Leandro Jesus – 4º Encontro ABPMP CBPP – Brasília – Como criar valor com BPM Recurso

1http://www.abpmp-br.org
Como estamos agregando
VALOR com BPM?
Leandro Jesus
Vice Presidente
ABPMP Brasil
leandro@abpmp-br.org

Sobre o palestrante
• Leandro Jesus
– Sócio-Diretor da ELO Group
– Vice-Presidente da Associação de Profissionais
de BPM no Brasil (ABPMP);
– Mestre em Engenharia de Produção pela
COPPE/UFRJ;
– Certified Business Process Professional
(CBPP)
– Professor em cursos de pós-graduação em
Gestão de Processos pela UFRJ.
– Curriculum detalhado vide
http://www.linkedin.com/in/leandrojesus
– E-mail de contato: leandro@abpmp-br.org

As Diversas Ondas de Gestão e o BPM
Qualidade, Six Sigma, Lean
Gestão Estratégica do Negócio
BPMSTecnologia da Informação
Especialização do Trabalho
BPM
• Gestão Estratégica do Negócio: Cadeia de Valor (Porter), Balanced Scorecard (Kaplan-Norton),
Reengenharia (Hammer)
Fonte: Harmon, 2010
• Especialização do Trabalho: Sistema Toyota/Lean (Ohno), Qualidade Total (Juran, Deming), Six
Sigma
• Tecnologia da Informação: sistemas ERP, workflows, integração de aplicativos (EAI), regras de
negócio, arquiteturas orientadas a serviço (SOA)
3

A adoção de BPM
é cada vez
maior...
...e nós somos
apaixonados pelo
tema!
BPM – a bola da vez?

Nós, profissionais de BPM,
conhecemos e estamos convencidos
de que nossas empresas precisam da
gestão por processos!
Contudo....

... como as demais pessoas em
nossas organizações (nossos
clientes!) enxergam a gestão
por processos?
Qual feedback recebemos?

NAO AGUENTO MAIS...

Exemplos de Feedback
• “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos
atualizados?”
• “Isso não é prioridade para nós agora”
• “Lá vem a área de processos novamente nos
entrevistar”
• “Eu tenho que gerenciar a minha área e ainda ser
dono de processo?”

A Gestão por Processos não vem funcionando como gostaríamos e
nós estamos ignorando isto
Falta de foco e alinhamento estratégico
Ênfase excessiva em atividades operacionais
(ex: mapeamento de processos)
Poucos resultados concretos gerados e
demonstrados para a organização
Alguns trabalhos de BPM começando a ser
questionados dentro das organizações
(“Para que a área de processos existe?”)

BPM é um meio para o fim
O que está
errado nos
casos a seguir?

Caso 1
• “A iniciativa estratégica definida pela
nossa direção é implantar BPM até o
final de 2010”

Caso 2
• “Nossa prioridade é mapear e
redesenhar todos os processos da
empresa em até 2 anos”

BPM é meio para o fim
Não foque em BPM!
• Nosso objetivo não é
implantar BPM.
• Nosso objetivo é
reduzir custos,
aumentar qualidade,
fomentar inovação etc.

O que é o fim?
• Redução de custos e aumento de produtividade
• Maior agilidade nas interfaces entre áreas
• Aumento de qualidade de produtos e serviços
• Maior satisfação dos clientes
• Maior conhecimento sobre a operação
• Maior controle e visibilidade gerencial
• Conformidade com regulações
• Desenvolvimento de clima organizacional
• Flexibilidade para mudança e inovação na organização
• Suporte a eventos específicos (fusões, aquisições,
terceirizações etc.)

O foco da aplicação de BPM deve
evoluir para a transformação da
organização a partir da
implementação de mudanças que
agreguem VALOR.

- MENOS ESFORÇO- MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO+ MAIS ESFORÇO
DOCUMENTAÇÃO:
Paradigma de descrever
Como uma organização
funciona
TRANSFORMAÇÃO E
GERAÇÃO DE VALOR
Paradigma de juntar as
Pessoas para
PROMOVER MELHORIAS
E INOVAÇÕES
A mudança de paradigma!

