Taller internacionalización empresas

2. Enrique Fárez es:
 Presidente de Grupo ICC SL y responsable de
internacionalización de MMI Media Monitor
Internacional, empresa de base tecnológica
destacada por ICEX como caso de éxito de
exportación en España.
 MMI está presente desde 2005 en Colombia, Costa
Rica, Panamá, República Dominicana, Madeira, y
cuenta con una filial en Casablanca (Marruecos),
con un centro de producción ahora en proceso de
traslado a Agadir.
 Ha participado en dos ocasiones en el programa
Pipe de ICEX y en seis proyectos de cooperación
transnacional (Programa Marco, Mac, Poctefex),
con socios en Alemania, Bulgaria, Madeira, Azores
y Marruecos. Jefe de fila del proyecto Atlante Media,
consistente en la digitalización de periódicos en
Marruecos, Mauritania, Senegal y Cabo Verde.
2

3. Enrique Fárez es:
 Es socio director de Digital de Avisos SL, donde
trabaja en la internacionalización de la empresa, en
el contexto del Grupo de Comunicación Diario de
Avisos.
 Dirige la internacionalización de las dos empresas
donde es business angel: Subbabel (subtitulado,
traducción, accesibilidad audiovisual) y Sunchun
(fábrica de dibujos, regalo, merchandising).
 Ha participado en el Programa de Impulso de la
Franquicia Española de la Fundación Incyde de las
Cámaras de Comercio de España y en el programa
PipeNet para la internacionalización de empresas
de base tecnológica.
 Autor del libro “Empresas de Éxito en Canarias. Vol.
1: 50 casos de Gran Canaria” (2011, de venta en
Amazon Kindle).
3

4. Ideas clave
• La internacionalización adquiere hoy una nueva perspectiva a través
de las tiendas de aplicaciones y las soluciones cloud / SaaS
• Modelos que pueden ser diseñados, producidos y vendidos de forma
global sustituyen o amplían a otros que requieren costosos
desplazamientos, instalaciones propias en el exterior o acuerdos con
representantes o distribuidores, con altas barreras culturales y de
distancia.
• La internacionalización incluye no solo la venta de de productos o
soluciones, sino el desarrollo de servicios de offshoring / outsourcing para
la industria del software internacional, aprovechando las ventajas
(fiscales, geoestratégicas, de recursos humanos y costes) de Canarias.
4

5. Ideas clave
• Debemos reconocer los cambios en la economía regional mundial,
que dibujan un escenario muy distinto al mapa mental del planeta
con el que crecimos
• Debemos aprovechar las oportunidades de cooperación con
nuestros clientes, ya que ellos están obligados también a afrontar el
reto de ser, no ya internacionales, sino globales.
• La cooperación es una clave, uniendo los recursos de las distintas
organizaciones públicas y privadas.
5

6. Parte 1: Por qué la internacionalización ya no es una decisión que
pueda posponerse. Cómo ha cambiado el mundo que conocíamos
Parte 2: Internacionalización de las empresas de software / TIC,
especialmente Pymes
Parte 3: Cómo buscar socios a través de la red Enterprise Europe
Network (EEN). Los pasos en la búsqueda de socios internacionales
Parte 4: Cómo se inserta la internacionalización dentro de mi modelo
de negocio. El lienzo de Generación de Modelos de Negocio
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7. Por qué la internacionalización ya no
es una decisión que pueda posponerse
Cómo ha cambiado el mundo que conocíamos
7

8. Históricamente, las empresas españolas del sector IT
han tendido a elegir a Europa o América Latina como
sus principales objetivos de negocio en el extranjero.
8

9. España ha comenzado a tomar nota del crecimiento
mucho más rápido en las principales economías de
Asia, América del Sur y Oriente Medio.
9

10. Las previsiones, las clases medias en China e India aumentarán
gasto de los hogares cuatro veces en los próximos 20 años. En
2050, China se prevé que sea la economía más grande del
mundo, con la clase media china que aumentará 172 millones a
314 millones en los próximos cinco años - más que toda la
población USA.
10

11. El crecimiento en los mercados en desarrollo está liderado
no solo por los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China),
sino que también se extiende mucho más allá:
11

12. Vivimos en un mundo muy distinto a como nos
enseñaron que era
Hans Rosling, el crecimiento de la población mundial
12

