Racionalização e Otimização de Despesas

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TRILHAS TEMÁTICAS
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
RACIONALIZAÇÃO E
REDUÇÃO DE
DESPESAS
REDUÇÃO DE CUSTO E
DESPERDÍCIOS EM
PROCESOSS
ORGANIZAÇÃO E
PESSOAS
CONCEPÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO DE
SOLUCÕES DE TI POR
MEIO DE PROCESSOS
BPM E
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
Como reduzir custos
estruturando melhores
contratos com
fornecedores e
racionalizando gastos
com despesas gerais de
materiais e serviços.
Como otimizar o custo
dos seus processos
através da alocação
eficiente dos recursos
humanos (sizing) e de
ações focadas em
redução de perdas e
desperdícios?
Como processos
habilitam transformações
de pessoas e
organizações,
contribuindo para a
produtividade e a
competitividade.
Como entregar melhores
soluções e acelerar
projetos de
desenvolvimento
conectando as abordagens
de BPM, especificação de
sistemas e
desenvolvimento ágil
Os 3 desafios de um
BPMS: Velocidade e
autonomia no
desenvolvimento de
soluções! Produtividade
e experiência digital na
execução de seus
processos!
INSIGHTS E LIÇÕES
APRENDIDAS E
PROJETOS DE
TRANSFORMAÇÃO
O O que aprendemos
com os últimos 10 anos e
mais de 2000 projetos de
BPM realizados.

TRILHAS TEMÁTICAS
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
RACIONALIZAÇÃO E
REDUÇÃO DE
DESPESAS
REDUÇÃO DE CUSTO E
DESPERDÍCIOS EM
PROCESOSS
ORGANIZAÇÃO E
PESSOAS
CONCEPÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO DE
SOLUCÕES DE TI POR
MEIO DE PROCESSOS
BPM E
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
Como reduzir custos
estruturando melhores
contratos com
fornecedores e
racionalizando gastos
com despesas gerais de
materiais e serviços.
Como otimizar o custo
dos seus processos
através da alocação
eficiente dos recursos
humanos (sizing) e de
ações focadas em
redução de perdas e
desperdícios?
Como processos
habilitam transformações
de pessoas e
organizações,
contribuindo para a
produtividade e a
competitividade.
Como entregar melhores
soluções e acelerar
projetos de
desenvolvimento
conectando as abordagens
de BPM, especificação de
sistemas e
desenvolvimento ágil
Os 3 desafios de um
BPMS: Velocidade e
autonomia no
desenvolvimento de
soluções! Produtividade
e experiência digital na
execução de seus
processos!
INSIGHTS E LIÇÕES
APRENDIDAS E
PROJETOS DE
TRANSFORMAÇÃO
O O que aprendemos
com os últimos 10 anos e
mais de 2000 projetos de
BPM realizados.

1 Implantação de um programa de racionalização de despesas : Boas práticas e aprendizados
obtidos com a implantação de um programa de gestão matricial de despesas.
2
Redução de custo através da revisão e otimização de modelos de contratação de
fornecedores: Implantação de método de análise de categorias de suprimentos e
proposição de formas de centralização e gestão de contratos com fornecedores.
NOSSA REFLEXÃO DE HOJE:
Racionalização e Otimização de Despesas - Como reduzir custos estruturando melhores contratos com
fornecedores e racionalizando gastos com despesas gerais de materiais e serviços.

Gerenciamento
Matricial de Despesas
Público e Privado

• Controle cruzado: significa que o desempenho dos serviços e processos devem ser
acompanhadas por duas perspectivas, de forma comparada
• Desdobramento em metas: implica que a melhoria do desempenho dos serviços devem
ser ancorada em um conjunto de metas bem estruturadas
• Acompanhamento sistemático: implica em instituir uma dinâmica de acompanhamento
dos resultados, comparando-os com as metas e definindo ações corretivas para os
desvios
O QUE É O GERENCIAMENTO MATRICIAL?

POR QUE ADOTAR O
GERENCIAMENTO
MATRICIAL DE
DESPESAS?

