rendimiento y la productividad, aumentando
los costos...
1.1. Tipos de mantenimiento a aplicar
Como primera medida el marco en el cual se
desarrolla esta estrategia, cuya ejecución
instrumental [1], debe delimitar el tipo de
intervenciones de acuerdo al plan de
mantenimiento4
, para luego clasificarlas entre
básicas o más especializadas o complejas (ver
ilustración 1)
MANTENIMIENTO
BÁSICO
Inspecciones
Limpiezas
Lubricaciones
Apriete
Reemplazo de
componentes
OPERADORES
ESPECIALIZADO
Trabajos complejos
Preventivos mayores
Predictivos
Reparaciones de averías
TÉCNICOS
Ilustración 1: Tareas de mantenimiento. Fuente: Autor.
Sin embargo, para que esto sea aceptado por
producción y funcione en el tiempo, deben
tenerse y construirse buenas relaciones entre
dos áreas que tradicionalmente, pero que
inexplicablemente, han sido antagónicas,
producción y mantenimiento. ¿Cómo se puede
cambiar esta postura? Antes que nada estando
de acuerdo en que el propósito de ambos es el
mismo, producir con calidad y que para ello
los equipos que lo hacen posible deben ser
correctamente operados5
y estar en muy buen
4
Construido bien sea por un método más empírico o
convencional o también a partir de un proceso
sistemático como por ejemplo un análisis RCM.
5
Este punto comprende su funcionamiento lo más
cercano a las condiciones de diseño, esto es de acuerdo a

3. 3
estado, conservados, mantenidos, por lo tanto
los mantenimientos deben ejecutarse
oportunamente, en otras palabras, el punto
clave es que sólo se produce con máquinas en
condiciones de producir6
. Sólo así se cumple el
objetivo de toda organización productiva:
Producir con calidad, seguridad, racionalidad
económica y a tiempo (ilustración 2).
CONSERVAR O
MANTENERE LA
CONFIABILIDAD
DE UNA MÁQUINA
Condicionesde
operación
Mantenimiento
de la máquina
Comportamientos
de las personas
Entrenamiento
de las personas
PRODUCTOS/
SERVICIOS DE
CALIDAD
Ilustración 2: Relación y objetivo común de áreas de
producción y mantenimiento. Fuente: Autor.
Lo anterior es posible si y solo si, hay buena
comunicación entre ambos procesos, con
visión integrada a corto-mediano-largo plazo.
Sin embargo, lo común en las organizaciones
es que las áreas sean en cierta medida
"antagónicas", pues sólo se ocupan de sus
indicadores de gestión, lo cual deja un espacio
muy reducido para lograr unidad y sincronía,
para a vencer ello se hace fundamental lograr
una identificación completa de los objetivos de
las condiciones de carga, sin sobreesfuerzos, a la
velocidad o rendimiento definidos, temperaturas,
presiones, etc., no hacerlo equivale a poner la máquina
en trabajo forzado con los consiguientes no deseados
efectos en cadena: paros constantes para ajustes,
descalibraciones, productos defectuosos, disminución de
vida útil y de ahí los costos y tiempos de mantenimiento
se incrementan, aparte que la reposición o reemplazo de
la maquina se hace más cercana y de ahí nuevas
erogaciones por compra de equipos....)
6
No sobra recordar que las reparaciones de daños o
averías no son actividades de mantenimiento, ya que
éstas son todas planeadas, en tanto que las averías son
imprevistas y en la mayoría de los casos por falta de
mantenimiento o mala operación. La experiencia ha
demostrado que entre menos mantenimientos más
averías y por lo tanto más costos e incumplimientos.
la empresa como un todo y como área o
departamento aportan integradamente a ellos.
A renglón seguido, se enuncian algunas de las
barreras más comunes que se deben superar,
algunas desde el comienzo y otras, en todo
momento:
• Antecedentes fallidos de programas de
gestión, mejoramiento, etc.
• No hay apoyo de la alta dirección en
este tipo de programas de
mejoramiento a la operación, y
normalmente apoyan a áreas de ventas.