13. Ya no hay un compacto y lineal Primer y Tercer Mundo
13

14. Vivimos y hacemos negocios en un mundo,
ahora, sí definitivamente global
14

15. Internacionalización de las
empresas de software / TIC
15

16. 2.1. Tecnologías emergentes que dan otro enfoque a la
internacionalización tradicional
2.2. La internacionalización de las empresas de software
en Europa: los casos de Alemania y Finlandia
2.3. Internacionalización orientada a mercados
2.4. Internacionalización como externalización
16

17. 2.1. Tecnologías emergentes que dan otro enfoque a la
internacionalización tradicional
Las empresas de software están en un cambio de paradigma:
entre la internacionalización y la globalización
Estamos siendo testigos de 2 cambios sísmicos en el mundo de la
informática que están cambiando la cara de las empresas TIC y de
cómo éstas amplían mercados, ampliando el concepto de la
internacionalización hacia la globalización
17

18. 1) La computación móvil
Creciente ubicuidad de dispositivos móviles inteligentes disponibles para
los consumidores junto con una mejora espectacular en la calidad y la
capacidad de las redes de transmisión inalámbrica.
18

19. 2) La computación en nube
Una tendencia que está siendo impulsado por la expansión incesante de
acceso a Internet de fácil acceso de banda ancha "para todos", junto con
una maduración gradual en el sector de TI más allá del viejo modelo
cliente / servidor que ha creado las condiciones favorables para la nube.
19

20. Evolución de las TIC
La nube es más disruptiva y tal vez más importante para la industria del
software que la revolución móvil.
20

21. Cloud Computing. Retos y Oportunidades
21

22. La computación en nube abarcan tres niveles distintos:
infraestructura, plataformas y aplicaciones.
22

23. IaaS (Infrastructure as a Service)
En su nivel más básico, la nube proporciona potencia de cálculo
en bruto y capacidad de almacenamiento para ejecutar y gestionar
cualquier aplicación de nube pública o privada. Ej.: Amazon Web
Services, VMware vCloud
23

24. PaaS (Plataforma como Servicio)
Proporciona una plataforma o entorno de ejecución, junto con
herramientas para crear, desplegar y gestionar aplicaciones en la
nube. Ej.: Microsoft Windows Azure y Google AppEngine.
24

25. SaaS (Software as a Service)
Proporciona aplicaciones que residen en la nube y utilizar una combinación
de cálculo basado en la nube y servicios de almacenamiento. Los ejemplos
más comunes incluyen Salesforce.com, Windows Live y Gmail.
25

26. Beneficios y riesgos de SaaS para las empresas de software
Ventajas de SaaS para ISV Riesgos de SaaS para ISV
Una aplicación SaaS puede ofrecer la posibilidad de llegar a SaaS requiere cambios sustanciales en su negocio, con nuevos
nuevos clientes en mercados más amplios. Tomando este enfoque métodos de fijación de precios, la venta, y más. Pasar de un negocio
podría permitir que un ISV ofrecen una opción de bajo precio para tradicional de software en las instalaciones de un negocio SaaS puede
las empresas más pequeñas, por ejemplo, o tal vez llegar a nuevas causar una cantidad significativa de interrupción en un ISV establecido.
zonas geográficas con mayor eficacia.
SaaS permite vender directamente a los directivos de empresas Los vendedores de software deben mostrar el valor real del mismo, ya
sin pasar por el departamento de TI del cliente. Desde una que los clientes suelen utilizar el software antes de comprarlo. En lugar de
aplicación SaaS se ejecuta en la nube, evita problemas con las confiar en los demos, cenas, y la discusión, el cliente puede tomar una
organizaciones de TI que no son compatibles con el hardware o el decisión de compra basada en las experiencias de usuarios reales
software necesario para ejecutar la aplicación. utilizando el software.
Una aplicación SaaS puede proporcionar ingresos más Los ingresos se acumula más lentamente debido a los típicos modelos
predecibles que la licencia tradicional. Los modelos de valoración, de valoración de SaaS. Con tradicional en las instalaciones de licencias,
como por usuario por mes cada suscripción brindan un camino más cada organización que compra una copia del software escribe un cheque
suave que los ingresos de las ventas hacia arriba y hacia abajo de de buen tamaño para el ISV. Con el modelo de suscripción común en el
las licencias de software tradicionales. mundo SaaS, los clientes sólo pagan una pequeña cantidad por usuario al
mes.
SaaS puede reducir su gastos de soporte compartidos por varias SaaS puede disminuir su capacidad para vender servicios de
aplicaciones inquilinas. En vez de apoyar una instancia de software personalización gracias a las aplicaciones multi-tenant. Mientras SaaS no
independiente que se ejecuta en cada centro de datos del cliente, en elimina la personalización, puede limitar lo que se puede hacer. ISVs que
lugar de un ISV admite una copia compartida del código que se hacer una gran proporción de sus ingresos de la personalización de su
ejecuta en un datacenter en nube. oferta se puede encontrar que la adopción de SaaS reduce este número.
SaaS le da más conocimiento sobre cómo los clientes utilizan la SaaS puede suponer desafíos de ventas. Ofertas de SaaS son
aplicación. Debido a que la aplicación que se ejecuta bajo el control comúnmente vendidos directamente por su creador y no a través de
del ISV, usted puede ver quién está y no está utilizando la intermediarios, que pueden crear conflictos de canal. SaaS también tiende
aplicación, que los clientes que utilizan características, y más. a reducir la cantidad de ingresos por adelantado disponible para compartir
con los socios.
26

