1.
BPM como alternativa para
transformações organizacionais
BH BPM | 12/Julho
Ricardo Gonçalves

2.
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3.
“Os pedidos são
solicitados de forma
incorreta”
“ Não existe
planejamento de
compras”
“O jurídico demora
muito para aprovar”
“As compras demoram
muito”
“Sempre funcionou
desta forma, é melhor
se contentar”
“O sistema não
funciona”
“Os pagamentos são
sempre para ontem”
“O fluxo de caixa não
está otimizado”
“Multas e mais
multas”
“Retrabalho! são
sempre os mesmos
erros”
“Não existe tempo
suficiente”
“Informações
disponíveis não são
suficientes”
SOLICITANTE CONTAS
A PAGAR
COMPRAS JURÍDICO
Típica situação nas organizações...

4.
FinanceiraLogísticaCompras
Bem entregue ou serviço prestado
(resultado para solicitante) e pagamento
realizado (resultado para fornecedor)
Demanda do solicitante por um
determinado produto ou serviço
Processo: Adquirir Bens e Serviços
Requisitar Bem
ou Serviço
Comprar Bem
ou Serviço
Receber Bem
ou Serviço
Pagar
Fornecedor
Adquirir
Bens e Serviços
Área
demandante

5.
Conjunto estruturado de atividades destinadas a produzir uma saída especificada para
um cliente ou mercado em particular (DAVENPORT, 1993).
Conjunto de atividades que leva a um ou mais tipos de entrada e cria uma saída que é de
valor para o cliente (HAMMER; CHAMPY, 1993).
Conjunto limitado de atividades que são executadas, em resposta a um evento, a fim de
gerar uma saída” (HARMON, 2010).

6.
ENTRADAS SAÍDASDEMANDA
DO CLIENTE
CLIENTE
ATENDIDO
Esta visão predominante implica em um estereótipo comum sobre o resultado de um
trabalho de processos...
... processos
mapeados!

7.
PESSOAS E
ORGANIZAÇÃO
FLUXO DE TRABALHO
TECNOLOGIA E
INFRAESTRUTURA
DESEMPENHOCONTROLES
PROCESSO DE NEGÓCIO

8.
PESSOAS E
ORGANIZAÇÃO
FLUXO DE TRABALHO
TECNOLOGIA E
INFRAESTRUTURA
DESEMPENHOCONTROLES
PROCESSO DE NEGÓCIO

9.
Fusões e aquisições?
Contribuição durante a etapa de due dilligence para análise dos principais desafios em operações pós fusão ou aquisição. Após a
concretização da fusão ou aquisição, BPM pode auxiliar na preparação de processos para migração de sistemas, mudança de estrutura
organizacional, dimensionamento de funções, entre outras.
Reestruturação do processo de desenvolvimento de produtos?
Este é um processo fortemente multidisciplinar com participação de praticamente todas as áreas de uma organização. A capacidade da
organização orquestrar as interações entre as diversas áreas determina a velocidade com que o produto será lançado (time to market) e
a qualidade que este produto será colocado no mercado.
Preparação de processos para novas regulações?
Toda atividade empresarial é regulada pelo governo, por sistemas de auditoria externa e/ou pelo seu próprio cliente. Processos de
negócio estão expostos a riscos que implicam em perdas, multas e punições. A preparação de processos com maior nível de compliance e
com planos de contingência bem definidos são essenciais nesse contexto.

10.
Desenvolvimento de um novo
produto ou serviço ao mercado
Implantação de Sistema ERP
Fusões e Aquisições de
empresas
Preparação de processos para
novas regulações
Desenvolvimento de uma nova
área de Inovação
Estruturação de modelo de
relacionamento com o cliente
– CRM
Preparação de processos para
Sistema de Gestão da
Qualidade baseado em
certificações
Aquisição de equipamento para
aumento de produtividade
Implantação de Centro de
Serviços Compartilhados – CSC
Reestruturação do Desenho
Organizacional
Reestruturação do processo de
desenvolvimento de produtos
Implantação de ciclos de
gestão de rotina nas áreas
administrativas

11.
MÉTODOS E TÉCNICAS UTILIZADOS NA SUA
TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL
MÉTODOS E TÉCNICAS DA ABORDAGEM BPM
MÉTODOS E TÉCNICAS DE OUTRAS ABORDAGENS

12.
NOVA
LEGISLAÇÃO
SANEAMENTO
DE BASES DE
DADOS
EXPETISE NO
NEGÓCIO
PROCESSOS
GESTÃO DE
MUDANÇA
SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
EXEMPLO
Preparação de processos
para novas regulações