• Las áreas de producción y
mantenimiento no tienen indicadores o
métricas alineadas o relacionadas.
• No hay involucramiento de los jefes o
líderes, sólo órdenes a cumplir.
• Personal poco cualificado y no hay
necesidad sentida de cualificarlo.
• Comunicaciones internas en la
organización con debilidades.
Es de gran ayuda para facilitar el derribo de
estos inconvenientes, hacer un proceso de
gestión de cambio, empezando desde arriba
hacia abajo, para liderar, enseñar y convencer
con el ejemplo. En todo esto, donde hay
cambios que afectan la forma en la cual las
personas hacen las cosas, son procesos de
cambio culturales, que son atendidos con
metodologías de gestión de cambio.
2. Proceso de entrenamiento a técnicos y a
operadores
Hay lógicamente una resistencia natural por
parte de las personas de producción, tanto
supervisores como operadores, ya que la idea
de que el mantenimiento es una
responsabilidad exclusiva del área homónima,
no de producción; sin embargo, como antes se
mencionó, la gestión y confiabilidad de los
activos empieza con una correcta operación y

4. 4
de mantener unas condiciones básicas de
éstos.
Este proceso7
, para el caso que se menciona en
el presente documento empezó en el año de
2010 con un piloto en el cual se hizo todo el
proceso, desde la selección de las rutinas y el
entrenamiento como instructores a cuatro
técnicos y finalizó con el entrenamiento y
certificación de diez operadores seleccionados,
en rutinas básicas de mantenimiento un año
después. Para ampliarse a toda la planta (desde
al año 2012), y ya con la réplica se entrenaron
y certificaron internamente 60 técnicos
mantenedores en toda la planta (casi un 75 por
ciento del total), y el programa duró 15 meses
para esta nueva línea, y éstos a su vez
entrenaron a otros operadores, alcanzando
hasta la fecha alrededor de 120 personas
(alrededor de un 21 por ciento del personal
operador), abarcando seis líneas de
producción. Remitirse a la ilustración 3 para
observar el desarrollo del proyecto en todas sus
etapas y para algunos resultados, a las
ilustraciones 4 y 5 en el apartado de “Situación
actual. Resultados”.
2.1. Entrenamiento de técnicos y primeros
operadores: Primer frente de
mantenimiento
Las tareas de mantenimiento de equipos se
clasifican en dos niveles principales:
Mantenimiento Básico (remitirse ilustración
1), donde se incluyen tareas sencillas de
inspección, limpieza, apriete y/o lubricación
superficial, las cuales por su misma sencillez
pueden ser ejecutadas, luego de su valoración
de complejidad por personal de
mantenimiento, por las personas que las
7
El proceso en total se gestionó en términos generales
como proyectos por línea, iniciando con el
entrenamiento y certificación de los técnicos
mantenedores como instructores, con el fin de tener una
gestión más enfocada ya que la disponibilidad de los
recursos humanos es crítica. Cada línea paso por las
diferentes etapas esquematizadas en la ilustración 3.
operan, bien sea durante el turno o antes o
después de éste como rutinas de preparación de
máquina o como entrega de ésta al siguiente o
como cambios de referencia. El mantenimiento
especializado, realizado por los técnicos de
mantenimiento, quienes hacen las labores
catalogadas como más delicadas, de mayor
precisión. Hay un punto a destacar y es que en
buena medida el diagnóstico del estado de un
equipo lo puede hacer el operador mismo, lo
cual puede hacer más económicas algunas
tareas predictivas, ya que al estar en contacto
directo y permanente con los equipos que
opera, identifica cualquier desviación o falla
menor en éstos8
y programar rutinas bien sea
preventiva-correctiva o a condición, antes de
falla, evitando sobremantenimientos para
prevenirlas, lo cual impacta en los costos de
operación-mantenimiento, limitándolos a
niveles razonables.
