1.
ＣＳ経営への取り組み ～卓越した経営を目指して～

2.
日本経営品質賞 <ul><li>１９９５年に社会経済生産性本部が創設 </li></ul><ul><li>経営革新を実現する組織体質作りを 達成するための表彰制度 </li></ul><ul><li>世界６０カ国以上で取り組まれている活動で 「経営や組織運営における教科書」的存在 </li></ul><ul><li>過去８年で、１５社が受賞 </li></ul>

3.
日本各地の経営品質向上活動

4.
歴代受賞企業 1996 年度 ＮＥＣ半導体事業グループ 1997 年度 アサヒビール、千葉泉ゴルフクラブ 1998 年度 日本総合研究所 、吉田オリジナル 1999 年度 富士ゼロックス第一中央販売本部、リコー 2000 年度 日本ＩＢＭ ゼネラル・ビジネス事業部、武蔵野 2001 年度 セイコーエプソン情報画像事業本部、第一生命保険 2002 年度 パイオニアモーバイルエンタテインメント カルソニックハリソン、 トヨタビスタ高知 2003 年度 ＮＥＣフィールディング株式会社

5.
日本総合研究所 顧客・市場のニーズと企業付加価値に焦点をあてつつ、個人の創造性・自律性と組織間の連携とによって、自律自己完結型経営のパラダイムを提唱し、自ら実行して成功を収めている。 ● 個人の尊重と部門間コラボレーション（協働）による 顧客価値共創を謳った経営理念 ●顧客満足を最優先し、現場を起点とした組織体制への変革 ●顧客志向の「知識エンジニアリング」活動（注） ●「強い個人」と創造性発揮を前面に打ち出した 自律自己完結型経営の推進 ●シンクタンクとしての特性を活かした社会貢献への使命感 ●情報の共鳴化を目指した自己創発型経営の推進 （１９９８年度受賞）

6.
カルソニックハリソン株式会社 激変する自動車業界の部品製造会社として、『競争力最強のグローバルカンパニー』への変革にむけ、トップ主導で組織力の強化に強力なリーダーシップを発揮している。トップ中心の経営品質向上活動に全社で取り組む風土を醸成し、トップと社員の徹底した話し合いや改善活動と結びついた人材育成活動などを展開している。 <ul><li>社員との対話をベースとするトップ中心の経営品質向上活動への取り組み </li></ul><ul><li>経営方針を社員一人ひとりに至るまで納得した上で展開する話し合いの実現 </li></ul><ul><li>「改善･技術･設備に強い人材」に向けた改善活動と結びついた人材の育成 </li></ul><ul><li>２つの親会社とパートナーとの共同改善による「統合的生産技術マネジメント」 </li></ul><ul><li>顧客、パートナー、社員の声に耳を傾け改善に結びつける幹部の取組み姿勢 </li></ul>（２００２年度受賞）

7.
ＪＱＡが重視する考え方 セルフアセスメントと学習プロセス、価値前提と全体最適、顧客価値による経営革新を重視し、革新軌道の確立を通じて卓越性を追及する。 １．セルフアセスメントと学習プロセス ことを繰り返し、個人から組織全体で学習する （１）組織の意図や意思を徹底して考える （２）『自分たちは正しいのだろうか』と素直に現状を捉える （３）新たな考え方･方法の実践で気づき、さらに見直す 組織の目的達成と変化への対応能力を確認する

8.
価値前提と全体最適 社会 自分の組織 お客様 ビジネス パートナー Ｘ一人勝ち Ｘ自分さえ良ければ Ｘパートナーに任す 全体最適のビジネスだけが成功する

9.
イノベーションとは何か？ （１）顧客･社員･株主･社会にとってどんな意味を持つか？ （２）この意味を実現する上での課題を明らかにする （３）課題を克服していくための革新を起こす 組織の存在理由を明らかにすること （１）問題の改善 結果を見直し、行動を修正 （２）プロジェクト改善 新たな発見からプロセス修正 （３）システムの革新 プロセスのあり方や組織の規範 従来の改善手法と何が違うのか？

10.
The Malcolm Baldrige National Quality Award <ul><li>1987 The Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act of 1987 - Public Law 100-107 </li></ul><ul><li>ＭＢＮＱＡ協会設立 （商務省標準技術研究所ＰＰＰ） </li></ul><ul><li>５つのカテゴリ １９８８ 製造業、サービス、小企業 １９９９ 教育、ヘルスケア </li></ul><ul><li>５０州のうち４３の州や自治体にも創設 </li></ul>