Entender e analisar
a situação atual
dos processos para
construção de
fluxogramas ,
avaliação de
problemas e
gargalos
Mudança
cultural
As pessoas entendem melhor as despesas e passam
a se preocupar mais com as questões econômicas
das suas ações, contribuindo para a sua redução;
Melhoria da base
de dados para
tomada de
decisão
Correto lançamento nas contas contábeis e centros
de custos, bem como o maior conhecimento
acerca dos parâmetros, os quais são a maior
causa da existência dos gastos.
Exame detalhado
de receitas e
despesas e
criação de metas
específicas
Exame detalhado das despesas e receitas
possibilitando assim o estabelecimento de
metas de redução específicas, justas e
desafiadoras para cada área;
Como principais benefícios proporcionados pela aplicação da
metodologia de gestão matricial de despesas podemos citar...

IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE
ALOCAÇÃO DE RECURSOS
ORÇAMENTÁRIOS EM TRIBUNAIS DE
JUSTIÇA ESTADUAIS

Conjuntura da implantação do modelo nos Tribunais de Justiça
Estaduais
2004, publicação de relatório pelo Banco Mundial apontando a existência
de alocações orçamentárias elevadas no Judiciário brasileiro em relação à
prestação dos serviços demandados;
Cenário de subutilização dos insumos disponíveis com necessidade de
implantação de ações de melhoria na aplicação dos recursos;
O Banco Mundial, através do projeto “Diagnóstico e Fortalecimento dos
Judiciários Estaduais”, forneceu recursos que foram investidos em pesquisa
e elaboração de modelos adaptados a complexa realidade do Judiciário.
Foco no aumento do acesso à justiça, por meio da utilização dos recursos
disponíveis de forma eficiente.

O modelo de Orçamento foi construído com base em diversas leis
brasileiras e abordagens tradicionais da gestão orçamentária no
setor público, mas adotou também uma prática que não é tão
difundida no Judiciário Brasileiro, o Orçamento Matricial...
O orçamento matricial tem como foco a melhoria do resultado
econômico e sua operacionalização apoia-se em três ferramentas
matriciais com abrangência complementares: Gerenciamento
Matricial de Despesas (GMD), Diagnóstico de Desempenho
Operacional (DDO) e Gerenciamento Matricial de Receitas (GMR).
Dentro do método desenvolvido para os Tribunais o GMD
ganhou destaque pela grande possibilidade de ganho
vislumbrada.

A implantação do método foi organizado em 4 etapas, descritas a
seguir:
Elaborar a matriz
orçamentária
A Matriz
Orçamentária de
Despesas é o coração
do método de
Orçamento Matricial
e é composta por duas
dimensões: Pacotes
de Despesas e
Entidades.
Definir
parâmetros e
indicadores
Avaliar as despesas
operacionais para
identificar quais são
seus possíveis
parâmetros de
comparação e
definir indicadores.
Agrupar
entidades e
definir metas
Agrupar foros por
similaridade,
identificando onde
há maior
possibilidade de
redução.
Realizar
acompanhamento
de resultados
Esta etapa visa a
estruturação de
uma equipe
multidisciplinar
para monitorar os
resultados do
trabalho.

ELABORAR A MATRIZ
ORÇAMENTÁRIA

A CONSTRUÇÃO DA MATRIZ ORÇAMENTÁRIA
A Matriz Orçamentária de Despesas é o coração do método de Orçamento Matricial e
o principal desafio para uma implantação bem sucedida. Ela é composta por duas
dimensões: Pacotes de Despesas e Entidades.
Gestor de Assuntos
Jurisdicionais
Gestor de
comunicação
Gestor de viagens
Gestor de obras
Gestor do Foro 1 Gestor do Foro 2 Gestor do Foro 3
GESTORES DE ENTIDADES
Negociam e assumem metas
GESTORES DE
PACOTES
Definem metas
preliminares
Guardião
do método