[3]
Para este proceso de entrenamiento, se debe
contar con el apoyo9
, asesoría entrenamiento
de los instructores del personal del área de
capacitaciones, ya que el conocimiento y
experiencia entorno al desarrollo de
competencias los hacen aliados incuestionables
para lograr resultados a largo plazo. Con ellos
no sólo se definen alcances, competencias,
cronograma de formación de instructores, sino
que son ellos quienes entrenan a los
instructores para que éstos enseñen de forma
organizada y teniendo en cuenta las
limitaciones y fortalezas de las personas para
enseñar a otros.
8
Para el autor esto sería equivalente, aunque parezca
herético para los más dogmáticos, a hacer un
mantenimiento basado en condición pero en un nivel
más elemental, ya que no todas las empresas pueden
darse el lujo tener equipos de monitoreo en uso
permanente, y aún así, sólo en los casos más críticos, por
toda la infraestructura humana y técnica que esto
demanda.
9
Se sobrentiende que el primero, más decidido y
constante es el de la alta dirección de la empresa o de la
planta.

5. 5
2.2. Definición de personas y entrenamiento
como instructores
Los responsables del área, definen quienes
serán los encargados de ser los entrenadores de
sus compañeros, y que para ello deberán ser
entrenados como instructores de primera línea.
Para facilitar la elección estas personas deben
tener como cualidades:
• Facilidad de comunicación.
• Buenas relaciones interpersonales.
• Organizado en su trabajo.
• Competente en la operación de su
equipo a cargo.
• Voluntad manifiesta de aprender y de
compartir lo aprendido.
3. Aplicación: entrenamiento y
transferencia de actividades de
mantenimiento a operadores
Esta parte del proceso se plantea desde la
necesidad de mantener y alcanzar mayores
disponibilidades, confiabilidad y facilitar la
mantenibilidad de los equipos10
.
Antes de hacer el trabajo en la planta con las
personas de primera línea, se hace un trabajo
previo de acercamiento, e identificación de
objetivos entre ambas dependencias,
producción y mantenimiento, ya que en la
medida que se tenga a los mandos medios, no
sólo informados sino acompañando y liderando
con el ejemplo, identificados y alineados con
los beneficios para todas las partes interesadas,
se lograrán y mantendrán los resultados
deseados. A todo este proceso se le llama
comúnmente, gestión de cambio.
10
Puede ser manejado como un proyecto convencional,
pues tiene un objetivo claramente definido y sus
diferentes fases se ajustan a la práctica usual de un
proyecto.
En la ilustración 3 se presenta el desarrollo de
todo este proyecto en sus diferentes etapas.
La selección de las rutinas de mantenimiento
básico se fundamento en dos criterios,
facilidad de ejecutar y facilidad de enseñar, es
decir que no exigiera ni complicados
conocimientos ni destrezas previas en el
manejo de herramientas ya que de lo contrario
hay que comenzar por ahí, lo cual alarga en el
tiempo la ejecución y lograr resultados
positivos. Es así como se seleccionaron rutinas
como inspecciones de niveles, estado y/o
señales en sensores (termómetros, manómetros
y fotoceldas); algunas limpiezas externas (de
foto sensores, por ejemplo); lubricaciones por
medio de engrasadoras o aceiteras; reemplazo,
reposición, apriete o sujeción de elementos
roscados; inspección de conductos y estado de
unidades FLR en sistemas neumáticos. En
algunos casos luego de la inspección el
operador dependiendo de lo que recibió de
entrenamiento está en capacidad de intervenir
directamente, por lo tanto solicita, si la
complejidad lo exige una intervención urgente
o programa la intervención para hacerla en la
primera parada de la máquina o, cuando se sale
de sus competencias, solicita al técnico
mantenedor la corrección. Para esto último, el
técnico revisa lo crítico de la situación y
transmite a su jefe la advertencia de
intervención11
con mayor exigencia en
recursos.
11
En este punto la disponibilidad de la máquina según la
programación de producción es un "obstáculo" lógico
para demorar la intervención, por lo tanto lo mencionado
antes de alinear producción y mantenimiento con miras
al fin último del negocio, la producción, es evidente. En
todo caso, cuando en producción son reacios a entregar
las maquinas a producción, luego cuando una avería
detiene la producción los costos asociados a no producir
les recuerdan dolorosamente que es mejor mantener la
confiabilidad de la máquina y el proceso en general.

