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Peter Keates
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Jour 3
WORKSHOP
BUSINESS MODEL
& DISRUPTION
Merci d’éteindre votre téléphone
QU’AVEZ-VOUS MIS EN
PRATIQUE DEPUIS LA
1ERE FORMATION ?
Programme du jour
Introduction
Les Typologies de Business Models
Innovation Incrementale vs Rupture
Business Models « Disruptifs »
Etude de cas dans les services
(Proposition deValeur & Courbe BOS)
SCAMPER pour la créativité.
LES DIFFÉRENTS TYPES
DE BUSINESS MODELS
La longue traîne
Chris Anderson
Auteur des livres la Longue Traîne et Free
La longue traîne
Principe de la longue traîne
Nombre de produits
Qte:Ventes&popularité
Exemples :
LEGO, eBay, Amazon, Netflix
Ventes de nombreux produits différents en petite quantité
What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
For whom are we creating value?
Who are our most important customers?
What type of relationship does each of our Customer
Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
What value do we deliver to the customer?
Which one of our customer’s problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
What Key Activities do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?
Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
Day Month Year
No.
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
La longue traîne
Vendeurs
particuliers
Publics de
niche
commissions
sur le prix
final en cas
de vente
eBay.com
Achat & Vente
d’objets neufs
ou d’occasions
place de
marché pour un
contenu de
niche
Gestion & Développement de la
plateforme
Plateforme
Développement de
la plateforme Profils en ligne
Vendeurs pro
Par annonce
Aux enchères
Prix fixe
Exemples :
Viadeo, Google, Consoles de jeux Nintendo, Sony, Microsoft,Apple (iPod, iTunes, iPhone)
Une plate-forme d’intermédiation entre deux ou
plusieurs segments de clients apporte de nouveaux flux
de revenus au modèle initial
LES PLATE-FORMES
MULTIFACES
What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
For whom are we creating value?
Who are our most important customers?
What type of relationship does each of our Customer
Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
What value do we deliver to the customer?
Which one of our customer’s problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
What Key Activities do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?
Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
Day Month Year
No.
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Exemples :
Entreprises
Particuliers
gratuitFacturation à l’heure
Chauffage
gratuit
Coûts plate-forme
Plateforme
informatique
Commercialisation
de la plateforme
de calcul
QARNOT COMPUTING
RH
RH
R&D
R&D
Internet
Ecoles /
Universités
Commerciaux
Commerciaux
Reduction de 78 %
de l’emprunte
carbone
Calcul intensif, à
partir de 0,78 €/
heure
LES PLATE-FORMES MULTIFACES
Chris Anderson
Auteur du livre la FREE
Exemples :
Publicité et journaux, Metro, Flickr, open source, Red Hat, Skype, Gillette
« La demande pour un produit
gratuit est beaucoup plus forte
que pour un produit payant »
LE GRATUIT
What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
For whom are we creating value?
Who are our most important customers?
What type of relationship does each of our Customer
Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
What value do we deliver to the customer?
Which one of our customer’s problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
What Key Activities do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?
Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
Day Month Year
No.
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Un modèle de plate-
forme multiface :
annonceurs
audience
internet
mondiale
Comptes
gratuits
Commissions sur
espaces publicitaires
Personnalisation
de masse
Force de vente
Publicité
plateforme.com
Espaces Pub
sur réseau
social très visité
réseau social
gratuit
Développement de la
plateforme
Plateforme
Ressources
humaines
Commercial
+
Marketing
Gestion de la
plateformeAnnonceurs
Publicité +
Recrutement
LE GRATUIT : LA PUBLICITÉ
Bénéficiaires
accès aux fonctions standards
Cotisants
Accès aux fonctions avancées
Objectif :
augmenter le taux de conversion des
bénéficiaires vers les cotisants
Le gratuit : Freemium
What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
Through which Channels do our Customer Segments
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How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
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Which ones are most cost-efficient?
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Who are our most important customers?
What type of relationship does each of our Customer
Segments expect us to establish and maintain with them?
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How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
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Which one of our customer’s problems are we helping to solve?
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Customer Relationships?
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Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
Day Month Year
No.
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Le gratuit : Freemium
Un modèle de plate-forme
multiface :
utilisateurs
occasionnels
gros
utilisateurs
Comptes de
base gratuits
abonnement utilisateurs : de
11,90€ à 53,95€/mois
Personnalisation
de masse
Force de vente
Publicité
linkedin.com
partage de son
profil
Mise en relation
Développement
plateforme
Plate-forme
Linkedin
Marque
Gestion de la
plateforme
Yahoo
Accès aux
fonctions
étendues
Annonceurs
Recruteurs &
RH des
sociétés
Revenus
annonceurs
Revenus Recruteurs
& RH
Solution de
recrutement
Publicités
ciblées
Le Freemium inversé
Cotisants
Bénéficiaires
What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
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want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
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For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay?
How are they currently paying?
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Segments expect us to establish and maintain with them?
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How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
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Revenue Streams?
Day Month Year
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Freemium inversé
Assurés
Prime d’assurance
ponctuelle
internet
téléphone
mail
assurance
Accident/
Dépannage
RH
Plate-forme
Gestion de
l’activité
compagnies
d’assurances
et
reassurances
Assurances
RH
Acquisition
nouveaux clients
Publicité
Bénéficiaires
indemnisations
de 0 à la franchise à
payer en cas
d’accident
What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
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want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
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How are we integrating them with customer routines?
For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
For whom are we creating value?
Who are our most important customers?
What type of relationship does each of our Customer
Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
What value do we deliver to the customer?
Which one of our customer’s problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
What Key Activities do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?
Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
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Revenue Streams?
Day Month Year
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Le gratuit : Appât & verrouillage du client
Un modèle de plate-forme
multiface :
Clients
1 er Achat
d’imprimante
Fidélité
Contrainte
Distributeurs
Imprimante de
qualité jet
d’encre
Cartouches
Marketing Fabrication
Marques &
brevets
Marketing
R&D
Logistique
Remplacements des
cartouches
Logistique
R&D
Verrouillage du
marché par
propriété
intellectuelle,
brevet bloquant
l’usage
Les business models ouverts
Dr. Henry Chesbrough
co-fondateur de l’ Open Innovation Community
Créateur de la théorie et du terme "open Innovation"
Executive Director of the Center for Open Innovation at the Haas School of
Business, California, Berkeley
Les business models ouverts
Exemples :
IBM, Procter & Gamble, GlaxoSmithKline, Innocentive
Entreprise Entreprise
Ouverture aux
compétences extérieures
Optimisation de sa propriété
intellectuelle
Sous-traitants, Clients,
Consultants, Institutions
publiques, Centres de R&D
privés, Large Public, Leader
d’opinion
Ventes de brevets, Licences,
Financements/partenariats,
Contributions publiques
What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
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Who are our most important customers?
What type of relationship does each of our Customer
Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
What value do we deliver to the customer?
Which one of our customer’s problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
What Key Activities do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?
Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
Day Month Year
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Les business models ouverts
Exemple* : Procter & Gamble
R&D
Interne
R&D InternePI autre
entreprise
Exploiter la R&D
interne
Chercheurs
extérieurs
Chercheurs
retraités
Entrepreneurs de
technologies
Plateforme internet InnoCentive
yourEncore.com
Augmentation de la productivité
R&D de 85 %
Augmentation faible du budget
R&D
*A. Osterwalder, Business Model Nouvelle Génération
Disruption ® :
[briser les conventions et
redessiner le marché]
Jean-Marie Dru
Chairman deTBWA
INNOVATION INCREMENTALE VS RUPTURE
On distingue l’innovation incrémentale et
l’innovation de rupture.
Elle est incrémentale quand elle s’inscrit dans la
poursuite d’un processus déjà engagé. Si ce n’est
pas le cas, on parle de rupture. »
Source : L’innovation à l'épreuve des peurs et des risques, Claude
Birraux et Jean-Yves Le Déaut, OPESCT, 2012, p. 30
INNOVATION INCREMENTALE VS RUPTURE
Création d’un
nouveau marché
Changement
technologique
minimal
Changement
technologique
radical
Marché existant
Risque élevé
Récompense
élevée
Risque élevé
Stratégie
défensive
Economie
d’experience
Risque faible,
beaucoup de
concurrents
INNOVATION INCREMENTALE
INNOVATION INCREMENTALE
INNOVATION DE RUPTURE
BUSINESS MODELS
DISRUPTIFS OU INNOVANT
DISRUPTION DANS LE
SECTEUR BANCAIRE
Une opportunité
La demande de services bancaires
mobiles est en forte croissance !
Source : Juniper Research, KPMG
+192% +119%
*Prévisions
Un problème..
L’ouverture d’un compte
bancaire est contraignant
Les frais bancaires sont très
élevés en France
Se rendre à la banque n’est
pas toujours possible et
pratique
Une solution..
Maximilien Tayenthal etValentin Stalf,
fondent NUMBER26 en 2013
© Franz Grünewald
Fournir au 18 - 35 ans un
compte bancaire nativement
mobile avec une MasterCard
GRATUITEMENT !
ACTIVITE DE NUMBER26
Quel est le Business Model
de Number26 ?
