Como reduzir despesas em tribunais de justiça

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TRILHAS TEMÁTICAS
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
RACIONALIZAÇÃO E
OTIMIZAÇÃO DE
DESPESAS
REDUÇÃO DE CUSTO E
DESPERDÍCIOS EM
PROCESOSS
ORGANIZAÇÃO E
PESSOAS
CONCEPÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO DE
SOLUCÕES DE TI POR
MEIO DE PROCESSOS
BPM E
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
Como reduzir custos
estruturando melhores
contratos com
fornecedores e
racionalizando gastos
com despesas gerais de
materiais e serviços.
Como otimizar o custo
dos seus processos
através da alocação
eficiente dos recursos
humanos (sizing) e de
ações focadas em
redução de perdas e
desperdícios?
Como processos
habilitam transformações
de pessoas e
organizações,
contribuindo para a
produtividade e a
competitividade.
Como entregar melhores
soluções e acelerar
projetos de
desenvolvimento
conectando as abordagens
de BPM, especificação de
sistemas e
desenvolvimento ágil
Os 3 desafios de um
BPMS: Velocidade e
autonomia no
desenvolvimento de
soluções! Produtividade
e experiência digital na
execução de seus
processos!
INSIGHTS E LIÇÕES
APRENDIDAS E
PROJETOS DE
TRANSFORMAÇÃO
O O que aprendemos
com os últimos 10 anos e
mais de 2000 projetos de
BPM realizados.

TRILHAS TEMÁTICAS
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
RACIONALIZAÇÃO E
OTIMIZAÇÃO DE
DESPESAS
REDUÇÃO DE CUSTO E
DESPERDÍCIOS EM
PROCESOSS
ORGANIZAÇÃO E
PESSOAS
CONCEPÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO DE
SOLUCÕES DE TI POR
MEIO DE PROCESSOS
BPM E
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
Como reduzir custos
estruturando melhores
contratos com
fornecedores e
racionalizando gastos
com despesas gerais de
materiais e serviços.
Como otimizar o custo
dos seus processos
através da alocação
eficiente dos recursos
humanos (sizing) e de
ações focadas em
redução de perdas e
desperdícios?
Como processos
habilitam transformações
de pessoas e
organizações,
contribuindo para a
produtividade e a
competitividade.
Como entregar melhores
soluções e acelerar
projetos de
desenvolvimento
conectando as abordagens
de BPM, especificação de
sistemas e
desenvolvimento ágil
Os 3 desafios de um
BPMS: Velocidade e
autonomia no
desenvolvimento de
soluções! Produtividade
e experiência digital na
execução de seus
processos!
INSIGHTS E LIÇÕES
APRENDIDAS E
PROJETOS DE
TRANSFORMAÇÃO
O O que aprendemos
com os últimos 10 anos e
mais de 2000 projetos de
BPM realizados.

Gerenciamento
Matricial de Despesas
Público e Privado

O QUE É A RACIONALIZAÇÃO E OTIMIZAÇÃO DE DESPESAS?
É um método de análise de despesas transversais de uma
organização para identificar oportunidades de economia, definir
planos de ação e acompanhar sistematicamente os resultados por
meio de um controle cruzado das despesas.

POR EXEMPLO...
Empresa
Despesas
com viagens
As despesas com viagens são comuns a várias áreas de uma mesma
organização, por isso, ao analisá-las de maneira transversal, é
possível definir ações em conjunto que promovam economias
maiores do que se cada gestor de centro de custo as tivesse
implantado individualmente.

POR QUE ADOTAR O
GERENCIAMENTO
MATRICIAL DE
DESPESAS?

Entender e analisar
a situação atual
dos processos para
construção de
fluxogramas ,
avaliação de
problemas e
gargalos
Mudança
cultural
As pessoas entendem melhor as despesas e passam
a se preocupar mais com as questões econômicas
das suas ações, contribuindo para a sua redução;
Melhoria da base
de dados para
tomada de
decisão
Correto lançamento nas contas contábeis e centros
de custos, bem como o maior conhecimento
acerca dos parâmetros, os quais são a maior
causa da existência dos gastos.
Exame detalhado
de receitas e
despesas e
criação de metas
específicas
Exame detalhado das despesas e receitas
possibilitando assim o estabelecimento de
metas de redução específicas, justas e
desafiadoras para cada área;
Como principais benefícios proporcionados pela aplicação da
metodologia de gestão matricial de despesas podemos citar...

IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE
ALOCAÇÃO DE RECURSOS
ORÇAMENTÁRIOS EM TRIBUNAIS DE
JUSTIÇA ESTADUAIS

Conjuntura da implantação do modelo nos Tribunais de Justiça
Estaduais
2004, publicação de relatório pelo Banco Mundial apontando a existência
de alocações orçamentárias elevadas no Judiciário brasileiro em relação à
prestação dos serviços demandados;
Cenário de subutilização dos insumos disponíveis com necessidade de
implantação de ações de melhoria na aplicação dos recursos;
O Banco Mundial, através do projeto “Diagnóstico e Fortalecimento dos
Judiciários Estaduais”, forneceu recursos que foram investidos em pesquisa
e elaboração de modelos adaptados a complexa realidade do Judiciário.
Foco no aumento do acesso à justiça, por meio da utilização dos recursos
disponíveis de forma eficiente.

O modelo de Orçamento foi construído com base em diversas leis
brasileiras e abordagens tradicionais da gestão orçamentária no
setor público, mas adotou também uma prática que não é tão
difundida no Judiciário Brasileiro, o Orçamento Matricial...
O orçamento matricial tem como foco a melhoria do resultado
econômico e sua operacionalização apoia-se em três ferramentas
matriciais com abrangência complementares: Gerenciamento
Matricial de Despesas (GMD), Diagnóstico de Desempenho
Operacional (DDO) e Gerenciamento Matricial de Receitas (GMR).
Dentro do método desenvolvido para os Tribunais o GMD
ganhou destaque pela grande possibilidade de ganho
vislumbrada.

A implantação do método foi organizado em 4 etapas, descritas a
seguir:
Elaborar a matriz
orçamentária
A Matriz
Orçamentária de
Despesas é o coração
do método de
Orçamento Matricial
e é composta por duas
dimensões: Pacotes
de Despesas e
Entidades.
Definir
parâmetros e
indicadores
Avaliar as despesas
operacionais para
identificar quais são
seus possíveis
parâmetros de
comparação e
definir indicadores.
Agrupar
entidades e
definir metas
Agrupar foros por
similaridade,
identificando onde
há maior
possibilidade de
redução.
Realizar
acompanhamento
de resultados
Esta etapa visa a
estruturação de
uma equipe
multidisciplinar
para monitorar os
resultados do
trabalho.

ELABORAR A MATRIZ
ORÇAMENTÁRIA

A CONSTRUÇÃO DA MATRIZ ORÇAMENTÁRIA
A Matriz Orçamentária de Despesas é o coração do método de Orçamento Matricial e
o principal desafio para uma implantação bem sucedida. Ela é composta por duas
dimensões: Pacotes de Despesas e Entidades.
CCCC CC CCCC CC
Gestor X
Gestor Y
Gestor Z
Gestor de TI
Gestor de
Compras
Gestor de
Logística
Gestor de RH
Guardião do método
CC CC
Pacote de Despesas
com Colaboradores
Pacote de Despesas
de Viagens
Pacote de Despesas
de Infraestutura
Gestores funcionais:
Responsáveis pelas
despesas que
ocorrem em seus
centros de custos.
Gestores de pacote:
Responsáveis pelas
despesas transversais
à toda organização.

