1. E.O.E. UNITAT 3
EXERCICIS
1 Un grup d’amics han de decidir si realitzen una excursió a la platja o a la muntanya. Estan indecisos, ja que no saben quin
temps farà: s’ho passarien molt bé a la platja si fes sol, però si fes fred preferirien anar a la muntanya. Definiu els estats de
natura i les estratègies i elaboreu una matriu de decisió amb els possibles resultats.
2UnUna empresa ha de decidir entre desenvolupar el producte A, el producte B o el producte C. Segons la seva demanda,
s’enfronta a la matriu de decisió:
DEMANDA ALTA DEMANDA MITJANA DEMANDA BAIXA
PRODUCTE A 39.000 euros 24.000 euros 1.900 euros
PRODUCTE B 80.000 euros 30.000 euros -20.000 euros
PRODUCTE C 1.950 euros 1.950 euros 1.950 euros a)
Quina decisió serà la més encertada segons els diferents criteris?
Si un estudi de mercat indica que hi ha un 36 % de probabilitat que la demanda sigui alta i un 15 % que sigui baixa, quina
serà la millor decisió?
3Un Un quiosquer ha de decidir la quantitat d’exemplars d’un setmanari que compra al distribuïdor. Sap que pot vendre entre 0 i 4
revistes. La probabilitat és la següent: zero revistes, el 10 %; una revista, el 10 %; dues revistes, el 40 %; tres revistes, el 30
%, i quatre revistes, el 10 %.
Sap que el preu de venda de cada revista és d’1 euro. Les compra a 90 cèntims i l’editorial li paga 85 cèntims per revista no
venuda.
a) Elaboreu la matriu de decisió.
b) Coneixent les probabilitats, quantes revistes hauria d’encarregar?
c) Si no es coneguessin les probabilitats, preneu una decisió fent servir cadascun dels criteris estudiats.
4UnaUna empresa estrangera dedicada al sector dels postres i la pastisseria industrial vol instal.lar-se al nostre país. Ha
encarregat un estudi per tal de decidir si ha de començar per la producció de torrons, iogurts o gelats. Tot depèn de les
condicions climàtiques dels propers 4 anys (temps que espera per recuperar la inversió inicial i introduir altres línies de
producte). Si el clima es manté temperat, obtindria uns resultats de 20 milions d’euros en la producció de torrons, 150 si
produís iogurts i 80 si fabriqués gelats. Si la temperatura mitjana augmenta, els resultats de la producció de torrons serien
d’unes pèrdues de 80 milions d’euros, però en canvi significarien uns guanys de 50 si es dediqués als iogurts i de 400 si
fabriqués gelats. Per últim, si el clima es refredés, els resultats de la fabricació de gelats serien d’unes pèrdues de 100
milions d’euros, o bé uns ingressos de 300 (si fabrica torrons) o de 25 (si opta pels iogurts).
Amb aquestes dades construïu la matriu de decisió amb les conclusions de l’estudi. Quina seria la decisió que hauria de
prendre la direcció en base als diferents criteris?
5 La Maria té 4 maneres per traslladar-se des de casa seva a l’institut: hi pot anar a peu, amb bicicleta, amb el metro o amb
l’autobús. Per ella el més important és el temps, així que decidirà el mitjà de transport que li porti menys temps. El problema
és que depèn de si les condicions del trànsit i/o climàtiques són favorables o desfavorables. En cas d’haver-hi condicions
favorables, la Maria trigarà 25 minuts en el trajecte a peu, 20 minuts amb bicicleta, 22 minuts amb metro i 19 minuts amb
autobús. En el cas que hi hagi unes condicions desfavorables, la Maria passarà a trigar 26 minuts a peu, 25 en bicicleta, 22
amb el metro i 40 amb l’autobús.
Si no sap les probabilitats que hi hagi condicions favorables o desfavorables, en quin ambient de decisió es troba la Maria?