Number26
Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com
PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
Investisseurs
comme Peter
Thiel
number26.eu
Locaux
Ressources
Humaines
Système
d’Information
75 salariés
number26.eu
Les 18 - 35 ans
en Europe
Banque nativement
mobile gratuit
Réseaux sociaux
Viral
Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com
Mastercard gratuite
Frais de transaction
à l’international
gratuits
Wirecard Bank
Contrôle des
inscriptions
Pas de frais de
tenue de compte
Licence
Wirecard
Transferts gratuits
entre particuliers
Application mobileSystème
d’Information
Relation client en
grande partie
automatisée
Développement
de la plateforme
Number26
% sur l’utilisation de la
MasterCard
Transparent pour le client
MasterCard
0 €
% sur les
dépôts
Les frais de structure sont
légers, banque sur internet
et smartphone
(pas d’agences)
DEUX PARTENAIRES
STRATEGIQUES
WIRECARD PROPOSE DES
SERVICES BANCAIRES EN
MARQUE BLANCHE
Le partenariat avec Wirecard permet
de proposer les services bancaires
sans que Number26 soit régulée
MASTERCARD PROPOSE
UNE CARTE BANCAIRE
INTERNATIONALE
Number26 propose la carte bancaire
MASTERCARD et perçoit un % des
transactions réalisées avec la
MasterCard du client
RESULTATS
80.000 clients
en 10 mois !
Source Number 26 - 2015
Levée de fond en 2015
10 Millions €
auprès de Peter Thiel,
EarlyBird et Redalpine
Comment un partenaire clé
peut-il compléter votre offre ?
Question 1
Comment un partenaire clé
peut-il vous permettre d’accéder
à un marché régulé ?
Question 2
Comment pouvez-vous rendre
votre produit ou service gratuit
pour le client ?
Question 3
Comment pouvez-vous utiliser
les réseaux sociaux pour que les
clients parlent de votre offre ?
Question 4
Comment pouvez-vous alléger
vos frais de structure
(charges fixes) ?
Question 5
Comment facilitez-vous la vie
de vos clients ?
Question 6
Comment la téléphonie mobile
peut-elle vous aider à proposer
un nouveau service ?
Question 7
Création en 2012 à Tourcoing
par Frédérique Grigolato
Fournir aux marques les données de la vraie vie, en temps
réel, sur la totalité du cycle de vie d'un produit ou d'un
service.
ACTIVITE
Quel est le Business Model
de ClicAndWalk ?
Le consommateur réalise
l’étude sur le terrain !
Le consommateur vend les
données aux marques !
Clic And Walk
Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com
PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
Tarification
compétitive
Consommateurs
Site
ClicAndWalk.com
Equipe Clic And
Walk
Locaux
Rémunération des
consommateurs
Développement
des applications
Développement
commercial
Algorithmes
d’agrégation de
données
Locaux
Grandes
Entreprises
Ventes d’études
Marques
Ressources
Humaines
Relation
personnalisée
Etudes marketing
en temps réél
Google Store &
Apple Store
Système
d’Informations
Personnel
Application Clic And
Walk
Consommateurs
Etre rémunéré
pour des études
sur place
Relation
automatisée
Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com
RESULTATS
20 Salariés en 2015
Chiffre d’affaires 2014
entre 1 et 1,5 Million €
Commande moyenne
10.000 €
Levée de fond en 2013
750.000 €
Seconde Levée de
fond en 2015
3,5 Millions €
200.000 consommateurs
en Europe utilisent
l’application et réalisent les
études
Quelle partie de votre activité
pouvez-vous faire-faire par les
autres ?
Question 1
Quels gains créez-vous pour
ceux qui font le travail à votre
place ?
Question 2
Quels gains créez vous pour
vos clients ?
Question 3
Quels gains créez vous pour
votre entreprise ?
Question 4
Case Study
Recommerce
peter.keates@onopia.com
Etude réalisée par Peter Keates
Thématique étudiée :
Recyclage & BtB
DocumentV1.0 du 28 octobre 2015
Rendre accessible à tous les dernières technologies
mobiles, tout en affranchissant les consommateurs des
contraintes qui peuvent être celles de l’occasion.
VOCATION
4 ASSOCIES
Pierre-Etienne Roinat, Benoît Varin,
Cédric Maucourt et Antoine Jeanjean
Démarrage en 2009 avec un
apport personnel de 16.000 Euros
Quel est le Business Model
de Recommerce ?
Recommerce
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PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
Rachat téléphones usagés
et faire un don à une
association
Larges gammes de
mobiles reconditionnés
Lots de mobiles Premium
Relation automatisée
Monextel Particuliers
Site Monextel
Direct Recommerce
Usines
Rachat aux particuliers
des téléphones usagés
Collectes,Tests &
reconditionnement
Gestion des partenaires
Téléphones
reconditionnés des
particuliers
Usines
Opérateurs Telco
Ventes des téléphones
reconditionnés
Recyclage & Tests
Rachat des téléphones
usagés aux Telco
Opérateurs
Télécoms
Revendeurs
Distributeurs
Assureurs
Ressources
Humaines
Relation
personnalisée
Rachat téléphones usagés
Téléphones
reconditionnés des
Telco
Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com
RESULTATS
1 Million de mobiles
vendus depuis 2010
25 Millions de CA
en 2014
Progression du Chiffre d’affaires
Source : http://www.developpement-durable.gouv.fr/Quand-c-est-fini-ca-recommerce.html
2015 annonce…
Une nouvelle offre de
service..
Recommerce
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PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
Rachat téléphones usagés
et faire un don à une
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Larges gammes de
mobiles reconditionnés
Lots de mobiles Premium
Relation automatisée
Monextel
Particuliers
Site Monextel
Direct Recommerce
Usines
Rachat aux particuliers
des téléphones usagés
Collectes,Tests &
reconditionnement
Gestion des partenaires
Téléphones
reconditionnés des
particuliers
Usines
Opérateurs Telco
Ventes des téléphones
reconditionnés
Recyclage & Tests
Rachat des téléphones
usagés aux Telco
Opérateurs
Télécoms
Revendeurs
Distributeurs
Assureurs
Ressources
Humaines
Relation
personnalisée
Rachat téléphones usagés
Téléphones
reconditionnés des
Telco
Entreprises
Revenus sur location
de téléphones
reconditionnés,
tablettes..
Location de téléphones
reconditionnés, tablettes et
montres connectées
Particuliers
Tests téléphones
Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com
Quel produit de votre
entreprise pouvez-vous
transformer en service ?
Question 1
Quels gains pour les clients
créez-vous avec ce service ?
Question 2
Quels problèmes du client
soulagez-vous avec ce service ?
Question 3
Quelle expérience client
mémorable pouvez-vous faire
vivre aux utilisateurs de ce
service ?
Question 4
➡ Innovation
➡ Business Models
➡ Value Proposition
➡ Expérience Client
➡ Etude des besoins
clients
www.onopia.com
Case Study
HappyView
peter.keates@onopia.com
Etude réalisée par Peter Keates
Thématique étudiée :
eCommerce - Low-cost
Opticiens - BtoC
DocumentV1.0 du 5 janvier 2016
LE MARCHE DE
L’OPTIQUE EN
FRANCE
• 5,4 milliards d’euros,
• 12.000 magasins d’optique,
• 880 paires de lunettes vendues par an et par
magasin, en moyenne. 
• 4 à 7% de marge nette en magasin.
LES CHIFFRES
UNE OPPORTUNITE
En 2008, la Commission Européenne
met fin à l'interdiction de la vente de
verres correcteurs sur le web..
Un problème..
Les lunettes de vues sont
chères pour le client !
Mais très rentables pour
l’opticien..
275 € Marge brute
par paire de lunette
Source : http://lentreprise.lexpress.fr/marketing-vente/ebusiness/vente-de-lunettes-en-ligne-l-optique-a-prix-casses_1525558.html
Soit 70% du prix de vente !
MargePrix de revient
Source : http://lentreprise.lexpress.fr/marketing-vente/ebusiness/vente-de-lunettes-en-ligne-l-optique-a-prix-casses_1525558.html
Une solution..
Création d’HappyView en 2009
à Paris par Marc Adamowicz
Fournir au consommateur des lunettes
de vues de qualité, moins chères,
vendues par internet !
ACTIVITE D’HAPPYVIEW
LA PROPOSITION
DE VALEUR
Quel est le Business Model
de HappyView.fr ?
HappyView
Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com
PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
Sécurité Sociale
HappyView.fr
Locaux
Gestion des
commandes
client et suivi de
la fabrication
Locaux
Ventes de lunettes
de vues
Ressources
Humaines
La poste &
Transporteurs
Système
d’Information
Personnel
HappyView.fr
40 Millions de
porteurs de
lunettes en
France
Lunettes et lentilles
de vues 3 à 4 fois
moins chères
Relation
Personnalisée
Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com
Acheter en ligne
ses lunettes de
vues
1000 références de
lunettes dont des
grandes marques
Mutuelles
Marques de
lunettes
Contrôle des
ordonnances
Maison mère M6
Garantie satisfait
ou remboursé de
30 jours
Fabricants de
verres
Les frais de structure sont
plus légers grace à la vente
sur internet
(pas de magasins)
Le volume des ventes
permet de baisser le prix
de revient
RESULTATS
40.000 clients
Les clients satisfaits
renouvellent leurs
lunettes tous les ans !