DEFINIÇÃO DE PACOTES DE DESPESAS
Os pacotes de Despesas são agrupamentos de contas contábeis homogêneas em
relação à natureza do lançamento que as origina, ou seja, são a junção das
principais rubricas de despesas.
Para a execução do nosso piloto, os pacotes de despesas escolhidas para serem
monitoradas nos tribunais foram: Água, Energia elétrica, Telefonia e Correios.
Cada pacote de despesa tem um gestor responsável.
PASSAGEM SALÁRIOS
TÁXI HOTEL
HORAS
EXTRAS
FÉRIAS
Pacote de Despesa: Viagem
PASSAGEM
TÁXI
HOTEL
Pacote de Despesa: Colaboradores
SALÁRIOS
HORAS
EXTRAS
FÉRIAS

DEFINIÇÃO DAS ENTIDADES
As entidades, por sua vez, são as unidades onde as despesas ocorrem. Em geral, são
definidas a partir da estrutura organizacional da empresa. No caso do Tribunal,
podem ser consideradas entidades: Comarcas, Varas e Departamentos.
A figura ilustra a matriz orçamentária de despesas de um dos Tribunais Estaduais:
R$ 1,34 R$ 7,51 R$ 1,65 R$ 115,06
R$ 2,38 R$ 9,97 R$ 2,18 R$ 145,70
R$ 4,23 R$ 12,77 R$ 2,84 R$ 221,03
COMARCA
DESPESA POR
M²
FAIXA
DESPESA POR
M²
FAIXA
DESPESA POR
PROCESSO
FAIXA
DESPESA POR
SERVIDOR
FAIXA
Vara 1 R$ 1,64 R$ 11,50 R$ 1,51 R$ 174,07
Vara 2 R$ 1,67 R$ 13,45 R$ 3,65 R$ 158,25
Vara 3 R$ 4,19 R$ 13,58 R$ 1,74 R$ 263,52
Vara 4 R$ 1,17 R$ 12,97 R$ 0,75 R$ 137,42
Vara 5 R$ 6,24 R$ 21,19 R$ 2,26 R$ 142,46
Vara 6 R$ 5,62 R$ 4,36 R$ 4,05 R$ 277,10
Vara 7 R$ 4,81 R$ 8,01 R$ 2,71 R$ 132,53
Vara 8 R$ 2,08 R$ 8,20 R$ 2,50 R$ 46,92
Vara 9 R$ 1,01 R$ 12,32 R$ 3,80 R$ 130,62
Vara 10 R$ 1,00 R$ 11,90 R$ 1,55 R$ 183,75
Vara 11 R$ 2,57 R$ 3,37 R$ 3,00 R$ 324,81
Vara 12 R$ 1,62 R$ 9,67 R$ 3,76 R$ 212,69
Vara 13 R$ 1,25 R$ 10,50 R$ 3,22 R$ 230,26
Vara 14 R$ 16,33 R$ 7,08 R$ 3,52 R$ 132,15
Vara 15 R$ 0,58 R$ 18,14 R$ 1,30 R$ 171,53
Vara 16 R$ 5,46 R$ 12,25 R$ 2,59 R$ 80,72
Vara 17 R$ 2,14 R$ 17,49 R$ 4,34 R$ 114,69
Vara 18 R$ 0,65 R$ 11,45 R$ 2,35 R$ 145,70
FAIXA BRANCA
POSTAGENS
FAIXA BRANCA
PARADIGMA
FAIXA VERDE FAIXA VERDE
PARADIGMA
FAIXA BRANCA FAIXA BRANCA
FAIXA VERDE VERDE
ÁGUA E ESGOTO ENERGIA ELÉTRICA TELEFONIA
VALOR PARADIGMA PARADIGMA
R$ 1,34 R$ 7,51 R$ 1,65 R$ 115,06
R$ 2,38 R$ 9,97 R$ 2,18 R$ 145,70
R$ 4,23 R$ 12,77 R$ 2,84 R$ 221,03
COMARCA
DESPESA POR
M²
FAIXA
DESPESA POR
M²
FAIXA
DESPESA POR
PROCESSO
FAIXA
DESPESA POR
SERVIDOR
FAIXA
Vara 1 R$ 1,64 R$ 11,50 R$ 1,51 R$ 174,07
Vara 2 R$ 1,67 R$ 13,45 R$ 3,65 R$ 158,25
Vara 3 R$ 4,19 R$ 13,58 R$ 1,74 R$ 263,52
Vara 4 R$ 1,17 R$ 12,97 R$ 0,75 R$ 137,42
Vara 5 R$ 6,24 R$ 21,19 R$ 2,26 R$ 142,46
Vara 6 R$ 5,62 R$ 4,36 R$ 4,05 R$ 277,10
Vara 7 R$ 4,81 R$ 8,01 R$ 2,71 R$ 132,53
Vara 8 R$ 2,08 R$ 8,20 R$ 2,50 R$ 46,92
Vara 9 R$ 1,01 R$ 12,32 R$ 3,80 R$ 130,62
Vara 10 R$ 1,00 R$ 11,90 R$ 1,55 R$ 183,75
Vara 11 R$ 2,57 R$ 3,37 R$ 3,00 R$ 324,81
Vara 12 R$ 1,62 R$ 9,67 R$ 3,76 R$ 212,69
Vara 13 R$ 1,25 R$ 10,50 R$ 3,22 R$ 230,26
Vara 14 R$ 16,33 R$ 7,08 R$ 3,52 R$ 132,15
Vara 15 R$ 0,58 R$ 18,14 R$ 1,30 R$ 171,53
Vara 16 R$ 5,46 R$ 12,25 R$ 2,59 R$ 80,72
FAIXA BRANCA
POSTAGENS
FAIXA BRANCA
PARADIGMA
FAIXA VERDE FAIXA VERDE
PARADIGMA
FAIXA BRANCA FAIXA BRANCA
FAIXA VERDE VERDE
ÁGUA E ESGOTO ENERGIA ELÉTRICA TELEFONIA
VALOR PARADIGMA PARADIGMA

