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Démarche d’Amélioration Continue
     (à travers les cercles de Qualité
        Etape 5: Identifier le problème

               Etape 6: Définir le problème

                 Etape 7: Identifier qui travaillera au problème



                                     Etape 8: Analyser et étudier le problème
  Ré-évaluer et contrôler




Etape 10: Appliquer la solution




                Etape 9: Choisir et concevoir la solution
5ème Etape:
Identifier les Problèmes et Sélectionner les
    Opportunités pour l’Amélioration

  Identifier les problèmes / opportunités
  pour l’amélioration
  agréer sur les critères de mise en priorité
  des problèmes / opportunités pour
  l’amélioration
  sélectionner un problème ou une
  opportunité pour l’amélioration afin d’y
  travailler
Qu ’est ce qu ’un problème?




Etat Présent


                                              Etat Désiré



                      Montre l’écart entre la performance
                      souhaitée et la performance réelle


    Différence = Opportunité d’amélioration
Qu’est- ce qui posent des
      problèmes?
                                              les personnes:    médecins, infirmières,
                                                                techniciens, patients. . .



                                              les machines:         équipement, bases
                                                                    de données. . .



                                              le matériel:     fournitures, ressources. . .




                                              les méthodes:         procédures, protocoles,
                                                                    techniques. . .



1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11   les mesures:         biais, inexactitude des
                                                                   données elles-mêmes. . .



                                              l’environnement:            trop froid, très
                                                                          actif, vague. . .
Comment identifier les
problèmes en équipe ?
Le « Brainstorming »
Le « brainstorming » aide une équipe à
générer autant d'idées possible en très
peu de temps, en faisant appel à
l'énergie du groupe et á la créativité
individuelle.
Le « brainstorming » est particulièrement
utile quand on essaie de générer des
idées sur des problèmes, des domaines
d’amélioration, des causes possibles,
d’autres solutions et des résistances au
changement.
1- Le « Brainstorming »...
 Le « brainstorming » peut être utilisé de deux
 façons :
        • De façon structurée
        • De façon non structurée

 En pratique, il faut :
 1. Ecrire la question ou le sujet à explorer par
 brainstorming au tableau où tout le monde peut
 voir
 2. Passer en revue les principes du «
 brainstorming »
 3. Se mettre d’accord sur la façon d’apprécier
 les idées et d’utiliser la collecte des données, le
 vote, la matrice de sélection afin de choisir les
 options
Les principes du « brainstorming »
     Ne pas discuter des idées durant le
     « brainstorming »
     Pas de jugement ni critique sur l’idée de
     l’autre
     Toutes les idées sont à priori bonnes
     Générer une idée à partir d’une autre
     Le maximum d’idées doivent être
     produites
     Ecrire toutes les idées émises au tableau
     Revoir les idées une à une pour la
     clarification et le regroupement des idées
     similaires
Précautions
 Le « brainstorming » est une technique pour
 générer des idées, mais chaque idée nécessitera
 plus tard une argumentation
 Discuter ou porter un jugement pendant
 l’exercice le ralentira et limitera le flux des idées
 créatrices
 Economisez le temps de la discussion pour la fin
 de l’exercice
 Si un ou certains individus dominent la
 discussion, le chef d’équipe peut opter de
 changer vers un brainstorming structuré
Comment Prioriser et
  sélectionner un
    problèmes ?
Critères de priorisation et de sélection des
problèmes et/ou des opportunités d’amélioration

  Le risque, gravité, impact
  L’urgence
  La fréquence du problèmes
  L’ampleur / volume
  Vulnérabilité: capacité de l’équipe à résoudre ou à
  améliorer la situation problématique
Priorisation des Problèmes

                      Matrice de prise de décision
     problèmes
                 P1       P2     P3    P4     P5     PN
Critères

C1
C2
C3
C4
Score
Priorité
Matrice des critères
  C’est un outil pour l’évaluation des
problèmes/options basée sur un ensemble de critères
explicites déterminés par l’équipe. e groupe.

