Apresentação ministrada em 03/10/2018 no Agile Brazil 2018 mostrando a experiência de como 4 Agile Coaches se organizam e trabalham em uma transformação ágil.

1. Como 4 Agile Coaches trabalham em
uma Transformação Ágil

2. Quem somos?
Elias Nogueira Vladson Fortes

4. • 4 Agile Coaches em uma organização com 13 times
• Comunicação nem sempre alinhada com todos
• Cada Agile Coach tem um foco, as vezes, não externalizado
• Agile Coach atuando em um aspectos que não domina
• Agile Coach atuando em uma mesma área
• Dificuldade de tratar ações sistêmicas
• Foco somente na TI
Como começou o trabalho em grupo

5. O Agile Coaching Competency Framework da Lyssa Adkins
é excelente, porém pode ser muito abrangente.
http://agilecoachinginstitute.com/agile-coaching-resources
Escolha de um framework para apoio

6. Agile Coach Competency Framework

7. O Agile Coaching Competency Framework da Lyssa Adkins
é excelente, porém pode ser muito abrangente.
http://agilecoachinginstitute.com/agile-coaching-resources
Escolha de um framework para apoio
Resolvemos iniciar com uma autodescoberta usando o
framework Coaching the Coach da Knowledge21
https://www.knowledge21.com.br/blog/coaching-the-agile-coach

8. Processo adotado

9. Escolha dos itens de domínio
Em conjunto, mapeamos o detalhe dos domínios == o que
devemos atacar
NEGÓCIO
• Product Owner
• Analista de Sistema
• Conhecimento do Negócio
• Métricas de Negócio
• Entendimento para o Usuário Final
ORGANIZAÇÃO
• Camada de Programa
• Gerente
• Coordenador
• Contratos
• Hierarquia
• Silos
• PMO
• Gestão de Fornecedores
CULTURA
• Cooperativismo
• Agilidade (Mapa de Aderência)
• Melhoria Contínua
• Como trabalhar o erro
• Segurança Psicológica
• Gestão de Pessoas
TÉCNICO
• Práticas Ágeis
• Requisitos Ágeis
• Práticas de Engenharia de Software
• Experiência do Usuário
• Arquitetura

10. Canvas
Efetuamos um mapeamento, individual, de cada Agile Coach

11. Agile Competence Fractal Mode
Competências com relação visual de um fractal, onde temos as
competências maiores e menores de atuação e entendimento
https://www.capgemini.com/nl-nl/2013/05/de-agile-duizendpoot-competenties-tot-in-het-oneindige/

12. Aplicando o fractal (kaizen)
Transposição do canvas para o fractal voltado aos aspectos

13. Resultados do kaizen
PRÓS
• Melhor aproveitamento do conhecimento do Coach, onde
cada um pode apoiar o outro em temas específicos
• Expor os ponto fracos de cada um facilitou o crescimento
• Ajudou nosso Líder da Transformação a saber com quem
contar para cada situação

14. Resultados do kaizen
CONTRAS
• Silos internos entre Agile Coaches nas áreas
• Times/Áreas comparando as abordagens dos Agile Coaches
• Cadências separadas com mesmos gestores de áreas

15. Melhoria contínua (kaizen)
Trabalho foi verticalizado e horizontalizado.
Verticalizado
• Agile Coach atuando em uma área inteira, com foco em:
• Gestão, processo, mindset e área de negócio
Horizontalizado
• Agile Coach atuando em um sistema puxado para os
assuntos
• Enterprise Agile
• Engenharia de Software

16. Melhoria contínua (kaizen)
PRÓS
• Agile Coach Vertical focado em uma única área atuando na
transformação da área
• Agile Coach Horizontal atuando em questões comuns a
todas as áreas

17. Melhoria contínua (kaizen)
CONTRAS
• Comunicação em silos nas áreas
• Alinhamentos através de cerimônias com toda a área de
estratégia

18. Eventos importantes
O Coach Enterprise executivo horizontal saiu da organização

19. Reorganização
• Planejamento estratégico
• Foco em atividades transformacionais
• Foco em atividades evolutivas
• Reuniões de alinhamento semanal entre Agile Coach para
eliminar os problemas de comunicação
• Pareamento em atividades
• Coach por imersão para apoiar o foco em engenharia de
software
• Entrada de um novo Agile Coach em formação

20. Melhoria contínua (kaizen)
PROS
• Outras pessoas da área começaram a ajudar seguindo a estratégia
• Melhoria das práticas de engenheira de software
• Melhoria de relacionamento e aumento de engajamento de
outras área na transformação
• Novo Coach Enterprise focou na transformação organizacional,
mas abrangente do que só TI
• Sistema puxado onde estamos localizados

21. Melhoria contínua (kaizen)
CONTRA
• NENHUM

22. Novo foco: agilidade situacional
• Expansão por completo sobre Agilidade na organização
• Times usando diferentes frameworks/métodos
• Áreas além da TI mudando mindset através da agilidade
• Evolução do modelo

23. Melhoria contínua (kaizen)
Acrescentamos mais um novo domínio: Método
NEGÓCIO
• Product Owner
• Analista de Sistema
• Conhecimento do Negócio
• Métricas de Negócio
• Entendimento para o Usuário Final
• User Experience (UX)
• Produto
ORGANIZAÇÃO
• Camada de Programa
• Gerente
• Coordenador
• Contratos
• Hierarquia
• Silos
• PMO
• Gestão de Fornecedores
CULTURA
• Cooperativismo
• Agilidade (Mapa de Aderência)
• Melhoria Contínua
• Como trabalhar o erro
• Segurança Psicológica
• Gestão de Pessoas
TÉCNICO
• Práticas de Engenharia
de Software
• Arquitetura
• DevOps
MÉTODO
• Práticas Ágeis
• Métricas Ágeis
• Facilitação
• Frameworks Ágeis

24. Segunda rodada
Transposição do canvas para o fractal voltado aos aspectos

25. Comparação
Antes Depois

26. Conclusão
• Agile Coaches em constantes movimento, nas áreas de
domínio, para acompanhar a evolução da organização
• O Pareamento trouxe aprendizados (recomendado)
• Transparência do conhecimento de cada um (fractal) ajudou a
organização aproveitar o máximo do nosso conhecimento