Apostila logística empresarial

E.E.E.F.M. "FRATERNIDADE E LUZ"
Governo do Estado do Espírito SantoPraça João Santana, s/n-
Alto Sumaré - Cachoeiro de ItapemirimCURSO TÉCNICO EMLOGÍSTICA – MOD. I - SEDU – 2015
DISCIPLINA - LOGÍSTICA EMPRESARIAL – Profº. PANOW
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
A FUNÇÃO COMPRA
Introdução e objetivos
A função compras É um segmento essencial do Departamento de Materiais
Suprimentos que tem pôr finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços
planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com a quantidade
corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar andamento.
Compras É, portanto, uma operação da área de materiais, muito importante entre as
que compõem o processo de suprimento.
Qualquer atividade industrial necessita de matérias-primas, componentes,
equipamentos e serviços que possa operar.
No ciclo de um processo de fabricação, antes de se dar início á primeira operação,
os materiais e insulso gerais devem estar dispondo e mantendo-se, com certo grau de
certeza, a continuidade de seu abastecimento de atender as necessidades ao longo do
período. Logo, a quantidade dos materiais sua qualidade devem ser compatíveis com o
processo produtivo.
Em todo sistema empresarial, para se manter um volume de vendas e um perfil
competitivo no mercado e, consequentemente, gerar lucros satisfatórios, a minimizarão de
custos deve ser perseguida e alcançada, principalmente os que se referem materiais
utilizados, já que representam uma parcela pôr demais considerável estrutura de custo
total.
Podemos concluir então que os objetivos básicos de uma Seção de Compras
seriam:
1) Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender ao programa produção.
2) Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento
afete a operacionalidade da empresa.
3) Comprar materiais e insumos aos menores preços obedecendo a padrões de
quantidade e qualidade definidos.
4) Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honesta as melhores condições
para empresa, principalmente em condições de pagamento.

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A necessidade de se comprar cada vez melhor é enfatizada pôr todos os empre-
sários juntamente com as necessidades de estocar em níveis adequados e de racionalizar
o processo produtivo.
Comprar bem é um dos meios que a empresa deve usar para reduzir custos.
Existem certos mandamentos que definem como comprar bem e que incluem a
verificação dos prazos, preços, qualidade e volume.
A seleção de fornecedores é considerada igualmente ponto-chave do processo de
compras.
A potencialidade do fornecedor deve ser verificada, assim como suas instalações e
seus produtos, e isso é importante.
O seu balanço deve ser cuidadosamente analisado.
Com um cadastro atualizado e completo de fornecedores e com cotações de preços
feitas semestralmente, muitos problemas serão evitados.
 Autoridade para compra;
 Registro de compras;
 Registro de preços;
 Registro de estoques e consumo;
 Registro de fornecedores;
 Arquivos e especificações;
 Arquivos de catálogos.
Completando a organização, podemos incluir como atividades típicas da seção de
Compras:
a) Pesquisa dos Fornecedores
 Estudo do mercado;
 Estudo dos materiais;
 Análise dos custos;
 Investigação das fontes de fornecimento;

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 Inspeção das fábricas dos fornecedores;
 Desenvolvimento de fontes de fornecimento;
 Desenvolvimento de fontes de materiais alternativos.
b) Aquisição
 Conferência de requisições;
 Análise das cotações;
 Decidir comprar pôr meios de contratos ou no mercado aberto;
 Entrevistar vendedores;
 Negociar contratos;
SISTEMA DE OPERAÇÃO LOGÍSTICA E ARMAZENAMENTO
Remetentes - Destinatários
A logística para entrega deve considerar, sempre as condições para satisfazer o
cliente, o destinatário observando a integridade do produto, velocidade da entrega,
produto de qualidade, gerando assim conforto ao cliente e ao fornecedor.
PEPS
Primeiro que Entra, Primeiro que Sai –Nesse critério, a empresa dá saída nos
estoques dos produtos mais antigos, ou seja, adquiridos primeiro, permanecendo
estocados os produtos de aquisição mais recente.
UEPS
Último que Entra, Primeiro que Sai
Adotando esse critério, a empresa dará baixa em primeiro lugar nos estoques mais
recentes ficando estocados sempre os produtos mais antigos.