COMO MOTIVAR OS GESTORES DE PACOTES E DESPESAS?
Após a definição de todos os gestores de pacotes e de entidade, foi sugerido a
definição de um programa de reconhecimento para aqueles que atingirem as metas.
Este programa foi elaborado em conjunto com a área de Recursos Humanos para
garantir a sua aderência à cultura da organização.

DEFINIR PARAMÊTROS
E INDICADORES

EXEMPLO | Definição de indicadores
Para cada despesa (conta contábil), é identificado o seu parâmetro, isto é, o fator
gerador do gasto e, então, são construídos os indicadores, que por sua vez, são
índices de produtividade que explicitam o desempenho de cada centro de custo:
CONTA CONTÁBIL
• Consumo de energia
• Telefone
• Manutenção de veículos
• Vale Transporte
INDICADORES
• Consumo de energia elétrica (kw/h)
• Espaço físico (m²)
• Consumo de telefonia (min)
• Nº de colaboradores
• Nº de serviços de manutenção (qtd)
• Nº de veículos
• Consumo de bilhetes de transporte (qtd)
PARAMÊTRO
• Espaço físico (m²)
• Nº de veículos

ANALISAR DESPESAS E
DEFINIR PLANOS DE
AÇÃO

EXEMPLO | Análise crítica
O que é analisado:
Neste Diagrama de Pareto, podemos
identificar qual despesa é a mais significativa.
Há casos de despesas que nunca tiveram
lançamento nenhum ou que são irrisórias, por
isso, recomenda-se focar nas que sejam mais
relevantes.
CONTAS
CONTÁBEIS
Centro de Custo 421.303
421.303 (por
colaborador)
411.303 (por m²) 421.304
421.304 (por
colaborador)
421.304 (por m²)
20.401.000
20.402.000 2.979,66 496,61 2,00 51.050,20 8.508,37 34,28
20.403.000 1.320,79 440,26 1,51 14.501,86 4.833,95 16,57
20.404.000 17.867,02 17.867,02 446,68
20.405.000 5.025,00 335,00 1,79
20.406.000 2.266,45 377,74 1,28 16.268,59 2.711,43 9,17
20.407.000
20.408.000 26.165,48 2.378,68 5,83
20.409.000 9.513,49 864,86 1,95 12.039,51 1.094,50 2,47
20.410.000 43.654,12 3.118,15 8,54 35.531,48 2.537,96 6,95
20.411.000 -3.740,44 -89,06 -0,53 8.675,75 206,57 1,24
Quartil inferior 1.793,62 356,37 1,39 13.886,27 2.057,64 4,99
Mediana 2.979,66 440,26 1,79 17.067,81 2.624,70 8,06
Quartil superior 7.269,25 680,74 1,98 28.506,98 5.752,56 21,00
Consumo de Água Consumo de Energia O que é analisado:
Para esta análise, segmentamos os centros de
custos conforme sua posição nos quartis:
inferior, mediana e superior. Com isso,
podemos avaliar o desempenho de cada
centro de custo em relação aos indicadores
definidos.