13.
PROCESSOS
TRANSFORMAÇÃO
ORGANIZACIONAL

14.
EVERYDAY
INNOVATION
INNOVATION
PROCESS
INNOVATION
SERVICE
NEW
BUSINESS1 2 3 4
LUCRATIVIDADE CRESCIMENTO

15.
201620132009
Serviços de BPM para o Escritório de Processos Framework de Gestão por Processos Business Process Transformation

16.
PRINCÍPIOS
VISÃO PONTA A PONTA
ENTREGAS CONTÍNUAS
ORIENTAÇÃO PARA GANHOS
MÉTODO ORIENTADO AO DESAFIO
DECISÕES ORIENTADAS POR FATOS E DADOS
SOLUÇÕES EXEQUÍVEIS E PRÁTICAS
MÃO NA MASSA
ANALYTICS
DESIGN THINKING
AGILE
CHANGE MANAGEMENT
FONTES DE INSPIRAÇÃO
BPM
LEAN
SIX SIGMA
ENTENDA A
ORGANIZAÇÃO
POR PROCESSOS
CONECTE
PROCESSOS COM
A ESTRATÉGIA
DEFINA UMA
AGENDA DE
TRANSFORMAÇÃO
APURE GANHOS
GERADOS PELA
TRANSFORMAÇÃO
E ROTINA
MONITORE O
DESEMPENHO DE
PROCESSOS
ESTRUTURE O ESCRITÓRIO
DE PROCESSOS
ESTABELEÇA
DONOS DE PROCESSO
GERENCIE A ARQUITETURA
DE PROCESSOS
AVALIE A TRAJETÓRIA DE EVOLUÇÃO
DA GESTÃO POR PROCESSOS
FORMAÇÃO DE TIMES DE
MUDANÇA
DEFINA AS
METAS
DETERMINE
PADRÕES
TREINE AS
PESSOAS
EXECUTE O
PROCESSO
VERIFIQUE O
DESEMPENHO
PROMOVA
INTERVENÇÕES
FLUXO DE TRABALHO
A TRANSFORMAÇÃO DO PROCESSO PROMOVE MUDANÇAS EM...
COMPARE O ATUAL
DESEMPENHO COM
PROCESSOS
BEST IN CLASS
CONTROLES PESSOAS E ORGANIZAÇÃO TECNOLOGIA E INFRAESTRUTURA DESEMPENHO
GESTÃO DA MUDANÇA
DESAFIO IMERSÃO SOLUÇÃO EXPERIMENTAÇÃO
CONFIRME O
DESAFIO
GERE O 1º
IMPACTO
IMPLANTAÇÃO ESTABILIZAÇÃO
AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS

17.
Precificar produtos e serviços
Produzir análises de mercado
Lançar novos produtos e serviços
Distribuir produtos em pontos de venda
Controlar estoque de pontos de venda
Promover ações de marketing
Gerir infraestrutura
Gerir mix de produtos e serviços
...
ESTRATÉGIA ORÇAMENTO
PROCESSOS
Como traduzir as metas dos KPIs estratégicos em desafios para os processos?
Como traduzir o orçamento (OPEX e CAPEX) para os desafios em processos?
Como traduzir para processos os desafios de aumento de receitas e redução de custos / despesas?
CADEIA DE VALOR

18.
Determine os indicadores
que irão tangibilizar o
legado deixado
Delimite os processos que
serão impactados e os
limites da transformação
Analise os stakeholders que
deverão ser envolvidos para o
sucesso da iniciativa
Mapeie (AS IS), analise e explore a
situação atual das diferentes visões
dos processos
Identifique as questões críticas
que precisam ser endereçadas
pela intervenção
Crie mensurações que
evidenciem as dores dos
processos e os seus resultados
Selecione as principais dores
que precisam ser atacadas para
transformar os processos
Promova workshops de
ideação para identificar as
possíveis soluções
Redesenhe os processos (TO BE)
a fim de estruturar uma
referência para a implantação
Determine hipóteses que
precisam ser testadas antes
de incorrer em altos custos
Coloque em prática
protótipos para testar e
aprender com os erros
Coloque em prática um piloto
controlado para pré-
implantação das mudanças
Pactue atividades, prazos e
responsáveis em conjunto
com as pessoas
Desbloqueie qualquer
impedimento à mudança e
implemente as soluções
Controle
sistematicamente o
avanço da transformação
Promova ritos periódicos de
gestão para controle de
planos de ação
Mensure o desempenho dos
processos por meio de
indicadores
Promova a cultura de
colaboração e melhoria
contínua
Enquadre o desafio e o
escopo de atuação
Mergulhe nos processos e
quantifique o desafio
Teste, aprenda, gere
resultados e mobilize pessoas
Faça acontecer e torne as
soluções escaláveis na prática
Proponha soluções e pactue o
plano de transformação
Encerre o projeto e institua
ritos de gestão da rotina
DESAFIO IMERSÃO SOLUÇÃO EXPERIMENTAÇÃO
CONFIRME O DESAFIO GERE O 1º IMPACTO
IMPLANTAÇÃO ESTABILIZAÇÃO