11.
マルコムボルドリッジ受賞企業数 受賞５８社 （応募９３９社）

12.
世界の経営品質賞 世界６０カ国以上

13.
基本理念 組織は対話によって社会の中での「あるべき姿」を学習 お客様に提供できる価値を創造する 他の組織から学び、 質と量を生み出す 独自の能力を磨く 顧客本位 社員重視 独自能力 社会と調和 経営を知識創造と捉え、 知識を尊ぶ風土、共通の目的、コミュニケーションを重視する 社会に貢献することにより企業･組織の存立自体に価値が生まれる

14.
革新を起こすための重視する考え方 （１）顧客から見たクオリティ ・どのくらい目的に合致しているかという面から顧客が評価するもの ・顧客が期待する価値のどの領域を選択し、それに的確に応えていく クオリティを戦略的クオリティと呼ぶ （２）リーダーシップ ・社員を単なる契約上の従業員から、目的意識にあふれた組織の 積極的な仲間に変えていくこと ・よき語り部であり、よい聴き手であること （３）プロセス志向 ・組織のパフォーマンスを統合と展開の視点で評価 ・業務と業務のつながりを重視し、組織や部門の枠を横断する プロセスの全体最適を追及 （４）対話による知の創造 ・問題発見と問題解決をする方法 ・業務を遂行する専門的な技能 ・センスと技術 （５）スピード ・価値前提の明確化と浸透、風土の醸成 （６）パートナーシップ ・協力と協調、信頼関係の継続的構築 （７）フェアネス ・最も適切な意見を採用するプロセス、社員に真実を的確に知らせる プロセスなど公正さを保証する

15.
対話による「知」の創造 <ul><li>社員一人ひとりがもつ能力が「知」 </li></ul><ul><li>これを多くの社員と共有し活用する仕組みが経営品質の優劣に直結する </li></ul><ul><li>三つの「知」 １．現状を分析し解決法を確立する知識 ２．業務遂行のための専門技術と知識 ３．チームや組織のメンバー間の対話を促進し、 組織としての高い成果や新しいアイデアを 生み出すセンスと技術 </li></ul>自由闊達に意見を述べ、知識を喜んで共有する組織風土

16.
経営品質向上プログラム ・経営幹部のリーダーシップ ・顧客・市場の理解と対応 ・戦略の策定と展開 ・価値創造のプロセス など あるべき姿を 実現するための 経営の仕組み 【現在】 能力はあるが 組織の価値観 に合わない人 【将来】 あるべき姿 こんな組織にしたい 共通の価値観 （ Vision) ・お客さまは誰か？その要求･期待は？ ・提供するサービス･価値は？競争相手は誰か？ ・求める人材像は？・価値を実現する手段は？ ・将来のお客さま、将来の要求は？ ・競争上の変化は？ ・人材に影響を与える変化は？ ・ビジネスパートナーの変化は？ 方向性

17.
セルフ・アセスメント 自組織の現状を単に評価するだけでなく、組織のレベルを今よりも向上させていくためには何をすることが効果的なのか、を提言するものである。このセルフアセスメントと改善・革新のための具体的活動を繰り返すことで、組織自らその組織の本質的課題に気づき、学習を通じて自己革新能力を高め、卓越した業績を生み出す経営の仕組みが実現できる。 ◆ 大切な共通の価値観は？ ◆ 顧客･市場の特徴、要求･期待は？ ◆ 競合他社の状況、変革への認識は？ ◆ 人材やビジネスパートナーの考え方は？ 現状の把握 １．経営幹部のリーダーシップ ２．経営における社会的責任 ３．顧客・市場の理解と対応 ４．戦略の策定と展開 ５．個人と組織の能力向上 ６．顧客価値創造のプロセス ７．情報マネジメント ８．活動結果 全プロセス見直し ８つの視点で経営品質を診て、現状を問い直す 組織プロフィールで経営の認識と主要情報を記述する 改善の効果と優先順位を明確にして、改善策を検討する 課題 突破方向 解決案 改善立案と実践 再評価 改善 ・ 革新 は 終わらない ▼ 組織プロフィール ▼ カテゴリ記述 経営のレベルを評価 強み 弱み ・持続・強化の策は？ ・変化により弱みに転じる ・なぜそう考えるか？ ・どんな視点から見てか？ 評価 具体的な改善領域を示しながら、客観的に組織全体を評価する

