victor konferenz 2012 - Mag. Michael Eisenrauch, Baseler Kantonalbank

victor Konferenz 2012
20. September 2012
„Die Neunte - Konzepte für Banking
Exzellenz“

Neunte victor®-Konferenz
Am Weg zur Besten Kreditverarbeitung in der Schweiz
Der Blick in den Orchestergraben der Basler Kantonalbank

BKB / Eisenrauch Baden bei Wien, 20. September 2012

Agenda der Präsentation

1 Vorstellung der BKB

2 Ziele im Kreditbereich

3 Die Kreditautobahn im Vertrieb

4 Prozesse als Schlüssel zum Erfolg

5 Die Kreditautobahn in der Kreditverarbeitung

6 Auf der Suche nach dem USP

Am Weg zur Besten Kreditverarbeitung der Schweiz Seite 2

20. September 2012
Exzellenz“
Zwei etablierte Marken – ein gemeinsames Ziel
fair banking


Key Figures Konzern BKB


20. September 2012
Exzellenz“
Nationale Präsenz
Portrait der Basler Kantonalbank
 Universalbank
 Schwerpunkt liegt in der Nordwestschweiz
 Private Banking in Basel, Zürich und Olten
 Eigenes Handelszentrum
 Betreuung grosser Firmenkunden, Institutioneller und Banken in der
ganzen Schweiz
 Mehrheitsaktionärin der Bank Coop (Retailbank – Gesamtschweiz)
 Staatsgarantie hilft in der aktuellen Situation
 AA+ Rating von Standard & Poor‘s mit Staatsgarantie und AA- ohne
 Fokus auf Nachhaltigkeit
 Viele innovative Ideen: Seniorenbanking, Lady-Consult, BKB-mobil


Zuhause im Dreiländereck
Der kleinste Kanton der Schweiz ist eine Reise wert!


20. September 2012
Exzellenz“
Nationale Präsenz
BKB 21 Geschäftsstellen; BC 33 Geschäftsstellen


Der Konzernansatz

Management & Bankbetrieb

Vertrieb
Vertrieb / Antrag Bearbeitung Re -
Refinanzierung Risiko -
Risikomanagement
Bearbeitung Verwaltung
finanzierung management
Antragsvorbereitung
Kernbank-
geschäft

Kundenakquisition
Kundenakquisition Bonit ä tspr ü fung
Dokumentation Refinanzierung
Refinanzierung Kreditverwaltung
Kreditverwaltung Risikomanagement
Risikomanagement
Beratung/Angebot
Beratung/Angebot Entscheidung
Sicherheiten Sicherheiten
Sicherheiten- -
bewirtschaften verwaltung
verwaltung
Bonitätsprüfung Dokumentation
Auszahlung Ü berwachung
Überwachung
Entscheidung Sicherheiten
bewirken Mahnwesen
Mahnwesen max. Ertrag
Auszahlung Sanierung
Sanierung
Vollstreckung
Vollstreckung unter Nutzung
Vertriebs -
Vertriebsbank
Abwicklungs -
Abwicklungsbank
Risikotransfer
Risikotransferbank
- der Kunden-
bank bank bank
potenziale
unterstützende

elektronisches Kreditdossier (eDossier)
Instrumente

Customer Relationship Management (CRM)

Customer Interaction Center (CIC) / Computer Telephony Integration

Fokussierung, Industrialisierung und Individualisierung müssen kein Widerspruch sein

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Zielsetzungen im Kreditbereich
Diese Vorhaben unterstützen die Zielerreichung der Vision 2015

Ziele des Vorhabens

Steigerung  Fokussierung auf Kernkompetenzen
W
Nettomarktzeit  Freiräume im Vertrieb für aktiven Verkauf schaffen

Effizienzsteigerung  Mehr Zeit für den Kunden – Spezialisierung
E
in Kreditprozessen  Bündelung und Konzentration der Kräfte

Kosteneffiziente  Mehr Ertrag – weniger Kosten
P
Kreditabwicklung  Weniger Administration im Vertrieb

Harmonisierung auf  Benchmarking auf Konzernebene möglich
P
Konzernebene  Potenziale zur Harmonisierung im Konzern vorhanden

