Electrocontinuograma da ef isag 2012 02 29

Tópicos
da Empresa Familiar: Caracterizar algumas especificidades
das Empresas Familiares
os grandes Desafios
O eletroCONTINUOgrama como
e Oportunidades ferramenta de diagnóstico dos principais
desafios e oportunidades a enfrentar
29 de Fevereiro de 2012 Conhecer o Protocolo Familiar,
antónio nogueira da costa ©

enquanto ferramenta de apoio à
continuidade das Empresas Familiares
Conclusões e Debate

antónio nogueira da costa
antonio.costa@efconsulting.es

Empresa Familiar Uma União de Interesses
… entidade fundada por nós, Empresa Família vs
Trabalhar

pelo pai/mãe ou avô/avó, Crescimento
União
na Empresa Rentabilidade
Continuidade

importante fonte de receitas e Propriedade Família Empresa

Familiar na

garantia patrimonial, com a Família Família vs
Empresa e
Accio-
nista Accionista vs

qual os membros da família Accionista Empresa


propietária possuem um Posse
Património

enorme vínculo emocional. Controle
Rendimento

CONTINUIDADE
Perspectiva de continuidade
LIDERANÇA

Empresa Familiar:
…vínculo emocional Sobrevivência

“[…] de cada 100 empresas familiares
que chegam à segunda geração
somente 30 sobrevivem e, de entre
estas, só 15 continuam activas na
terceira geração”


Porquê?
Dyer, W. G. Cultural changes in family firms, Jossey-Bass, 1986.

1

A Tra(mal)dição A Tra(mal)dição

GERAÇÃO Somente 20% das empresas familiares
País
1ª 2ª 3ª (EFs) conseguem manter-se na mesma
família por mais 60 anos
Portugal Pai Rico Filho Nobre Neto Pobre
50% das EFs falham na passagem do
Padre Hijo Nieto testemunho geracional da:
Espanha
Bodeguero Milionario Podiocero
Propriedade e

Erwerben Vererben Verderben
Alemanha Liderança
(cria) (herda) (destrói)
“Shirtsleeves to shirtsleeves in 3
USA
generations”
Porquê? Porquê?
7 Fonte:: Ward, John, Keeping the Family Business Healthy, p. 2 8

Tópicos Diagnóstico Contínuo
Caracterizar as especificidades das O eletroCONTINUOgrama é um
Empresas Familiares exame de diagnóstico contínuo para
O eletroCONTINUOgrama como detectar sinais de potencial risco à
ferramenta de diagnóstico dos principais
continuidade duma empresa familiar
Conhecer o Protocolo Familiar,



Porquê?
eletroCONTINUOgrama Os quatro DESAFIOS da
da Empresa familiar Empresa Familiar

1. Confundir a propriedade com a
gestão.
Emocional

2. Confundir os laços de afecto com
os laços contratuais.
3. Retardar a sucessão.
Racional


4. O fundador e seus herdeiros
sentirem-se “imunes” a estes
problemas.

Adaptado de: Gallo, M. A. La sucesión en la empresa familiar, Colección de estudios e informes La Caixa, 1998.

2

Os quatro PROBLEMAS da
Empresa Familiar

Confundir a Conselho de Administração:

1
Alexandre Soares dos Santos (presidente) (1934)
propriedade com a Comissão Executiva:
gestão: ser proprietário Luís Palha da Silva
(Presidente (não familiar) (1956)
não significa ter a

capacidade de dirigir. Pedro Soares dos Santos (1960)

José Soares do Santos (1963)

(+ 5 membros não executivos, sendo 2 estrangeiros)

Nota: Anterior a Assembleia Geral de 2010
14

Rutura Racional
“Voltar ao Brasil: porque não?”
entrevista a Pedro Soares dos Santos
electroCONTINUOgrama (administrador da JM ao Expresso de 2010/02/13)

“Estou tranquilo quanto ao futuro do
Emocional

grupo” Alexandre Soares dos Santos
(presidente grupo JM ao Expresso de 2010/03/06)
“Os meus dias como executivo estão
contados”
Modelo de organização do grupo será
Racional


discutido na Assembleia Geral de 09 de
Abril
“Por vontade própria percebi que os
meus dias estão razoavelmente contados
2002 como executivo, por causa da minha
idade”