6. 6
3.1. Situación inicial
Con unas métricas de cantidad de averías y
tiempo promedio entre éstas12
, consideradas
poco satisfactorias (remitirse a las ilustraciones
4 y 5 en el apartado “3.3. Situación actual.
Resultados” para ver el comportamiento
durante los años de referencia) Cada línea de
producción típica tiene entre 35 a 50 personas
como operadores en los diferentes turnos de
producción, y varios técnicos mantenedores
asignados, pero compartidos por nivel de
experticia, con otras líneas de la misma área.
Lo anterior exige una mayor cantidad
intervenciones de mantenimiento básico por
parte de éstos últimos a las máquinas que la
conforman.
3.2. Proceso de entrenamiento
El proceso de entrenamiento se inicia luego de
definir con los responsables de línea, tanto de
producción como del mantenimiento de ésta,
las personas que serán entrenadas como
instructores, teniendo en cuenta que estas
personas estarán fuera de sus labores asignadas
en lugar de trabajo en algunos momentos de su
turno y por lo tanto hay que hacer ajustes en
las cargas de trabajo. Remitirse a la ilustración
3, en las etapas II, III y IV.
3.2.1. Primera fase: Entrenamiento a grupo
inicial
Se aplicó el método de Instrucción en el Lugar
de Trabajo, conocido también como “Método
de cuatro pasos”, a las personas definidas por
los jefes de línea como los primeros a ser
entrenados por los mantenedores y luego al
desarrollar la destreza en las rutinas nuevas, en
una segunda fase y que también serán
entrenados como instructores, entrenarán a
otros compañeros para que la base de personas
que ejecutan correctamente las rutinas de
mantenimiento básico sea mayor, buscando
12
Dos de los indicadores más importantes en la gestión
de mantenimiento: Cantidad de averías y MTBF (del
inglés, Mean Time Between Failures)
tener de dos a tres operadores por turno
entrenados. Lo anterior se resume
secuencialmente en la ilustración 3, las etapas
II y III.
ETAPA IV
ETAPA I
ETAPA II
ETAPA III
ENTRENAMIENTO POR RELEVOS
APLICANDO MÉTODO
DE CUATRO PASOS...
SELECCIÓN DE
OPERADORES LÍDERES
DE RÉPLICA
ENTRENAMIENTO A
OPERADORES LÍDERES
DE RÉPLICA
VALIDACIONES PRACTICAS
INDIVIDUALES EN
LUGAR DE TRABAJO
MANTENEDORES
INSTRUCTORES CERTIFICAN A
OPERADORES LÍDERES
DE RÉPLICA
OPERADORES LÍDERES PRIMERA
RÉPLICA ENTRENAN Y CERTIFICAN AL
RESTO DE OPERADORES
ENTRENAMIENTO Y
CERTIFICACIÓN DE
OPERADORES
INSTRUCTORES
OPERADORES NIVELAN ENTRE
SÍ EN ACTIVIDADES YA
ENTREGADAS Y CERTIFICADAS
ENTRENAMIENTO Y
CERTIFICACIÓN DE
MANTENEDORES
INSTRUCTORES
SELECCIÓN DE
MANTENEDORES
INSTRUCTORES
PLANEACIÓN DEL PROCESO
EN ETAPAS
SELECCIÓN DE TEMAS Y
PREPARACIÓN DE
ENTRENAMIENTOS
INICIA APLICACIÓN DE
RUTINAS BÁSICAS
DE MANTENIMIENTO
SUPERVISORES, JEFES DE
LÍNEA ACOMPAÑAN Y
VALIDAN ÚLTIMO
SEGUIMIENTO
SUPERVISORES, JEFES DE
LÍNEA ACOMPAÑAN Y
VALIDAN ÚLTIMO
SEGUIMIENTO
Ilustración 3: Desarrollo del proyecto de entrenamiento
por relevos desde técnicos mantenedores a operadores.
Fuente: Autor.