EXEMPLO | Definição de planos de ação
EXEMPLOS DE TÉCNICAS PARA ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS:
5 Por quês:
Perguntas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas
dos problemas, levando às causas fundamentais (causas-
raiz) que devem ser atacadas. Esta técnica consiste em
colocar exaustivos questionamentos aos problemas
através de “por quês”. Considera-se que a causa raiz foi
encontrada quando deixa de ser possível encontrar
respostas para as questões que se colocam.
Diagrama de Causa e Efeito:
O Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe ou
Diagrama de Ishikawa) é uma técnica que mostra a
relação entre um efeito e suas possíveis causas.
Recomendado para quando se deseja ampliar a visão
sobre as possíveis causas de um problema por meio de
exaustivos questionamentos, de maneira mais estruturada
e sistemática considerando as categorias sugeridas: mão
de obra, máquina (equipamentos), meio ambiente,
material, método (procedimento e políticas) e medição.
Árvore da Realidade Atual (ARA):
A ARA busca identificar as relações de causa e efeito entre
efeitos indesejados e auxiliar na identificação de causas
raiz para a partir deste ponto realizar melhorias.
Recomendado para Quando se deseja ampliar a visão
sobre as possíveis causas de um problema por meio de
exaustivos questionamentos, de maneira mais estruturada
e sistemática, considerando a compreensão de toda a
corrente causal. Há uma forte ênfase e interesse nas
relações causais.
Gráfico de Pareto:
O Gráfico de Pareto busca identificar as possíveis causas
que possuem maior relevância para que um problema
aconteça, por meio da análise da frequência da ocorrência
de cada causa identificada. A regra de Pareto ou 80-20 é
bastante aplicável à realidade das organizações, e
comprova que aproximadamente 20% das causas
identificadas impactam em 80% do problema. Portanto,
prioritariamente deve-se propor melhorias para atuar nos
20% das causas que mais impactam.

EXEMPLO | Análise e solução de problemas realizada de forma
altamente colaborativa, buscando chegar nas melhores soluções e
engajar as pessoas nesse processo

AGRUPAR ENTIDADES E
DEFINIR METAS

AGRUPAMENTO DAS ENTIDADES POR SIMILARIDADE
A ideia aqui é comparar Comarcas em grupos semelhantes, a fim de permitir a
comparação e tornar a definição de metas a mais justa possível. Nos Tribunais
utilizamos a ferramenta de clusterização para realizar o agrupamentos de entidades
semelhantes.
Centro de Custo 1 – Comarca 1
Cluster 1
Cluster 2
Cluster 3
Dependendo da
quantidade de
centros de custos que
o Tribunal possui,
pode ser necessário
descer mais um nível
no agrupamento.
Parâmetros mais
utilizados: número de
colaboradores
alocados e espaço
físico ocupado (m²).

COMPARAÇÃO DAS ENTIDADES SIMILARES
Energia Elétrica
Telefonia
Água e esgoto
Papelaria
Parâmetro de
Eficiência
FAIXA PRETA
alta produtividade e
baixo congestionamento
FAIXA PRETA
FAIXA PRETA
FAIXA VERDE
alto congestionamento
FAIXA BRANCA
baixa produtividade e
FAIXA VERDE
FAIXA VERDE
FAIXA BRANCA
baixa produtividade e
FAIXA PRETA
FAIXA VERDE
FAIXA VERDE
FAIXA VERDE
R$/servidor
R$/servidor
R$/servidor
R$/servidor
Comarca 1 Comarca 2 Comarca 3
O objetivo desta análise é identificar os centros de custos dentro de um grupo que
geram as menores despesas, para assim, levantar suas boas práticas que podem ser
replicáveis aos demais e também identificar os problemas que ocasionaram os altos
valores de despesas.

DEFINIÇÃO DE METAS PARA CADA ENTIDADE
Nesta sub etapa todas as entidades têm suas metas definidas de acordo com o seu
potencial e capacidade de economia, é a ideia de metas compatíveis com o potencial
de ganho de cada comarca.