   Il permet de prendre des décisions collégiales,
acceptables et appropriées
Comment utiliser une matrice
        de critères
Établir une liste des problèmes/ options à évaluer

Définir chaque option et chaque critère

Déterminer s’il existe des critères qui doivent être
réunis par TOUTES les options et utilisez ces critères
en premier lieu (liste courte)
Comment utiliser une matrice
    de critères (suite)
Sélectionner le critère pour la prise de
décision
  Établir une liste par brainstorming
  Réduire cette liste à trois ou quatre critères
  en votant
Dessiner la matrice et y inscrire les options
et les critères
Comment utiliser une matrice
    de critères (suite)
  Déterminer l’échelle à utiliser pour classer
 les problèmes vis-à-vis de chaque critère
    Oui = 1 et Non = 0
    de bas en haut sur une échelle de 1 à 3, de 1 à
   5, de 1 à 10
  Examiner chaque critère, une option à la
 fois, et déterminer son classement approprié
 individuel ou pour chaque groupe
Comment utiliser une matrice
              de critères (suite)
Établir le total de la valeur pour chaque option
Évaluer les résultats en demandant:
  Est-ce que une option réunit clairement tous les
  critères ?
  Peut-on éliminer certaines options ?
  Si une option réunit certains critères mais pas
  tous, vaut-elle la peine d’être encore prise en
  considération ?
Sortir de l ’étape 5 avec un
problème prioritaire ou une
opportunité d ’amélioration
Démarche d’Amélioration Continue
     (à travers les cercles de Qualité
        Etape 5: Identifier le problème

               Etape 6: Définir le problème

                 Etape 7: Identifier qui travaillera au problème



                                     Etape 8: Analyser et étudier le problème
  Ré-évaluer et contrôler




Etape 10: Appliquer la solution




                Etape 9: Choisir et concevoir la solution
6ème Etape:
       Définir le Problème
     de Façon Opérationnelle

décrire le problème, et la façon dont on sait que
c’est bien un problème.

déterminer les limites du processus dans lequel
s’inscrit le problème

vérifier “l’exactitude” de la déclaration par un
minimum de données.
L’ énoncé du problème


   Devrait répondre aux questions suivantes:

• Quel est le problème ?
• Comment le sait-on ?
• Est-il fréquent ou depuis quand existe-t-il ?
• Quel est son impact sur la santé, l’organisation, la satisfaction
La performance …
• Où commence et où termine le processus?
• Comment et quand peut-on savoir s’il est résolu ou amélioré ?
L’ énoncé du problème:
   Règles à observer
Ne devrait JAMAIS:

      • Indiquer la solution

      • Suggérer la cause

      • Jeter des blâmes
EXEMPLE D ’ENONCE DU
          PROBLEME
Il y a une opportunité pour améliorer le
___________ , le problème c ’est que
__________________________________
 Nous savons que c ’est un problème
car____________ (données, durée du problème,
ses effets . Le processus commence ___________
et se termine avec ___________. Le problème sera
résolu (ou processus amélioré) quand
___________.
EXEMPLE D ’ENONCE DU PROBLEME

L’équipe du centre Hospitalier Universitaire xyz voit qu’il y a possibilité
   d’améliorer le problème de l’insuffisance d’intégration des activités au niveau
   de ses services de l’offre de soins.
Le problème c’est que l’organisation actuelle ne permet pas la prise en charge
intégrée des activités prodiguées par l’équipe du CHU. L’audit à blanc mené
   par les référents qualité de cette organisation a montré que beaucoup
   d’insuffisances relatives à un manque d’intégration de certaines
prestations de soins et de services en relation avec les plans de soins.(25%
   des clients ne reçoivent pas leur traitement à temps par manque
   d’intégration des activité, 60% des futurs opérés sont prix en charge avec
   des retard dépassant 10 jours tout simplement par manque d’intégration des
   soins).
Cet état de fait expose nos clients à des problèmes d’aggravation de leur état ,
   augmente l’insatisfaction de la population, perturbe la marche normale du
   service, démotive le personnel et influence les performances et la renommée
   des services du CHU
Le processus commence par l’admission des clients dans la structure de soins
 et se Termine par leur sortie de cette dernière. Le processus sera amélioré
quand la dispensation des prestations sera intégrée selon les directives en
vigueur et ce avant le début du mois de Septembre 2012;
EXEMPLE D ’ENONCE DU PROBLEME

       Le personnel du service d’ophtalmologie de l’hôpital provincial
d’ABC voit qu’il y a une possibilité de réduire le taux élevé des Rendez
Vous reportés plus de 3 fois pour les cas nécessitant des opérations
sous anesthésie générale au bloc central.
Nous savons que c’est un problème car en 2011, 57 malades sur 133,
soit 43 % avaient des Rendez Vous reportés plus de 3 fois , ce qui
correspond à 43 % des malades non opérés.
Cette situation engendre une insatisfaction des patients, perturbe les
activités du service et en particulier le programme opératoire, démotive
le personnel et nuit à l’image de marque de l’hôpital.
Le Processus commence dès l’arrivée du malade pour l’inscription sur
le cahier des Rendez Vous, et se termine par la prise en charge au
service Ophtalmo