18.
組織プロフィール 価値観・ビジョン 顧客 競争 経営資源 長期・短期戦略課題 経営基本方針と変革認識 共通認識

19.
経営の状態を見るフレームワーク ３．顧客･市場の理解と対応 （１００） ７．情報マネジメント （５０） １．経営幹部の リーダーシップ ( １２０ ) 1.1 経営幹部のリーダーシップ ８．活動結果 （４００） ２．経営における社会的責任 2.1 社会要請への対応 （５０） 2.2 社会への貢献 （注１）６．顧客価値創造のプロセスの比重が２００３年度１００から２００５年度１２０に増大した。 （注２）７．２での競合やベンチマーキングにおける体制や仕組みはすべてのカテゴリで要求される 3.1 顧客･市場の理解 3.2 顧客との信頼関係（顧客からの意見や苦情への対応） 3.3 顧客満足の明確化 7.1 経営情報の選択と分析 7.2 情報システムのマネジメント 8.1 リーダーシップと 社会的責任の結果 8.2 個人と組織の能力向上の結果 8.3 プロセスの結果【 3,4,6,7 】 8.4 総合結果（ 180 ） (1) 顧客満足・不満足の結果 (2) 社員満足・不満足の結果 (3) 財務の結果 *8.1 、 8.2 、 8.3 との関係を示す (1) 組織価値観 (2) 顧客認識 (3) 競争認識 (4) 経営資源認識 (5) 変革認識 (6) 組織情報 ０．組織プロフィール ４．戦略の策定と展開 （６０） 4.1 戦略の策定と形成 4.2 戦略の展開 ５．個人と組織の能力向上 5.1 組織的能力 （１００） 5.2 社員の能力開発 5.3 社員満足と職場環境 ６．顧客価値創造のプロセス 6.1 基幹プロセス （１２０） 6.2 支援プロセス 6.3 ビジネスパートナーとの協力関係 顧客満足目標･社員満足目標･財務目標 ● 《方向性と推進力》

20.
「ＣＳ経営」への取り組み <ul><li>ＪＱＡは、常に変化する顧客価値を重視し、絶えず革新を生み出す経営を実現することを目指しており、 「経営革新を目指す人と組織を支援する」ことを目的に作られた。 </li></ul><ul><li>このＪＱＡの考え方とアセスメント基準に則り、よりすばらしい経営を目指して、絶えず革新を行うことに取り組む。 </li></ul><ul><li>革新とは、従来の考え方、慣習、やり方のままで良しとせず、より高い顧客価値を実現するために、つねに新しいものを創造し続けることである。 </li></ul>

21.
経営品質向上への取り組み要項 １．顧客の望むものが何であるかを敏感に察知し、それに応える自社の 得意技を活かす仕組み と、 社員が 自由闊達に活動できる組織風土 を作る能力を開発する。 ２． 自社のビジネス領域と得意分野 が何であるかを明確にし、市場や顧客ニーズの情報を他社に先駆けて把握して必要な経営資源を効果的に投入する企業戦略が必要となる。 ３．サービスの品質は第一線の担当者が頑張れば良いという、というだけではすまされなくなっている。顧客や市場の要求に的確に応え競争に勝ち残るために、企業としての総合力を、顧客が求めているものの実現に向けて傾注しなければならない。この 「総合力」こそが、顧客から見た「価値」 であり、購入するに当たって支払う「対価」であると考えなければならない。 ４．顧客にとっての魅力、サービスを受けた後の満足感や充実感をどうやって実現するか、提供するサービス内容の情報を顧客にどうやって 的確に伝え理解してもらう か、などがサービスのクオリティとなる。 ５． 組織の枠を超えた連携プレー によって顧客の高い評価を得るにはどうしたらよいか、それも競争相手よりも優れたものを、しかも効率よく実現するにはどうすればよいかを考える必要がある。仕組みがしっかりできているか、働く人たちが スキルを活かし意欲を持って活動 できるかどうかが競争市場での勝敗を決める。 ６．組織の壁をなくし、 一人一人が能力を存分に発揮し協力し合える仕組み が必要である。仕事の内容、進め方、業績の評価方法などが組織単位で決められ、それに従うことを前提とした組織と管理体制のままでは、自組織の役割を超えての仕事には抵抗を感じることが多い。 ７．活動の源泉は社員の能力と意欲

22.
グローバルレベルでの急速な変化が迫る 企業・組織の戦略的対応 （山本卓眞会長） １．情報技術を活用した顧客・市場への対応 顧客や市場、社会の要望をいち早く確実に捉え、どのように創造性を 発揮して、組織として対応できるか ２．グローバル競争下における優位性 インターネットの急速な普及により国境や業種・業態を越えた競争が 加速する中で、「何が自社にしかない強みなのか」を追求し続け、 いかに組織としての独自性を持てるか ３．持続的成長への組織の変革能力 ユビキタス社会への進展により、人と人のコミュニケーション形態が 大きく変化する中で、多くの社員が学習を重ね、素早く対応できる 組織体制に変革できるか。このために経営幹部は、どのような「思い」 や意図のもとで事業を展開するのか、リーダーシップが求められている。