Es importante anotar que antes de aplicar este
método con los aprendices, se hace toda una
preparación del entrenamiento de cada rutina a
entregar donde el instructor, en su
entrenamiento para serlo y asesorado por
personal del área de capacitaciones de la
empresa, planea y alista lo que va a enseñar,
los documentos con los cuales se apoyara y
que servirán para futuras consultas y
entrenamientos13
, las herramientas a usar, etc.,
en otras palabras, define los recursos,
momentos y la duración del entrenamiento.
13
Esto es en sí mismo una manera de hacer gestión de
conocimiento, ya que la información y los aprendizajes
desde la experiencia y vivencia en el lugar de trabajo,
son registrados y aprovechados por más personas,
redundando en beneficio de la organización.

7. 7
3.2.2. Segunda fase: Réplica de los
entrenamientos al resto del grupo.
En esta segunda fase, ya son los operadores de
primera línea quienes lideran el entrenamiento
de sus pares, aunque previamente son
preparados como instructores.
En la ilustración 3, se resumen tanto la
segunda como tercera etapa, y en las cuales el
acompañamiento y asesoría de las áreas de
capacitación es fundamental, ya que no sólo lo
hace en la formación de los instructores,
mantenedores y operadores, sino que facilita
las gestión de cambio en la organización para
que los procesos de este tipo sean realmente
ganadores para todas las personas y la
organización.
Aprendiz Entrenador
Demostrar Atento a
explicaciones,
toma nota.
Pregunta y
explica desde su
experiencia.
Indaga saberes
previos, motiva
a partir de ellos.
Explica y
ejecuta el
procedimiento.
Advierte
situaciones de
riesgo
(personas,
equipo,
producto)
Probar Explica el
procedimiento,
recordando
condiciones de
riesgo.
Observa
ejecución del
instructor.
Pregunta y toma
nota.
Sigue
instrucciones
del aprendiz.
Corrige.
Pregunta.
Recuerda
situaciones de
riesgo.
Ensayar Explica y
ejecuta el
procedimiento.
Atento a
situaciones de
riesgo.
Observa
ejecución del
aprendiz.
Corrige.
Pregunta.
Recuerda
situaciones de
riesgo.
Acompañar Repite varias
veces el paso de
Ensayar.
Lo ejecuta
consistentement
e.
Acompaña,
evalúa varias
veces el
procedimiento.
Tabla 1: Cuadro sinóptico de Método de instrucción en
el lugar de trabajo. Fuente: Adaptación del autor desde
Forero, Liker.
3.3. Situación actual. Resultados
Luego del proceso de entrenamiento, tanto a
los primeros operadores de línea, quienes
fueron entrenados por los mantenedores y que
posteriormente fueron los entrenadores de sus
compañeros, se han ido consolidando una serie
de resultados concretos, aunque el proceso de
aceptación y consolidación de una cultura de
responsabilidades compartidas sigue en pleno
trabajo. Actualmente se cuenta con alrededor
de unos 60 técnicos mantenedores y de 38
operadores certificados como instructores,
quienes han aportado a que la cifra citada antes
de 120 operadores entrenados en rutinas
sencillas de mantenimiento se haya alcanzado.
En las siguientes gráficas (ilustraciones 4 y 5),
se resumen algunos de estos resultados del
trabajo conjunto entre producción-
mantenimiento y el área de capacitaciones.
Además de las rutinas que se mencionaron en
el apartado de “Aplicación: entrenamiento y
transferencia de actividades de mantenimiento
a operadores”, a partir de estas destrezas y
conocimientos básicos, con algunos operadores
se han ido desarrollando competencias para
que desmonten, y en algunos casos
reemplacen, componentes como cadenas,
cuchillas, etc., agilizando y manteniendo así la
operación de las máquinas en las condiciones
más óptimas.

8. 8
Ilustración 4: Comparación impacto (correlación por
encima del 80%), de la capacitación en la cantidad de
averías debido a la gestión conjunta entre producción y
mantenimiento (Operadores y mantenedores), para
incrementar la confiabilidad y disponibilidad. Fuente:
Autor.