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INPUTS
Os inputs são os recursos de entrada geralmente classificados recursos a serem
transformados e recursos de transformação. Os recursos a serem transformados são
materiais, informações e consumidores.
TRANSITORIOS
Geralmente são produtos que serão entregues por transportadoras, ficam
armazenados por pouco tempo na área de despacho.
DIFERENÇAS E SEMELHANÇAS ENTRE MANUFATURAS E SERVIÇOS
Manufatura
Geralmente o produto é concreto
A posse é transferida quando uma compra é efetuada
O produto pode ser revendido
O produto pode ser demonstrado
O produto pode ser estocado por vendedores e compradores
O consumo depende da produção
Produção, venda e consumo são feitos em locais diferentes
O produto pode ser transportado
O vendedor fabrica
É possível contato indireto entre empresa e cliente
Serviços
Geralmente o serviço é intangível
Geralmente a posse não é transferida
O serviço não pode ser revendido
Normalmente o serviço não pode se demonstrado com
eficácia (ele não existe antes da compra) O serviço não pode
ser estocado
Produção e consumo geralmente coincidem
Produção, consumo e, frequentemente, a venda, são feitos no mesmo local.
O serviço não pode ser transportado (embora os “produtores” frequentemente possam)

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O comprador/cliente participa diretamente da produção
Na maioria dos casos, o contato direto é necessário.
A GERÊNCIA DE OPERAÇÕES E A ORGANIZAÇÃO
Para Bateman e Snell (1998, p.33): “Uma organização é um sistema administrado,
projetado e operado para atingir determinado conjunto de objetivos”. Uma organização não é
um grupo aleatório de pessoas que estão juntas por acaso.
Ela se estabelece consciente e formalmente para atingir certos objetivos que seus
membros não estariam capacitados a atingir por si sós. O trabalho de um administrador é
atingir alto desempenho relativamente aos objetivos organizacionais. Por exemplo, uma
organização com fins lucrativos tem os objetivos de:
(1) realizar lucros para seus donos;
(2) fornecer bens e serviços aos clientes;
(3) prover renda para seus funcionários; e
(4) aumentar o nível de satisfação de cada um dos envolvidos.