DEFINIÇÃO DE PACOTES DE DESPESAS
Os pacotes de Despesas são agrupamentos de contas contábeis homogêneas em
relação à natureza do lançamento que as origina, ou seja, são a junção das
principais rubricas de despesas.
Para a execução do nosso piloto, os pacotes de despesas escolhidas para serem
monitoradas nos tribunais foram: Água, Energia elétrica, Telefonia e Correios.
Cada pacote de despesa tem um gestor responsável.
PASSAGEM SALÁRIOS
TÁXI HOTEL
HORAS
EXTRAS
FÉRIAS
Pacote de Despesa: Viagem
PASSAGEM
TÁXI
HOTEL
Pacote de Despesa: Colaboradores
SALÁRIOS
HORAS
EXTRAS
FÉRIAS

DEFINIÇÃO DAS ENTIDADES
As entidades, por sua vez, são as unidades onde as despesas ocorrem. Em geral, são
definidas a partir da estrutura organizacional da empresa. No caso do Tribunal,
podem ser consideradas entidades: Comarcas, Varas e Departamentos.
A figura ilustra a matriz orçamentária de despesas de um dos Tribunais Estaduais:
R$ 1,34 R$ 7,51 R$ 1,65 R$ 115,06
R$ 2,38 R$ 9,97 R$ 2,18 R$ 145,70
R$ 4,23 R$ 12,77 R$ 2,84 R$ 221,03
COMARCA
DESPESA POR
M²
FAIXA
DESPESA POR
M²
FAIXA
DESPESA POR
PROCESSO
FAIXA
DESPESA POR
SERVIDOR
FAIXA
Vara 1 R$ 1,64 R$ 11,50 R$ 1,51 R$ 174,07
Vara 2 R$ 1,67 R$ 13,45 R$ 3,65 R$ 158,25
Vara 3 R$ 4,19 R$ 13,58 R$ 1,74 R$ 263,52
Vara 4 R$ 1,17 R$ 12,97 R$ 0,75 R$ 137,42
Vara 5 R$ 6,24 R$ 21,19 R$ 2,26 R$ 142,46
Vara 6 R$ 5,62 R$ 4,36 R$ 4,05 R$ 277,10
Vara 7 R$ 4,81 R$ 8,01 R$ 2,71 R$ 132,53
Vara 8 R$ 2,08 R$ 8,20 R$ 2,50 R$ 46,92
Vara 9 R$ 1,01 R$ 12,32 R$ 3,80 R$ 130,62
Vara 10 R$ 1,00 R$ 11,90 R$ 1,55 R$ 183,75
Vara 11 R$ 2,57 R$ 3,37 R$ 3,00 R$ 324,81
Vara 12 R$ 1,62 R$ 9,67 R$ 3,76 R$ 212,69
Vara 13 R$ 1,25 R$ 10,50 R$ 3,22 R$ 230,26
Vara 14 R$ 16,33 R$ 7,08 R$ 3,52 R$ 132,15
Vara 15 R$ 0,58 R$ 18,14 R$ 1,30 R$ 171,53
Vara 16 R$ 5,46 R$ 12,25 R$ 2,59 R$ 80,72
Vara 17 R$ 2,14 R$ 17,49 R$ 4,34 R$ 114,69
Vara 18 R$ 0,65 R$ 11,45 R$ 2,35 R$ 145,70
FAIXA BRANCA
POSTAGENS
FAIXA BRANCA
PARADIGMA
FAIXA VERDE FAIXA VERDE
PARADIGMA
FAIXA BRANCA FAIXA BRANCA
FAIXA VERDE VERDE
ÁGUA E ESGOTO ENERGIA ELÉTRICA TELEFONIA
VALOR PARADIGMA PARADIGMA
R$ 1,34 R$ 7,51 R$ 1,65 R$ 115,06
R$ 2,38 R$ 9,97 R$ 2,18 R$ 145,70
R$ 4,23 R$ 12,77 R$ 2,84 R$ 221,03
COMARCA
DESPESA POR
M²
FAIXA
DESPESA POR
M²
FAIXA
DESPESA POR
PROCESSO
FAIXA
DESPESA POR
SERVIDOR
FAIXA
Vara 1 R$ 1,64 R$ 11,50 R$ 1,51 R$ 174,07
Vara 2 R$ 1,67 R$ 13,45 R$ 3,65 R$ 158,25
Vara 3 R$ 4,19 R$ 13,58 R$ 1,74 R$ 263,52
Vara 4 R$ 1,17 R$ 12,97 R$ 0,75 R$ 137,42
Vara 5 R$ 6,24 R$ 21,19 R$ 2,26 R$ 142,46
Vara 6 R$ 5,62 R$ 4,36 R$ 4,05 R$ 277,10
Vara 7 R$ 4,81 R$ 8,01 R$ 2,71 R$ 132,53
Vara 8 R$ 2,08 R$ 8,20 R$ 2,50 R$ 46,92
Vara 9 R$ 1,01 R$ 12,32 R$ 3,80 R$ 130,62
Vara 10 R$ 1,00 R$ 11,90 R$ 1,55 R$ 183,75
Vara 11 R$ 2,57 R$ 3,37 R$ 3,00 R$ 324,81
Vara 12 R$ 1,62 R$ 9,67 R$ 3,76 R$ 212,69
Vara 13 R$ 1,25 R$ 10,50 R$ 3,22 R$ 230,26
Vara 14 R$ 16,33 R$ 7,08 R$ 3,52 R$ 132,15
Vara 15 R$ 0,58 R$ 18,14 R$ 1,30 R$ 171,53
Vara 16 R$ 5,46 R$ 12,25 R$ 2,59 R$ 80,72
FAIXA BRANCA
POSTAGENS
FAIXA BRANCA
PARADIGMA
FAIXA VERDE FAIXA VERDE
PARADIGMA
FAIXA BRANCA FAIXA BRANCA
FAIXA VERDE VERDE
ÁGUA E ESGOTO ENERGIA ELÉTRICA TELEFONIA
VALOR PARADIGMA PARADIGMA

