Jan vom Brocke – Palestra – Trazendo o BPM para o nível executivo

Bringing BPM
to the Board Level
Trazendo BPM
para o nível Executivo
Professor
Jan vom Brocke
jan.vom.brocke@uni.li
#bpm_li
© Jan vom Brocke 2013

Valor a Sociedade
BPM deve
entregar

BPM deve
modelagem, tecnologia, cultura,
medição e mais.
tocar a
Sinfonia da…

[vom Brocke, Rosemann 2010]
[de Bruin, Rosemann 2005]
Os seis principais elementos de BPM

vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.).
(2013). Manual de Business Process
Management (BPM), Bookman.
Os seis principais elementos de BPM

M. Hammer
T.Davenport
P. Harmon
L. Markus
A.W. Scheer
A. Spanyi
J. Becker
M. Weske
S. Kemsley
H.M. ter Hofstede
F. Leymann
W. van der Aalst U. Baumoel
D. Karagiannis
K. Harrison-BroninskiR. Burlton
M. Kirchmer
R. Winter
111 autores, 52 capítulos em 1400 páginas
vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2010). Handbook on Business Process Management (
Vol. 1 and 2). Berlin et al.: Springer.

Norway
Sweden
Germany
Switzerland
Liechtenstein
EstoniaNetherlands
USA
Canada
Austria
Australia
Indi
a
Brasil
China
Casos Reais de Empresas Líderes Globais
vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2010). Handbook on Business Process Management (
Vol. 1 and 2). Berlin et al.: Springer.

10 Principles
Jan vom Brocke (University of Liechtenstein), Theresa
Schmiedel (University of Liechtenstein), Michael Bögle
(Lufthansa Technik AG), Martin Bringmann (ThyssenKrupp
Presta AG), René Derungs (Ivoclar Vivadent AG), Ralf
Diekmann (Hilti AG), Brina Hribar (University of Ljubljana),
Mirko Kloppenburg (Lufthansa Technik AG), Joachim Kolb
(Oerlikon Balzers AG), Manuela Lucas (Landesbank Berlin
AG), Florian Macheleidt (Landesbank Berlin AG), Willem
Mertens (Vlerick Business School), Isabelle Rapin (Hilti AG),
Roman Rauper (TEL Mechatronics AG), Jan Recker
(Queensland University of Technology), Bernd Schenk
(University of Liechtenstein), Sanja Tumbas (University of
Liechtenstein), Peter Trkman (University of Ljubljana), Stijn
Viaene (Vlerick Business School), Sarah Zelt (SAP AG).

Princípio da Finalidade
BPM não deve ser feito
apenas por se fazer.
BPM deve contribuir com
criação de valor estratégico

Entratégia
Entregam
© Jan vom Brocke 2013.
Alinhamento
Estratégico
Governança Métodos TI Pessoas Culturas
Capacidades de BPM

Qualidade Produtividade Flexibilidade
Transparência
nos Processos
Melhoria nos
Processos
Inovação nos
Processos
Contribuição de BPM
Valor de BPM
Habilitam
Impactam
Entratégia
Entregam
Alinhamento
Estratégico
Governança Métodos TI Pessoas Culturas
Capacidades de BPM

Valor a Sociedade
BPM deve
entregar
1 – os servico certos
2 – o mais eficiente possível

 Estudo Norte-Americano sobre as empresas da Fortune 500 em 1987
observou as mesmas ao longo dos 20 anos seguintes, entre 1988 e 2008
 No total, em 237 empresas (48,4%) verificou-se o relato de projetos de
BPM implementados
 Estudos mostram que logo após o início do projeto, a produtividade e o
desempenho começaram a melhorar
 Logo, iniciativas de BPM precisam ser consideradas (e comunicadas) como
investimentos
Estatísticas sobre Produtividade
[Altinkemper et al. 2012]

– Ligue BPM com objetivos estratégicos específicos.
– Não fale em “BPM”, mas sim em solução de problemas.
– Dê exemplos ilustrativos de como outras organizações
avançaram na implementação da estratégia através de BPM.
– O que queremos alcançar com BPM?
– Quais alternativas temos?
– Como podemos medir os ganhos com BPM?
Questões de Check‐up
Princípio da Finalidade
Conselho específico para nível Executivo

Source: http://www.holistichealthcentres.com.au/images/Ventruvian%20Man%20Best%20Image%20Only%20No%20Text.jpg
Princípio do Holismo
BPM não deve ter um foco
isolado.
BPM deve ser
inclusivo no escopo.