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Evolução Histórica da Área
Na história da humanidade as pessoas que fizeram a diferença foram as que inovaram.
Não importa em qual área do conhecimento elas atuavam, o que importa é que elas não se
contentaram com o que existia até então, e buscaram descobrir uma nova forma de se fazer
as coisas. Foi por meio destas inovações que a humanidade, e tudo que faz parte dela, evoluiu.
A história da indústria não é diferente. Foi por meio das inovações de pessoas que bus-
cavam “algo mais” que os meios de produção evoluíram e proporcionaram grandes melhorias
contribuindo para o desenvolvimento da humanidade.
No final do século 14 a produção era caracterizada pelo artesanat o. Neste tipo de
produção a força de trabalho era altamente qualificada, e muitos trabalhadores progrediam por
meio de um aprendizado abrangendo todo um conjunto de habilidades artesanais. Muitos
esperavam administrar suas próprias oficinas, tornando-se empreendedores autônomos
trabalhando para firmas de montagem.
As organizações eram altamente descentralizadas, ainda que concentradas em uma só
cidade. O sistema era coordenado por um proprietário/empresário, em contato direto com
todos os envolvidos: consumidores, empregados e fornecedores. Além disso, os produtos eram
sempre individualizados e só produzidos sob encomenda.
A produção artesanal pode ser considerada a primeira forma de produção organizada, posto
que os artesãos estabeleciam prazos de entrega, consequentemente instituindo prioridades,
atendiam especificações preestabelecidas e fixavam preços para suas encomendas. Como
exemplo de produção artesanal temos a empresa Panhard e Levassor (P&L), que, em 1894,
era considerada a principal companhia automobilística no mundo.
EVA (ECONOMIC VALUE ADDED)
O EVA é um indicador do valor econômico agregado que possibilita a executivos,
acionistas e investidores uma nítida visão acerca da rentabilidade do capital empregado na
empresa. Ou seja, mostra se este foi bem ou mal investido em termos de geração de riquezas
para o empreendimento, possibilita analisar o resultado, os recursos aplicados e a estrutura de
capital.
O EVA foi criado com a finalidade de avaliar se, a cada ano, a empresa está ganhando
dinheiro suficiente para pagar o custo do capital que administra.
De forma direta é o lucro líquido operacional depois dos impostos (NOPAT – Net
Operating Profit After Taxes) deduzido do custo de capital de terceiros e do custo de capital
próprio.
O EVA negativo não significa necessariamente que a companhia esta a beira da
falência, mas é um alerta para os sócios de tais empresas repensarem suas estratégias de
atuação: o capital investido na empresa não esta sendo remunerado a uma taxa mínima que
compense o risco envolvido no negocio. Diante dessa situação, cabe a companhia reavaliar sua
atuação: realocar ativos, idealizar novos produtos, buscar novos mercados, investir em
projetos mais rentáveis ou ate mesmo desinvestir, alocando o capital em outro tipo de
negocio.
Em geral o Conselho de acionistas estabelece uma taxa de remuneração para o capital
investido que traduz as expectativas dos acionistas e serve de meta para a empresa em suas

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projeções orçamentárias. Essa taxa varia de empresa para empresa, mas no mínimo os
acionistas esperam algo que recupere a inflação e acrescente algum ganho ao capital. Que é o
chamado custo de oportunidade.
No Brasil um das taxas de referencia aplicadas é o TJLP – taxa de juros de longo prazo.
VANTAGENS
1 - Auxilia na formulação de planos, projetos e orçamentos de longo prazo;
2 - Alinha os interesses dos agentes com os dos diretores, submetendo os
gerentes e funcionários aos desejos dos acionistas;
3 - Cria uma teia de interesses; porque representa a forma mais socialista
de capitalismo;
4 – Quando utilizado para determinar a remuneração dos funcionários, os
motiva a agregar valor;
5 – Indica realmente o ”quantum” foi agregado de riqueza.
Existem quatro abordagens distintas do EVA
a) EVA – formulação contábil do lucro líquido: a determinação do EVA acontece com a
dedução do valor pago para remunerar os recursos captados dos acionistas, também
conhecido como capital próprio. Por esta abordagem considera-se que os juros pagos na
captação de recursos alheios (capital de terceiros) já foram abatidos das receitas como
despesas financeiras, originando o lucro líquido;
b) EVA – formulação contábil do lucro operacional: nesta concepção o cálculo do EVA
realizado com a subtração dos valores que remuneraram os recursos captados junto a
terceiros, bem como o capital próprio, do lucro operacional (ou NOTPAT);
c) EVA – formulação financeira do RROI: o cálculo do EVA considera, por este enfoque, a
aplicação do percentual do RROI (residual returnoninvestment) sobre o total dos recursos
captados (investimento total). O RROI, segundo tais autores, é o “spread entre a taxa de
retorno de uma empresa (ROI) menos o seu respectivo custo de capital.”;
d) EVA – formulação financeira do WACC: é o enfoque mais tradicional de obtenção do EVA
deduzindo-se do lucro operacional (NOPLAT) a parcela resultante do WACC (sigla de
WeightAverageCostof Capital, que expressa o custo médio ponderado do capital, ou o
custo de oportunidade da empresa obtido pela ponderação dos custos dos capitais próprios
e de terceiros).
NOPAT = lucro operacional liquido depois do imposto, em que as despesas financeiras não
estão incluídas.
WACC = custo médio ponderado de capital.
CAPITAL = é o capital investido tanto o capital próprio como o capital de terceiros.