Ilustración 5: Comparación impacto de formación en
intervenciones de debido a la gestión conjunta entre
producción y mantenimiento (Operadores y
mantenedores), para incrementar la confiabilidad y
disponibilidad. Fuente: Autor.
4. Conclusiones
A continuación se presentan algunas
conclusiones o sugerencias obtenidas luego de
la experiencia en este proceso. Es de anotar,
que quizás tan difícil como vencer una inercia
cultural inicial para que la organización
empiece a trabajar más enfocada en producir
con eficiencia y calidad, es mantener el sistema
después funcionando y avanzando en el
mejoramiento de los procesos y rutinas de
operación y mantenimiento, con miras a
competir en un mercado global y de alta
exigencia. No basta con empezar, hay que
mantener y motivar la costumbre en las
personas y cualquier descuido puede salir
costoso.
• La confiabilidad de un equipo se
asegura también desde la misma
operación correcta y su mantenimiento
básico, donde ambas se pueden ejecutar
de manera exitosa con las personas que
la operan, dejando las labores de
mantenimiento más complejas al
personal más especializado.
• El desarrollo de competencias de las
personas, en este caso de los técnicos
mantenedores titulares como
instructores primero, y de los
operadores después como
mantenedores de primera atención, es
un proceso que exige una permanente
voluntad y sinergia entre las dos áreas,
producción y mantenimiento, de lo
contrario el sistema que se pretende
implantar no sólo es difícil de hacerlo,
sino que no se sostiene en el tiempo, lo
cual termina afectando la productividad
y la competitividad de la organización.
• En principio, cuando una persona
conoce mejor su equipo, se preocupa
por que se mantenga en los rangos de
operación correcta, y que sea eficiente
respecto a la calidad y al rendimiento.
Esto a la larga crea más sentido de
pertenencia en las personas, sin
embargo, por si solo no se logra, hay
otros factores que mantienen y
aumentan ésta, como por ejemplo la
coherencia y el respeto con que son
tratados; si siente también que en su
trabajo diario eso que hace "nuevo", le
hace al cabo de un tiempo, más cómodo
su trabajo y que las cosas no quedaron
al final como con toda la carga hacia su
lado. Si esto no es así, como se
mencionó antes, no se sostiene en el
tiempo y afectando el clima laboral.
• Un proceso de estas características
debe contar con el apoyo decidido y
acompañamiento de gerencias de
producción y de recursos humanos, y

9. 9
en particular esta última, ya que son
ellos quienes planean y facilitan el
entrenamiento de los instructores,
logrando además más cercanía y
reconocimiento en las áreas operativas.
Además, para mantener en el tiempo un
proceso de este tipo, la disciplina en la
ejecución oportuna de las rutinas
programadas es fundamental, porque de
lo contrario los avances y los beneficios
que se hayan tenido, fácilmente se irán
al traste, afectando la productividad, la
calidad, la seguridad y lógicamente la
rentabilidad del negocio.
• Por último, no por menos importante,
ya que es “costumbre” de querer lograr
beneficios firmes y permanentes
rápidamente, los resultados en este tipo
de procesos no son inmediatos, pues
existe una inercia cultural a todos los
niveles que hay que vencer, y eso toma
tiempo, exige mucha paciencia,
disciplina y coherencia.
Eduardo Trujillo Hernández
Ingeniero electromecánico, licenciado en
docencia y especialista en mantenimiento
industrial, se ha desempeñado durante más de
diez años como facilitador en la construcción y
aplicación de herramientas de la metodología
TPM en una empresa multinacional
colombiana de alimentos, asesorando inclusive
en algunos temas a otras plantas del negocio.
Contacto
Eduardo Trujillo Hernández
1. Teléfonos:
(574)5311155 – Oficina.
(574)3014032488 – Móvil.
2. Dirección del autor(es)
Autopista Medellín-Bogotá, km 2 vía Belén-
Rionegro. – Oficina.
3. Buzón electrónico:
eduardotrujillohernandez@gmail.com
Medellín, Colombia
5. Bibliografía
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