COMO MOTIVAR OS GESTORES DE PACOTES E DESPESAS?
Após a definição de todos os gestores de pacotes e de entidade, foi sugerido a
definição de um programa de reconhecimento para aqueles que atingirem as metas.
Este programa foi elaborado em conjunto com a área de Recursos Humanos para
garantir a sua aderência à cultura da organização.

DEFINIR PARAMÊTROS
E INDICADORES

DEFINIÇÃO DOS PARAMÊTROS PARA ANÁLISE
Entenda-se por parâmetro o fator gerador de gasto que está diretamente ligado a
uma rubrica, representando o quanto ela potencialmente irá custar.
CONTA CONTÁBIL
• Consumo de energia
• Telefone
• Manutenção de veículos
• Vale Transporte
PARAMÊTRO
• Espaço físico (m²)
• Nº de colaboradores
• Nº de veículos

DEFINIÇÃO DOS INDICADORES
Os Indicadores, por sua vez, são índices de produtividade que explicitam o
desempenho de um Tribunal na gestão de despesas de uma rubrica. Ele é resultado da
divisão do valor gasto na rubrica pelo parâmetro associado.
INDICADORES
• Consumo de energia elétrica (kw/h)
• Espaço físico (m²)
• Consumo de telefonia (min)
• Nº de serviços de manutenção (qtd)
• Nº de veículos
• Consumo de bilhetes de transporte (qtd)
CONTA CONTÁBIL
• Consumo de energia
• Telefone
• Manutenção de veículos
• Vale Transporte

AGRUPAR ENTIDADES E
DEFINIR METAS

AGRUPAMENTO DAS ENTIDADES POR SIMILARIDADE
A ideia aqui é comparar Comarcas em grupos semelhantes, a fim de permitir a
comparação e tornar a definição de metas a mais justa possível. Nos Tribunais
utilizamos a ferramenta de clusterização para realizar o agrupamentos de entidades
semelhantes.
Centro de Custo 1 – Comarca 1
Cluster 1
Cluster 2
Cluster 3
Dependendo da
quantidade de
centros de custos que
o Tribunal possui,
pode ser necessário
descer mais um nível
no agrupamento.
Parâmetros mais
utilizados: número de
colaboradores
alocados e espaço
físico ocupado (m²).