Le problème sera amélioré quand le taux de report des Rendez Vous
sera réduit à 10 %. D’ici la fin juillet 2012
Démarche d’Amélioration Continue
     (à travers les cercles de Qualité
        Etape 5: Identifier le problème

               Etape 6: Définir le problème

                 Etape 7: Identifier qui travaillera au problème



                                     Etape 8: Analyser et étudier le problème
  Ré-évaluer et contrôler




Etape 10: Appliquer la solution




                Etape 9: Choisir et concevoir la solution
7ème Etape:
      Identifier qui doit
  Travailler sur le Problème


identifier qui doit travailler, et en quelle
capacité
assembler l’équipe
définir les procédures de travail de l’équipe
Les Principles Fondamentaux de la
       Gestion de la Qualité

      Leadership


         Orientation vers le client
                   Utilisation de
                     données

          Le travail en équipe

Analyse des systèmes
  et des processus
Qu’est-ce qu’une équipe?
Un ensemble de
personnes travaillant
pour la réalisation des
objectifs communs.
Pourquoi une équipe?

• pour une compréhension plus complète du processus
• pour le soutien moral et l'énergie pour résoudre
le problème
• pour la coopération quand il s'agit d'un problème difficile
• pour assurer les activités de la mise en œuvre de la
solution
• pour réduire les complexités concernant les différences
hiérarchiques
• pour renforcer la communication
Pourquoi une équipe?




              ?
Etapes de développement
           d ’une équipe

                            La clôture
La formation
                            Du cycle




  L’Orage                    L’action



               les Normes
Avantages de travailler en équipe




• Plus de connaissances /d’information
• Plus d’idées pour résoudre un problème
• Meilleure acceptation de la solution
• Plus démocratique
• Esprit d’équipe
Le climat favorable à la gestion de la qualité


   Reconnaître et s’attaquer à la peur

   Donner confiance

   Responsabiliser les agents de première ligne

   Promouvoir les employés
Il faut que les équipes travaillant pour améliorer la qualité
des services qu’ils fournissent reçoivent l’appui nécessaire du
               niveau immédiatement supérieur
Les rôles dans une équipe


• leader d'équipe dirige l'équipe dans
  l'exécution de la tâche ou du contenu.
• Moniteur du temps
• Rapporteur
• Membres/participants
Quelle de l'Amélioration de la Qualité
 Cycle Approche AQ ?
        Etape 5: Identifier le problème

               Etape 6: Définir le problème

                 Etape 7: Identifier qui travaillera au problème



                                     Etape 8: Analyser et étudier le problème
  Ré-évaluer et contrôler




Etape 10: Appliquer la solution




                Etape 9: Choisir et concevoir la solution
Étape 8
Analyse du problèmes
8ème Etape:
Analyser le Problème et Identifier les
         Causes Premières

    clarifier ce qui est connu sur le
    problème
    comprendre le processus
    développer des hypothèses sur les
    causes
    identifier les causes principales
Outils pour Analyser le Problème

Organigramme de processus


Diagramme de cause-effet


Instrument de collecte et d’analyse
  de données
Symboles de base applicables
  à tous les organigrammes

           point de départ OU
           d ’aboutissement
           d ’un processus      Document (ou information écrite
                                au sujet du processus)
             Etape claire


                                Information dans une
                                base de données
             Etape nébuleuse

                                Attente / goulot
                                d ’étranglement

  Point de décision

                                  Connexion vers une
         Oui                      autre partie du même
                                  processus
 Non
Les symboles utilisés dans
               l’organigramme
Début




  ?        Oui




    Non




                                  Fin
Organigramme premier niveau
 (prise en charge d’une urgence)


  Accueil et
                    interrogatoire
  admission


   Prescriptions      investigations



    Conseils et
    Orientation
Organigramme de processus de 2ème niveau (détaillé)
           Du consultant au service des urgences
                                                                    Bilan
    Arrivée                             Oui                     biologique et
                          Urgent              observations
    du client                                                   radiologique



Enregistrement                                               Diagnostic
                 Orientation      NON                        spécialisé

                       Consultations
                       médicales
                                                NON           Hospital
                                                               isation
                          Prescription
                                                                      Oui
                           Traitement

                                                             Admissio
                                                               n au
                               Sortie                         service
Derrière chaque étape d’un processus, il y a
 une personne qui détient l’information...