27. El impacto del precio en los servicios SaaS
El precio configura de manera muy importante la organización
de la empresa:
27

28. Opciones de precio en SaaS
Suscripciones Por unidad Gratuito
Por usuario por mes es el precio Las opciones incluyen la carga Las opciones incluyen freemium,
del modelo de suscripción más por transacción, por gigabyte donde el producto básico es
común, aunque existen otras de almacenamiento, por gratuito y sólo lleva una carga, y
opciones, como por dispositivo conexión, o sobre la base de publicidad asociada.
por año. alguna otra unidad medible del
uso del producto.
28

29. ¿Mi aplicación es apropiada para migrar a SaaS?
Los ISV tradicionales no son los únicos que ofrecen las aplicaciones
SaaS hoy. Es común que las nuevas empresas de software elijan este
enfoque, y algunos integradores de sistemas también están tomando ventaja de
este cambio de plataforma para ofrecer aplicaciones basadas en la nube. Es
útil pensar en todos estos grupos, junto con los actuales, en las instalaciones
ISV que adoptan SaaS, ya que constituyen una categoría más amplia de
​
proveedores de servicios en la nube (CSV). Pensar en general en términos
de CSV en lugar del tradicional ISV puede ayudarle a obtener una mejor
percepción de lo que está sucediendo.
29

30. Es necesario un enfoque de nicho
30

31. 2.2. La internacionalización de las empresas de software
en Europa: los casos de Alemania, Finlandia y Estados Unidos
31

32. Finlandia: la encuesta sectorial más longeva
En Finlandia se realiza la encuesta sobre el sector del software más antigua
del mundo.
32

33. Finlandia es un país líder en la industria del software
33

34. Tipologías de fuentes de ingresos
34

35. Casi la mitad de las empresas están internacionalizadas
35

36. Las empresas finlandesas operan en los países de su entorno
36

37. Sus empresas evolucionan rápidamente a entornos
móviles y cloud/SaaS
37

38. Adoptando plataformas de desarrollo emergentes
38

39. Con una fuerte visión orientada al móvil
39

40. Alemania: mejorando el modelo de encuesta finlandés
40

41. Crece el desarrollo en plataformas móviles
41

42. Con una creciente ventaja para Android
42

43. La perspectiva internacional: mercados donde operan
43

44. Estados Unidos
Perfil de las empresas de software
44

45. Sectores
45

46. Plataforma de desarrollo
46

47. 2.3. Internacionalización orientada a mercados
47

48. Ranking de los 50 primeros
países/territorios destino de
la exportación española de TIC
(Datos de 2011)
48

49. Fast Track: Las 100
compañías de tecnología de
más rápido crecimiento en
el Reino Unido
49

50. La posición de Europa y España en el sector del software
50

51. Alemania y Reino Unido reunen el 70% del sector
del software en Europa
51

52. 10 primeros países con un entorno de I+D más favorable
52

53. 10 primeros países por infraestructuras IT
53

54. España no está entre los destinos de externalización
de la empresas USA
54

55. 2.4. Internacionalización como externalización
55

56. La internacionalización también tiene que ver con externalización
56

57. Modelos de externalización de las empresas USA
57

58. Marketing de servicios de externalización: el caso
de Helios Solutions
Helios Solutions optó por internacionalizarse a través de
Europa del Este, ante la saturación del mercado USA
58

59. Partnership Models
Small Projects – Take from one to two months and are fairly simple in nature
Large Projects – Can run for months and years and include many complex features.
A Dedicated Team Partnership – Allows a team of our developers to work full time
for you over an extended period of months or years.
59

60. Buscar socios a través de la red
Enterprise Europe Network (EEN).
Los pasos en la búsqueda de socios internacionales.
60