23.
経営品質向上プログラム導入効果 １．卓越した業績を生む経営体質をつくる ２．経営の有効性と改善領域が明確になる ３．セルフアセスメントにより自己変革能力を高める ４．多様な改善活動の実効性を高める

24.
顧客価値の追求 <ul><li>組織の望ましい状態 は何か？ ・目指す方向は何か？ ・中心となる価値は何か？ </li></ul><ul><li>顧客の期待 と信頼を裏切らない ・顧客の声に真剣に耳を傾ける ・納期･品質を守る、現場の判断で行動する </li></ul><ul><li>市場の変化 に敏感に応える ・知識を喜んで他の社員と共有する ・貢献したことを広く公表する </li></ul><ul><li>部分最適から 全体最適へ </li></ul><ul><li>管理の世界から 経営の世界へ </li></ul>

25.
経営革新の進め方（１） <ul><li>組織は社会の中で、どういう意味を持ち、どうありたいのかという価値を明らかにする。 </li></ul><ul><li>その価値を実現するという視点で、現状を振り返る。顧客･市場、競争環境、経営資源という３つの要素について、現状と将来の動向を明らかにする。 </li></ul><ul><li>価値を実現していく上で、今将来に向けて何をどう変革しなければいけないかを明らかにする。 </li></ul><ul><li>重要不可欠なことを すべての部門の人を交えて 話し合う。各部門の専門性を尊重しながら全体で価値をつくり上げるためには何をどう変えなければならないか、また絶対に変えてはならないことを明らかにする。 </li></ul>

26.
経営革新の進め方（２） ５．カテゴリー８に関係したアセスメントを行う。 ① 目標とその達成状況について改善や革新によって、結果がどう変化しているのかを示す。 ② 最終的に顧客満足、社員満足、財務成果の目標とその達成状況の推移を示す。 ③ アセスメント項目の活動とその結果にどう結びついているかを結果から振り返る。 ４．カテゴリー１～７の方法･展開に関する各アセスメント項目で要求されていることについて、自分の組織ではどのような目的でそれを行っているのかを明らかにする。 ① その目的を実現する企画は誰がどのように進めるのか？ ② その企画を実施する方法、目標、達成の確認方法は？ ③ 変革に対して工夫すべきことや不足していることは？

27.
組織プロフィールとアセスメント 8.1 リーダーシップと 社会的責任の結果 8.2 個人と組織能力 向上の結果 8.3 プロセスの結果 8.4 総合結果 （社員満足・顧客満足・財務） 結果から課題に気づく 価値観・ビジョン 顧客 競争 経営資源 長期・短期戦略課題 １．経営幹部のリーダーシップ ３．顧客・市場の理解と対応 ４．戦略の策定と展開 ５．個人と組織の能力向上 ６．顧客価値創造のプロセス ７．情報マネジメント ２．経営における社会的責任 結果 からの 気づき 結果の気づきをもとに 状況を見直す 結果のカテゴリー 組織プロフィール 方法・展開のカテゴリー 情報マネジメント