                                               45
Exemple de processus du 2ème Niveau
                          ( Activité du post partum )


                                                              oui
       Arrivée           Accueil     Attente                     Enregistre-
                                                  1ère visite    ment
       Femme PP
                                                         Non
Rech.signes    Ex.gynéco       Ex.seins     Rcher. Signes    Prise T°,TA,P
                                            anémie
phlébite
               nom                           non
  Ex.Normal          C.Médicale     PEC locale   IEC/Retour          Référence
                                                 Au centre
oui                    Presc.ttt           oui
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  • 1. Démarche d’Amélioration Continue (à travers les cercles de Qualité Etape 5: Identifier le problème Etape 6: Définir le problème Etape 7: Identifier qui travaillera au problème Etape 8: Analyser et étudier le problème Ré-évaluer et contrôler Etape 10: Appliquer la solution Etape 9: Choisir et concevoir la solution
  • 2. 5ème Etape: Identifier les Problèmes et Sélectionner les Opportunités pour l’Amélioration Identifier les problèmes / opportunités pour l’amélioration agréer sur les critères de mise en priorité des problèmes / opportunités pour l’amélioration sélectionner un problème ou une opportunité pour l’amélioration afin d’y travailler
  • 3. Qu ’est ce qu ’un problème? Etat Présent Etat Désiré Montre l’écart entre la performance souhaitée et la performance réelle Différence = Opportunité d’amélioration
  • 4. Qu’est- ce qui posent des problèmes? les personnes: médecins, infirmières, techniciens, patients. . . les machines: équipement, bases de données. . . le matériel: fournitures, ressources. . . les méthodes: procédures, protocoles, techniques. . . 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 les mesures: biais, inexactitude des données elles-mêmes. . . l’environnement: trop froid, très actif, vague. . .
  • 6. Le « Brainstorming » Le « brainstorming » aide une équipe à générer autant d'idées possible en très peu de temps, en faisant appel à l'énergie du groupe et á la créativité individuelle. Le « brainstorming » est particulièrement utile quand on essaie de générer des idées sur des problèmes, des domaines d’amélioration, des causes possibles, d’autres solutions et des résistances au changement.
  • 7. 1- Le « Brainstorming »... Le « brainstorming » peut être utilisé de deux façons : • De façon structurée • De façon non structurée En pratique, il faut : 1. Ecrire la question ou le sujet à explorer par brainstorming au tableau où tout le monde peut voir 2. Passer en revue les principes du « brainstorming » 3. Se mettre d’accord sur la façon d’apprécier les idées et d’utiliser la collecte des données, le vote, la matrice de sélection afin de choisir les options
  • 8. Les principes du « brainstorming » Ne pas discuter des idées durant le « brainstorming » Pas de jugement ni critique sur l’idée de l’autre Toutes les idées sont à priori bonnes Générer une idée à partir d’une autre Le maximum d’idées doivent être produites Ecrire toutes les idées émises au tableau Revoir les idées une à une pour la clarification et le regroupement des idées similaires
  • 9. Précautions Le « brainstorming » est une technique pour générer des idées, mais chaque idée nécessitera plus tard une argumentation Discuter ou porter un jugement pendant l’exercice le ralentira et limitera le flux des idées créatrices Economisez le temps de la discussion pour la fin de l’exercice Si un ou certains individus dominent la discussion, le chef d’équipe peut opter de changer vers un brainstorming structuré
  • 10. Comment Prioriser et sélectionner un problèmes ?
  • 11. Critères de priorisation et de sélection des problèmes et/ou des opportunités d’amélioration Le risque, gravité, impact L’urgence La fréquence du problèmes L’ampleur / volume Vulnérabilité: capacité de l’équipe à résoudre ou à améliorer la situation problématique
  • 12. Priorisation des Problèmes Matrice de prise de décision problèmes P1 P2 P3 P4 P5 PN Critères C1 C2 C3 C4 Score Priorité
  • 13. Matrice des critères C’est un outil pour l’évaluation des problèmes/options basée sur un ensemble de critères explicites déterminés par l’équipe. e groupe. Il permet de prendre des décisions collégiales, acceptables et appropriées