Atividade
Processo
Subprocesso
Áreas
de
Processo
Level 1
Level 2
Level 3
Level 4
Inventory
Management
Goods
Receive
Receive
Shipping
Notification
Supply
Management
Elefantes, Mapas e Mapas de Processos
Source: SAP AG, 2010.
Gestão de
Suprimentos
Gestão de
Estoques
Recebimento
de Bens
b
envio
Receber
notificação de
envio

controlling
EIS
strat. plan.
human resources
cost accounting
general accounting and asset management
accounts
payable
invoice
auditing
goods
receipt
order
management
contracting
warehousing
accounts
receivable
billing
goods
issue
selling
marketing
CAP
quality control
maintenance
transportation
control
stock control
tool management
control of
NC and CNC
machines as well
as Robots, DNC
control
(amounts, time,
cost) and
data analysis
(manufacturing
controlling)
factory data
capture
precise
scheduling
job release
capacity
calibration
capacity
scheduling
material
management
primary
requirements
planning
sales order
processing
calculation
NC programming
work scheduling,
test planning
construction
product design
product
requirements
productionplanning
productioncontrol
CAQ
productplanning
productrealisation
CAM
CAD
CAQ
CAD
Marketing
parts
lists
work
plans
operating
facilities
Source: Scheer, August-Wilhelm:
ARIS - Business Process Frameworks.
2. Aufl., Berlin et al. 1998.
Source : Becker, Jörg; Schütte,
Reinhard: Handelsinformationssysteme, 2. Aufl.,
Redline Wirtschaft, Frankfurt am Main, 2004.
APQC Process
Classification Framework SAP Solution Maps as an Example
Supply Chain Council, 2012.

Source: http://www.oesterreich.gv.at/site/6514/default.aspx

Processos Primários
“Para que todo o sistema existe
atualmente?”
“Qual valor estamos
entregando para os clientes?”
1
Abordagem Individual
Source: vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.),
The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower.

atualmente?”
1
Processos de Suporte
“Quais recursos e serviços
são necessários para fazer
os processos primários
funcionarem?”
2

atualmente?”
1
Processos de Suporte
“Quais recursos e serviços
são necessários para fazer
os processos primários
funcionarem?”
2
Processos Executivos
“O que é necessário para
dar ao sistema a direção
correta?”
3

– Posicione claramente sua abordagem quanto ao efeito na
organização em geral.
– Destaque os benefícios para cada área específica de interesse.
– Ilustre efeitos tangíveis para outras áreas em relação à
estratégia corporativa
– A quais outras áreas de negócio ou gestão sua iniciativa se
relaciona?
– Quais dessas áreas precisam ser levadas em conta?
– Quais sinergias podemos alavancar?
Princípio do Holismo

Source: http://www.byui.edu/images/activities/outdoors/Kayaker.jpg
Princípio da Continuidade
BPM não deve ser um
projeto único.
BPM deve ser uma
prática permanente.

acima da superfície
abaixo da superfície
interação
símbolosregras
características culturais visíveis
revestimento
arquitetura
características culturais invisíveis
orientação temporal
orientação espacial
papel do gênero
ordem social
BPM precisa ser incorporado aos genes das organizações:
valores, ações e estruturas.
ações estruturas
valores
comunicação
significado de desempenho
significado de individualidade
atitude em relação à emoção
[Schein 2001]

Cultura de BPM
Culturas
Nacionais
Cultura de
Trabalho em
Equipe
Cultura
Organizacional
Modelo de
Cultura de
BPM
[vom Brocke & Sinnl 2011]

Valor Definição
1. Orientação para o
cliente
atitude pró‐ativa e receptiva, para as necessidades dos
beneficiários das saídas do processo
2. Excelência orientação para a melhoria contínua e inovação para
alcançar um desempenho superior de processo
3. Responsabilidade compromisso com os objetivos do processo e a
responsabilidade por suas decisões
4. Trabalho em Equipe atitude positiva em relação à colaboração interfuncional
A Cultura BPM
Estudo Global Delphi 2011
Source: Schmiedel, T, vom Brocke, J, and Recker, J (2013) Which Cultural Values Matter to Business Process
Management? Results from a Global Delphi Study. Business Process Management Journal, 19(52), 292‐317

www.bpm-culture.org
Source: Schmiedel, vom Brocke, Recker, J. (2012). Is Your Organizational Culture Fit for BPM? BPTrends (May 2012), 1-5.
Avaliação Online