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CALCULO DO EVA
O Eva é representado por uma formula, vamos utilizar como exemplo uma empresa que
possui um lucro operacional de 810.000. Os impostos sobre o lucro são calculados a razão de
30% sobre o lucro operacional e os acionistas estabeleceram a remuneração da TJLP (12%)
como meta mínima de remuneração de capital. O ativo operacional corresponde a 4.640.00.
Formula
EVA = LOLAI – C% X TC
LOLAI = lucro operacional liquido após imposto.
C% = custo percentual do capital, ou seja, a remuneração que o acionista deseja.
TC = capital total
Aplicando-se a formula do EVA temos:
Lucro operacional 810.000
Imposto sobre o lucro de 30% 243.000
Lucro liquido dos impostos 576.000 a)
Ativo operacional liquido 4.640.000 c)
Remuneração do capital 12% 556.800 b)
EVA (a-b) 19.200 d)
Valor adicionado (d/c) 0,41%
Em resumo, podemos dizer que a expectativas dos acionistas foram atendias e, ainda,
superadas 0,41%.
CONSIDERAÇOES FINAIS
Podemos concluir que com o atual cenário competitivo no qual as empresas estão
passando no dia a dia, deparam – se com a necessidade de basear em padrões de
desempenho ou em alvos de atuações consideráveis pelos gestores e pelos proprietários.
Dentro desse contexto, a abordagem do EVA apresentou uma melhor forma de mensurar os
resultados da empresa.
Muitos gestores se contentam em apresentar um lucro líquido contábil positivo, no
entanto, isso não necessariamente reflete o real resultado almejado pelos investidores. Pelo
ECONOMIC VALUE ADDED (EVA®), os gestores passam a visualizar se os negócios estão ou
não agregando valor para os acionistas. Se não estiverem, os investidores certamente
buscarão outras alternativas de negócio que remunerem seu capital. Logo, todos na
organização procurarão desempenhar as atividades de forma a gerar um EVA positivo (e não
apenas um lucro contábil positivo). É claro que qualquer processo orçamentário apresenta
virtudes e limitações, mas cabe aos gestores observarem tais falhas e contorná-las de modo a
adaptar o sistema para atingir o melhor resultado possível