Source : http://lentreprise.lexpress.fr/marketing-vente/ebusiness/vente-de-lunettes-en-ligne-l-optique-a-prix-casses_1525558.html
Levée de fond en 2011
3 Millions € auprès
d’Alven Capital
Racheté en 2013 par
Ventadis (Groupe M6)
Votre prix de vente est-il au
moins 50% moins cher que la
concurrence* ?
Question 1
* Pour qu’une offre soit considérée low-cost le prix de vente doit être 50% moins
cher que la concurrence
A partir de quel volume de
vente votre prix de revient
baisse et impacte
significativement votre marge ?
Question 2
Votre marge est-elle suffisante
pour baisser le prix de vente et
vous créer un avantage
compétitif ?
Question 3
Comment pouvez-vous alléger
vos frais de structure
(charges fixes) ?
Question 4
Comment facilitez-vous la vie
de vos clients ?
Question 5
Comment internet peut-il vous
aider à vous créer un avantage
compétitif ?
Question 6
VOTRE MISSION
DISRUPTER
LES SECTEURS
SUIVANTS…
‣ Le conseil en stratégie,
‣ La formation,
‣ Les avocats,
‣ Les comptables,
‣ Les médecins.
Penser différemment
la publicité
Penser différemment
l’expérience client
Cas sur les services
Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3 Groupe 4
Activité
Conseil en
stratégie
Formation
Avocats ou
Comptables
Médecine
Segment de
marché
Entreprises
Particuliers /
Entreprises
Particuliers /
Entreprises
Particuliers
Vous pouvez commencer par
étudier la proposition de valeur des
acteurs du marché + courbe
Stratégie Océan Bleu
Lors d’une création
Courbe de valeur
0
2,25
4,5
6,75
9
Prix de vente
Qualité image
Design style de vie
Design Emotionnel
Retour std
Garantie
Qualité sonore
Fonctions
Std HDTV
Concurrent 1 Concurrent 2
Concurrent 3 Concurrent 4
Fort
Faible
++ ++ + + - - - - -
Critères d’achat des clients
Réalisez la courbe de valeur des acteurs du marché
Recherche Comparaison / Sélection Achat / Utilisation Fin d’utilisation
Expérience
client
Voyage /
Parcours du client
Internet
Téléphone
Coûte cher
Crédit
Super produit /service !
Je n’en ai plus besoin
Comment m’en
débarrasser ??
Je sais lequel je veux !
Carte de l’empathie
- +
Carte de l’empathie
- +
Carte de l’empathie
- +
Carte de l’empathie
- +
Parcours du client / Customer Journey
Courbe de valeur
0
2,25
4,5
6,75
9
Prix de vente
Qualité image
Design style de vie
Design Emotionnel
Retour std
Garantie
Qualité sonore
Fonctions
Std HDTV
Votre entreprise Concurrent 1
Concurrent 2 Concurrent 3
Fort
Faible
++ ++ + + - - - - -
Critères d’achat des clients
Comparer sa courbe de valeur par rapport à la concurrence
LE CONTEXTE
Les priorités changent en fonction du
contexte dans lequel se trouve le client
Peines rencontrées
Gains attendus
Tâches
Création des gains
Diminuer les peines
Offre
Produit
Service
Proposition de valeur
Que cherche à faire le client ?
/ Etat des lieux
Fit
Peines rencontrées
Gains attendus
Tâches
Création des gains
Diminuer les peines
Offre
Produit
Service
Proposition de valeur
Que cherche à faire le client ?
/ Etat des lieux
Fit
Lister les différents
contextes du client
1
Exemples : les contextes pour la formation
• Apprendre avant ou après le travail pour évoluer dans
son métier,
• Pendant les vacances,
• A l’école,
• Dans l’entreprise,
• A la maison,
• Dans les transports en commun, en voiture,
• En période de crise,
• Seul,
• En famille.
Comprendre en profondeur
Demander plusieurs fois pourquoi
le client souhaite-t-il réaliser cela ?
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
strategyzer.com
1
Plus vous comprendrez ce que cherche à faire un client et pourquoi, plus
vous pourrez lui apporter une offre adaptée.
Rendre les problèmes concrets
Exemple :
Attendre à la caisse a été une perte
de temps
Demander à partir de combien de
minutes il a eu le sentiment de
perdre son temps
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
strategyzer.com
2
Lorsque l’on sait précisément comment les clients évaluent la gravité du
problème, on peut concevoir de meilleures solutions dans la proposition de
valeur.
Rendre les bénéficies concrets
Exemple :
Je veux une meilleure performance
Demander à partir de combien de X
, % ou autre sera t il satisfait
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
strategyzer.com
3
Lorsque l’on sait précisément comment les clients mesure les résultats et
avantages, on peut concevoir de meilleures créateur de bénéfices dans la
proposition de valeur.
Erreurs courantes
• Mélanger plusieurs segments de clientèle dans un même
profil,
• Mélanger les aspirations et les résultats,
• Se focaliser sur les aspirations fonctionnelles en oubliant les
aspirations sociales et émotionnelles,
• Répertorier les aspirations, problèmes et bénéfices en pensant
à votre proposition de valeur,
• Identifier un nombre insuffisant d’aspirations, problèmes ,
• Etre trop vague dans la description des problèmes et des
bénéfices.
Produits et services
Liste de tous les éléments que vous
proposez,
Ce peut-être un ensemble de
produits et services,
Mais aussi de produits et services
auxiliaires.
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
strategyzer.com
1
Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire
Les solutions
Comment vos produits et services
contribuent à soulager tel ou tel
problème du client.
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
strategyzer.com
2
Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire
Créateurs de bénéfices
Ils décrivent comment vos produits
et services créent des bénéfices
pour les clients.
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
strategyzer.com
3
Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire
Erreurs courantes
• Dresser la liste de tous vos produits et services au lieu de
vous limiter à ceux qui visent un segment spécifique,
• Ajouter des produits et services dans les compartiments des
solutions et des créateurs de bénéfices,
• Proposer des solutions et des créateurs de bénéfices sans
rapport avec les problèmes et les bénéfices identifiés dans le
profil des clients,
• Essayer contre toute raison de traiter tous les problèmes et
tous les bénéfices des clients.
Les clients ont de nombreux problèmes
Aucune organisation ne peut
raisonnablement répondre à tous les
problèmes.
Concentrez-vous sur les problèmes que
vos clients considèrent comme les plus
importants et qui sont insuffisamment pris
en charge.
Une bonne proposition de valeur doit être
supportée par un bon Business Model
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
strategyzer.com
What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
For whom are we creating value?
Who are our most important customers?
What type of relationship does each of our Customer
Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
What value do we deliver to the customer?
Which one of our customer’s problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
What Key Activities do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?
Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
Day Month Year
No.
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Trouver l’adéquation implique de nombreux allers/retours
La Proposition de Valeur crée la
valeur pour le client
Le Business Model crée la
valeur pour l’entreprise
Pourquoi ?
5Pour approfondir la connaissance client
La carte de l’empathie
Que pense-t-il et que ressent-il ?
Ce qui est vraiment important
Préoccupations majeures
Inquiétudes et aspirations
Que voit-il ?
Environnement
Amis
Ce que le marché propose
Que dit-il et que fait-il ?
Attitude en public
Apparence
Comportement vis-à-vis d’autrui
Qu’entend-il ?
Ce que disent ses amis
Ce que dit son chef
Ce que disent les personnes qui comptent
souffrance
Peurs
Frustrations
Obstacles
gain
Désirs/besoins
Critères de réussite
Obstacles
SCAMPER
SCAMPER
• Substituer
• Combiner
• Adapter
• Magnifier / Modifier
• Pousser (vers d’autres usages)
• Eliminer
• Renverser / réarranger
Appliquez SCAMPER à votre business model
Substituer
• Quels éléments du produit puis-je remplacer/substituer ?
• Quelles autres ressources puis-je utiliser ?
• Que puis-je utiliser à la place de…qui respecterait plus
l’environnement ?
• Etc
Substituer
• Quels éléments du produit puis-je
remplacer/substituer ?
• Quelles autres ressources puis-je
utiliser ?
• Que puis-je utiliser à la place de…qui
respecterait plus l’environnement ?
• Etc
Substituer
Energie Nucléaire Energie Solaire
Substituer
Excréments humains (biométhane) Electricité
Combiner
• Quel produit puis-je utiliser en
combinaison avec …?
• Puis-je combiner mon produit avec un
service complémentaire ?
• Quel service à succès dans une autre
industrie puis-je combiner avec mon
offre ?
Lego + Star Wars
Combiner
Adapter
• Y a-t-il eu  quelque chose de semblable dans
le passé ?
• Que pourrais-je copier ?
• De qui pourrais-je m’inspirer ?
• Quels sont les autres processus qui
pourraient être adaptés ?
• Il y a-t-il quelque chose de comparable utilisé
ailleurs, dans une autre industrie ?
Adapter
Usine de la FordT
Ford copie les usines d’autres
secteurs et applique le principe
à la fabrication de la FordT
Que se passerait-il si
Mc Donald’s copiait les
publicités d’Apple ?