Fonte: Jornal Expresso, 2010/02/13 e 2010/03/06

Pedro Soares Santos é o novo O até agora CEO da JM ficará encarregue do
administrador delegado da Jerónimo Comité de Acompanhamento de Matérias
Martins, substituindo, assim, Luís Palha da Financeiras e do Comité de Responsabilidade
Silva, na liderança da retalhista, revelou a Corporativa.
empresa em comunicado à Comissão do
Mercado de Valores Mobiliários (CMVM). A função do primeiro será a avaliação de
investimentos estratégicos, definição da alocação de
capital, definição da estrutura de capital e avaliação
Segundo a mesma fonte, o conselho de de alternativas de crescimento.
administração da JM, eleito na AG de hoje, E o segundo seguirá as políticas de “governance”,
decidiu na reunião realizada esta tarde responsabilidade social, ambiente e ética.
implementar uma nova organização interna
O terceiro comité criado no âmbito da nova


para o triénio 2010-2012.
estrutura organizativa é o de Avaliação e
Desta forma, além de Alexandre Soares dos Nomeações, responsável pelas políticas de
Santos como presidente do conselho de “management development” (sistemas de
administração, o grupo passará a ter três avaliação, planeamento de carreiras e
comités de responsabilidade, dois dos quais
serão presididos por Luís Palha da Silva. remunerações) e será presidido por
Alexandre Soares dos Santos.

Fonte: www.jornaldenegocios.pt, 2010/04/09 17:47 Fonte: www.jornaldenegocios.pt, 2010/04/09 17:47

3

Rutura Emocional Empresa Familiar

electroCONTINUOgrama Confundir os laços de

2 afecto, próprios da
Emocional

2010 família, com os laços
contratuais, próprios da
Racional

empresa.

Processo de Sucessão gerido pelo Processo que passou:
próprio Belmiro de Azevedo por uma preparação com muita antecedência
dos candidatos, fazendo-os rodar por diferentes
Quatro potenciais Sucessores (todos sectores
gestores de topo do grupo): jogo leal e transparente colocando três
Álvaro Portela “simples” questões a cada um:
Quer e pode ser o número um?
Se não for o eleito aceita qualquer um dos

Ângelo Paupério

outros indigitados?
Nuno Jordão Se não for o eleito quem é que escolhe?

Paulo Azevedo (filho do líder)

Fonte: Entrevista Belmiro Azevedo a Judite de Sousa (RTP 1, Janeiro 2007) e Jornal Negócios 22/01/2007 Fonte: Entrevista Belmiro Azevedo a Jornal Expresso 26/05/2007

eletroCONTINUOgrama Empresa Familiar

Retardar a sucessão:

3 desfaz a unidade e o
compromisso.


4

Mudança
Fundada em 1920 por José Com a morte do pai em 1967, os
Francisco Justino cinco irmãos deram continuidade ao
O maior fabricante português de negócio
material de preparação e trabalho do Cada um ficou com 20% do capital e
solo, de transporte e de
movimentação de produtos agrícolas João Justino assumiu a função de
sócio gerente

e um dos mais importantes da
Europa, no seu género

Fonte: www.galucho.pt 2010/05/01 17:28 Fonte: Revista Exame nº 312, Abril 2010, pág. 32 e seguintes

Conflito Visão 1

Com o tempo, irmãos discordam de Administração com uma visão
alguns dos seus actos de gestão, idêntica à da indústria
pelo que unem-se e excluem-no dos automóvel: baseada na gestão da
comandos da sociedade marca e na concepção do produto
João Justino mantém-se como Recorre ao outsourcing para o
accionista fabrico de componentes


Filho fica na administração, de onde é
afastado em 1984

Fonte: Revista Exame nº 312, Abril 2010, pág. 32 e seguintes Fonte: Revista Exame nº 312, Abril 2010, pág. 32 e seguintes

Regresso Mudança

Em 2006, após 25 anos de “... a Galucho tem de voltar a ser
afastamento, João Justino regressa aquilo que era. Temos de produzir
à empresa aqui todos os acessórios ... só assim
Tinha “sido irradiado” em 1981 por é que poderemos apanhar o comboio
divergências familiares da competitividade”


Detém 52,5% do capital, dos quais
40% comprado às famílias dos seus
irmãos (José e Américo)