28.
組織プロフィール検討 Ⅰ 自分の経営がどのような環境にあるのかを正しく理解する。経営の現状を深く認識するためにまとめる。 ※ 共有した価値観から現状を振り返り、現在と将来という視点から、顧客・競争・経営資源の環境変化はどのような意味を持つのかを明らかにする。 Ⅱ Ⅲ ※ 「６．組織情報」では、組織の静的な属性（事業規模・展開範囲・従業員数・財務への影響など）を示す。変革の可能性を判断するための客観情報。 （１）時代の変化を先取りして、すばやい提案と解決ができる人材 （２）ＦＣＰ認定者８４名、公的資格取得者６３名（ＩＴ５３、会計１０、経営１０） （３）特許１１件（共同出願３７件を含めて合計４８件） （４）富士通グループ企業３２社（金額で全体の１ / ３）・主要２８社と協力 -> 組織戦略構築、地域展開、グローバル顧客対応での長期ビジネス関係？ ４．経営資源認識 ＦＲＩの一番の資産は何か？これを活用するために何をしているか？社員がもつノウハウ・スキルは何か？資金をどこから調達し、どこに重点投資して、どのようにして利益を生み出しているか？収益構造上の特徴は？外部の協力者（ビジネスパートナー）は誰ですか？ （１）外資系、大手ベンダー系およびシンクタンク系十数社と競争 （２）ＩＴを機軸としたコンサルや独立系シンクタンクとして・・・ （３）製造業や自治体ＩＴ市場での優良顧客ベース（自治体シェア４０％） （４）富士通グループ内と地域振興面からの地場企業との競争・協業 -> 他社が真似のできない独自の価値は何か？どのように作っていくか？ ３．競争認識 業界の特徴（法的規制・自由競争・参入障壁など）は何か。主要な競合相手は何社くらいでＦＲＩは何番手か？顧客がＦＲＩを選ぶ理由は何か？将来どのように変化していくのか？新たな競争とルールは？ （１）高いインテリジェンスの発信と先進モデルの提言・開拓 （２）特定少数の国内企業顧客、低成長市場、製造・通信・自治体・官公庁 （３）事業戦略・マーケティング・業務改革・ＩＴ構想立案サービス提供 （４）ＩＴ利活用による業務改革、業績向上を目指した経営戦略 （５）行政サービス向上と効率化、地域社会の活性化 -> 顧客がどんな影響を受けどう変わるか見た今後の事業ドメイン策定？ ２．顧客･市場の認識 「あなたのお客様は誰ですか？」に答える。顧客・市場や提供しているサービスの特徴を確認する。価値（お客が喜ぶ、悩みを解消する）は何か？ＦＲＩに一番何を期待しているか？ウォンツではなくニーズ（本質的欲求）を考え、将来どのように変わるかを考える。 顧客と市場を区別する。現在と潜在的顧客・市場を区別して考える。 （１）幅広く提言することにより、産業・社会・国の発展に貢献する （２） 社員一人ひとりの成長と喜びを実現する場を提供する （３）お客様の変革と成長を実現するパートナーとして信頼される -> ５年後、１０年後の具体的なビジョンをどうするか？ １．組織価値観 社会に対してこうありたいという姿に向かって経営する。全員が共有すべき大切な考えで、ものの見方や判断の基盤となる。「何を協力すればよいのか。何を成し遂げようとすればよいのか」を理解する。 当社の組織プロフィール第一版（->コメント） 組織プロフィール記述範囲 （１）独自の提言・提案をし続け顧客の業績向上に貢献する組織を目指す （２）新しい顧客・市場を自らの力で開拓し、収益構造を変えていく （３）経営コンサル領域の重点化と新サービス商品を開発する。 （４）コンサル事業の独自顧客比率を、５年以内に１ / ３以上にする -> このために得意技と得意領域を変革していく？ ５．経営基本方針と変革認識 上記の環境と変化を考えて、組織価値観を実現するために、いま何を変えなければならないか？経営資源を活用してそれをいつまでに達成したいかを明らかにする。長期的・短期的課題、重要・緊急課題、継続的改善・非連続的な革新活動を区別して考える。

29.
組織プロフィール検討の視点 <ul><li>将来どうありたいのかという価値が明らかになっているか？ </li></ul><ul><li>その価値を実現すると言う視点で、自部門の顧客・競争・経営資源の現状と将来の動向が明らかになっているか？ </li></ul><ul><li>価値を実現していく上で、いま将来に向けて何をどう変革すべきかが明らかになっているか？ </li></ul>

30.
生き残るための経営 <ul><li>当社の「将来のあるべき姿」をつくるために、「現在」を変えていくことが経営である </li></ul><ul><li>現状認識から課題を明らかにし、将来に向けて何を変えなければならないかを明らかにしようとしている </li></ul><ul><li>長期・短期の戦略課題、その目標と実現の道筋を明確に示す </li></ul>

31.
セルフアセスメントとは <ul><li>より良くするためにはどうしたらよいのか？ その方法を自分自身で発見するプロセスである。 </li></ul><ul><li>自分たち自身で会社や組織の課題は何なのかを深く考えることが大切である。 </li></ul><ul><li>現状を正しく認識し、このままで良いのか、もっと良い方法があるのではないか、根本的な考え方ややりかたが世の中の流れと大きくずれているのではないか、といった自問自答をあえて行い、自分たち自身できっかけをつかまない限り、改善・革新を進めることができない。 </li></ul>① アセッサ自身の心の中に潜む ② 保守主義、自己満足、思い上がり ③ 知ってる、分かってる、やってる ④ 私決める人、あなたやる人 ⑤ 社会的手抜き、同調圧力、少数派の影響力 抵抗勢力

32.
経営革新の抵抗勢力 ① アセッサ自身の心の中に潜む ② 保守主義、自己満足、思い上がり ③ 知ってる、分かってる、やってる ④ 私決める人、あなたやる人 ⑤ 社会的手抜き、同調圧力、少数派の影響力