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Flexibilidade nos Sistemas de Produção -Henrique L. Corrêa, Ph.D.
Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.
Introdução
A partir do início dos anos 80, uma nova ênfase tem sido dada para a importância do
critério "Flexibilidade" para a competitividade dos sistemas de manufatura. Esta nova ênfase é
baseada em alguns fatores, que podem ser resumidos em dois principais:
a) O ambiente no qual as empresas de manufatura têm atuado tem sido crescentemente
turbulento – a concorrência tem sido mais e mais competente, os mercados têm demandado
uma variedade crescente de produtos com ciclos de vida cada vez mais curtos e os
fornecedores nem sempre atingem níveis desejados de qualidade dos produtos e nível de
serviços oferecidos por estarem, eles também, lutando com suas próprias dificuldades no
mesmo mercado turbulento.
Esta situação leva a uma condição de limitada previsibilidade e estabilidade e, portanto,
demanda uma capacidade crescente de responder bem a mudanças, ou, em outras palavras,
de desenvolver flexibilidade.
b) O desenvolvimento de novas tecnologias de processo - o desenvolvimento de novas
tecnologias de processo tem se dado em tal proporção que a taxa de desenvolvimento
tecnológico pode ter ultrapassado a habilidade de as pessoas utilizarem plenamente as
tecnologias ou mesmo entenderem plenamente o seu potencial. O resultado é uma provável
"sub-utilização" das novas tecnologias, que, potencialmente, "oferecem" flexibilidade a
qualquer organização que consiga transformar este "potencial" em flexibilidade real. Grandes
esforços têm sido despendidos na tentativa de se entender como fazer isso eficazmente.
No sentido de contribuir com o esforço de se obter um melhor entendimento do conceito
de flexibilidade dos sistemas de manufatura, uma pesquisa de 3 anos foi desenvolvida junto a
empresas inglesas e brasileiras. O objetivo principal da pesquisa como um todo foi o de
analisar as relações entre as variáveis incerteza, variabilidade das saídas e flexibilidade em
sistemas de produção. A seguir são apresentados alguns dos resultados desta pesquisa,
particularmente aqueles que dizem respeito à modelagem analítica da flexibilidade dos
recursos estruturais de produção (equipamentos e pessoas).
Os resultados detalhados da pesquisa como um todo podem ser encontrados em (Corrêa,
1992).
Flexibilidade dos recursos estruturais de produção - resultados empíricos
Foram encontradas algumas diferenças entre as empresas da amostra em relação às
formas que utilizam para obter flexibilidade dos seus sistemas de manufatura. Os gerentes da
empresa A, por exemplo, consistentemente consideararam que a flexibilidade do sistema de
manufatura se consegue prioritariamente através dos seus recursos humanos, enquanto os
gerentes da empresa C em geral deram menos ênfase ao aspecto humano da flexibilidade.
Eles confiam muito mais nos sistemas de informação e sistemas gerenciais para obter os níveis

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necessários de flexibilidade. Os gerentes da empresa D, por sua vez, consideram que as
pessoas e os sistemas são os grande responsáveis pela flexibilidade de manufatura (talvez
pela inflexibilidade herdada do equipamento de sua fábrica, inicialmente projetada para
produzir altos volumes de produtos padronizados e presentemente atendendo a uma
necessidade crescente por variedade de produtos de sua linha).
Não houve preferência clara por um tipo de recurso no atingimento de flexibilidade, nas
opiniões dos gerentes da empresa B. Como se vê, o aspecto "país de origem" não foi
especialmente discriminante em termos da ênfase dada a determinado tipo de recurso no
atingimento de flexibilidade de manufatura.
Um aspecto que foi observado ser discriminante entre fábricas localizadas no Brasil e na
Inglaterra, foi o "arsenal" para se lidar com as mudanças inesperadas (ou, em outras palavras,
os meios para se obter flexibilidade para continuar funcionando eficazmente apesar da
ocorrência de mudanças inesperadas, tanto ambientais, e.g. entregas erráticas de insumos,
como internas, e.g. quebras de máquinas).
Lean manufacturing, traduzível como manufatura enxuta ou manufatura esbelta,
e também chamado de Sistema Toyota de Produção é uma filosofia de gestão focada na
redução dos sete tipos de desperdícios (super-produção, tempo de espera, transporte, excesso
de processamento, inventário, movimento e defeitos). Eliminando esses desperdícios, a
qualidade melhora e o tempo e custo de produção diminuem. As ferramentas "lean" incluem
processos contínuos de análise (kaizen), produção "pull" (no sentido de kanban) e
elementos/processos à prova de falhas (Poka-Yoke).
Um aspecto crucial é que a maioria dos custos são calculados na fase de projeto de um
produto. Um engenheiro especificará materiais e processos conhecidos e custos às custas de
outros processos baratos e eficientes. Isto reduz os riscos do projeto. As empresas que
seguem essa metodologia desenvolvem e reencaminham folhas de verificação para validar o
projeto do produto.
Os pontos-chave do lean manufacturing são:
 Qualidade total imediata - ir em busca do "zero defeito", e detecção e solução dos
problemas em sua origem.
 Minimização do desperdício - eliminação de todas as atividades que não têm valor
agregado e redes de segurança, otimização do uso dos recursos escassos (capital,
pessoas e espaço).
 Melhoria contínua - redução de custos, melhoria da qualidade, aumento da
produtividade e compartilhamento da informação
 Processos "pull" - os produtos são retirados pelo cliente final, e não empurrados para
o fim da cadeia de produção.
 Flexibilidade - produzir rapidamente diferentes lotes de grande variedade de
produtos, sem comprometer a eficiência devido a volumes menores de produção.
 Construção e manutenção de uma relação a longo prazo com os fornecedores
tomando acordos para compartilhar o risco, os custos e a informação.
 Lean é basicamente tudo o que concerne a obteção de materiais corretos , no local
correto, na quantidade correta, minimizando o desperdício, sendo flexível e aberto a
mudança.