Magnifier / Modifier
• Quel élément du produit puis-je magnifier/modifier ?
• Quelle opportunité puis-je magnifier/modifier pour capturer plus de valeur ?
• Comment le produit peut-il être modifié pour répondre à un plus grand
nombre de clients ?
• Peut-on modifier la canal de distribution pour atteindre un marché plus grand ?
• Quelle fonctionnalité du service modifier pour atteindre un autre segment de
marché démographique ?
Magnifier / Modifier
Modifier
le modèle de revenu
Magnifier / Modifier
Pousser
• Comment peut-on utiliser le produit
autrement ?
• Certains clients utilisent-ils le produit
d’une manière innovante ?
• Quelles ressources puis-je pousser
pour être plus performant ?
• Y a t-il des extensions du produit à
faire, qui font sens ?
Pousser
• Comment peut-on utiliser le produit
autrement ?
• Certains clients utilisent-ils le produit
d’une manière innovante ?
• Quelles ressources puis-je pousser
pour être plus performant ?
• Y a t-il des extensions du produit à
faire, qui font sens ?
• Quel élément du produit / service puis-je
supprimer ?
• Quel éléments du processus d’achat client
puis-je éliminer pour créer un avantage
client (vitesse etc) ?
• Quel travail papier/rapport puis-je éliminer
?
• Quelle étape sans valeur ajoutée du
processus de service peut-on supprimer ?
Eliminer
Eliminer
Comment éliminer le sac ?
Quels gains cela peut-il créer ?
Eliminer Comment éliminer le sac ?
Quels gains cela peut-il créer ?
Eliminer Comment éliminer le fil ?
Quels gains cela peut-il créer ?
Eliminer la pulpe
2,95 €*2,66 €*3,00 €*
*Prix relevé en ligne chez Monoprix le 29/2/2016
Ajouter de la
pulpe
Produit initial
Renverser/Retourner/
Réarranger
• Comment faire pour que les clients viennent
vers nous et non l’inverse ?
• Peut-on utiliser une technologie permettant au
client de réarranger le produit à sa convenance ?
• Comment réarranger les fonctions
commerciales et marketing pour être plus
orienté client ?
• Payant vs Gratuit
• Petit vs Grand
• Court vs Long
RESTITUTION
Conseil en
Stratégie
Eden McCallum
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PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
Conseil en stratégie
Savoirs faire sectoriels
Vente directe
Sourcing des
Consultants
Gestion des projets
500 Consultants Expérimentés Externes
Anciens de BCG et McKinsey
Logiciel et site web
Grands groupes de
tous les secteurs
% sur vente de prestations
Facturation moins élevée
Communication
Ressources
Humaines
Relation
personnalisée par
directeur de compte
Equipes internes
faibles
Structure de coûts
plus légère /
Locaux
Consultants
Indépendants
Tarification plus souple et
prix plus faible
Choix parmi de
nombreux consultants
expérimentés
Consultants indépendants
plus engagés et motivés
Site web
Business
Development
RESTITUTION
Médecine
DISRUPTION DANS LE
SECTEUR MEDICAL
Une opportunité
Le marché de la
télé-médecine représente
28 Milliards de $
Et devrait atteindre
43 Milliards de $ d’ici 2019*
*Source : BBC Research
Une population avec ses
propres besoins de santé..
LES FEMMES
Les besoins
médicaux des
femmes sont
spécifiques
Se rendre chez le médecin
prend du temps
Une solution..
MAVEN CLINIC
1ère Clinique Digitale
pour les Femmes
Lancement en 2013 aux USA
Kate Ryder
fondatrice et CEO
Maven Clinic
Fournir aux femmes des
consultations médicales en
ligne, adaptées à leurs besoins !
ACTIVITE DE MAVEN CLINIC
Directement sur votre téléphone
Quel est le Business Model
de Maven Clinic ?
Maven Clinic
Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com
PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
Médecins
mavenclinic.com
Locaux
Ressources
Humaines
Système
d’Information
salariés
mavenclinic.com
Femmes
Consultation
spécialisée pour les
femmes à distance
Relation
personnalisée par
internet
Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com
Visio consultation
rapide sans se
rendre au cabinet
Dossier patient
centralisé
accessible par tous
les médecins
Rémunération
des médecins à
la consultation
Choix du médecin
par la cliente
Application Maven
Système
d’Information
Gestion de la
plateforme
Maven
Consultations
Validation des
compétences des
médecins
Forum de
discussion en ligne
Appstore
Investisseurs
Application Maven
gratuite, disponible
sur l’ Appstore
d’Apple
Les femmes ne se déplacent
plus pour une consultation
Les femmes choisissent leur
médecin parmi un « large
choix »
Nombreuses spécialités : Pédiatrie, Accouchement,
Thérapie Physique & Mentale, Nutrition etc
Prix de la consultation
sans surprise à partir de 18 $
les 10 minutes
Les frais de structure sont
légers, tout se passe par
internet et smartphone
(pas de cabinet médical)
Les médecins sont des
partenaires
(charges variables)
RESULTATS
Levée de fonds en Avril 2015
2,2 Millions $
Auprès de Great Oaks Venture Capital, The Box Group, F Cubed
and Thomas Lehrman, founder of Gerson Lehrman Group
Comment pouvez-vous changer
la chaîne de valeur de votre
secteur ?
Question 1
Comment pouvez-vous faire
faire le travail par un
partenaire ?
Question 2
Comment pouvez-vous alléger
vos frais de structure
(charges fixes) ?
Question 3
Comment facilitez-vous la vie
de vos clients ?
Question 4
Comment la téléphonie mobile
peut-elle vous aider à proposer
un nouveau service en
rupture ?
Question 5
Quel segment de marché avec
des besoins spécifiques pouvez-
vous cibler, pour en devenir le
spécialiste/leader ?
Question 6
RESTITUTION
Comptables
LE COMPTABLE POUR
TPE
Claude Robin et Xavier de Labarrière, experts
comptables et commissaires aux comptes, spécialisés
dans l’accompagnement des petites entreprises
créent ECL Direct en 2008.
ORIGINE
Apporter aux TPE un service
comptable 30% moins cher sans
sacrifier la qualité
MISSION
Quel est le Business Model
d’ ECL Direct ?
ECL Direct
Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com
PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
Assurances
Locaux à St
Herblain
Salaires
Système
d’Information
80 salariés
Site web
Consultants
Comptable à
distance « Low
Cost »
Relation
personnalisée par
téléphone
Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com
Paie, Social,
Juridique, Bilan
Certification des
comptes +
assistance en cas de
contrôle fiscal
Interlocuteur
nommé
Téléphone + email
Plateforme
comptable Fizen
Abonnement
mensuel à partir de
69 euros
Tenue de la
comptabilité
Fizen (logiciel
comptable)
Banques
TPE (1 à 3
salariés)
Extras (déclarations,
conseils complémentaires,
offres de partenaires etc)
Déclarations
Tableau de bord
Site web + Blog
Gestion de la
plateforme
Comptable Fizen
Co-création
30% moins cher que les concurrents
en supprimant tout le « gras »
Frais de déplacements, salles de réunions,
papier, impression..
Une valeur ajoutée par les coûts
Source ECL Direct 2011
Une partie du travail est
réalisée par les clients en ligne
(qualification des écritures)
Verrouillage client
avec le logiciel Fizen
RESULTATS
80
SALARIES
en 2015
2.500
CLIENTS
en 2015
CA MOYEN MENSUEL PAR CLIENT
120 EUROS HT
Source ECL Direct 2011
CHIFFRE
D’AFFAIRES 2015
3,6 Millions €*
*Estimation faite sur le CA moyen par client, comparée au CA publié en 2014
+2,5 Millions de
visiteurs uniques
en 2013
STREGO ENTRE AU
CAPITAL EN 2011
RESTITUTION
Formation
INNOVATION DANS
LA FORMATION
Créé en 1995 par
Lynda Weinman
Vous aider à acquérir les
compétences dont vous avez
besoin pour réaliser votre
potentiel.
MISSION
Ecriture d’un livre
sur le design web
en 1993
LE DEBUT
Elle réinvestit les 20.000 $ de
royalties de son livre dans la
création d’une école de web
design.