  • 14. Comment utiliser une matrice de critères Établir une liste des problèmes/ options à évaluer Définir chaque option et chaque critère Déterminer s’il existe des critères qui doivent être réunis par TOUTES les options et utilisez ces critères en premier lieu (liste courte)
  • 15. Comment utiliser une matrice de critères (suite) Sélectionner le critère pour la prise de décision Établir une liste par brainstorming Réduire cette liste à trois ou quatre critères en votant Dessiner la matrice et y inscrire les options et les critères
  • 16. Comment utiliser une matrice de critères (suite) Déterminer l’échelle à utiliser pour classer les problèmes vis-à-vis de chaque critère Oui = 1 et Non = 0 de bas en haut sur une échelle de 1 à 3, de 1 à 5, de 1 à 10 Examiner chaque critère, une option à la fois, et déterminer son classement approprié individuel ou pour chaque groupe
  • 17. Comment utiliser une matrice de critères (suite) Établir le total de la valeur pour chaque option Évaluer les résultats en demandant: Est-ce que une option réunit clairement tous les critères ? Peut-on éliminer certaines options ? Si une option réunit certains critères mais pas tous, vaut-elle la peine d’être encore prise en considération ?
  • 18. Sortir de l ’étape 5 avec un problème prioritaire ou une opportunité d ’amélioration
  • 19. Démarche d’Amélioration Continue (à travers les cercles de Qualité Etape 5: Identifier le problème Etape 6: Définir le problème Etape 7: Identifier qui travaillera au problème Etape 8: Analyser et étudier le problème Ré-évaluer et contrôler Etape 10: Appliquer la solution Etape 9: Choisir et concevoir la solution
  • 20. 6ème Etape: Définir le Problème de Façon Opérationnelle décrire le problème, et la façon dont on sait que c’est bien un problème. déterminer les limites du processus dans lequel s’inscrit le problème vérifier “l’exactitude” de la déclaration par un minimum de données.
  • 21. L’ énoncé du problème Devrait répondre aux questions suivantes: • Quel est le problème ? • Comment le sait-on ? • Est-il fréquent ou depuis quand existe-t-il ? • Quel est son impact sur la santé, l’organisation, la satisfaction La performance … • Où commence et où termine le processus? • Comment et quand peut-on savoir s’il est résolu ou amélioré ?
  • 22. L’ énoncé du problème: Règles à observer Ne devrait JAMAIS: • Indiquer la solution • Suggérer la cause • Jeter des blâmes
  • 23. EXEMPLE D ’ENONCE DU PROBLEME Il y a une opportunité pour améliorer le ___________ , le problème c ’est que __________________________________ Nous savons que c ’est un problème car____________ (données, durée du problème, ses effets . Le processus commence ___________ et se termine avec ___________. Le problème sera résolu (ou processus amélioré) quand ___________.
  • 24. EXEMPLE D ’ENONCE DU PROBLEME L’équipe du centre Hospitalier Universitaire xyz voit qu’il y a possibilité d’améliorer le problème de l’insuffisance d’intégration des activités au niveau de ses services de l’offre de soins. Le problème c’est que l’organisation actuelle ne permet pas la prise en charge intégrée des activités prodiguées par l’équipe du CHU. L’audit à blanc mené par les référents qualité de cette organisation a montré que beaucoup d’insuffisances relatives à un manque d’intégration de certaines prestations de soins et de services en relation avec les plans de soins.(25% des clients ne reçoivent pas leur traitement à temps par manque d’intégration des activité, 60% des futurs opérés sont prix en charge avec des retard dépassant 10 jours tout simplement par manque d’intégration des soins). Cet état de fait expose nos clients à des problèmes d’aggravation de leur état , augmente l’insatisfaction de la population, perturbe la marche normale du service, démotive le personnel et influence les performances et la renommée des services du CHU Le processus commence par l’admission des clients dans la structure de soins et se Termine par leur sortie de cette dernière. Le processus sera amélioré quand la dispensation des prestations sera intégrée selon les directives en vigueur et ce avant le début du mois de Septembre 2012;