I si estima que hi ha un 75 % de probabilitat que les condicions siguin favorables i un 25 % que no ho siguin, en quin ambient
es troba ara?
Decidiu com hauria d’anar la Maria a l’institut en els dos ambients anteriors (amb tots els criteris que conegueu).
6 . (Setembre 2002, sèrie 1, opció B) Els directius que han de prendre decisions en situacions d’incertesa utilitzen diversos
criteris; un dels més habituals és el criteri definit per l’estadígraf Leonard J. Savage. Tot seguit es detalla la matriu de decisió
que el gerent d’una empresa fabricant de calçat ha elaborat per tal d’adoptar una decisió respecte a la producció de sabates
per a la temporada següent, d’acord amb les seves previsions de venda.
DEMANDA ALTA DEMANDA MITJANA DEMANDA BAIXA
SABATES D'HOME 495.000 315.000 235.000
SABATES DE DONA 500.000 360.000 200.000
SABATES INFANTILS 555.000 310.000 170.000
a) Elaboreu la
taula o matriu de cost d’oportunitat que possibiliti l’aplicació del criteri de Savage. [1 punt]
b) Quina és la millor estratègia entre les presentades en aquesta matriu de decisió? [1 punt
7 Juny 2002, sèrie 3, opció A) En una situació d’incertesa, un pagès ha resumit en la matriu següent les alternatives que ha
d’analitzar per adoptar una resolució pel que fa a la producció futura:
Probabilitat P1 P2 P3
Estats
Sec Normal Plujós
Estratègies
Blat 90 300 -60
Ordi 54 255 42
Blat de moro -63 327 81
a) Quina és la millor
estratègia de les presentades en el quadre si, en adoptar aquesta decisió, s’apliqués el criteri definit pel matemàtic Laplace?
[1 punt]
b) Quina és la millor estratègia de les presentades en el quadre si, en adoptar aquesta decisió, s’apliqués el criteri de
Hurwicz (amb un coeficient d’optimisme del 0,6)? [1 punt] Justifiqueu les vostres respostes.
1

2. E.O.E. UNITAT 3
EXERCICIS
8 (Juny 2001, sèrie 2, opció A) Una empresa que fabrica dues gammes diferents de productes té exhaurida la capacitat
productiva i l'empresari ha decidit produir només una de les dues gammes. D'altra banda, té un 40 % de possibilitats de
subscriure un acord comercial exclusiu amb una gran superfície.
L'empresari sap que si accepta aquest acord obtindrà un augment en les vendes de 120.000 unitats de la primera gamma i
de 80.000 unitats del segon tipus de productes. Si per contra no aconsegueix tancar l'acord amb aquesta gran superfície,
l'increment de les vendes previstes serà de 80.000 unitats en la primera gamma i de 120.000 unitats en la segona.
Es demana:
a) Calculeu el valor esperat per a cadascuna de les gammes de producte. (1 punt)
b) Opineu sobre la decisió que ha d’adoptar l’empresari. Justifiqueu la resposta. (1 punt)
9 1) La meva germana em deu 6 euros i per això m’ha proposat els jocs següents:
a) El joc de la MONEDA: Si em surt cara, em continuarà devent els 6 euros. Però si surt creu, em deixa triar: o
quedem en paus (o sigui que seria com si jo perdés 6 euros) o torno a tirar la moneda. Si em torna a sortir creu,
perdré els 6 euros que em deu i 6 euros més. Però si em surt cara (a la segona tirada) em passarà a deure 12
euros enlloc de 6. És clar, la moneda no està trucada i podem garantir que la probabilitat que surti cara és la
mateixa que la probabilitat que surti creu (o sigui, P(cara) = P(creu) = 50 %).