61. Los servicios que ofrece EEN
61

62. 62

63. 63

64. 64

65. 65

66. 66

67. Formulario de propuesta de cooperación empresarial
67

68. 68

69. 69

70. Cómo se inserta la internacionalización
dentro de mi modelo de negocio.
El lienzo de Generación de Modelos de Negocio.
70

71. Herramienta online de análisis de modelo de negocio
adaptado a empresas de software
www.software-business-model.com
71

72. Elementos del modelo de negocio en las firmas de software I
Fuente: https://www.softwareindustrysurvey.de
72

73. Elementos del modelo de negocio en las firmas de software II
Fuente: https://www.softwareindustrysurvey.de 73

74. Elementos del modelo de negocio en las firmas de software III
Fuente: https://www.softwareindustrysurvey.de
74

75. The Business
Model Canvas
75

76. Propuestas de Relación con los
Actividades clave valor clientes
Sectores de
Alianzas clave Canales de clientes
Recursos comunicación y
clave distribución
Estructura de
costes Fuentes de
ingresos
76

77. Sectores de
clientes
77

78. Customer Mercado masivo
Segments
CS
Nicho de mercado
Segmentado
Diversificado
Plataforma múltiple
¿Para quiénes estamos creando valor?
¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
Sectores de Clientes
78

79. Propuestas de
valor
79

80. Value Proposition Novedad Desempeño
VP
Personalización
Hacer el trabajo
Diseño Marca Status
Precio Accesibilidad
Reducción de costes
¿Qué valor estamos ofreciendo a los clientes?
¿Qué problema ayudamos a resolver?
¿Qué necesidad del cliente cubrimos?
¿Qué paquetes de productos y servicios estamos
ofreciendo a cada segmento de clientes?
Propuestas de Valor
80

81. Canales de
comunicación y
distribución
81

82. Channels 1. Concienciación
CH
2. Evaluación
3. Venta
4. Entrega
5. Post-venta
¿A través de qué canales quieren nuestros clientes
que accedamos a ellos?
¿Cómo podemos llegar a ellos ahora?
¿Cómo se integran nuestros canales? ¿Cuáles
funcionan mejor?¿Cuáles más rentables?
¿Cómo podemos integrarlos a la rutina de nuestros
clientes?
Canales de Comunicación
y Distribución
82

83. Relación con los
clientes
83

84. Customer Asistencia personal
Relationships
CR
Asistencia dedicada
Autoservicio
Servicio automatizado
Comunidades
¿Qué tipo de relación esperan nuestros clientes?
¿Qué relaciones hemos establecido?
¿Cuánto nos cuestan? ¿Cómo se integran en el
modelo de negocio establecido?
Relación con los clientes
84

85. Fuentes de
ingresos
85

86. Revenue Streams Venta de activos
R$
Arriendo/leasing
Precios fijos
Precios variables
¿Cuál es el valor que nuestros clientes están
dispuestos a pagar?
¿Actualmente cuál se paga? ¿Cómo?
¿Cómo prefieren pagar?
¿Cuál es el aporte de las fuentes de ingresos al
total?
Fuentes de Ingresos
86

87. Recursos
clave
87

88. Key Resources Físicos
KR
Intelectuales
Humanos
Financieros
¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de
valor?
¿Cuáles requieren los canales de comunicación y
distribución?
¿Cuáles la relación con los clientes?
¿Y cuáles nuestros flujos de ingresos?
Recursos Clave
88

89. Actividades clave
89

90. Key Activities Producción
KA
Resolución de
problemas
Plataforma/redes
Co-creación
¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta
de valor? ¿Y los canales de comunicación y
distribución?
¿Y nuestra relación con los clientes? ¿Y los flujos de
ingresos?
Actividades Clave
90

91. Alianzas clave
91

92. Key Partners Optimización
KP
Economía
Reducción de riesgos
Adquisición de
recursos u otros
¿Quiénes son nuestros socios?
¿Quiénes nuestros proveedores clave?
¿Qué recursos clave estamos adquiriendo de
nuestros proveedores?
¿Qué actividades clave desarrollan nuestros
“aliados”?
Alianzas Clave
92

93. Estructura de
costes
93

94. Cost Structures Bajos costos
C$
Por el valor
Costes fijos
Costes variables
¿Cuáles son los costos inherentes más importantes?
¿Cuáles son los recursos claves más costosos?
¿Cuáles son las actividades clave más costosas?
Estructura de Costes
94

95. Ejemplo de modelo de negocio de una aplicación SaaS
95