REALIZAR
ACOMPANHAMENTO
DE RESULTADOS

ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS GERADOS
A última etapa do método aborda a estruturação de uma equipe multidisciplinar para
monitorar os resultados do trabalho. Esta equipe tem como funções a análise dados,
criação e validação de metas, acompanhamento da evolução dos indicadores e
cobrança de ações corretivas junto aos gestores de pacotes e de entidades, bem como
divulgação das boas práticas para toda o Tribunal.
Monitorar desempenho, riscos e
conformidade
Realizar análise critíca Executar plano de ação
Despesas mensais
(orçado x realizado)
Status dos planos de ação
(planejado x realizado)
Planos de correção
de desvios
Ritual de gestão orçamentária

REUNIÃO DE ANÁLISE CRÍTICA BASEADA NO BOLETIM DA DESPESA
O Boletim da Despesa é utilizado para as reuniões de análise crítica. Nesta reunião, é
avaliado o atingimento da meta e, em casos de não atingimento, são identificadas as
causas e as ideias para solucioná-las.

ELABORAÇÃO DO PLANO DE CORREÇÃO DE DESVIOS
Para cada ideia priorizada na reunião de análise crítica, é elaborado um Plano de
Correção de Desvios, com responsáveis e prazos para implementação.

RESULTADOS ALCANÇADOS
TRIBUNAL I

RESULTADOS DO GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS - ÁGUA
A metodologia de orçamento ainda está em fase de implantação no Tribunal I, mas resultados
significativos já foram notados no início de 2015. Durante a implantação do piloto foram
monitorados os seguintes pacotes de despesas: água, telefonia e correios, nas 296 comarcas do
Estado.
Redução:
Fev-jul15 x Fev-jul14
22%
Fev-julho/14
Fev-Julho/15
R$ 736 mil
Em fevereiro de 2015, primeiro mês de apuração o
Tribunal alcançou economia de aproximadamente R$ 76
mil no consumo de água, o que representa redução de
cerca de 20% em relação ao mesmo mês do ano
anterior.

RESULTADOS DO GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS - TELEFONIA
O acompanhamento mensal das despesas com telefonia, por meio da análise das contas
telefônicas, é uma ação rotineira do Departamento de despesas. Além disso, o setor identifica
discrepâncias nas diversas faturas e encaminha relatórios para as comarcas, para análise,
providências e ressarcimentos, quando necessário.
Redução:
19%
Fev-julho/14
Fev-julho/15
R$ 341 mil
Em fevereiro de 2015, primeiro mês de apuração o Tribunal
alcançou economia de aproximadamente R$ 33 mil no
consumo de telefone, o que representa redução de cerca
de 18% em relação ao mesmo mês do ano anterior.
.

RESULTADOS DO GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS - CORREIOS
Para conter as despesas com serviços postais, a coordenação de redução de despesas, adotou,
no primeiro trimestre de 2015, diversas ações, entre as quais se destacam o acompanhamento
diário das postagens e contato imediato com as comarcas, em caso de irregularidades, e a
substituição do serviço de remessa de correspondência acima de 500 gramas.
141Comarcas apresentaram redução em suas despesas postais
1ºS 2015
1ºS 2014
A economia foi de
aproximadamente
R$ 1.4 mi
Redução:
1ºS15 x 1ºS14
18%

RESULTADOS DO GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS –
BANCO DE BOAS PRÁTICAS
• Novas regras de utilização do cartão de correios, disponibilizadas em uma cartilha,
especificando quando usar cada modalidade, AR, Malotes, etc;
• Emissão de senhas individuais, objetivando a restrição do uso indiscriminado do
telefone;
• Implementação do Sistema de Telefonia VoIP, que permitirá aos usuários realizarem
ligações telefônicas por meio da internet, gerando grande economia financeira
• Celebração de novos contratos de telefonia fixa, móvel e DDD, com tarifas
diferenciadas em relação aos valores praticados no mercado
• Identificação de vazamentos e substituição de torneiras;
• Definição de um programa de conscientização do uso de água que esta sendo feito
quase que “corpo a corpo”;
• Instalação de sensores de presença, dentre outros