COMPARAÇÃO DAS ENTIDADES SIMILARES
Energia Elétrica
Telefonia
Água e esgoto
Papelaria
Parâmetro de
Eficiência
FAIXA PRETA
alta produtividade e
baixo congestionamento
FAIXA PRETA
FAIXA PRETA
FAIXA VERDE
alto congestionamento
FAIXA BRANCA
baixa produtividade e
FAIXA VERDE
FAIXA VERDE
FAIXA BRANCA
baixa produtividade e
FAIXA PRETA
FAIXA VERDE
FAIXA VERDE
FAIXA VERDE
R$/servidor
R$/servidor
R$/servidor
R$/servidor
Comarca 1 Comarca 2 Comarca 3
O objetivo desta análise é identificar os centros de custos dentro de um grupo que
geram as menores despesas, para assim, levantar suas boas práticas que podem ser
replicáveis aos demais e também identificar os problemas que ocasionaram os altos
valores de despesas.

DEFINIÇÃO DE METAS PARA CADA ENTIDADE
Nesta sub etapa todas as entidades têm suas metas definidas de acordo com o seu
potencial e capacidade de economia, é a ideia de metas compatíveis com o potencial
de ganho de cada comarca.

REALIZAR
ACOMPANHAMENTO
DE RESULTADOS

ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS GERADOS
A última etapa do método aborda a estruturação de uma equipe multidisciplinar para
monitorar os resultados do trabalho. Esta equipe tem como funções a análise dados,
criação e validação de metas, acompanhamento da evolução dos indicadores e
cobrança de ações corretivas junto aos gestores de pacotes e de entidades, bem como
divulgação das boas práticas para toda o Tribunal.
Monitorar desempenho, riscos e
conformidade
Realizar análise critíca Executar plano de ação
Despesas mensais
(orçado x realizado)
Status dos planos de ação
(planejado x realizado)
Planos de correção
de desvios
Ritual de gestão orçamentária

REUNIÃO DE ANÁLISE CRÍTICA BASEADA NO BOLETIM DA DESPESA
O Boletim da Despesa é utilizado para as reuniões de análise crítica. Nesta reunião, é
avaliado o atingimento da meta e, em casos de não atingimento, são identificadas as
causas e as ideias para solucioná-las.

ELABORAÇÃO DO PLANO DE CORREÇÃO DE DESVIOS
Para cada ideia priorizada na reunião de análise crítica, é elaborado um Plano de
Correção de Desvios, com responsáveis e prazos para implementação.

RESULTADOS ALCANÇADOS
TRIBUNAL I

RESULTADOS DO GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS - ÁGUA
A metodologia de orçamento ainda está em fase de implantação no Tribunal I, mas resultados
significativos já foram notados no início de 2015. Durante a implantação do piloto foram
monitorados os seguintes pacotes de despesas: água, telefonia e correios, nas 296 comarcas do
Estado.
Redução:
Fev-jul15 x Fev-jul14
22%
Fev-julho/14
Fev-Julho/15
R$ 736 mil
Em fevereiro de 2015, primeiro mês de apuração o
Tribunal alcançou economia de aproximadamente R$ 76
mil no consumo de água, o que representa redução de
cerca de 20% em relação ao mesmo mês do ano
anterior.

RESULTADOS DO GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS - TELEFONIA
O acompanhamento mensal das despesas com telefonia, por meio da análise das contas
telefônicas, é uma ação rotineira do Departamento de despesas. Além disso, o setor identifica
discrepâncias nas diversas faturas e encaminha relatórios para as comarcas, para análise,
providências e ressarcimentos, quando necessário.
Redução:
Fev-jul15 x Fev-jul14
19%
Fev-julho/14
Fev-julho/15
R$ 341 mil
Em fevereiro de 2015, primeiro mês de apuração o Tribunal
alcançou economia de aproximadamente R$ 33 mil no
consumo de telefone, o que representa redução de cerca
de 18% em relação ao mesmo mês do ano anterior.
.