Potenzialschöpfung  Kredit-Autobahn im Eigenheimbereich der erste Schritt
E
Avaloq im Kredit  Verbreiterung der Vertriebsfront wird dadurch erst möglich

W ≜ Wachstum; E ≜ Effizienz, P ≜ Profitabilität


Strategie im Bereich FI im Kontext des Prozessmanagements
Business Excellence als Schlüssel für nachhaltigen Erfolg in der BKB
Entwicklungsgrad

People Kompetenz und Motivation:
Excellence Bestleistung für den Unternehmenserfolg ermöglichen

Wachstum:
Innovation
Neue Potenziale durch systematische Produkt‐
Excellence und Prozessinnovation generieren

Marktausschöpfung:
Commercial
Bestehende Potenziale durch kundenorientierte
Excellence Marktbearbeitung ausschöpfen

Operational Kosten und Qualität:
Handlungsspielräume durch schlanke und
Excellence effiziente Prozesse sichern

Zeit

Quelle: UMS+ Enabling Success; Business Excellence Modell; S. 11; 2012


20. September 2012
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Der Autobahnansatz als Vision im Kreditbereich
E2E-Betrachtung der Prozesse; Vertrieb und Verarbeitung fahren auf der Autobahn


Kernbankensystem Avaloq
Der Blick zurück auf die Einführung von Avaloq als technische Basis der Autobahn

Programm- Programm- Programm- Programm-
Programm-Version 2.6
Version 2.6 Version 2.7.5 Version 3.1 Version 3.2
BKB

Funktionsumfang Entwicklung Funktionale Besitzstands- Besitzstands- Besitzstands-
LUKB BKB Erweiterung wahrung wahrung wahrung

Programm- Programm- Programm-
Programm-Version 2.7.5
Version 2.6 Version 3.1 Version 3.2
BC

Funktionsumfang Funktionale Besitzstands-
Weiterentwicklung der Funktionen
BKB Erweiterung wahrung

2009 2010 2011

Aussage von Sandra Lienhart, GL-Mitglied der BC:
„Avaloq wird von Vertriebsseite als aufwandsneutral eingestuft. Einzige wirklich
spürbare Verbesserung bieten die Funktionen der Autobahn“


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Die Vision der Kredit-Autobahn
Start und Konzeption der Autobahn April 2009

 Alle konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen

 Eine Anwendung für Offerte, SoKo und Kreditantrag

 Alle Eingaben erfolgen von einem Ort aus

 Risikoadäquater Aufwand pro Geschäft

 Systemunterstützter Kreditentscheid

 Automatisierte Kompetenzzuweisung

 Erfassungsaufwand Front max. 15 Minuten (inkl. Schätzung!)

 Systemunterstützte Zinsfestlegung


Der Geschäftsprozess - Metamodell
Die Schnittstelle zwischen Vertrieb und Verarbeitung

Front Kreditverarbeitung

Berater Antrag Vertrag Pflege Auflösung
Output

Output

Output

Output

Output
Input

Input
Input

Input

Input

Prozess- Prozess- Prozess- Prozess- Prozess-
baustein baustein baustein baustein baustein

Messen/KPI Messen/KPI Messen/KPI Messen/KPI Messen/KPI

KPI = Key Performance Indicator

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Die Umsetzung in Avaloq


Die Umsetzung in Avaloq


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MAN MUSS HOHE MASSSTÄBE ANSETZEN,
UM DER MASSSTAB ZU SEIN!


Denken in Prozessen
Wir leben aktives Prozessmanagement

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Geschäftsprozesse - Schlüssel zum Erfolg
Prozesse beinhalten das Erbgut der Banken
Die DNA enthält genetische Informationen. Die Reihenfolge der Basen bestimmt
die Inhalte der genetischen Information.

 Das Wissen der Banken steckt in den
Prozessen
 Prozesse sind unternehmensspezifisch
 Der zukünftige Erfolg einer Bank hängt
nicht von deren Produkten, sondern
von den Prozessen ab

 Notwendigkeit zur Untersuchung der
„DNA“-Strukturen und zur prozess-
orientierten Veränderung von Banken

Quelle: ProcessLab Prof. Moormann; BGK‐Forum 2011


Geschäftsprozesse - Schlüssel zum Erfolg
Industrialisierung der Prozesse; Bedeutet das immer nur schneller oder anders?