LE DEBUT
En 2001
35 salariés
3,5 Millions de $ de CA
L’ECOLE DE DESIGN
En 2001
35 salariés
3,5 Millions de $ de CA
L’ECOLE DE DESIGN
Licenciement de 75% du personnel
9 salariés
LA CRISE DE 2001
MISE EN LIGNE DE
L’ENSEMBLE DES FORMATIONS
PROPOSEES A UN PRIX
PACKAGE DE 25$/MOIS
LE PIVOT
Quel est le Business Model
de Lynda.com ?
lynda.com
Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com
PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS
CANAUX
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLES
ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES
Rémunération
des formateurs
Salaires
Système
d’Information
Studio
d’enregistrement
lynda.com
Particuliers
Formation video en
ligne
Relation
automatisée par
internet
Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com
Nombreux sujets,
de l’informatique
au management et
marketing
Nouvelles
formations toutes
les semaines
Personnel
Abonnement
mensuel de 19,95 €
à 29,95 €
Developpement
des formations
Téléphone / Mobile
Hébergeur site
web
Entreprises
Offres pour les groupes /
entreprises,
administrations, écoles
Site web
Gestion et
développement du
site
Etudiants
Ecoles
Administration
19,95 € / mois pour
accéder à
l’ensemble des
cours
Cours
Relation
personnalisée pour
les entreprises
Studio de montage
et d’enregistrement
Les formateurs :
une ressource externe
Un tarif simple
à partir de 19,95 € /
mois pour accéder à
l’ensemble des cours
RESULTATS
500
SALARIES
en 2015
6.300 COURS
EN LIGNE
en 2015
263.000 VIDEOS
EN LIGNE
en 2015
1,5 Milliard de $ de
Chiffre d’Affaires
en 2015
Avril 2015 Linkedin
rachète lynda.com
1,5 Milliard de $
Debriefing
Découvrez sur Big Idea, de nombreuses études de
Business Models, des idées, des astuces et bien plus
encore, pour rendre votre entreprise plus compétitive
www.onopia.com/big-idea
Notre offre
Onopia regroupe les compétences complémentaires de 15 consultants en Design
Thinking, Créativité, Innovation de Business Model, Design d’Expérience Client et Socio-
Anthropologie.
Nous proposons deux formes d’intervention : l’accompagnement & la formation
Quelques exemples d’interventions :
• Création d’un nouveau produit et service innovant,
• Etude des besoins client / marché,
• Formation de collaborateurs à l’innovation de business models, au design thinking, à
la créativité,
• Accompagnement du CODIR de grands groupes dans la réflexion et la redéfinition de
nouveaux Business Models / Offres,
• Design d’expérience client,
• Définition de scénarios externes risquant de modifier le futur d’une entreprise..
VISITER ONOPIA.COM
Pour nous contacter
Onopia
www.onopia.com
TV.onopia.com
Peter Keates
CEO
peter.keates@onopia.com
Mobile : +33 (0)6 24 39 32 21
Twitter : @PeterKeates
Linkedin : PeterKeates

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Onopia - Slides du Workshop Business Model & Disruption 2016

  • 1. Peter Keates peter.keates@onopia.com Twitter : @peterkeates Jour 3 WORKSHOP BUSINESS MODEL & DISRUPTION
  • 3. QU’AVEZ-VOUS MIS EN PRATIQUE DEPUIS LA 1ERE FORMATION ?
  • 4. Programme du jour Introduction Les Typologies de Business Models Innovation Incrementale vs Rupture Business Models « Disruptifs » Etude de cas dans les services (Proposition deValeur & Courbe BOS) SCAMPER pour la créativité.
  • 5. LES DIFFÉRENTS TYPES DE BUSINESS MODELS
  • 6. La longue traîne Chris Anderson Auteur des livres la Longue Traîne et Free
  • 7. La longue traîne Principe de la longue traîne Nombre de produits Qte:Ventes&popularité Exemples : LEGO, eBay, Amazon, Netflix Ventes de nombreux produits différents en petite quantité
  • 8. What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. La longue traîne Vendeurs particuliers Publics de niche commissions sur le prix final en cas de vente eBay.com Achat & Vente d’objets neufs ou d’occasions place de marché pour un contenu de niche Gestion & Développement de la plateforme Plateforme Développement de la plateforme Profils en ligne Vendeurs pro Par annonce Aux enchères Prix fixe
  • 9. Exemples : Viadeo, Google, Consoles de jeux Nintendo, Sony, Microsoft,Apple (iPod, iTunes, iPhone) Une plate-forme d’intermédiation entre deux ou plusieurs segments de clients apporte de nouveaux flux de revenus au modèle initial LES PLATE-FORMES MULTIFACES
  • 10.
  • 11. What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Exemples : Entreprises Particuliers gratuitFacturation à l’heure Chauffage gratuit Coûts plate-forme Plateforme informatique Commercialisation de la plateforme de calcul QARNOT COMPUTING RH RH R&D R&D Internet Ecoles / Universités Commerciaux Commerciaux Reduction de 78 % de l’emprunte carbone Calcul intensif, à partir de 0,78 €/ heure LES PLATE-FORMES MULTIFACES
  • 12. Chris Anderson Auteur du livre la FREE Exemples : Publicité et journaux, Metro, Flickr, open source, Red Hat, Skype, Gillette « La demande pour un produit gratuit est beaucoup plus forte que pour un produit payant » LE GRATUIT
  • 13. What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Un modèle de plate- forme multiface : annonceurs audience internet mondiale Comptes gratuits Commissions sur espaces publicitaires Personnalisation de masse Force de vente Publicité plateforme.com Espaces Pub sur réseau social très visité réseau social gratuit Développement de la plateforme Plateforme Ressources humaines Commercial + Marketing Gestion de la plateformeAnnonceurs Publicité + Recrutement LE GRATUIT : LA PUBLICITÉ
  • 14. Bénéficiaires accès aux fonctions standards Cotisants Accès aux fonctions avancées Objectif : augmenter le taux de conversion des bénéficiaires vers les cotisants Le gratuit : Freemium
  • 15. What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Le gratuit : Freemium Un modèle de plate-forme multiface : utilisateurs occasionnels gros utilisateurs Comptes de base gratuits abonnement utilisateurs : de 11,90€ à 53,95€/mois Personnalisation de masse Force de vente Publicité linkedin.com partage de son profil Mise en relation Développement plateforme Plate-forme Linkedin Marque Gestion de la plateforme Yahoo Accès aux fonctions étendues Annonceurs Recruteurs & RH des sociétés Revenus annonceurs Revenus Recruteurs & RH Solution de recrutement Publicités ciblées
  • 17. What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Freemium inversé Assurés Prime d’assurance ponctuelle internet téléphone mail assurance Accident/ Dépannage RH Plate-forme Gestion de l’activité compagnies d’assurances et reassurances Assurances RH Acquisition nouveaux clients Publicité Bénéficiaires indemnisations de 0 à la franchise à payer en cas d’accident
  • 18. What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Le gratuit : Appât & verrouillage du client Un modèle de plate-forme multiface : Clients 1 er Achat d’imprimante Fidélité Contrainte Distributeurs Imprimante de qualité jet d’encre Cartouches Marketing Fabrication Marques & brevets Marketing R&D Logistique Remplacements des cartouches Logistique R&D Verrouillage du marché par propriété intellectuelle, brevet bloquant l’usage
  • 19. Les business models ouverts Dr. Henry Chesbrough co-fondateur de l’ Open Innovation Community Créateur de la théorie et du terme "open Innovation" Executive Director of the Center for Open Innovation at the Haas School of Business, California, Berkeley
  • 20. Les business models ouverts Exemples : IBM, Procter & Gamble, GlaxoSmithKline, Innocentive Entreprise Entreprise Ouverture aux compétences extérieures Optimisation de sa propriété intellectuelle Sous-traitants, Clients, Consultants, Institutions publiques, Centres de R&D privés, Large Public, Leader d’opinion Ventes de brevets, Licences, Financements/partenariats, Contributions publiques
  • 21. What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Les business models ouverts Exemple* : Procter & Gamble R&D Interne R&D InternePI autre entreprise Exploiter la R&D interne Chercheurs extérieurs Chercheurs retraités Entrepreneurs de technologies Plateforme internet InnoCentive yourEncore.com Augmentation de la productivité R&D de 85 % Augmentation faible du budget R&D *A. Osterwalder, Business Model Nouvelle Génération
  • 22. Disruption ® : [briser les conventions et redessiner le marché] Jean-Marie Dru Chairman deTBWA
  • 23. INNOVATION INCREMENTALE VS RUPTURE On distingue l’innovation incrémentale et l’innovation de rupture. Elle est incrémentale quand elle s’inscrit dans la poursuite d’un processus déjà engagé. Si ce n’est pas le cas, on parle de rupture. » Source : L’innovation à l'épreuve des peurs et des risques, Claude Birraux et Jean-Yves Le Déaut, OPESCT, 2012, p. 30
  • 24. INNOVATION INCREMENTALE VS RUPTURE Création d’un nouveau marché Changement technologique minimal Changement technologique radical Marché existant Risque élevé Récompense élevée Risque élevé Stratégie défensive Economie d’experience Risque faible, beaucoup de concurrents
  • 31. La demande de services bancaires mobiles est en forte croissance ! Source : Juniper Research, KPMG +192% +119% *Prévisions
  • 34. Les frais bancaires sont très élevés en France
  • 35. Se rendre à la banque n’est pas toujours possible et pratique
  • 37.
  • 38. Maximilien Tayenthal etValentin Stalf, fondent NUMBER26 en 2013 © Franz Grünewald
  • 39. Fournir au 18 - 35 ans un compte bancaire nativement mobile avec une MasterCard GRATUITEMENT ! ACTIVITE DE NUMBER26
  • 40.
  • 41.
  • 42. Quel est le Business Model de Number26 ?