RESULTADOS DO GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS - CORREIOS
Para conter as despesas com serviços postais, a coordenação de redução de despesas, adotou,
no primeiro trimestre de 2015, diversas ações, entre as quais se destacam o acompanhamento
diário das postagens e contato imediato com as comarcas, em caso de irregularidades, e a
substituição do serviço de remessa de correspondência acima de 500 gramas.
141Comarcas apresentaram redução em suas despesas postais
1ºS 2015
1ºS 2014
A economia foi de
aproximadamente
R$ 1.4 mi
Redução:
1ºS15 x 1ºS14
18%

RESULTADOS DO GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS –
BANCO DE BOAS PRÁTICAS
• Novas regras de utilização do cartão de correios, disponibilizadas em uma cartilha,
especificando quando usar cada modalidade, AR, Malotes, etc;
• Emissão de senhas individuais, objetivando a restrição do uso indiscriminado do
telefone;
• Implementação do Sistema de Telefonia VoIP, que permitirá aos usuários realizarem
ligações telefônicas por meio da internet, gerando grande economia financeira
• Celebração de novos contratos de telefonia fixa, móvel e DDD, com tarifas
diferenciadas em relação aos valores praticados no mercado
• Identificação de vazamentos e substituição de torneiras;
• Definição de um programa de conscientização do uso de água que esta sendo feito
quase que “corpo a corpo”;
• Instalação de sensores de presença, dentre outros

TRIBUNAL II

TRIBUNAL III

IMPLANTAÇÃO DO GMD E GMR EM
UMA EMPRESA DE VAREJO

CONJUNTURA DA IMPLANTAÇÃO DO MODELO NA EMPRESA DE
VAREJO:
Desconhecimento da contribuição de cada loja para o resultado final da
organização;
Cenário de redução do lucro liquido com necessidade de implantação de
ações de melhoria na aplicação dos recursos e potencialização das vendas;
Falta de informações que pudessem balizar a decisão da gestão pela
abertura, expansão ou fechamento de lojas
Necessidade de aumentar e sistematizar o controle e instituição de metas
para cada loja, tendo em vista seu potencial de ganho

NA EMPRESA FOI IMPLEMENTADO TANTO O GMD QUANTO O GMR
Dentro do método customizado para empresa, foi desenvolvido tanto o
Gerenciamento Matricial de Despesas quanto o Gerenciamento Matricial de
Receitas. O gerenciamento matricial de despesa implementou uma
sistemática de planejamento e controle de despesas em todas as lojas e áreas
administrativas da empresa, buscando a otimização de gastos. Já o
gerenciamento matricial de receitas aumentou a eficiência da receita total
por meio de uma maior gerenciamento da receita de cada loja, resultando em
projetos de aumento do ticket médio, diversificação de produtos, mudança do
logomarca e approach ao cliente, dentre outros.

RESULTADOS DO GMD E GMR NA EMPRESA DE VAREJO
11%
Redução das despesas
administrativas em
R$ 175 mil
Redução de despesas com imóveis em 16% no
primeiro semestre de 2014
Redução de despesas financeiras
em 22% no primeiro semestre de
2014

Aumento do ticket
médio em 12%
Aumento do
faturamento médio
em 13%
Ampliação da
estrutura física de 2
lojas
Abertura de 2 novas
lojas
RESULTADOS DO GMD E GMR NA EMPRESA DE VAREJO

IMPLANTAÇÃO DO GMD EM UMA
HOLDING DE ATUAÇÃO DIVERSIFICADA

CONJUNTURA DA IMPLANTAÇÃO DO MODELO NA HOLDING:
O Grupo é uma organização familiar de capital fechado com mais de 80
anos de operação, no qual os acionistas são todos da família.
O grupo passou por um período de rápido crescimento, com a receita tendo
dobrado nos últimos anos, porém não havendo um acompanhamento na
implantação de práticas de gestão. Em 2013, apesar do maior faturamento
da sua história, o resultado final para os acionistas foi muito inferior aos
anos anteriores.
Assim, o projeto teve como objetivo a implantação do sistema de
gerenciamento matricial de despesas de modo a identificar oportunidades
de economia financeira, alavancar o resultado do grupo e promover maior
controle gerencial.

NA HOLDING FOI IMPLEMENTADO O GMD
Dentro do método customizado para empresa, foi desenvolvido o
Gerenciamento Matricial de Despesas.
Foi implementada uma sistemática de planejamento e controle de despesas
em todas unidades de negócio e áreas administrativas do grupo, buscando a
otimização das despesas, e também um programa de reconhecimento dos
envolvidos, para assegurar o engajamento para a perpetuidade do programa.