Effizienz bedeutet die Dinge richtig tun versus Effektivität, das bedeutet
Learning
die richtigen Dinge tun (Peter Drucker; NY 1955)

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Zielsetzung und Vorhaben unter dem Dach von Avaloq
Aktuell stehen wir kurz vor der Prozess-Simulation als Planungsbestandteil 2012

Prozess-Simulation

4 3

Geschäftsprozesse Kapazitäts-Management

1 2

Kontinuierlicher
Verbesserungs-Prozess

Gute Prozesse = Zufriedene Kunde = Gesteigerter Brutto‐Gewinn!

Die Optimierungsfelder am Konzern-Kreditprozess
Kreditprozess1 Ausgewählte Massnahmenwirkungen2 Stellhebel zur Optimierung
(Verteilung % im Gesamtprozess) (Verteilung % im Gesamtprozess) (Auszug von Beispielen)
A Fachlich B Organisation C Technologie
Berater und Analyse □ Klare Funktions- und
(21 %) Aufgabentrennung

Standar- Konzen-
□ Steigerung des
disierung Autobahn Standardisierungs- und
Offert- und Antragsphase tration
8-10% 18-22%
(22 %) 5-7% Automatisierungsgrades in
Offertephase
□ Abbau von doppelter
Bewilligung
Datenerfassung in der
(3 %) Prozess- Antragsphase
optimierung
8-14% □ Standardisierung der
Vertragserstellung Verträge im Massen-
(41%) Workflow geschäft (STP-Rate)
Standar- Spezial- 6-8%
disierung isierung □ Spezialisierung in der
4-10% 6-10%
Sicherheitenbestellung Verarbeitung (Streams)
(6 %)
□ Klare Definition der
Schnittstelle zwischen Front
und Verarbeitung
Auszahlung
(5 %) □ Klare Zuteilung von Auf-
gaben, Kompetenzen und
Verlagerung Verantwortlichkeiten im
Schlusskontrolle 3-5%
Prozess
(3 %)
□ Nutzung vorhandener
technischer Möglichkeiten
1 Datenbasis Analyse RKV Deutschschweiz Bank Coop 2010 und K4 der BKB 2010/2011
2 Quelle: Benchmarking Datenbank und Praxiserfahrung im Konzern der BKB

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Benchmarking Bearbeitungszeit / Prozess- u. Standardstückkosten
Anhaltspunkt und Ausgangslage für die eigenen Überlegungen Zielbild


Die Vision im Bezug auf die Kreditverarbeitung

Industrialisierung des Kreditprozesses

Ausgangslage Zentralisierung Ausbau

Zentrale
BKB Ausbaustufen
Kreditverarbeitung
Marketing / Vertrieb

Organisation Drittmarktfähigkeit
Rechnungswesen

Marketing / Vertrieb
Rechnungswesen
Controlling

Organisation
Controlling

Prozesslayer
Prozesslayer

IT Infrastruktur
Bank Coop IT Infrastruktur

2011 2012/2013 ab 2014
t

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Vision – Mission – Strategy in der Kreditverarbeitung
Unsere Vision


Unsere Mission


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Unsere Strategie


Die Zentrale Kreditverarbeitung heute
Aktuell arbeiten 43 FTE in der Zentralen Kreditverarbeitung

Baukredite
Firmen‐ Schluss‐
EFH/StWE KMU Pfandbriefe RO TI
kunden kontrolle
Tresor

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Instrumente der Industrialisierung
in der Kreditverarbeitung der BKB

Cross-Industry-Ansätze; Aus anderen Branchen lernen
Von der Masse zur Klasse

 Hoher Grad an Standardisierung im Massengeschäft
 Die Masskonfektion im KMU-Geschäft
 Manufaktur dort wo es bezahlt wird  Grosskundengeschäft

ETA‐Werk Valjoux 7750 Werk Valjoux 7733 Werk

Massenproduktion Masskonfektion Manufaktur


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Darstellung Prozessvarianten beim Neugeschäft
Aufteilung u. Schnittpunkte Front / Verarbeitung mit Avaloq-Stati und WF-Actions