TRIBUNAL II

TRIBUNAL III

IMPLANTAÇÃO DO GMD EM UMA
HOLDING DE ATUAÇÃO DIVERSIFICADA

CONJUNTURA DA IMPLANTAÇÃO DO MODELO NA HOLDING:
O Grupo é uma organização familiar de capital fechado com mais de 80
anos de operação, no qual os acionistas são todos da família.
O grupo passou por um período de rápido crescimento, com a receita tendo
dobrado nos últimos anos, porém não havendo um acompanhamento na
implantação de práticas de gestão. Em 2013, apesar do maior faturamento
da sua história, o resultado final para os acionistas foi muito inferior aos
anos anteriores.
Assim, o projeto teve como objetivo a implantação do sistema de
gerenciamento matricial de despesas de modo a identificar oportunidades
de economia financeira, alavancar o resultado do grupo e promover maior
controle gerencial.

NA HOLDING FOI IMPLEMENTADO O GMD
Dentro do método customizado para empresa, foi desenvolvido o
Gerenciamento Matricial de Despesas.
Foi implementada uma sistemática de planejamento e controle de despesas
em todas unidades de negócio e áreas administrativas do grupo, buscando a
otimização das despesas, e também um programa de reconhecimento dos
envolvidos, para assegurar o engajamento para a perpetuidade do programa.

RESULTADOS DO GMD
7,3%
Redução das despesas
operacionais em
Economia de R$ 2,3 MM gerada já durante a fase de projeto (2014)
Redução de 472
centros de custos e
reestruturação do
Plano de Contas,
aumentando o
controle orçamentário
Economia gerada com ações
implementadas durante o projeto
82%
18%
Economia a ser gerada após
implementação das demais
ações planejadas

BOAS PRÁTICAS QUE HABILITARAM OS RESULTADOS ALCANÇADOS (1/5)
BENEFÍCIOS PARA COLABORADORES:
• Avaliação da equidade dos benefícios oferecidos em áreas e cargos semelhantes *
• Oferecimento de vale transporte / vale refeição somente em dias úteis trabalhados *
• Utilização de refeitório na empresa ao invés de vale refeição *
• Contratação de serviço de roteirização e poupador para despesas com vale
transporte *
• Centralização dos treinamentos no RH, para conseguir economia de escala na
contratação;
• Incentivo aos treinamentos internos com colaboradores atuando como instrutores.
SALÁRIOS E ENCARGOS:
• Realização de trabalho de design organizacional;
• Implantação de banco de horas.
* Ação implementada em fase de projeto

DESLOCAMENTO DE COLABORADORES:
• Definição de política de viagens, contendo: prazo de antecedência para a solicitação
de passagem, valores máximos de estadia e passagens, regras para reembolso/
utilização de táxi / estacionamento / cartão corporativo; alçadas de aprovação para as
exceções, etc.
• Definição de política de lanches e refeições, contendo valores máximos diários e
tratativa em casos de acompanhamento de clientes, regras para reembolso, alçadas
de aprovação para as exceções, etc.
• Definição de política de utilização de veículos corporativos, contendo regras para
abastecimento, manutenção e quilometragem (buscando restringir possibilidade de
utilização para fins pessoais), responsabilidades do condutor, regras de reembolso /
utilização de cartão conveniado, alçadas de aprovação para as exceções, etc.
• Parceria com agência de viagens, com pagamento atrelado às economias obtidas.

FRETES E ARMAZENAGEM:
• Utilização de armazéns próprios ou alugados, ao invés de operadores logísticos;
• Fidelização de transportadoras, buscando renegociar os contratos abaixo do INCT
(Índice Nacional dos Custos do Transporte);
• Adequação das rotas de distribuição, buscando otimizar a taxa de ocupação dos
caminhões;
• Calendarização de visitas e entregas;
• Definição de pedido mínimo para entrega;
• Otimização da gestão de estoques, por meio da integração da previsão de vendas
com o planejamento logístico.