Orientação
para o cliente
Excelência
Trabalho em equipe
Responsabilidade
Benchmarking (Indústria de Construção de Motores)
Melhoria
contínua
Inovação
estruturas
formais
estruturas
informais
comprometimento
prestação de
contas
cliente externo
cliente interno

Federal
Government
Education
Agricultura
Região 1
Região 3
Health
Região 2

Implicação da avaliação da Cultura de BPM
identifique os gaps culturais
no que diz respeito a BPM
desenvolva estratégias
para preencher essas lacunas
implemente medidas
para preencher as lacunas culturais

– Seja claro sobre os desafios que possam ocorrer na
sustentação de sua abordagem.
– Apresente uma estratégia convincente sobre como você
pretende lidar com esses desafios.
– Fundamente sua posição através de evidências, como por
exemplo adquiridas através de um estudo de aptidão cultural.
– Como podemos sustentar uma iniciativa de BPM?
– Como vamos estabelecer a melhoria contínua e inovação dos
processos de negócio a longo prazo?
– Qual é a agenda global conectando diferentes projetos de
BPM?
Princípio da Continuidade

Princípio da Institucionalização
BPM não deve ser uma
responsabilidade ad-hoc.
BPM deve ser incorporado
na estrutura organizacional.

Institucionalização de BPM
Sem Com
Excelência Operacional
Foco Funcional
Satisfação do Cliente
Ponta‐a‐ponta

Hospital TYKS Turku Finlândia
O novo edifício foi concebido de acordo com o processo To-Be
do fluxo de pacientes.

BPM como Coordenação
Departamento
(1)
Departamento
(1.1)
Departamento
(1.2)
Departamento
(1.3)
Processo
(1)
Processo
(1.1)
Processo
(1.2)
Processo
(1.3)
 Combinação de critérios relacionados a processos e outros critérios
de coordenação
 Donos de Processo em Nível Executivo: O mesmo grupo de
pessoas dividem a responsabilidade pelos Departamentos e
Processos
Source: vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L.
A. Gollenia (Eds.), The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower.

Gestão da Conformidade
Gestão de Bibliotecas
Avaliação da Maturidade
Gerenciamento de Projeto
Treinamento e Educação
Investigação de Processos
Gestão da Mudança
(…)
Source: Rosemann, M. The Service Portfolio of a BPM Center of Excellence, in: Handbook on Business Process
Management 2, Eds: J. vom Brocke, M. Rosemann, S. 267-284.
Estimule BPM através de um Centro de Excelência em BPM
Centro de Excelência em BPM
Centralizar o suporte de BPM pode melhorar a qualidade e a
eficiência do trabalho e orientação por BPM

– Vincule sua iniciativa ao sistema de gestão existente, em vez
de sugerir novas estruturas de gestão.
– Minimize o esforço para a abordagem de implementação, e
ao mesmo tempo:
– Seja claro sobre o real esforço que seria necessário para
colher os benefícios definidos.
– Quem tem domínio sobre BPM?
– Quais estruturas organizacionais suportam BPM?
– Quais são os incentivos para os nossos funcionários se
engajarem em BPM?
Princípio da Institucionalização

Source: http://www.lylproject.com/img/Baby-steps.jpg
Princípio da Habilitação
BPM não deve ser limitado
a combater incêndios.
BPM deve desenvolver
capacidades.

(1)
Inicial
(4)
...
(2)
Gerido
(3)
Definido
Avaliar a Situação Individual
Derivar Estratégias para Melhoria
1
2
Avaliar e desenvolver as capacidades de BPM

Um Benchmark Global: Perfis Profissionais de BPM
2279
US: 1000
CA: 638
UK: 480
AUS: 161
Source: Müller, Gorbacheva, Schmiedel, vom Brocke 2014.