b) El joc del DAU: Jo tiro el dau enlaire (un dau no trucat, evidentment). Si em surt un número més petit o igual a 3,
tornaré a tirar el dau. Si a la segona vegada em torna a aparèixer un número més petit o igual a 3, llavors em
deurà els 6 euros que ja em deu i 6 euros més (o sigui, que guanyaria 6 euros, ja que els altres 6 me’ls deu, i, per
tant, són meus). En el cas que a la primera tirada em surti un número més petit o igual a tres, i a la segona tirada
em surti un número més gran que 3, aleshores em deurà els 6 euros que em deu i prou (per tant, no hi guanyo
res). Si surt un número més gran que 3 a la primera tirada, quedarem en paus i ella no m’haurà de tornar res.
c) El joc del PARXÍS: La meva germana, dues persones més i jo hem de jugar al parxís (cada persona amb un
color). Passada mitja hora de joc, es comptaran les fitxes que ha pogut entrar a dalt la meva germana.
* Si no ha aconseguit entrar cap fitxa, em continuarà devent els 6 euros i també 6 euros més.
* Si n’entra una, em deurà 8 euros enlloc de 6 (per tant, guanyaré 2 euros).
* Si n’entra dues, quedarem en paus (perdo els 6 euros que em deu).
* Si n’entra tres, jo li pagaré 3 euros i ella no em deurà res (seria com si jo perdés 9 euros).
* Si entra les quatre fitxes, jo li pagaré 6 euros (per tant, en perdré 12).
He estat pensant en les probabilitats que amb mitja hora entri les fitxes. Crec que puc estimar les probabilitats següents: 35
% que no n’entri cap; 35 % que n’entri una; 20 % que n’entri dues; 7 % que n’entri tres; i 3 % que les entri totes quatre. Si us
plau, ajuda’m a saber què he de fer.
Li accepto algun joc, a la meva germana? O li dic que no m’interessen els seus jocs i que prefereixo que em torni els 6 euros
que em deu? Construeix-me un arbre de decisió i resol-me’l, si és que de debò em vols ajudar.
10 L’empresa B està pensant si entrar o no en un mercat dominat per l’empresa A. Si B entra, ha de comptar amb la reacció d’A,
que podrà ser d’acceptació (en aquest cas B tindrà un benefici de 10 u.m.) o bé de guerra de preus (en aquest cas, perdrà 20
u.m. ). Però aquests resultatr només seran vàlids en el cas que la demanda sigui alta, ja que, si és baixa, B tindrà un benefici
de 6 u.m. (si A opta per l’acceptació) o una pèrdua de 24 u.m. (si A decideix entrar en una guerra de preus).
S’estima en un 75 % la probabilitat que A accepti l’entrada de B al mercat, i en un 50 % que la demanda sigui alta.
Construïu l’arbre de decisió i decidiu què farà B.
11 Una empresa ha de decidir on col·loca un milió d’euros per un any. Pot obrir un compte corrent, que li proporcionarà un
interès d’un 3 % anual, o anar al mercat de valors (a la borsa).
Si col·loca el milió d’euros a la borsa, al cap d’un any pot passar que les accions que adquireixi augmentin un 10 %, que
mantinguin el seu preu actual, o que el seu preu baixi un 10 %. L’empresa ha estimat que la probabilitat que el preu de les
accions pugi en el proper any és d’un 70 %, i en un 20 % que el preu es mantingui.
Construïu l’arbre de decisió i decidiu què ha de fer l’empresa.
12 Lecturas (L) i Hola (H) surten el mateix dia de la setmana. L s’està preguntant què treurà a la portada. Dubta entre la boda
(B) ... o la parella (P) ... Quina portada treurà L si el 70 % dels clients potencials compraran B i el 30 % P? Però si H treu
també B tocarà un 35 % a cadascuna. Lògicament, si les dues treuen P, tocarà un 15 % a cadascuna.
a) Elaboreu l’arbre de decisió i decidiu què treurà L a la portada.
b) I quin arbre de decisió tindrà H? Què decidirà H?
c) Llavors, sabent el que decidiran cadascuna, què acabaran fent?