Varianten Front Verarbeitung

Bestellung 4‐eyes
Verkürzter Kunden Finanzierungs‐ Vertrag Auszahlungs‐ Schluss‐
AVOR* v. Sicher‐
Prozess beraten vorschlag Daten1 kontrolle kontrolle
S J heiten S
J S

Finan‐ 4‐eyes
Bestellung
Einfacher Kunden Kredit‐ Vertrag Auszahlungs‐ Schluss‐
zierungs‐ AVOR* v. Sicher‐
Prozess beraten antrag Daten1 kontrolle kontrolle
vorschlag heiten
S P P S S

Bestellung 4‐eyes
Komplexer Kunden Kreditantrag bzw. Vertrag Auszahlungs‐ Schluss‐
AVOR* v. Sicher‐
Prozess beraten Avaloq‐Finanzierung Daten1 kontrolle kontrolle
S P heiten P S S

Avaloq‐Stati
Bewilligt Vertrags‐ Verträge Verträge Auszahlungs‐ Abge‐
erstellung versendet komplett kontrolle schlossen

Workflow‐ Fortfahren Vertrag Unterlagen Zuweisung Abschliessen
Action erstellt komplett Auszahlungs‐
kontrolle

1Daten vervollständigen
Seit 30.06.2011 konzerneinheitlich
*AVOR = Arbeitsvorbereitung S = Senior; P = Professional; J = Junior


„Nicht die Struktur eines Prozesses entscheidet über seine Effizienz,
sondern sein dynamisches Verhalten“


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Die Stellhebel in der „industrialisierten“ Wertschöpfungsarchitektur

Ist versus Soll

Viel Raum für
Teilzeitkräfte.
Flexibilität
gefordert!

Aufbrechen v. Denkmustern sowie d. Wille zur Veränderung sind Erfolgsfaktoren


Kernfelder einer „industrialisierten“ Wertschöpfungsarchitektur
Warum Industrialisierung? Management der Komplexität und direkter Impact auf CIR

 Modularisierung der Produkte, Dienstleistungen & Prozesse (Kosten )
Standardisierung  Orientierung an vordefinierten identischen Schritten unabhängig von
Mitarbeitern oder Standorten

 Segmentierung von Prozessen in messbaren Schritten nach z.B. Dauer, Fehlern,
Kosten (Steigerung der Transparenz)
Messbarkeit  Detailliertes Verständnis der einzelnen Leistungshebel – Kosten‐ und
Leistungskontrolle

 Herauslösung von Standard‐Tätigkeiten und Zusammenführung in die Zentrale
Kreditverarbeitung – Kostenreduktion durch weniger Einheiten
Konsolidierung  Bessere Steuerung von Leistungs‐ und Servicelevels durch formalisierte interne
Zusammenarbeit

 Serviceorientierte Architektur (Organisatorisch/Fachlich)
Integration  Potenzialausschöpfung von Avaloq (Harmonisierung)
 Niedrigere IT‐Kosten

 Die industrialisierte Bank konzentriert sich auf ihre Kernkompetenzen und nutzt gezielt
unterstützende Instrumente um weitere Ertragspotenziale zu heben.
 Die industrialisierte Bank nutzt Instrumente zur Industrialisierung um den Mitarbeiter in seiner
Aufgabe, die er am besten ausfüllen kann, zu unterstützen.


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Zusammenspiel der Aktivitäten
Big Picture

ProCord

Der End-to-End-Kreditprozess steht im Fokus der Aktivitäten

Der Ablauf – Geschäftsprozess und ProCord-Prozess
Prozesserfassung Neugeschäft / Erhöhung

AVOR Daten und Vertrag Sicherheiten Auszahlung
Arbeitsablauf

Kreditdossier Kreditdossier Datenver‐ Vertragser‐ Sicherheiten‐ Erfassung 4‐eyes‐Check Weitergabe
vom Vertrieb Prüfung edelung stelltung bestellung Auszahlung Auszahlung Schlusskontr.