  • 25. EXEMPLE D ’ENONCE DU PROBLEME Le personnel du service d’ophtalmologie de l’hôpital provincial d’ABC voit qu’il y a une possibilité de réduire le taux élevé des Rendez Vous reportés plus de 3 fois pour les cas nécessitant des opérations sous anesthésie générale au bloc central. Nous savons que c’est un problème car en 2011, 57 malades sur 133, soit 43 % avaient des Rendez Vous reportés plus de 3 fois , ce qui correspond à 43 % des malades non opérés. Cette situation engendre une insatisfaction des patients, perturbe les activités du service et en particulier le programme opératoire, démotive le personnel et nuit à l’image de marque de l’hôpital. Le Processus commence dès l’arrivée du malade pour l’inscription sur le cahier des Rendez Vous, et se termine par la prise en charge au service Ophtalmo Le problème sera amélioré quand le taux de report des Rendez Vous sera réduit à 10 %. D’ici la fin juillet 2012
  • 26. Démarche d’Amélioration Continue (à travers les cercles de Qualité Etape 5: Identifier le problème Etape 6: Définir le problème Etape 7: Identifier qui travaillera au problème Etape 8: Analyser et étudier le problème Ré-évaluer et contrôler Etape 10: Appliquer la solution Etape 9: Choisir et concevoir la solution
  • 27. 7ème Etape: Identifier qui doit Travailler sur le Problème identifier qui doit travailler, et en quelle capacité assembler l’équipe définir les procédures de travail de l’équipe
  • 28. Les Principles Fondamentaux de la Gestion de la Qualité Leadership Orientation vers le client Utilisation de données Le travail en équipe Analyse des systèmes et des processus
  • 29. Qu’est-ce qu’une équipe? Un ensemble de personnes travaillant pour la réalisation des objectifs communs.
  • 30. Pourquoi une équipe? • pour une compréhension plus complète du processus • pour le soutien moral et l'énergie pour résoudre le problème • pour la coopération quand il s'agit d'un problème difficile • pour assurer les activités de la mise en œuvre de la solution • pour réduire les complexités concernant les différences hiérarchiques • pour renforcer la communication
  • 32. Etapes de développement d ’une équipe La clôture La formation Du cycle L’Orage L’action les Normes
  • 33. Avantages de travailler en équipe • Plus de connaissances /d’information • Plus d’idées pour résoudre un problème • Meilleure acceptation de la solution • Plus démocratique • Esprit d’équipe
  • 34. Le climat favorable à la gestion de la qualité Reconnaître et s’attaquer à la peur Donner confiance Responsabiliser les agents de première ligne Promouvoir les employés
  • 35. Il faut que les équipes travaillant pour améliorer la qualité des services qu’ils fournissent reçoivent l’appui nécessaire du niveau immédiatement supérieur
  • 36. Les rôles dans une équipe • leader d'équipe dirige l'équipe dans l'exécution de la tâche ou du contenu. • Moniteur du temps • Rapporteur • Membres/participants
  • 37. Quelle de l'Amélioration de la Qualité Cycle Approche AQ ? Etape 5: Identifier le problème Etape 6: Définir le problème Etape 7: Identifier qui travaillera au problème Etape 8: Analyser et étudier le problème Ré-évaluer et contrôler Etape 10: Appliquer la solution Etape 9: Choisir et concevoir la solution
  • 38. Étape 8 Analyse du problèmes
  • 39. 8ème Etape: Analyser le Problème et Identifier les Causes Premières clarifier ce qui est connu sur le problème comprendre le processus développer des hypothèses sur les causes identifier les causes principales
  • 40. Outils pour Analyser le Problème Organigramme de processus Diagramme de cause-effet Instrument de collecte et d’analyse de données
  • 41. Symboles de base applicables à tous les organigrammes point de départ OU d ’aboutissement d ’un processus Document (ou information écrite au sujet du processus) Etape claire Information dans une base de données Etape nébuleuse Attente / goulot d ’étranglement Point de décision Connexion vers une Oui autre partie du même processus Non
  • 42. Les symboles utilisés dans l’organigramme Début ? Oui Non Fin
  • 43. Organigramme premier niveau (prise en charge d’une urgence) Accueil et interrogatoire admission Prescriptions investigations Conseils et Orientation
  • 44. Organigramme de processus de 2ème niveau (détaillé) Du consultant au service des urgences Bilan Arrivée Oui biologique et Urgent observations du client radiologique Enregistrement Diagnostic Orientation NON spécialisé Consultations médicales NON Hospital isation Prescription Oui Traitement Admissio n au Sortie service
  • 45. Derrière chaque étape d’un processus, il y a une personne qui détient l’information... 45
  • 46. Exemple de processus du 2ème Niveau ( Activité du post partum ) oui Arrivée Accueil Attente Enregistre- 1ère visite ment Femme PP Non Rech.signes Ex.gynéco Ex.seins Rcher. Signes Prise T°,TA,P anémie phlébite nom non Ex.Normal C.Médicale PEC locale IEC/Retour Référence Au centre oui Presc.ttt oui Vit.A,fer IEC:allait.hyg,PF R-vous sortie Proch.visite