INFRAESTRUTURA:
• Controle periódico de hidrômetros para evitar vazamentos de água;
• Definição de procedimento de uso consciente de energia, buscando desligar o ar
condicionado no final do dia e fazer com que os colaboradores confiram se
desligaram seus equipamentos;
• Renegociação de contratos de segurança e vigilância;
• Renegociação de contratos de higiene e limpeza;
• Renegociação de contratos de aluguel.

SERVIÇOS DE APOIO:
• Centralização das aquisições na área de compras, buscando realizar cotação e fidelizar os
fornecedores e prestadores de serviços;
• Redução da frequência de malote conforme as necessidades de cada área envolvida *
• Definição de política de utilização consciente de telefonia móvel (buscando restringir
possibilidade de utilização para fins pessoais);
• Renegociação do plano de telefonia conforme perfil de utilização dos colaboradores;
• Definição de procedimento de utilização de serviços de motoboy, contendo número de
viagens por dia, horários específicos de coleta e tipos de serviços que podem ser
solicitados *
• Renegociação de contrato com prestador de serviço de motoboy, para que seja cobrada
apenas uma saída, independentemente do número de áreas que tenham feito solicitações *
• Descarte de arquivo morto, reduzindo valor do prestador de gerenciamento e custódia de
documentos *

MAS PRECISAMOS APLICAR A
TOTALIDADE DESSE MÉTODO PARA
REALIZAR AÇÕES DE
RACIONALIZAÇÃO DE DESPESAS?

Ao realizar projetos de melhorias de processos de suprimentos, realizar análise
quantitativas das despesas relacionadas a categorias de compras “comuns”, ou seja,
utilizadas em várias áreas, visando gerar sinergias de compras, melhores contratos com
fornecedores etc. Exemplo de contas contábeis a serem analisadas: Material de
Escritório, Materiais Auxiliares, Uniformes, Vestimentas e EPIs, Armazenagem, Fretes e
carretos, Seguro de cargas
Aplicação de tipos de análises de racionalização de despesas em
iniciativas de melhorias de processos de uma organização

Aplicação de tipos de análises de racionalização de despesas em
iniciativas de melhorias de processos de uma organização
Ao realizar projetos de melhorias de processos de RH, realizar análise quantitativas das
despesas relacionadas aos colaboradores. Exemplo de contas contábeis a serem
analisadas: Programa de Alimentação ao Trabalhador, Treinamento, Transporte de
Funcionários, Assistência Médica, Seguro de vida, Cesta básica, Salários e ordenados,
Horas extras, Adicional noturno, Descanso semanal remunerado, Prêmios, Comissões
Aviso prévio.

Exemplo: análise de Incentivos Educacionais oferecidos pelo RH de
uma organização
Situação atual: a organização concedeu 110 auxílios educacionais em um ano,
gerando um custo total de cerca de 1M. Não havia nenhuma análise financeira dos
auxílios oferecidos, instituições e temas em que os benefícios estavam mais
concentrados, impedindo que a organização pudesse negociar descontos com essas
escolas. Além disso, a organização não possui garantia da qualidade do ensino
oferecido.
Exemplos de análises realizadas

Exemplo: análise de Incentivos Educacionais oferecidos pelo RH de
uma organização
Proposta Futura: concentrar a geração dos auxílios em um determinado pool de
instituições de ensino, possibilitando a obtenção de descontos e garantindo a
qualidade do ensino oferecido ao colaborador, já que essas empresas foram
qualificadas como de referência técnica.
Jan-Dez/11
Jan-Dez/12
R$ 200 mil
Redução:
20%

Outros insights para aplicação do método de racionalização de forma
mais ágil
Focar em alguns pacotes de despesas específicos. Exemplo: volume
financeiro existente, engajamento maior da organização nas ações,
existência de um “gestor do pacote” já na organização, porém de forma
ainda não institucionalizada.
Propor e implantar ações de melhorias já previamente identificadas nos
pacotes de despesas, sem grandes esforços iniciais para engajamento
cultural da organização. Trata-se de uma ação de intervenção, visando a
obter um resultado no curtíssimo prazo. Importante: trabalhar, após a
geração dos resultados, no aculturamento da organização para que o
método seja perenizado internamente.

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