33.
セルフアセスメントの進め方 <ul><li>現状の再確認と将来見通しを整理する。 事業環境を考え、将来の戦略や方針を考える前提として情報を整理し、みんなで共通の認識を持つことを目的として進める。 </li></ul><ul><li>組織にとっての重要成功要因を考える。 自社が将来に向けて、最高の顧客満足と社員満足を実現しながら成功するために不可欠な経営要素は何かを考える。市場環境、顧客特性、サービス特性、競争環境、保有ノウハウやビジネスパートナーとの関係から成功要因を具体的に明らかにする。 </li></ul><ul><li>主要な各部門のメンバーと共有する。 現場からの多様な意見を引き出す。異なる意見の根拠（なぜそう考えたか）を明らかにする。 </li></ul><ul><li>成功要因がどう実践されているかを考える。 アセスメント項目を成功要因と結びつけて、組織の現状の活動と改善の経緯を明示する。 </li></ul><ul><li>話し合いの過程で明らかになった課題について評価する。 異なる専門の視点から経営の本質に迫る課題を明らかにしていく。変革に結びつく内容が求められる。 </li></ul><ul><li>経営者と現場に公開する。 経営者と現場は、改善・革新に向けて行動計画に落とし込む。目標や目指す状態、その把握方法、次のレビュー時期を決める。 </li></ul>

34.
セルフアセッサーとは <ul><li>自分の組織をより優れた組織にするための努力を積み重ねる人である。評価者でも、コンサルタントでも、評論家でもない。 </li></ul><ul><li>セルフアセスメントという道具を使って、ＪＱＡの本質である『価値前提の経営』を理解し、どのような組織になるべきかを考え、顧客価値を高める経営環境を作ることができる人である。 </li></ul><ul><li>単に現状を改善しようとするのではなく、経営者とともに、どのような組織をつくるか、価値前提を構想できるような働きかけが大切である。 </li></ul>セルフアセスメントチーム <ul><li>物事は視点を変えれば見え方も変わる。本質的な課題を発見するには十分な対話と多様な視点を持った複数の人が参加することが大切である。 </li></ul><ul><li>現場に精通した専門知識や経営に関する幅広い見識、分析能力を持った人が望ましい。現場のエースを集め革新につながる深い対話と気づきを高める。 </li></ul><ul><li>経営幹部と現場の専門的な視点を持った社員が対話に参画することが前提となる。 </li></ul>

35.
アセッサーに求められる適性 共通認識を作り出し方向性を一致させるための提案と意図を伝え理解を深める文章が書ける。（考え、整理し、合意する） ４．提案能力と文章力 対話に必要な経営ボキャブラリを理解し、複数の事例を含めて理解、説明できる。 ５．経営用語の理解力 長期的かつ多面的な視点で全体最適を考え、経営幹部・社員と忌憚なく対話できる。 ３．複眼思考と対話能力 革新するための課題を発見し、これを客観的に裏付ける情報を分析･評価できる。 ２．課題発見と分析･評価 変革を構想し、経営幹部･社員が自ら成長する状態を作り出すことを支援できる。物事を未来のあるべき姿から考える力。 １．リーダ－シップと構想力

36.
重点課題とスケジュール（例） ② 人材マップ作成 ・得意技と実績（ＰＯＶ） ・分野別コンサルタント紹介 V ２ ７ / ３１ Ｖ１ ６ / ７ Ｖ３ ９ / ３０ ② 公開ＷＥＢ改善計画 ・運用方法と効果測定の企画（実施は管理部） ・発信情報・実績の整備と執筆（依頼） 中長期経営計画 ２００５年度 予算計画 ④ アセスメント実施 改善 提言 ① 組織プロフィール作成 マーケティング 推進会議 説明会 ＨＰ改版１ 情報発信 １１ / １９ 公開 フォラム ② 経営指標の設定 ・業務・経理の仕組み検討 ・プロジェクト管理システム改善策 ③ ＪＱＡカテゴリ記述 ３．顧客・市場の理解と対応 ５．個人と組織の能力向上 人材育成 経営品質向上 推進会議 推進会議 Ｖ５ ＪＱＡ事務局 （企画・調整・啓蒙） 印刷 説明会 検討会 ＨＰ改版２ 効果測定改善 ③ 外部チャネルの活用 （顧客・商談・パートナー） （認定セルフアセッサー育成） 編集・校正 編集 ① 教育・研修制度の事例調査 ・経営コンサル各社の育成制度・内容 重点 目標と 改善策 運営方法 目標測定 評価改善 ③ 人材強化計画 ④ 顧客満足度調査 評価 分析 顧客・市場と 事業領域の策定 目指すべき 人材像の策定 Ｖ４ 望ましい姿と 方向性の検討 ① コア事業プロスペクト 《重点事業領域を中心に紹介》 B C D ３ ２ １ １２ １１ １０ ９ ８ ７ ６ ５ ４ 経営幹部と全社員の共通認識 《自律･連帯･交流活動》 《人材育成計画の策定》 ④ 分野別研修会 ( 月１回） 事実に基づく 経営（情報分析） A