0% 20% 40% 60% 80% 100%
Technical Architect
ECM Developer (SharePoint)
Business Intelligence Analyst
IT Service Manager
ERP Solution Architect (SAP)
ERP Solution Architect (Oracle)
Business Process Architect
Enterprise Architect
Business Process Expert Human Resources
Supply Chain Manager
Business Process Expert Sales and Marketing
Business Process Expert Finance
Business Analyst
Product Manager
Business Process Improvement Manager
Service Manager
Project Manager
Business Process Auditor
IT-Business Strategy Manager
Hardware Software Domain Management Social Problem Solving Development Method

– Enfatize as capacitações já disponíveis e construa sua
abordagem sobre elas.
– Indique necessidades específicas para desenvolver as
capacidades.
– Apresente uma solução realista para desenvolver
capacidades de forma eficaz.
– Que medidas tomamos para desenvolver as capacidades em
BPM?
– Nós sabemos quais capacidades são necessárias nas
diferentes áreas da organização?
– Como nós iremos estabelecer as capacidades dinâmicas
requeridas para o sucesso do BPM?
Princípio da Habilitação

Source: http://hdwallpaper.ws/images/2012/09/-Flowers-Grand-Wyoming-Wildflowers-Fresh-New-Hd-Wallpaper--.jpg
Princípio da
Consciência do Contexto
BPM não deve ser abordado
como um livro de receitas.
BPM deve se adequar ao
contexto organizacional.

A Jornada
da Gestão
Funcionário da Google na sede da
empresa, Palo Alto 2007.
Planta do modelo Ford T em Highland Park,
Michigan 1914.
Taylorismo

Source: Davenport, T (2010). Process Management for Knowledge Work. In J. vom Brocke; M. Rosemann; (Eds.), Handbook on
Business Process Management, Springer, Berlin/Heidelberg.
Modelo de Transação Modelo de Especialista
Modelo de Integração Modelo de Colaboração
• Trabalho de improviso
• Alta dependência de
profunda experiência
entre áreas funcionais
• Dependência de
implementação fluida de
equipes flexíveis
Colaborativo
Grupos
Rotina Interpretação
Julgamento
Nívelde
Interdependência
Complexidade do Trabalho
Exemplo: BPM para o Trabalho de Conhecimento
• Trabalho de rotina
regras, procedimentos e
treinamentos
• Dependência de força de
trabalho pouco
qualificada ou automaçãoAtores
Individuais
• Trabalho repetitivo e
sistemático
processos formais,
metodologias e padrões
• Dependência de forte
integração entre
fronteiras funcionais
• Trabalho orientado para
o julgamento
• Altamente dependente de
conhecimentos e
experiência dos
indivíduos
• Dependência de grandes
astros

– Mostre que você compreende profundamente a natureza
dos processos nos quais você se refere.
– Assegure que as partes interessadas dessa área vão apreciar
e valorizar sua abordagem.
– Venda sua ideia antes de apresentações para o
representante da área no conselho.
– Em que contexto sua iniciativa de BPM está estabelecida?
– Quais fatores caracterizam o contexto de aplicação?
– Quais são os requisitos que podemos derivar neste contexto
para a iniciativa de BPM?
Princípio da Consciência do Contexto

Princípio do Envolvimento
BPM não deve negligenciar a
participação dos funcionários.
BPM deve interagir com
todas as partes interessadas.

Gestor Sociedade
Fornecedor
Acionista Colaborador
Cliente
Processo t=0 Processo t=1
Source: vom Brocke, J, Recker, J, and Mendling, J (2010b) Value‐oriented Process Modeling: Integrating Financial Perspectives into Business Process Re‐design.
In: Business Process Management Journal, 16(2), 333‐356
Quem envolver?

Seu cliente, fornecedor,
acionista e gestor.
Seu time

A sala da diretoria do futuro
Uma visão a partir da década de 1990;-)

ProcessoFornecedor Cliente
Entrada Saída
= Produto= Produto
Corporate Performance
(P) (P) (P)(P)
(P) (P) (P)(P)

– Certifique‐se de que você pode se referir aos apoiadores de
sua iniciativa.
– Esteja ciente dos potenciais opositores de sua iniciativa.
– Prepare‐se para uma estratégia de como envolver de forma
convincente as partes interessadas.
– Quais partes interessadas são afetadas por uma nossa
iniciativa de BPM?
– Quais são as preferências específicas destas partes?
– Como suas perspectivas podem ser consideradas para
aumentar o apoio?
Princípio do Envolvimento

Princípio do
Entendimento Comum
BPM não deve ser a
língua dos especialistas
BPM deve criar
um significado comum.