5

Visão 2 Sucessão

Entrada de João Justino altera a João Justino possui um filho (em
visão estratégica dos sobrinhos 1981 perdeu o outro - João, vítima
Investe em equipamentos e de acidente de viação) e dois netos
melhoramento das instalações (19 e 24 anos)
Verticaliza integrando o fabrico de Relação com filho não é das mais
cordiais

componentes e terminando com o
outsourcing Netos não parecem interessados
em seguir as pisadas do avô


Sucessão eletroCONTINUOgrama

João Justino diz que “não sabe o que
fazer”
Está a rodear-se de “gestores jovens
e com potencial”
Possui um braço direito (Leonel


Branquinho de 28 anos e desde os 18
na empresa)

Fonte: Revista Exame nº 312, Abril 2010, pág. 32 e seguintes

Os quatro PROBLEMAS da Manuel S. Família
Violas
Empresa Familiar 1917-
1917-1991
VIOLAS

O fundador e os seus

4
CEO
herdeiros sentem-se CEO
Área
Grupo

“imunes” aos Industrial

Edgar Otília Celeste Manuel
problemas descritos. Ferreira
59
Edmundo
60 47


Área Área
Financeira Operacional
(holding) (Industrial)

Tiago Pedro Manuel Marta
34 39 Jr. 18Menores 13
Fonte: Abílio Ferreira, Violas desafinados, Jornal Expresso, 11/03/2006

6

Família e Grupo Família
VIOLAS VIOLAS
Separação do Grupo (internamente
avaliado entre €400 e €500 milhões)
Violas SGPS (Manuel e Celeste)
Manuel e Celeste (Violas SGPS): preparam pacto familiar para
Cotesi
Unicer evitar novo ataque do síndroma
Solverde
da 3ª geração.

Otília:
BPI (2,9% - 75 milhões em Setembro, agora
>100 milhões),
Imobiliária e cheque

Fonte: As 100 maiores fortunas de Portugal, Revista Exame, 2005 Fonte: As 100 maiores fortunas de Portugal, Revista Exame, 2005

Solução para
eletroCONTINUOgrama Assegurar a Continuidade

Estabelecer um acordo consensual
entre todos os membros da família que
sejam proprietários, actuais ou futuros,
colocado por escrito, no qual se fixa o
que vai ser o guia de conduta da


Família em relação à Empresa.

Protocolo
Familiar

Tópicos Protocolo Familiar
Caracterizar as especificidades das Processo: um tempo, estruturado, de
Empresas Familiares diálogo e consenso no qual os
O eletroCONTINUOgrama como diferentes membros da família
ferramenta de diagnóstico dos principais definem qual deve ser o futuro da
desafios e oportunidades a enfrentar família empresária.
Conhecer o Protocolo Familiar, Este futuro implica três áreas de


continuidade das Empresas Familiares actuação:
Estrutura do grupo empresarial
Conclusões e Debate Estrutura da propriedade
Estrutura da família

7

O Protocolo Familiar: O Protocolo Familiar:
Aspectos mais “estratégicos” Aspectos mais “operativos”
Reflexão estratégica sobre o futuro da Quem e como deve ser gerida a empresa.
empresa. Procedimentos para a incorporação de familiares
na empresa: que possibilidades oferece a empresa
Diagnóstico da cultura e situação familiar. e que requisitos exige.
Consenso sobre o Modelo Empresarial e o Políticas de remuneração dos accionistas:
seu governo: o Conselho de Administração. (legítimo direito do accionista a receber o retorno
do seu investimento): o protocolo deve apresentar
Consenso sobre o Modelo Familiar e o seu uma solução.
governo: o Conselho de Família.

O controlo da propriedade e a gestão patrimonial:
Modelo de Relação empresa-Família condições de transmissão de acções.
Obrigações familiares: testamento, doações ou
outras obrigações matrimoniais.

43 44

O Protocolo Familiar: Implementação:
Aspectos mais “operativos” Metodologia de Trabalho

A Sucessão O processo que poderá conduzir à redacção e
assinatura do Protocolo Familiar desenvolve-se
Perfil do/a sucessor/a em três fases:
Processo de preparação e inserção (a) fase de Diagnóstico,
(b) fase de Consensos essenciais,
Processo de afastamento
(c) fase de Redacção.
O trabalho conclui com a assinatura do


documento que recolhe os consensos da família
empresária sobre os temas objecto do
processo: PROTOCOLO DA FAMÍLIA
EMPRESÁRIA.