37.
ＣＳ経営推進スケジュール（例） 役員会メンバー Ｖ４ １２ / ２０ 第一版 Ｖ１ ６ / ７ 幹部会メンバー V ３ ９ / ３０ 中長期経営計画 ２００５年度 予算計画 組織プロフィール作成 ＪＱＡ認定セルフアセッサ育成 セルフアセッサーの 理解と共通認識 V ２ ７ / ３１ 役員会公開 1 各事業部から１～２名がセルフアセッサーとして参画 幹部会公開 推進会議 1 説明会 推進会議 推進会議 説明会 ６ / ２５ ８ / １０ １０ / １５ ＨＰ改版 １１ / １９ 公開フォラム １．経営幹部のリーダシップ ２．経営における社会的責任 ３．顧客･市場の理解と対応 ４．戦略の策定と展開 ５．個人と組織の能力向上 ６．価値創造のプロセス ７．情報マネジメント 組織プロフィール検討・作成 とくに ２．顧客認識、３．競争認識 ４．経営認識（人材とパートナー） アセスメント 改善 提言 説明会 ６ / １８ ３ ２ １ １２ １１ １０ ９ ８ ７ ６ ５ ４

38.
「ＣＳ経営」推進（例） 各部門での「気づき」 第一版 Ｖ１ V ２改訂 組織プロフィール作成 セルフアセッサーの理解と共通認識 V ２ 役員会メンバ 全員が検討 1 各事業部から１～２名が推進者として参画 幹部会メンバ が参加して検討 推進会議 1 推進会議 ６ / ２５ ８ / ３ １０ / １５ 組織プロフィール検討・改版 とくに ２．顧客認識（提供サービス価値） ３．競争認識（業界と競争相手） ４．経営認識（人材とパートナー） ○○社長 ○○専務 ○○常務 [ 企画部 ] ○○ 取締役 ○○ 取締役 + 週１回２Ｈ -> 隔週一回２Ｈ ６ / ７ ９ / ３０ ７ / ３１ 推進会議 1 幹部会メンバ全員がＧ１研修受講 全社員 に公開 事実に基づく経営・情報分析 １ ２ ３ ９ １０ ８ ７ ６ ５ ４

39.
下期 ＣＳ経営推進計画（例） Ｖ３ １２ / ２０ 中長期経営計画 ２００５年度予算計画 ＪＱＡ認定セルフアセッサ育成 ２ / ２５ ＨＰ改版 １１ / １９ 公開 フォラム １．経営幹部のリーダシップ ２．経営における社会的責任 ３．顧客･市場の理解と対応 ４．戦略の策定と展開 ５．個人と組織の能力向上 ６．価値創造のプロセス ７．情報マネジメント セルフ・アセスメント 改善 提言 推進会議 カテゴリー記述の詳細化 ・考え方と運営方法 ・目標設定と達成状況の把握 ・改善課題と実現方法 組織プロフィール １０ １１ １２ ３ ２ １

40.
顧客・事業・人材の策定 ② 顧客・市場の要求と期待 ・業種・業務の分類体系（組織プロフィール記述）のレビュー ・主要顧客の特徴、要求・期待の明文化（現在と将来） ・重点業種・業務の策定と主要顧客への対応 ③ 事業領域の策定 ・重点事業領域を検討し、その紹介資料（印刷物とＷｅｂ共用）を作成。 ・５分野、１５～２０サービスメニューを想定（検討の上決める） ・事業紹介小冊子（一分野Ａ４・２枚で５分野）を作成 目指すべき人材像の策定 C ④ 人材マップ作成 ・顧客・市場・事業領域毎の得意技、実績、人材の明文化 ・各領域で活躍する人材の要件（資質・能力・スキル） ・重点分野別コンサルタント紹介記事を作成する（Ｗｅｂで発信） Ａ 事実に基づく経営 ① 経営指標の設計 （事業別に設定） ・目標の設定と達成状況を測定し改善していくための各種指標を設計する。 ・カテゴリ記述、中長期計画、予実管理・運用で必要となる。 ・あるべき姿にどれだけ近づいているかを認識し、改善につなげる。 B 顧客・市場と事業領域の策定