Source: http://members.shaw.ca/novotill/RcCarsCmos/index.htm

Riedl, R., Banker, R. D., Benbasat, I., Davis, F. D., Dennis A. R., Dimoka, A., Gefen, D., Gupta, A., Ischebeck, A., Kenning, P., Müller-Putz, G., Pavlou, P. A., Straub, D. W.,
vom Brocke, J., & Weber, B. (2010). On the Foundations of NeuroIS: Reflections on the Gmunden Retreat 2009. Communications of the AIS (CAIS), 27(1), 15
Neurociência
estilo cognitivo
Diferentes preferências sobre representações…
tarefa
pré-conhecimento
interesse
aptidão
...

City Administration of Bochum (Germany)

– Tente transmitir a sua mensagem em 3 slides no máximo,
qual é o seu elevator pitch?
– Evite termos técnicos para mensagens significativas.
– Tenha coragem para evitar detalhes mas construa confiança
em sua capacidade de obter sucesso.
– Qual é a linguagem que todos os funcionários irão entender?
– Quais são os conceitos essenciais e relevantes para as
diferentes áreas do negócio?
– Como os gaps de linguagem entres os diferentes grupos
podem ser superados?
Princípio do Entendimento Comum

Princípio da
Apropriação da Tecnologia
BPM não deve considerar a gestão da
tecnologia em uma reflexão tardia
BPM deve fazer uso oportuno
da tecnologia.
Source: http://techandfacts.com/wp-content/uploads/2013/07/virtual-store-116.jpg

p1
p2
p3
p1
max
t1 t2
Melhoria Melhoria
Inovação Inovação
Melhoria Melhoria …
Inovação ...
Source: vom Brocke, J., Rosemann, M. (2014), Business Process Management, in: Wiley Encyclopedia of Management, 2014.
Tecnologia Disruptiva
Tempo
Desempenho

TI
Valor ao Negócio
Mudança em
Processo
rende
Source: adapted from Bakos (1987)
habilita
Apropriação da Tecnologia

– Foque nas possibilidades da tecnologia em questão, para
ilustrar o que ela pode habilitar.
– Use exemplos de outras empresas para ilustrar cenários de
uso.
– Destaque o potencial em apoiar a estratégia e forneça uma
estimativa sobre os esforços.
– Qual tecnologia está disponível para dar suporte a um
propósito específico de BPM?
– Como podemos ter certeza de que a tecnologia seja utilizada
nesse contexto específico?
– Como podemos gerenciar a transformação organizacional que
vem com o uso de uma nova tecnologia?
Princípio da Apropriação da Tecnologia

Source: http://cobaltpm.com/wp-content/uploads/2013/02/keeping-it-simple-project-plan-from-point-a-to-point-b.jpg
Princípio da Simplicidade
BPM não deve ser
complexo
BPM deve ser
econômico

Source: http://www.liechtenstein.li

– Deixe claro que você está dedicado para encontrar a melhor
solução para um problema específico da organização.
– Evite falar em mudança “radical”, fale sobre as possíveis
oportunidades que já se encontram na organização.
– Evidencie as alterações muito importantes que são
essenciais para entregar o valor necessário para a
organização.
– Em quais atividades de BPM devemos ter foco?
– Como podemos reduzir o esforço cem BPM?
– O que aconteceria se parássemos de apoiar certas atividades
de BPM?
Princípio da Simplicidade

Plano de Entrega da Estratégia de BPM: 4 Etapas
Propósito
Holismo
Continuidade
Institucionalização
Habilitação
Defina a contribuição para a estratégia que você deseja alcançar.
Identifique áreas do negócio que são afetadas e precisam
ser levadas em conta
Compreenda o ambiente de sua iniciativa e planeje como
desenvolvê-lo de forma positiva
Defina responsabilidades e assegure recursos suficientes.
Identifique falta de capacidades e planeje como desenvolvê-las.
1
2