  • 43. Number26 Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES Investisseurs comme Peter Thiel number26.eu Locaux Ressources Humaines Système d’Information 75 salariés number26.eu Les 18 - 35 ans en Europe Banque nativement mobile gratuit Réseaux sociaux Viral Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com Mastercard gratuite Frais de transaction à l’international gratuits Wirecard Bank Contrôle des inscriptions Pas de frais de tenue de compte Licence Wirecard Transferts gratuits entre particuliers Application mobileSystème d’Information Relation client en grande partie automatisée Développement de la plateforme Number26 % sur l’utilisation de la MasterCard Transparent pour le client MasterCard 0 € % sur les dépôts
  • 44. Les frais de structure sont légers, banque sur internet et smartphone (pas d’agences)
  • 46.
  • 47. WIRECARD PROPOSE DES SERVICES BANCAIRES EN MARQUE BLANCHE
  • 48. Le partenariat avec Wirecard permet de proposer les services bancaires sans que Number26 soit régulée
  • 49.
  • 50. MASTERCARD PROPOSE UNE CARTE BANCAIRE INTERNATIONALE
  • 51. Number26 propose la carte bancaire MASTERCARD et perçoit un % des transactions réalisées avec la MasterCard du client
  • 53. 80.000 clients en 10 mois ! Source Number 26 - 2015
  • 54. Levée de fond en 2015 10 Millions € auprès de Peter Thiel, EarlyBird et Redalpine
  • 55. Comment un partenaire clé peut-il compléter votre offre ? Question 1
  • 56. Comment un partenaire clé peut-il vous permettre d’accéder à un marché régulé ? Question 2
  • 57. Comment pouvez-vous rendre votre produit ou service gratuit pour le client ? Question 3
  • 58. Comment pouvez-vous utiliser les réseaux sociaux pour que les clients parlent de votre offre ? Question 4
  • 59. Comment pouvez-vous alléger vos frais de structure (charges fixes) ? Question 5
  • 60. Comment facilitez-vous la vie de vos clients ? Question 6
  • 61. Comment la téléphonie mobile peut-elle vous aider à proposer un nouveau service ? Question 7
  • 62. Création en 2012 à Tourcoing par Frédérique Grigolato
  • 63.
  • 64.
  • 65.
  • 66. Fournir aux marques les données de la vraie vie, en temps réel, sur la totalité du cycle de vie d'un produit ou d'un service. ACTIVITE
  • 67. Quel est le Business Model de ClicAndWalk ?
  • 69. Le consommateur vend les données aux marques !
  • 70. Clic And Walk Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES Tarification compétitive Consommateurs Site ClicAndWalk.com Equipe Clic And Walk Locaux Rémunération des consommateurs Développement des applications Développement commercial Algorithmes d’agrégation de données Locaux Grandes Entreprises Ventes d’études Marques Ressources Humaines Relation personnalisée Etudes marketing en temps réél Google Store & Apple Store Système d’Informations Personnel Application Clic And Walk Consommateurs Etre rémunéré pour des études sur place Relation automatisée Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com
  • 73. Chiffre d’affaires 2014 entre 1 et 1,5 Million €
  • 75. Levée de fond en 2013 750.000 €
  • 76. Seconde Levée de fond en 2015 3,5 Millions €
  • 77. 200.000 consommateurs en Europe utilisent l’application et réalisent les études
  • 78. Quelle partie de votre activité pouvez-vous faire-faire par les autres ? Question 1
  • 79. Quels gains créez-vous pour ceux qui font le travail à votre place ? Question 2
  • 80. Quels gains créez vous pour vos clients ? Question 3
  • 81. Quels gains créez vous pour votre entreprise ? Question 4
  • 82. Case Study Recommerce peter.keates@onopia.com Etude réalisée par Peter Keates Thématique étudiée : Recyclage & BtB DocumentV1.0 du 28 octobre 2015
  • 83.
  • 84. Rendre accessible à tous les dernières technologies mobiles, tout en affranchissant les consommateurs des contraintes qui peuvent être celles de l’occasion. VOCATION
  • 85. 4 ASSOCIES Pierre-Etienne Roinat, Benoît Varin, Cédric Maucourt et Antoine Jeanjean
  • 86. Démarrage en 2009 avec un apport personnel de 16.000 Euros
  • 87. Quel est le Business Model de Recommerce ?
  • 88. Recommerce Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES Rachat téléphones usagés et faire un don à une association Larges gammes de mobiles reconditionnés Lots de mobiles Premium Relation automatisée Monextel Particuliers Site Monextel Direct Recommerce Usines Rachat aux particuliers des téléphones usagés Collectes,Tests & reconditionnement Gestion des partenaires Téléphones reconditionnés des particuliers Usines Opérateurs Telco Ventes des téléphones reconditionnés Recyclage & Tests Rachat des téléphones usagés aux Telco Opérateurs Télécoms Revendeurs Distributeurs Assureurs Ressources Humaines Relation personnalisée Rachat téléphones usagés Téléphones reconditionnés des Telco Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com
  • 90. 1 Million de mobiles vendus depuis 2010
  • 91. 25 Millions de CA en 2014
  • 92. Progression du Chiffre d’affaires Source : http://www.developpement-durable.gouv.fr/Quand-c-est-fini-ca-recommerce.html
  • 94. Une nouvelle offre de service..
  • 95.
  • 96. Recommerce Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES Rachat téléphones usagés et faire un don à une association Larges gammes de mobiles reconditionnés Lots de mobiles Premium Relation automatisée Monextel Particuliers Site Monextel Direct Recommerce Usines Rachat aux particuliers des téléphones usagés Collectes,Tests & reconditionnement Gestion des partenaires Téléphones reconditionnés des particuliers Usines Opérateurs Telco Ventes des téléphones reconditionnés Recyclage & Tests Rachat des téléphones usagés aux Telco Opérateurs Télécoms Revendeurs Distributeurs Assureurs Ressources Humaines Relation personnalisée Rachat téléphones usagés Téléphones reconditionnés des Telco Entreprises Revenus sur location de téléphones reconditionnés, tablettes.. Location de téléphones reconditionnés, tablettes et montres connectées Particuliers Tests téléphones Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com
  • 97. Quel produit de votre entreprise pouvez-vous transformer en service ? Question 1
  • 98. Quels gains pour les clients créez-vous avec ce service ? Question 2
  • 99. Quels problèmes du client soulagez-vous avec ce service ? Question 3
  • 100. Quelle expérience client mémorable pouvez-vous faire vivre aux utilisateurs de ce service ? Question 4
  • 101. ➡ Innovation ➡ Business Models ➡ Value Proposition ➡ Expérience Client ➡ Etude des besoins clients www.onopia.com
  • 102. Case Study HappyView peter.keates@onopia.com Etude réalisée par Peter Keates Thématique étudiée : eCommerce - Low-cost Opticiens - BtoC DocumentV1.0 du 5 janvier 2016
  • 104. • 5,4 milliards d’euros, • 12.000 magasins d’optique, • 880 paires de lunettes vendues par an et par magasin, en moyenne.  • 4 à 7% de marge nette en magasin. LES CHIFFRES
  • 105. UNE OPPORTUNITE En 2008, la Commission Européenne met fin à l'interdiction de la vente de verres correcteurs sur le web..
  • 107. Les lunettes de vues sont chères pour le client !
  • 108. Mais très rentables pour l’opticien..
  • 109. 275 € Marge brute par paire de lunette Source : http://lentreprise.lexpress.fr/marketing-vente/ebusiness/vente-de-lunettes-en-ligne-l-optique-a-prix-casses_1525558.html
  • 110. Soit 70% du prix de vente ! MargePrix de revient Source : http://lentreprise.lexpress.fr/marketing-vente/ebusiness/vente-de-lunettes-en-ligne-l-optique-a-prix-casses_1525558.html
  • 112. Création d’HappyView en 2009 à Paris par Marc Adamowicz
  • 113. Fournir au consommateur des lunettes de vues de qualité, moins chères, vendues par internet ! ACTIVITE D’HAPPYVIEW
  • 114.
  • 115.
  • 117.
  • 118. Quel est le Business Model de HappyView.fr ?
  • 119. HappyView Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES Sécurité Sociale HappyView.fr Locaux Gestion des commandes client et suivi de la fabrication Locaux Ventes de lunettes de vues Ressources Humaines La poste & Transporteurs Système d’Information Personnel HappyView.fr 40 Millions de porteurs de lunettes en France Lunettes et lentilles de vues 3 à 4 fois moins chères Relation Personnalisée Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com Acheter en ligne ses lunettes de vues 1000 références de lunettes dont des grandes marques Mutuelles Marques de lunettes Contrôle des ordonnances Maison mère M6 Garantie satisfait ou remboursé de 30 jours Fabricants de verres
  • 120. Les frais de structure sont plus légers grace à la vente sur internet (pas de magasins)
  • 121. Le volume des ventes permet de baisser le prix de revient
  • 124. Les clients satisfaits renouvellent leurs lunettes tous les ans ! Source : http://lentreprise.lexpress.fr/marketing-vente/ebusiness/vente-de-lunettes-en-ligne-l-optique-a-prix-casses_1525558.html
  • 125. Levée de fond en 2011 3 Millions € auprès d’Alven Capital
  • 126. Racheté en 2013 par Ventadis (Groupe M6)
  • 127. Votre prix de vente est-il au moins 50% moins cher que la concurrence* ? Question 1 * Pour qu’une offre soit considérée low-cost le prix de vente doit être 50% moins cher que la concurrence
  • 128. A partir de quel volume de vente votre prix de revient baisse et impacte significativement votre marge ? Question 2
  • 129. Votre marge est-elle suffisante pour baisser le prix de vente et vous créer un avantage compétitif ? Question 3
  • 130. Comment pouvez-vous alléger vos frais de structure (charges fixes) ? Question 4
  • 131. Comment facilitez-vous la vie de vos clients ? Question 5
  • 132. Comment internet peut-il vous aider à vous créer un avantage compétitif ? Question 6
  • 133. VOTRE MISSION DISRUPTER LES SECTEURS SUIVANTS… ‣ Le conseil en stratégie, ‣ La formation, ‣ Les avocats, ‣ Les comptables, ‣ Les médecins.