R24 SAB EIS WFI EIS WFI SAB SAB MA

10:23 08:15 10:22 14:13 09:01 15:30 07:25 08:12 Zeit

20.02. 21.02 21.02 21.02 08.03 09.03 12.03 14.03 DTM

1
5 7
Ablauf ProCord

9
3
4 6 8

2

t P r o z e s s e r f a s s u n g

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Der Ablauf – Geschäftsprozess und ProCord-Prozess
Prozess-Unterbrecher  Keine geplanten Ereignisse!


Arbeitszeit- und Prozessaufzeichnung ProCord (Process Record)
Beispieldaten
Pareto-Diagramm von Anzahl der beteiligten Mitarbei Pareto-Diagramm von Anzahl der Zeiteinträge
180 180

160 100 160 100

140 140
80 80
120 120
Prozent

Prozent
Anzahl

Anzahl

100 60 100 60
80 80

60 40 60 40

40 40
20 20
20 20

0 0 0 0
Anzahl der beteiligten Mitarbei 2 1 Weitere Anzahl der Zeiteinträge 2 3 1 4
Anzahl 119 41 1 Anzahl 61 56 33 11
Prozent 73,9 25,5 0,6 Prozent 37,9 34,8 20,5 6,8
Kum % 73,9 99,4 100,0 Kum % 37,9 72,7 93,2 100,0

Pareto-Diagramm von Anzahl der Unterbrechungen Pareto-Diagramm von Abschluss am gleichen Tag
180 180

160 100 160 100

140 140
80 80
120 120
Prozent

Prozent
Anzahl

Anzahl

100 60 100 60
80 80

60 40 60 40

40 40
20 20
20 20

0 0 0 0
Anzahl der Unterbrechungen 0 1 2 Weitere Abschluss am gleichen Tag 1 2 3 4 5 8
Anzahl 121 28 10 2 Anzahl 96 50 12 1 1 1
Prozent 75,2 17,4 6,2 1,2 Prozent 59,6 31,1 7,5 0,6 0,6 0,6
Kum % 75,2 92,5 98,8 100,0 Kum % 59,6 90,7 98,1 98,8 99,4 100,0


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DMAIC – der Schlüssel zu effizienten Prozessen
Festlegung der Rahmendaten:
Genaue Beschreibung des Messung der Pro‐
Problems und der Ziele, des zessleistung und Ver‐
Teams, Projekt Scope und der gleich mit den Kun‐
Kundenanforderungen, denanforderungen
Zeitplanung
1. Define

2. Measure

Sicherstellung der Nach‐
haltigkeit, Erstellung des
Kontrollplans
5. Control

3. Analyze

4. Improve Analyse und
Bestimmung der
wahrscheinlichsten
Entwicklung und Ursachen
Implementierung
Quelle: ProcessLab
der Lösung

Lean Management als nächste Entwicklungsstufe
Die Projekterfahrung zeigt, das volle Potenzial heben wir nur mit LSS


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MAN MUSS HOHE MASSSTÄBE ANSETZEN,
UM DER MASSSTAB ZU SEIN!


Auf der Suche nach dem USP
Kopieren alleine reicht nicht aus – wir müssen einige Dinge anders machen!


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Das Team als wichtiger Erfolgsbestandteil


FISH! Geht von der Wirkung aus, die besteht wenn Einzelne sich ändern!

 Fish! ist eine Art Metapher für zufriedenes
Arbeiten.
 Die Fischverkäufer vom Pike Place Fish
Market dienen als Modell, welches auch
auf unsere Arbeit übertragen werden kann.
 Ziel ist es, im beruflichen Alltag glücklicher
zu werden.


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ZUKUNFT BRAUCHT HERKUNFT


LEGO Serious Play


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LEGO Serious Play


Agieren statt Reagieren

WIR ARBEITEN NICHT IM UNTERNEHMEN
BKB SONDERN AM UNTERNEHMEN BKB


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Kontaktdaten

Mag. Michael Eisenrauch, MAS, MSc, MBA
Mitglied der Direktion
Leiter Credit Management

Basler Kantonalbank
Güterstrasse 127
CH-4053 Basel
Tel.: +41 (0) 61 266 36 16

E-Mail: michael.eisenrauch@bkb.ch
Internet: http://www.bkb.ch


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