Como então criar
valor com BPM?

Melhorando um processo

A Filosofia de Ganhos e Melhorias
Ganhos
IMelhorias
Pessoas
Sistemas
Rotina
Regras e
Políticas
Infraestrutura
Tempo
de execução
Confiabilidade
Custos
Satisfação
de Clientes Mitigação de
riscos
Controles
Interfaces

Melhorando um processo
MELHORIAS
GANHOS

Melhorias somente fazem sentido
quando habilitam ganhos!

VALOR =
GANHOS
INVESTIMENTO
PARA
MELHORIA
CUSTOS E
DESPESAS
COM MELHORIA
+

Caso 3
• Processo de Contratação de Serviços
• Objetivos do projeto: reduzir lead time de
contratação e quantidade de retrabalho

Redução de homens-hora
com retrabalhos
Automação do
workflow
Capacitação dos
funcionários no
novo sistema
Redução do tempo
total da contratação
Novos limites de
alçada para
aprovação
Caso 3

Caso 3
DE GANHO PARA
R$562.500,00 Redução de homens-hora
com retrabalho
R$28.125,00
60 dias Redução tempo médio de
contratação
18 dias
DE CUSTO PARA
- Manutenção anual do
sistema
R$15.000,00
DE INVESTIMENTO PARA
N/A Despesas com Consultoria
e Implantação SW
R$225.000,00

Retorno no Investimento em Processos
ROI = (534375,00 – 15000,00) – 225000,00
225000,00
= 130%
*Considerando apenas ganho financeiro

Mas nem todo ganho trará valor
financeiro direto para a empresa!

Valor para empresa vs Valor para o cliente
CADEIA DE VALOR VALOR
CLIENTE
Pensar “de dentro para fora”
Pensar “de fora para dentro”

Valor a partir da visão do cliente
• Os processos geram valor quando o cliente
interage com o processo e, em última instância,
a experiência do cliente com o processo é o que
é mais importante”
• Focar em medir o que é relevante do ponto de
vista do cliente!

Melhorando um processo com foco em agregar
maior valor para o cliente

Valor para outros stakeholders
• Funcionários:
– Ex: Melhores condições de trabalho, maior qualidade de
vida
• Gestores:
– Ex: Maior visibilidade para tomada de decisão
• Parceiros e Fornecedores:
– Ex: Menores custos de negociação e contratação

Como organizamos então nossas
atividades da gestão por
processos para dar foco na
geração contínua de valor?

Crie seu próprio “processo de gestão por processos”
O ‘processo da gestão por processos’ agrega valor quando
PROMOVE MELHORIAS E INOVAÇÕES nas rotinas de trabalho da
organização.
33

ELO Group © 2011 34
PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE PROCESSOS
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Tempo
Performance
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
Tempo
Performance
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROCESSOS
MELHORADOS
GESTÃO DO PORTFÓLIO DE BPM
METAS
OPERACIONAIS
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
PROJETOS E
METAS ESTRATÉGICAS
NOVAS
DEMANDAS
Melhoria
Contínua
Melhoria e
Inovação
Organizacional
INDICADORES, NOVAS
IDÉIAS, ERROS, FALHAS
NOVOS PROCESSOS IMPLANTADOS (ROTINAS,
COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
ESTRATÉGIA
IMPLANTADA
Governança
&
Maturidade
Governança
&
Maturidade