19.
REDUÇÃO DE
CUSTOS E
DESPESAS
AUMENTO
DE CAPACIDADE E
PRODUTIVIDADE
REPENSANDO A
EXPERIÊNCIA
DO CLIENTE
IMPACTO DE
REGULAÇÕES EM
OPERAÇÕES
IMPLEMENTAÇÃO
DE SISTEMAS
ERP
CENTRALIZAÇÃO
DE SERVIÇOS
(CSC)
Acreditamos que cada transformação é única e
percorre a sua própria rota.
Rotas são caminhos alternativos que levam à
um resultado desejado. Podemos buscar
atalhos ou atravessar o caminho mais longo.
São escolhas.
Ao conceber uma transformação é
fundamental uma reflexão sobre qual será a
rota traçada. Será um projeto com foco em
custos? Ou vamos endereçar mais esforços em
entender a cabeça do cliente? Focar “em
tudo” provavelmente não te levará muito
longe. Novamente: é preciso fazer escolhas.
Após conduzir centenas de transformações
nas organizações brasileiras, encaramos como
relevante a concepção de um método de
transformação de processos. Ele será
apresentado na próxima página.
Entretanto, acreditamos que ele é um ponto
de partida para que você monte a sua própria
rota.
ESTRUTURAÇÃO DE
OPERAÇÕES DE
NOVOS NEGÓCIOS
AUTOMAÇÃO DE
PROCESSOS
COM BPMS
PREPARAÇÃO DE
OPERAÇÕES PÓS
FUSÕES E AQUISIÇÕES
MONTE AQUI
A SUA
PRÓPRIA ROTA

20.
Vantagens Vantagens
o Maior facilidade de Controle e Gestão
o Envolve menos choques políticos
o Decisões tomadas mais rapidamente
o Melhorias de baixo valor agregado ao cliente
o Aumento de duplicação de esforço
o Menor visibilidade de problemas crônicos advindos das interfaces
o Melhorias de alto valor agregado ao cliente
o Redução de duplicação de esforço
o Maior visibilidade de problemas crônicos advindos das interfaces
o Menor facilidade de Controle e Gestão
o Envolve mais choques políticos
o Decisões tomadas mais lentamente
Desvantagens Desvantagens
Funcional Ponta a PontaProcessos distintos, demandam abordagens de rotina distintas!
GESTÃO DA ROTINA NO PROCESSO “AQUISIÇÃO DE BENS E SERVIÇOS”
Gerir o processo DA necessidade de compra identificada ATÉ o produto
ou serviço ser entregue e pago.
GESTÃO DA ROTINA NA ÁREA DE “COMPRAS”
Gerir o processo DA solicitação de compras recebida ATÉ a negociação
efetuada.

21.
Escritório de
Processos
Escritório de
Projetos
Escritório de
Estratégia
Escritório de
Mudança
Escritório de
Inovação
...Áreas de apoio à gestão
comuns das organizações
DESAFIO: Como tornar as áreas de
gestão à serviço do negócio?
As áreas de apoio à gestão precisam se unir em
prol de um único propósito:
a transformação e o alcance de resultados práticos para o negócio.
O pensamento da área de negócio que precisamos evitar:
ALTA ADMINISTRAÇÃO
RESTANTE DA ORGANIZAÇÃO
As áreas de gestão não geram
resultados concretos para o
negócio.
As ferramentas que eles
propõem tornam o meu dia a
dia mais burocrático.

22.
Como ampliar a capacidade da
organização em gerar resultados
a partir de BPM?
O que não funcionou este ano?
Quais sãos as ações práticas que
preciso dar prioridade no próximo
ano?

23.
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24.
BPM como alternativa para
transformações organizacionais
RICARDO GONÇALVES
ricardo.goncalves@elogroup.com.br