Presentation för Kvalitetsmagasinet Live 2014-10-02, http://kvalitetsmagasinetlive.nordreportern.se/presentation/parallella-spar-2/
Baserat på rapporten Heart To Change
http://www.kb.se/bibliotek/heart-to-change
4. Som förändringsledare ska du …
Arbeta med verktyg och nycklar,
med förnuft och magkänsla
och ha ett stort hjärta
5. Dagens upplägg
1. Förändringens basteori
2. Förändringsledaren
3. Verktyg och nycklar
6. 1 Förändring är
• En process, som i att ett antal
händelser under en begränsad
tid kommer att äga rum
• En översättning, på det sätt att
det abstrakta (idén) omvandlas
till det konkreta (handlingar
och/eller objekt)
• En emotionell eller politisk
process (t.ex. motstånd)
http://tiny.cc/0cm1mx
7. 1 Förändring
har
- ett innehåll
- en omfattning
och styrs av ett
- inre kontext
- yttre kontext
samt är
- stigberoende och
påverkas av
tidigare vägval
Består av tre centrala variabler:
1. Översättningen/berättelsen
2. Tiden
3. Emotionella processer
8. 1 Planerad förändring
• Initieras av en planerad aktivitet, har början och slut
• Avsiktlig
• Svarar antingen på yttre eller inre tryck
• Kan initieras utan tryck, viljestyrt
Foto: Elisabet Ahlqvist
10. 1 Varför generiska modeller inte fungerar
• Förändring är situations- och
kontextberoende
• Komplext
• Emotionellt styrt
• Beroende av sociala mönster
• Påverkas av tidsmässig samband
(stigberoenden)
Foto: Elisabet Ahlqvist
11. 1 En förändring har ägt rum när
• Strukturella element, som t.ex. organisering, vision,
belöningssystem och motivationsfaktorer har reviderats eller
förändrats.
• När organisationskulturen har förändrats och de anställda
bedömer saker och ting på ett nytt sätt.
• När gruppen utgår från de nya premisserna för hur arbetet bör
utföras, vad som är rätt eller fel, bra eller dålig.
• När evalueringssystemet, dvs. uppfattningen om
lämpligt/olämpligt beteende genom feedback har förändrats.
• När förändringar i effektivitet, nyttomaximering etc. uppnåtts
12. 2 Förändringsledaren, centrala kompetenser
• Är stabil och strategisk, och har förmåga att fatta beslut i
stunden, utanför rutinerna.
• Kan kommunicerar på ett tydligt och övertygande sätt, har
förmåga att skapa förtroende, engagemang och delaktighet.
• Är lyhörd och kan hantera såväl sina egna som andras
känslor.
• Kan samordna grupper för att nå gemensamma mål och
samtidigt se till individen och dem som förändringen
drabbar eller gynnar.
• Kan lösa konflikter och arbeta med komplexa frågor är
andra centrala kompetenser.
http://tiny.cc/djm1mx
13. 2 Förändringsledaren (FL)
Behöver
• Ledningens fulla stöd
• Mandat
• Position
• Visionsbärare
Florence Nightingale
http://tiny.cc/hrm1mx
14. 2 FL bör kartlägga/undersöka
• Drivkrafterna till förändringen
• Inre och yttre kontexten
• Finns det en institutionell
omgivning som
kommer att påverka?
• Maktavstånden
• Hur påverkas förändringen av
- Positioner
- Professioner
- Mandat
15. 2 FL påverkas av
• Organisationens styrform
• Arbetsplatskulturen
• Yttre tryck, megatrender
• Tidigare förändringar
(stigberoenden och vägvalsbeslut
längre tillbaka)
Foto: Elisabet Ahlqvist
18. 2 Inledningsfasen (”chock”)
• Ledningen o FL synkroniserar berättelsen
• FL skapar förutsättningar för ett bra mottagande av
berättelsen, kommunikationsplanen finns på plats!