  • 135.
  • 137.
  • 138. Cas sur les services Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3 Groupe 4 Activité Conseil en stratégie Formation Avocats ou Comptables Médecine Segment de marché Entreprises Particuliers / Entreprises Particuliers / Entreprises Particuliers
  • 139. Vous pouvez commencer par étudier la proposition de valeur des acteurs du marché + courbe Stratégie Océan Bleu Lors d’une création
  • 140. Courbe de valeur 0 2,25 4,5 6,75 9 Prix de vente Qualité image Design style de vie Design Emotionnel Retour std Garantie Qualité sonore Fonctions Std HDTV Concurrent 1 Concurrent 2 Concurrent 3 Concurrent 4 Fort Faible ++ ++ + + - - - - - Critères d’achat des clients Réalisez la courbe de valeur des acteurs du marché
  • 141. Recherche Comparaison / Sélection Achat / Utilisation Fin d’utilisation Expérience client Voyage / Parcours du client Internet Téléphone Coûte cher Crédit Super produit /service ! Je n’en ai plus besoin Comment m’en débarrasser ?? Je sais lequel je veux ! Carte de l’empathie - + Carte de l’empathie - + Carte de l’empathie - + Carte de l’empathie - + Parcours du client / Customer Journey
  • 142. Courbe de valeur 0 2,25 4,5 6,75 9 Prix de vente Qualité image Design style de vie Design Emotionnel Retour std Garantie Qualité sonore Fonctions Std HDTV Votre entreprise Concurrent 1 Concurrent 2 Concurrent 3 Fort Faible ++ ++ + + - - - - - Critères d’achat des clients Comparer sa courbe de valeur par rapport à la concurrence
  • 143. LE CONTEXTE Les priorités changent en fonction du contexte dans lequel se trouve le client
  • 144. Peines rencontrées Gains attendus Tâches Création des gains Diminuer les peines Offre Produit Service Proposition de valeur Que cherche à faire le client ? / Etat des lieux Fit
  • 145. Peines rencontrées Gains attendus Tâches Création des gains Diminuer les peines Offre Produit Service Proposition de valeur Que cherche à faire le client ? / Etat des lieux Fit Lister les différents contextes du client 1
  • 146. Exemples : les contextes pour la formation • Apprendre avant ou après le travail pour évoluer dans son métier, • Pendant les vacances, • A l’école, • Dans l’entreprise, • A la maison, • Dans les transports en commun, en voiture, • En période de crise, • Seul, • En famille.
  • 147. Comprendre en profondeur Demander plusieurs fois pourquoi le client souhaite-t-il réaliser cela ? Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com 1 Plus vous comprendrez ce que cherche à faire un client et pourquoi, plus vous pourrez lui apporter une offre adaptée.
  • 148. Rendre les problèmes concrets Exemple : Attendre à la caisse a été une perte de temps Demander à partir de combien de minutes il a eu le sentiment de perdre son temps Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com 2 Lorsque l’on sait précisément comment les clients évaluent la gravité du problème, on peut concevoir de meilleures solutions dans la proposition de valeur.
  • 149. Rendre les bénéficies concrets Exemple : Je veux une meilleure performance Demander à partir de combien de X , % ou autre sera t il satisfait Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com 3 Lorsque l’on sait précisément comment les clients mesure les résultats et avantages, on peut concevoir de meilleures créateur de bénéfices dans la proposition de valeur.
  • 150. Erreurs courantes • Mélanger plusieurs segments de clientèle dans un même profil, • Mélanger les aspirations et les résultats, • Se focaliser sur les aspirations fonctionnelles en oubliant les aspirations sociales et émotionnelles, • Répertorier les aspirations, problèmes et bénéfices en pensant à votre proposition de valeur, • Identifier un nombre insuffisant d’aspirations, problèmes , • Etre trop vague dans la description des problèmes et des bénéfices.
  • 151. Produits et services Liste de tous les éléments que vous proposez, Ce peut-être un ensemble de produits et services, Mais aussi de produits et services auxiliaires. Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com 1 Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire
  • 152. Les solutions Comment vos produits et services contribuent à soulager tel ou tel problème du client. Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com 2 Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire
  • 153. Créateurs de bénéfices Ils décrivent comment vos produits et services créent des bénéfices pour les clients. Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com 3 Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire
  • 154. Erreurs courantes • Dresser la liste de tous vos produits et services au lieu de vous limiter à ceux qui visent un segment spécifique, • Ajouter des produits et services dans les compartiments des solutions et des créateurs de bénéfices, • Proposer des solutions et des créateurs de bénéfices sans rapport avec les problèmes et les bénéfices identifiés dans le profil des clients, • Essayer contre toute raison de traiter tous les problèmes et tous les bénéfices des clients.
  • 155. Les clients ont de nombreux problèmes Aucune organisation ne peut raisonnablement répondre à tous les problèmes. Concentrez-vous sur les problèmes que vos clients considèrent comme les plus importants et qui sont insuffisamment pris en charge.
  • 156. Une bonne proposition de valeur doit être supportée par un bon Business Model Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Trouver l’adéquation implique de nombreux allers/retours La Proposition de Valeur crée la valeur pour le client Le Business Model crée la valeur pour l’entreprise
  • 157. Pourquoi ? 5Pour approfondir la connaissance client
  • 158. La carte de l’empathie Que pense-t-il et que ressent-il ? Ce qui est vraiment important Préoccupations majeures Inquiétudes et aspirations Que voit-il ? Environnement Amis Ce que le marché propose Que dit-il et que fait-il ? Attitude en public Apparence Comportement vis-à-vis d’autrui Qu’entend-il ? Ce que disent ses amis Ce que dit son chef Ce que disent les personnes qui comptent souffrance Peurs Frustrations Obstacles gain Désirs/besoins Critères de réussite Obstacles
  • 160. SCAMPER • Substituer • Combiner • Adapter • Magnifier / Modifier • Pousser (vers d’autres usages) • Eliminer • Renverser / réarranger Appliquez SCAMPER à votre business model
  • 161. Substituer • Quels éléments du produit puis-je remplacer/substituer ? • Quelles autres ressources puis-je utiliser ? • Que puis-je utiliser à la place de…qui respecterait plus l’environnement ? • Etc
  • 162. Substituer • Quels éléments du produit puis-je remplacer/substituer ? • Quelles autres ressources puis-je utiliser ? • Que puis-je utiliser à la place de…qui respecterait plus l’environnement ? • Etc
  • 165. Combiner • Quel produit puis-je utiliser en combinaison avec …? • Puis-je combiner mon produit avec un service complémentaire ? • Quel service à succès dans une autre industrie puis-je combiner avec mon offre ? Lego + Star Wars
  • 167. Adapter • Y a-t-il eu  quelque chose de semblable dans le passé ? • Que pourrais-je copier ? • De qui pourrais-je m’inspirer ? • Quels sont les autres processus qui pourraient être adaptés ? • Il y a-t-il quelque chose de comparable utilisé ailleurs, dans une autre industrie ?
  • 168. Adapter Usine de la FordT Ford copie les usines d’autres secteurs et applique le principe à la fabrication de la FordT
  • 169. Que se passerait-il si Mc Donald’s copiait les publicités d’Apple ?
  • 170.
  • 171. Magnifier / Modifier • Quel élément du produit puis-je magnifier/modifier ? • Quelle opportunité puis-je magnifier/modifier pour capturer plus de valeur ? • Comment le produit peut-il être modifié pour répondre à un plus grand nombre de clients ? • Peut-on modifier la canal de distribution pour atteindre un marché plus grand ? • Quelle fonctionnalité du service modifier pour atteindre un autre segment de marché démographique ?
  • 173. Modifier le modèle de revenu Magnifier / Modifier
  • 174.
  • 175.
  • 176.
  • 177.
  • 178.
  • 179. Pousser • Comment peut-on utiliser le produit autrement ? • Certains clients utilisent-ils le produit d’une manière innovante ? • Quelles ressources puis-je pousser pour être plus performant ? • Y a t-il des extensions du produit à faire, qui font sens ?
  • 180. Pousser • Comment peut-on utiliser le produit autrement ? • Certains clients utilisent-ils le produit d’une manière innovante ? • Quelles ressources puis-je pousser pour être plus performant ? • Y a t-il des extensions du produit à faire, qui font sens ?
  • 181. • Quel élément du produit / service puis-je supprimer ? • Quel éléments du processus d’achat client puis-je éliminer pour créer un avantage client (vitesse etc) ? • Quel travail papier/rapport puis-je éliminer ? • Quelle étape sans valeur ajoutée du processus de service peut-on supprimer ? Eliminer
  • 182. Eliminer Comment éliminer le sac ? Quels gains cela peut-il créer ?