Simplicidade
Repense o que precisa ser alcançado, o que é
essencial e desenvolva uma estratégia de como isto pode
ser alcançado
Consciência
do Contexto
Apropriação
da Tecnologia
Entendimento
Comum
Envolvimento
Caracterize a natureza do negócio e derive
requisitos específicos para a sua iniciativa
Avalie como a tecnologia contemporânea pode ajudar
sua iniciativa
Determine conceitos essenciais e como comunicá-los
às partes interessadas específicas
Identifique as partes interessadas relevantes e planeje
como interagir com elas
3
4
Plano de Entrega da Estratégia de BPM: 4 Etapas

Bringing BPM
to the Board Level
Contato
Professor
Jan vom Brocke
jan.vom.brocke@uni.li
#bpm_li
Facebook LinkedInWeb
http://www.uni.li/jan.vom.brocke

Referências (1/2)
– Altinkemer, K, Oscelik, Y, and Ozdemir, Z (2011) Productivity and performance effects of business process
reengineering: A firm-level analysis. Journal of Management Information Systems, 27(4), 129-16
– Bakos, J. Y. (1987). Dependent variables for the study of firm and industry-level impacts of information technology.
Proceedings of the Eighth International Conference on Information Systems (pp. 10–23).
– Davenport, T (2010). Process Management for Knowledge Work. In J. vom Brocke; M. Rosemann; (Eds.),
Handbook on Business Process Management, Springer, Berlin/Heidelberg.
– De Bruin, T., Rosemann, M. (2005), Towards a Business Process Management Maturity Model, European
Conference on Infomration Systtems.
– Hammer, M (2010) What is business process management? In Hanbook on business process management:
Introduction, methods and information systems (J vom Brocke and M Rosemann, Eds), Vol. 1, pp3-16). Berlin /
Heidelberg: Springer
– Rosemann, M, De Bruin, T, and Power, B (2006) BPM Maturity. In Business Process Management. Practical
Guidelines to Successful Implementations (J Jeston and J Nelis, Eds, 3rd ed., pp 299-315). Oxford, England:
Butterworth-Heinemann
– Rosemann, M. The Service Portfolio of a BPM Center of Excellence, in: Handbook on Business Process
Management 2, Eds: J. vom Brocke, M. Rosemann, S. 267-284.
– Schmiedel, T, vom Brocke, J, and Recker, J (2013) Which Cultural Values Matter to Business Process
Management? Results from a Global Delphi Study. Business Process Management Journal, 19(52), 292-317
– Schmiedel, T., vom Brocke, J., & Recker, J. (2013). Which cultural values matter to business process
management? Results from a global Delphi study. Business Process Management Journal, 19(2), 292-317.
– Schmiedel, vom Brocke, Recker, J. (2012). Is Your Organizational Culture Fit for BPM? BPTrends (May 2012), 1-
5.

Referências (2/2)
– vom Brocke, J, Recker, J, and Mendling, J (2010b) Value-oriented Process Modeling: Integrating Financial
Perspectives into Business Process Re-design. Business Process Management Journal, 16(2), 333-356
– vom Brocke, J. (2013). In-Memory Value Creation, or now that we found love, what are we gonna do with it?
BPTrends, 10, 1-8.
– vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2010). Handbook on Business Process Management: Introduction,
Methods and Information Systems (International Handbooks on Information Systems) ( Vol. 1). Berlin et al.:
Springer.
– vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2010). Handbook on Business Process Management: Strategic Alignment,
Governance, People and Culture (International Handbooks on Information Systems) ( Vol. 2). Berlin et al.:
Springer.
– vom Brocke, J. Rosemann, M. (in Portuguese) (Eds.). (2013). Manual de Business Process Management (BPM),
Bookman.
– vom Brocke, J., & Sinnl, T. (2011). Culture in business process management. A literature review. Business
Process Management Journal, 17(2), 357-377.
– vom Brocke, J., Debortoli, S., Müller, O., & Uhl, A. (2013). In-Memory Database Business Value. 360° - The
Business Transformation Journal, 3(7), 16-26.
– vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.),
– vom Brocke, J., Rosemann, M. (2014), , Business Process Management (BPM), in: Wiley Encyclopedia of
Management, 3rd Edition, Volume: Management Information Systems, 2014.
– zur Mühlen and Shapiro (2010), Handbook on Business Process Management, Volume 2, Eds: J. vom Brocke, M.
Rosemann, Springer, New York, 2010.

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