RESULTADOS DO GMD
7,3%
Redução das despesas
operacionais em
Economia de R$ 2,3 MM gerada já durante a fase de projeto (2014)
Redução de 472
centros de custos e
reestruturação do
Plano de Contas,
aumentando o
controle orçamentário
Economia gerada com ações
implementadas durante o projeto
82%
18%
Economia a ser gerada após
implementação das demais
ações planejadas

BOAS PRÁTICAS QUE HABILITARAM OS RESULTADOS ALCANÇADOS (1/5)
BENEFÍCIOS PARA COLABORADORES:
• Avaliação da equidade dos benefícios oferecidos em áreas e cargos semelhantes *
• Oferecimento de vale transporte / vale refeição somente em dias úteis trabalhados *
• Utilização de refeitório na empresa ao invés de vale refeição *
• Contratação de serviço de roteirização e poupador para despesas com vale
transporte *
• Centralização dos treinamentos no RH, para conseguir economia de escala na
contratação;
• Incentivo aos treinamentos internos com colaboradores atuando como instrutores.
SALÁRIOS E ENCARGOS:
• Realização de trabalho de design organizacional;
• Implantação de banco de horas.
* Ação implementada em fase de projeto

DESLOCAMENTO DE COLABORADORES:
• Definição de política de viagens, contendo: prazo de antecedência para a solicitação
de passagem, valores máximos de estadia e passagens, regras para reembolso/
utilização de táxi / estacionamento / cartão corporativo; alçadas de aprovação para as
exceções, etc.
• Definição de política de lanches e refeições, contendo valores máximos diários e
tratativa em casos de acompanhamento de clientes, regras para reembolso, alçadas
de aprovação para as exceções, etc.
• Definição de política de utilização de veículos corporativos, contendo regras para
abastecimento, manutenção e quilometragem (buscando restringir possibilidade de
utilização para fins pessoais), responsabilidades do condutor, regras de reembolso /
utilização de cartão conveniado, alçadas de aprovação para as exceções, etc.
• Parceria com agência de viagens, com pagamento atrelado às economias obtidas.

FRETES E ARMAZENAGEM:
• Utilização de armazéns próprios ou alugados, ao invés de operadores logísticos;
• Fidelização de transportadoras, buscando renegociar os contratos abaixo do INCT
(Índice Nacional dos Custos do Transporte);
• Adequação das rotas de distribuição, buscando otimizar a taxa de ocupação dos
caminhões;
• Calendarização de visitas e entregas;
• Definição de pedido mínimo para entrega;
• Otimização da gestão de estoques, por meio da integração da previsão de vendas
com o planejamento logístico.

INFRAESTRUTURA:
• Controle periódico de hidrômetros para evitar vazamentos de água;
• Definição de procedimento de uso consciente de energia, buscando desligar o ar
condicionado no final do dia e fazer com que os colaboradores confiram se
desligaram seus equipamentos;
• Renegociação de contratos de segurança e vigilância;
• Renegociação de contratos de higiene e limpeza;
• Renegociação de contratos de aluguel.

SERVIÇOS DE APOIO:
• Centralização das aquisições na área de compras, buscando realizar cotação e fidelizar os
fornecedores e prestadores de serviços;
• Redução da frequência de malote conforme as necessidades de cada área envolvida *
• Definição de política de utilização consciente de telefonia móvel (buscando restringir
possibilidade de utilização para fins pessoais);
• Renegociação do plano de telefonia conforme perfil de utilização dos colaboradores;
• Definição de procedimento de utilização de serviços de motoboy, contendo número de
viagens por dia, horários específicos de coleta e tipos de serviços que podem ser
solicitados *
• Renegociação de contrato com prestador de serviço de motoboy, para que seja cobrada
apenas uma saída, independentemente do número de áreas que tenham feito solicitações *
• Descarte de arquivo morto, reduzindo valor do prestador de gerenciamento e custódia de
documentos *

Racionalização e Otimização de Despesas

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