45

Implementação: Implementação:
Diagnóstico Diagnóstico - Participantes
A primeira fase tem por objectivo principal que a equipa Fundadores
consultora conheça, com o maior detalhe possível, a
situação da família empresária nas dimensões relevantes Descendentes (e cônjuges)
para chegar ao consenso reflectido no Protocolo Familiar.
Filhos
Nas reuniões individuais desta primeira fase, todas
elas estritamente confidenciais, os consultores Netos
pretendem identificar com detalhe a situação dos
distintos membros da família na empresa, actual e Empregados de referência (se oportuno)


potencial, e também devem aceder aos seus
posicionamentos pessoais básicos sobre os distintos
temas objecto do protocolo.

Diagnóstico Diagnóstico

8

Diagnóstico - Fim Consenso
Esta fase termina com uma sessão conjunta de A segunda fase tem por objectivo avançar na
conclusões iniciais da fase de diagnóstico. solução dos problemas detectados e expostos na
reunião de conclusões iniciais; e também trabalhar
Nesta reunião é apresentado um diagnóstico,
sobre os distintos pontos de vista dos temas
com os problemas identificados e as linhas de centrais do Protocolo Familiar, orientando o
trabalho para avançar na sua resolução, e consenso equilibrado de todos os membros da
os (des)acordos sobre os temas básicos do família.
protocolo, sobre os que se terá de trabalhar na Esta fase também se desenvolve mediante reuniões

segunda fase para orientar o CONSENSO. individuais e/ou em grupo, nas quais se trabalham
com mais detalhe as distintas soluções possíveis
que existem na hora de configurar as relações
Família-Empresa, e que se traduzirão no
Protocolo Familiar.
Diagnóstico Diagnóstico Consenso

Consenso - Fim Redacção

A fase de consensos essenciais finaliza Alcançados os consensos essenciais, a terceira fase
dedicar-se-á à construção de um documento, de
com uma reunião de grupo na qual se forma detalhada e sistemática, com todas essas
apresentarão os resultados dos decisões consensuais da Família Empresária,
consensos essenciais anteriormente sobre o seu modelo de relações Família-Empresa.
Nesta fase, com reuniões individuais ou em grupo,
trabalhados. trabalhar-se-á sobre as distintas versões do
documento de protocolo, até alcançar a aprovação


definitiva do texto por todos os membros da
família empresária.

Diagnóstico Consenso Diagnóstico Consenso Redacção

Redacção - Fim Calendário

A fase e o processo culminam com a assinatura
solene do documento de Protocolo Familiar. Diagnóstico: Janeiro a Fevereiro

Consensos: Março a Abril

Redacção: Maio a Junho


Assinatura formal: Junho
Assinatura
Diagnóstico Consenso Redacção PF
(Junho)
Janeiro Março Maio

9

Tópicos Conclusões
Caracterizar as especificidades das A empresa familiar é, antes de tudo, uma
Empresas Familiares entidade que concorre num mercado e deve
O eletroCONTINUOgrama como ser gerida com estritos critérios
ferramenta de diagnóstico dos principais profissionais.
Conhecer o Protocolo Familiar,


Conclusões Conclusões
A família, enquanto proprietária da Unir os destinos profissionais e
empresa, tem a última palavra sobre as pessoais dos familiares ao destino da
decisões que possam afectar o futuro empresa torna necessária uma
da companhia. reflexão prévia sobre em que medida
É imprescindível a profissionalização da esta decisão afectará as diferentes
família enquanto accionista no que se partes implicadas: a empresa, a


refere à sua relação com o negócio. família e a pessoa.

Sucessão não é por Nascimento
Conclusões Quando?
Nasceu a: 21/04/1926 Nasceu a: 14/11/1948
Planificar a sucessão, ou Rei: ?
Rainha desde: 06/02/1952
simplesmente a incorporação de um
membro da família na empresa, terá
consequências cruzadas sobre estes
três agentes.


10

Preparar a sucessão e continuidade ... ... nem todos temos de ser iguais ...


...na diferença podemos estar unidos ... ...e o Consenso assegura a harmonia.


65

Conclusões
Cuide com zelo de todas estas questões e não Uma família em harmonia
ceda na tarefa importante de gerir com êxito a
sua empresa e manter unida a sua família. prosperará em tudo
Provérbio chinês

Obrigado


Debate
gerir com êxito a sua empresa e manter unida a sua família.
antónio nogueira da costa
antonio.costa@efconsulting.es

11

Electrocontinuograma da ef isag 2012 02 29

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