• Informerar så länge verksamheten befinner sig i
”chock”
• FL hanterar motstånd
• FL blir verksamhetens ”container och
ställföreträdande hopp”
19. 2 Startfasen (”Reaktion”)
• Ge ordentligt med plats för reaktionen!!
• FL övergår till att lyssna aktivt, ta in verksamhetens
åsikter
• FL hanterar fortfarande motstånd
• FL analyserar motståndet
– tydlighet
– innehåll
– omfattning
– tiden/tajming
– strukturen
– tryck från omgivningen
Foto: Elisabet Ahlqvist
Hatshepsut – kvinnan på tronen
20. 2 Tankar om motstånd
Motstånd uppstår oftast när
• Individuella förhållanden ändras
–Social tillhörighet
–Ändrade makt/statusförhållanden
• Förhållandena i omgivningen är otydlig
• Berättelsen inte håller! (Ifrågasättande)
• Gradvis upptrappning:
passivitet, likgiltighet, ointresse,
aggressivitet, rykten, blandar in media,
ordervägran, sabotage
http://tiny.cc/dum1mx
21. 2 Implementering ( Bearbetning)
• Fokus på framtiden
• Planerna formas slutgiltigt och genomförs
• FL ska skapa trygghet
• FL ska vara aktiv och närvarande
• Organisationen ska se över
–Evalueringssystem
–Belöningssystem
–Rekryteringsmodeller
–Karriärvägar
22. 2 Bevarandefasen (nyorientering)
Det nya ska befästas, rullas ut och bli en del av
vardagen genom
–Utbildning, träning, feedback
–Tydliga förväntningar & utvärderingar
(= stärker förändringen)
https://www.flickr.com/photos/henrikj/3447879877/
23. 2. Bevarandefasen
• Medarbetarna involveras i högre grad
• Medarbetarna görs delaktiga & ansvariga
• FL får en mindre framträdande roll i
ansvar
• FL allt viktigare som motor,
energiskapare när verksamheten
tappar farten:
–Uppträder som föreläsare
–Kopplar tillbaka till vad
man åstadkommit
–Visar resan
https://www.flickr.com/photos/henrikj/3255841079/
25. 3 Berättelsen
• Bygga berättelsen, ”sence of urgency”
• Beskriva & förstå drivkrafterna
• Kommunicera drivkrafterna med trovärdighet
• Kontrollera berättelsens mottagande och tolkning
• Hitta visionsbärare
26. 3 Kommunikation
•Communication comes in both words
and deeds. The latter is generally the
most powerful form.
• Error # 4: Undercommunication the
Vision by a Factor of 10 (or 100 or
even 1,000)
Leading Change, J P Kotter (1996)
27. 3 Tiden
• Tiden delas i
–Objektiv tid
–Kvalitativ tid
• Tajming
• Tidigare vägval
• Stigberoenden,
–frikoppla eller
–koppla ihop
28. Frågor och funderingar?
Rapporten: Heart To Change
http://www.kb.se/bibliotek/heart-to-change
Dagens presentation finns på Slideshare.com
http://www.slideshare.net/eliahl/presentations
E-post
Elisabet.ahlqvist@kb.se
Twitter
@EliAhl
Foto: Pär Nilsson, KB
Editor's Notes
När vi började träffas och tala om förändring och förändringsledarskap hade nyligen IBM:s Global CEO Study 2008 “The enterprise of the Future” publicerats. 83 % av företagen förväntade sig stora förändringsarbeten i framtiden. 75 % av de tillfrågade företagens utgångspunkt till förändringsarbetet är informellt, ad hoc eller improviserat. 24 % ansåg att deras förändringsarbete hade antingen begränsad framgång eller var misslyckat.
Det är en global jämförande studie som redovisar resultaten på frågor om företagens finansiella situation och deras förändringsberedskap. Studien baseras på svaren från över 1000 verkställande direktörer i de största företagen världen över.