Visibilidade
Gerencial
Melhoria
Contínua
Controles
(Riscos)
Não
Conformidades
(AUDITORIA)
Medições De
Indicadores
Treinamentos
e Capacitações
(RH)
Sistemas
(TI)
Políticas e
Padrões
(Conformidade)
Estrutura
Organizacional
Ocorrências e
Novas Idéias
01 Desdobrar a
ESTRATÉGIA para
PROCESSOS
01 Desdobrar a
ESTRATÉGIA para
PROCESSOS
02 Prospectar
DEMANDAS e
OPORTUNIDADES
02 Prospectar
DEMANDAS e
OPORTUNIDADES
03 ELABORAR
PORTFÓLIO de
Projetos de
Processos
03 ELABORAR
PORTFÓLIO de
Projetos de
Processos
04 PLANEJAR e
ORÇAR Projetos
Priorizados
04 PLANEJAR e
ORÇAR Projetos
Priorizados
05 GERENCIAR
PORTFÓLIO de
Projetos de
Processos
05 GERENCIAR
PORTFÓLIO de
Projetos de
Processos
06 Disseminar
CULTURA e
RESULTADOS
de BPM
06 Disseminar
CULTURA e
RESULTADOS
de BPM
07 Construir VISÃO
DE FUTURO
07 Construir VISÃO
DE FUTURO
08 ENTENDER e
MENSURAR Situação Atual
08 ENTENDER e
MENSURAR Situação Atual
09 ANALISAR Processos e
QUANTIFICAR Ganhos
09 ANALISAR Processos e
QUANTIFICAR Ganhos
10 REDESENHAR processo e
PREPARAR Implantação
10 REDESENHAR processo e
PREPARAR Implantação
PROCESSOS EM AÇÃOPROCESSOS EM AÇÃO
Demandas
das unidades
Projetos de
Processo
Resultados
Obtidos
11 IMPLEMENTAR Processo
e Realizar Operação Assistida
11 IMPLEMENTAR Processo
e Realizar Operação Assistida
Tempo
Performance
Tempo
Performance
Melhoria e
Inovação
Metas
Operacionais
Gestão do dia-a-dia Execução dos Projetos de Processos
Gestão do Portfólio de BPM
ESTRATÉGIA CORPORATIVAESTRATÉGIA CORPORATIVA
Planejamento Estratégico
(Metas e Projetos Estratégicos)
Implantação
da Estratégia
Sinergia com Escritório
de Projetos
15
GOVERNANÇA
&
MATURIDADE
15
GOVERNANÇA
&
MATURIDADE
Melhoria
Contínua
14 PADRONIZAR e IMPLEMENTAR
Melhoria Continua
14 PADRONIZAR e IMPLEMENTAR
Melhoria Continua
12 MONITORAR Performance,
Riscos e Conformidade
12 MONITORAR Performance,
Riscos e Conformidade
13 APRENDER sobre a
EXECUÇÃO dos Processos
13 APRENDER sobre a
EXECUÇÃO dos Processos

O papel do Escritório no processo da gestão por processos
36
• É o quem prepara a organização para
aumentar sua capacidade de
PROMOVER MELHORIAS E
INOVAÇÕES nas rotinas de trabalho.
• Mantém os PADRÕES, dissemina
CONHECIMENTOS, atua como
CONSULTORIA INTERNA.
• Difunde a cultura de processos para
garantir maior ENGAJAMENTO das
pessoas.

Finalizando… (1)
“Um compromisso com o valor do processo
e do cliente é o alicerce da prática de BPM”
BPM CBOKTM v2.0, p. 26

Gestão por processos é mobilizar pessoas para aumentar o
valor de seus processos através de melhorias e inovações
MOBILIZAR: Criar UMA CULTURA de inovação e criatividade que
INSPIRE todo gestor a pensar em como TRANSFORMAR suas
rotinas de trabalho!
FOCAR NO VALOR: Dotar gestores de ferramentas para ENTENDER
O QUE O CLIENTE VALORIZA e analisar oportunidades para
entregar este valor
MELHORIAS E INOVAÇÕES: Capacitar gestores para entender
quando é oportuno APRIMORARMOS O EXISTENTE e quando é
preciso PENSARMOS EM NOVAS FORMAS DE EXECUTAR.
Finalizando… (2)

Pense nisso...
O que é criar valor com BPM para
você?
Como você demonstraria que está
sendo bem sucedido com BPM?

Obrigado!
leandro@abpmp-br.org

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