41.
カテゴリー推進体制（例） カテゴリー項目 正 副 １．経営幹部のリーダシップ ○○社長 ○○常務 ２．経営における社会的責任 ○○常務 ○○事業部長代 ３．顧客･市場の理解と対応 ○○ 取締役 ○○取締役 ○○ 事業部長 ４．戦略の策定と展開 ○○取締役 ＴＢＤ ５．個人と組織の能力向上 ○○ 取締役 ○○ 取締役 ○○ 取締役 ６．価値創造のプロセス ○○取締役 ○○取締役 ○○ 事業部長代 ７．情報マネジメント ○○取締役 ○○事業部長 ８．活動結果 ○○取締役 TBD （注）中長期計画（目標設定・予算化・達成フォロー）および人材育成・制度関連は、○○管理部長 ＪＱＡ 推進と全社的な一貫性・統合性（事務局、組織プロフィールとアセスメント）は○○企画部長 ① ２ / ２０までに、各カテゴリの基本的考え方と運営方法を記述し、ｘｘｘｘ年度のアクション項目（改善施策）を決める。 ② ２ / ２５（金）１３３０～１７３０ 第 N 回ＣＳ経営推進会議でカテゴリ毎に発表し、全社で取り組む重点施策を決める。 ③ ３ / ２５までに達成目標の設定と把握方法を決め、実施予算・実行計画に反映する。部門への展開は５ / １７まで。 ★ 長期的視点での「組織価値観・ビジョン」の策定・・・○○専務を座長として検討。 ・組織プロフィールやカテゴリ３、５を検討する過程で、さらなる検討が求められた。 ・これまでの共通認識をベースに多面的に考えて統合していく。

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全体最適化と相乗効果 １．組織プロフィールの共通認識 ２．顧客・市場の要求・期待を共有 ３．今後要求される知識と情報の共有 ４．全社の重点課題の設定とレビュー ５．個人と組織の能力向上プログラム

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2005 年度重点施策 ( 例） １．個人と組織の能力強化 ２．独自顧客の開拓施策 ３．新事業の開拓･推進策 ４．グローバル化への対応 ５．経営体質の強化策

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１．個人と組織の能力強化 1.1 重点分野での知識蓄積と活用 ・顧客･市場の理解と対応を強化 ・人材マップ活用による知識共有と研修 1.2 得意分野と人材の強化 ・個人と組織の能力向上プログラム ・知識の体系化と研修実施 1.3 論理思考法と手法の理解と適用 ・主要顧客をメンバとした研究会

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２．独自顧客の開拓 2.3 重点分野の事例紹介とセミナー開催 2.4 ＷＥＢマーケティングとＳＥＭ／ＳＥＯ対策強化 2.5 重要アカウント（６０社）プレセールス活動強化 2.6 外部ビジネスパートナー連携 2.1 顧客・市場の理解と対応 ・現在のお客様と将来のお客様は誰か？ ・そのお客様の現在と将来の要求・期待はなにか？ ・これらをどのようにして把握・理解しているのか ? 2.2 特定顧客に対する営業力の強化 ・営業プロセスの何を強化すべきか？ ・営業計画は誰がつくり誰がどのようにレビューしているのか？ ・人材強化と改善の方策はなにか？ 営業効率の測定と把握は？ 2.3 重点分野の事例紹介とセミナー開催 2.4 ＷＥＢマーケティングとＳＥＭ／ＳＥＯ対策強化 2.5 重要アカウント（６０社）プレセールス活動強化 2.6 外部ビジネスパートナー連携

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３．新事業の開拓・推進 3.1 ＪＱＡを活用した経営革新コンサルティング参入 ・民間・自治体向けにＪＱＡ手法と経営知識を体系化 ・社内外での研修会・セミナーの企画・運営 3.2 技術経営コンサルティング ・ＩＴ＋技術投資戦略策定（事後評価を含む）と技術の事業化戦略策定 ・技術を経営に生かす革新コンサルティング ・シンクタンク・研究開発機能との相乗効果（○○の技術・人材の活用） 3.3 「効果保証型」および「 Gain Share 型」契約形態の研究 ・ハイリスクではあるが市場競争の差別化がはかれる ・顧客との長期信頼関係構築および収益構造の安定化に有効

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４．グローバル化への対応 4.1 海外ビジネス展開を支える経済研究と 数理統計理論研究との相乗効果 4.2 グローバルオペレーションの リスクマネジメントとＩＴ投資評価 4.3 海外企業との連携強化

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５．経営体質の強化 5.1 価値前提のＣＳ経営の改善（ＪＱＡ） 5.2 事実に基づく経営の可視化徹底 5.3 営業コスト・顧客管理の全体最適化