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O que é Poka Yoke? O nome pode parecer diferente, mas o Poka Yoke funciona como
um ferramental nos processos industriais que conta com diferentes aplicações e vantagens,
porém, sempre voltados à ideia de prevenção de erros e, por consequência, a diminuição dos
custos em uma linha de produção. Além disso, os preceitos do Poka Yoke não são novos, eles
foram criados pelo japonês Shigeo Shingo para o Sistema Toyota de Produção durante a
década de 1960.
Para funcionar, os conceitos de Poka Yoke devem ser usados do inicio ao final de um
projeto e se baseia em dispositivos a prova de erros. Assim, quando os erros são identificados
eles não se transformam em defeitos, e sim, as suas causas são eliminadas. O Poka Yoke
torna-se econômico também porque uma empresa pode destinar menos investimento aos
sistemas de avaliações e controles da qualidade. Ou seja, ao prever possíveis problemas que o
produto pode ter, e antes mesmo dele sair para o mercado, é possível resolvê-los com
mudanças no processo de fabricação.
Tipos de Poka Yoke em processos industriais
Existem duas maneiras de fazer uso do Poka Yoke: a de controle e de advertência. A de controle
acontece quando a linha de produção para no momento em que a causa do erro é detectada. Já a de
advertência emite um alarme ou sinalização para que os operadores possam tomar as devidas
providências. Além disso, há também três tipos de Poka Yoke de controle: método de contato, método
de conjunto e método de etapas.
O método de contato identifica os defeitos decorrentes da existência ou não de contato entre o
dispositivo e alguma característica relacionada à forma ou dimensão do produto. Já o método de
conjunto determina se certo número de atividades previstas é executado, enquanto o método de
etapas averigua se os estágios ou operações estabelecidas pelo procedimento são seguidos.

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Aplicações e exemplos práticos do uso do Poka Yoke
Existem muitas aplicações para ilustrar o que é o Poka Yoke na prática, desde
implementações nos processos industriais bastante simples como mais complexas. Entre os
exemplos de uso da Poka Yoke está o funcionamento da tomada de três pinos, onde não existe
a possibilidade de invertê-la para utilizá-la, o que não permite ao usuário se machucar ou
causar danos ao seu aparelho elétrico. O disquete também possui esse preceito, pois só
entrava no computador na posição adequada.
Outro exemplo prático é a impossibilidade de remover a chave da ignição de um carro se
a sua transmissão automática não estiver em “ponto morto”. Dessa forma, o condutor não
corre o risco de sair do carro em condições inseguras. O check-list também é um processo
baseado em Poka Yoke, pois uma embarcação, por exemplo, só vai zarpar depois que o
comandante verificar todos os itens.

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Referencias
Slack (1996, p.34)
Bateman e Snell (1998, p.33)
Panhard e Levassor (P&L),
UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO – Faculdadede Tecnologia Departamento de Engenharia de
Produção–Prof. Henrique M. Rocha DISCIPLINA: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
https://wwws.universeg.com.br/universeg/pdfs/Artigo_4.pdf
wikipedia.org/wiki/Valor_econômico_adicionado
HENRIQUE L. Corrêa, Ph.D.Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo.

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