  • 183. Eliminer Comment éliminer le sac ? Quels gains cela peut-il créer ?
  • 184. Eliminer Comment éliminer le fil ? Quels gains cela peut-il créer ?
  • 185.
  • 186. Eliminer la pulpe 2,95 €*2,66 €*3,00 €* *Prix relevé en ligne chez Monoprix le 29/2/2016 Ajouter de la pulpe Produit initial
  • 187. Renverser/Retourner/ Réarranger • Comment faire pour que les clients viennent vers nous et non l’inverse ? • Peut-on utiliser une technologie permettant au client de réarranger le produit à sa convenance ? • Comment réarranger les fonctions commerciales et marketing pour être plus orienté client ? • Payant vs Gratuit • Petit vs Grand • Court vs Long
  • 188.
  • 189.
  • 190.
  • 192. Eden McCallum Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES Conseil en stratégie Savoirs faire sectoriels Vente directe Sourcing des Consultants Gestion des projets 500 Consultants Expérimentés Externes Anciens de BCG et McKinsey Logiciel et site web Grands groupes de tous les secteurs % sur vente de prestations Facturation moins élevée Communication Ressources Humaines Relation personnalisée par directeur de compte Equipes internes faibles Structure de coûts plus légère / Locaux Consultants Indépendants Tarification plus souple et prix plus faible Choix parmi de nombreux consultants expérimentés Consultants indépendants plus engagés et motivés Site web Business Development
  • 196. Le marché de la télé-médecine représente 28 Milliards de $
  • 197. Et devrait atteindre 43 Milliards de $ d’ici 2019* *Source : BBC Research
  • 198. Une population avec ses propres besoins de santé..
  • 200. Les besoins médicaux des femmes sont spécifiques
  • 201. Se rendre chez le médecin prend du temps
  • 203. MAVEN CLINIC 1ère Clinique Digitale pour les Femmes Lancement en 2013 aux USA
  • 204. Kate Ryder fondatrice et CEO Maven Clinic
  • 205. Fournir aux femmes des consultations médicales en ligne, adaptées à leurs besoins ! ACTIVITE DE MAVEN CLINIC
  • 206.
  • 207. Directement sur votre téléphone
  • 208. Quel est le Business Model de Maven Clinic ?
  • 209. Maven Clinic Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES Médecins mavenclinic.com Locaux Ressources Humaines Système d’Information salariés mavenclinic.com Femmes Consultation spécialisée pour les femmes à distance Relation personnalisée par internet Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com Visio consultation rapide sans se rendre au cabinet Dossier patient centralisé accessible par tous les médecins Rémunération des médecins à la consultation Choix du médecin par la cliente Application Maven Système d’Information Gestion de la plateforme Maven Consultations Validation des compétences des médecins Forum de discussion en ligne Appstore Investisseurs
  • 210. Application Maven gratuite, disponible sur l’ Appstore d’Apple
  • 211. Les femmes ne se déplacent plus pour une consultation
  • 212. Les femmes choisissent leur médecin parmi un « large choix » Nombreuses spécialités : Pédiatrie, Accouchement, Thérapie Physique & Mentale, Nutrition etc
  • 213. Prix de la consultation sans surprise à partir de 18 $ les 10 minutes
  • 214. Les frais de structure sont légers, tout se passe par internet et smartphone (pas de cabinet médical)
  • 215. Les médecins sont des partenaires (charges variables)
  • 217. Levée de fonds en Avril 2015 2,2 Millions $ Auprès de Great Oaks Venture Capital, The Box Group, F Cubed and Thomas Lehrman, founder of Gerson Lehrman Group
  • 218. Comment pouvez-vous changer la chaîne de valeur de votre secteur ? Question 1
  • 219. Comment pouvez-vous faire faire le travail par un partenaire ? Question 2
  • 220. Comment pouvez-vous alléger vos frais de structure (charges fixes) ? Question 3
  • 221. Comment facilitez-vous la vie de vos clients ? Question 4
  • 222. Comment la téléphonie mobile peut-elle vous aider à proposer un nouveau service en rupture ? Question 5
  • 223. Quel segment de marché avec des besoins spécifiques pouvez- vous cibler, pour en devenir le spécialiste/leader ? Question 6
  • 226.
  • 227. Claude Robin et Xavier de Labarrière, experts comptables et commissaires aux comptes, spécialisés dans l’accompagnement des petites entreprises créent ECL Direct en 2008. ORIGINE
  • 228. Apporter aux TPE un service comptable 30% moins cher sans sacrifier la qualité MISSION
  • 229. Quel est le Business Model d’ ECL Direct ?
  • 230.
  • 231.
  • 232. ECL Direct Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES Assurances Locaux à St Herblain Salaires Système d’Information 80 salariés Site web Consultants Comptable à distance « Low Cost » Relation personnalisée par téléphone Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com Paie, Social, Juridique, Bilan Certification des comptes + assistance en cas de contrôle fiscal Interlocuteur nommé Téléphone + email Plateforme comptable Fizen Abonnement mensuel à partir de 69 euros Tenue de la comptabilité Fizen (logiciel comptable) Banques TPE (1 à 3 salariés) Extras (déclarations, conseils complémentaires, offres de partenaires etc) Déclarations Tableau de bord Site web + Blog Gestion de la plateforme Comptable Fizen Co-création
  • 233. 30% moins cher que les concurrents en supprimant tout le « gras » Frais de déplacements, salles de réunions, papier, impression.. Une valeur ajoutée par les coûts Source ECL Direct 2011
  • 234. Une partie du travail est réalisée par les clients en ligne (qualification des écritures)
  • 235. Verrouillage client avec le logiciel Fizen
  • 239. CA MOYEN MENSUEL PAR CLIENT 120 EUROS HT Source ECL Direct 2011
  • 240. CHIFFRE D’AFFAIRES 2015 3,6 Millions €* *Estimation faite sur le CA moyen par client, comparée au CA publié en 2014
  • 241. +2,5 Millions de visiteurs uniques en 2013
  • 245.
  • 246. Créé en 1995 par Lynda Weinman
  • 247. Vous aider à acquérir les compétences dont vous avez besoin pour réaliser votre potentiel. MISSION
  • 248. Ecriture d’un livre sur le design web en 1993 LE DEBUT
  • 249. Elle réinvestit les 20.000 $ de royalties de son livre dans la création d’une école de web design. LE DEBUT
  • 250. En 2001 35 salariés 3,5 Millions de $ de CA L’ECOLE DE DESIGN
  • 251. En 2001 35 salariés 3,5 Millions de $ de CA L’ECOLE DE DESIGN
  • 252. Licenciement de 75% du personnel 9 salariés LA CRISE DE 2001
  • 253. MISE EN LIGNE DE L’ENSEMBLE DES FORMATIONS PROPOSEES A UN PRIX PACKAGE DE 25$/MOIS LE PIVOT
  • 254. Quel est le Business Model de Lynda.com ?
  • 255. lynda.com Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES Rémunération des formateurs Salaires Système d’Information Studio d’enregistrement lynda.com Particuliers Formation video en ligne Relation automatisée par internet Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com Nombreux sujets, de l’informatique au management et marketing Nouvelles formations toutes les semaines Personnel Abonnement mensuel de 19,95 € à 29,95 € Developpement des formations Téléphone / Mobile Hébergeur site web Entreprises Offres pour les groupes / entreprises, administrations, écoles Site web Gestion et développement du site Etudiants Ecoles Administration 19,95 € / mois pour accéder à l’ensemble des cours Cours Relation personnalisée pour les entreprises
  • 256. Studio de montage et d’enregistrement
  • 257. Les formateurs : une ressource externe
  • 258. Un tarif simple à partir de 19,95 € / mois pour accéder à l’ensemble des cours
  • 259.
  • 264. 1,5 Milliard de $ de Chiffre d’Affaires en 2015
  • 265. Avril 2015 Linkedin rachète lynda.com 1,5 Milliard de $
  • 267. Découvrez sur Big Idea, de nombreuses études de Business Models, des idées, des astuces et bien plus encore, pour rendre votre entreprise plus compétitive www.onopia.com/big-idea
  • 268. Notre offre Onopia regroupe les compétences complémentaires de 15 consultants en Design Thinking, Créativité, Innovation de Business Model, Design d’Expérience Client et Socio- Anthropologie. Nous proposons deux formes d’intervention : l’accompagnement & la formation Quelques exemples d’interventions : • Création d’un nouveau produit et service innovant, • Etude des besoins client / marché, • Formation de collaborateurs à l’innovation de business models, au design thinking, à la créativité, • Accompagnement du CODIR de grands groupes dans la réflexion et la redéfinition de nouveaux Business Models / Offres, • Design d’expérience client, • Définition de scénarios externes risquant de modifier le futur d’une entreprise.. VISITER ONOPIA.COM
  • 269. Pour nous contacter Onopia www.onopia.com TV.onopia.com Peter Keates CEO peter.keates@onopia.com Mobile : +33 (0)6 24 39 32 21 Twitter : @PeterKeates Linkedin : PeterKeates