13 Suposem el cas d’un grup de 4 amics i amigues inseparables que viuen al mateix brri d’una gran ciutat i van a una escola
que es troba a una hora a peu del seu domicili, la qual no ofereix el servei d’autobús. Es tracta de trobar un mitjà de transport
que faciliti l’accés a l’escola, però hi ha restriccions per la decisió. La primera és que el cost no pot ser superior a 1,20 euros i
la segona és que ha de ser un mitjà de transport segur.
Suposem que les alternatives de transport són diverses:
a) que els portin els pares
b) llogar un taxi
c) anar-hi en bicicleta
d) agafar l’autobús
e) agafar el metro
Però també tenim altres informacions: els pares no poden compatibilitzar les seves obligacions amb les de l’horari acadèmic;
i la taula següent:
alternatives Nivell seguretat Cost per dia
taxi Alt 6.00
Bicicleta Molt baix 0.00
Autobús Alt 1.20
Metro Alt 0.90
Hi ha un altre criteri que ens ajudarà a decidir: la proximitat de les parades de l’autobús o el metro als domicilis. Hi coneixem
2

3. E.O.E. UNITAT 3
EXERCICIS
que estan més a prop les parades de l’autobús.
Fes un arbre de decisió per tal de prendre la millor decisió.
14 Dels resultats obtinguts en els últims cursos, s’observa que per aprovar les matemàtiques les variables rellevants són
l’atenció a classe, fer els exercicis i estudiar. La importància de cadascuna de les variables s’ha fixat en el 50 %, 25% i 25 %,
respectivament.
a) elabora un arbre de decisió
b) calcula la probabilitat d’aprovar segons les diferents alternatives
c) en quina condició d’informació es pren la decisió?
15 Una empresa es planteja la reestructuració de la seva producció amb l’objecte d’afrontar en els próxims anys l’actual crisi
econòmica. Per assolir aquest objectiu decideix estudiar les possibilitats d’actuació que té al seu abast.
En el moment inicial se li presenten les següents alternatives:
A) intentar modificar el producte que produeix actualment, investigant en els seus laboratoris
b) comprar una llicència americana que li resoldrà el problema fins al final, és a dir, fins a la producció del nou producte.
En el cas que intentés modificar en els seus laboratoris el producte, podria assolir l’èxit o no. Tenint en compte experiències
similars realitzades pel departament d’investigació, es poden estimar en el 70 % la probablitat d’èxit.
En el hipotètic cas que assolís l’èxit en la investigació, hauria de decidir si modifica la fàbrica, ja que es condició necessària
per poder llançar el nou producte, o si no la modifica i continua fabricant el producte antic.
Les dades econòmiques són les següents:
a) si inicialment decideix investigar, necessita un pressupost d’1000000 um
b) si compra la llicència americana, això li suposa un cost de 3000000 um.
c) pel que fa a la reforma de la nova factoria i el llançament del nou producte, pot representar uns costos actualitzats
d’1000000 um.
En canvi, si decideix llançar el producte amb la prèvia intenció d’efectuar la seva pròpia investigació, i ampliar posteriorment
la fàbrica, els ingressos actualitzats que es poden obtenir són de 6000000um. I si la decisió passa per la compra de la
llicència americada, són de 5000000um.
Amb aquest informació fes l’arbre i digues quina seria la millo decisió que es podria prendre.
16 Suposem que en acabar el batxillerat, en Jordi ha decidit fer un cicle formatiu de grau superior i dubta entre tres alternatives.
Per decidir disposa de la informació següent:
CFGS Probabilitat d’aprovar Probabilitat de trobar feina a Retribució mensual
curt termini
A 90% 40% 1000
B 80% 60% 1200
C 70% 80% 1500
a) a) En cas que per a en Jordi l’objectiu prioritari sigui treballar, quin CFGS escolliria?(1,5)
b) b) Si i l’objectiu d’en Jordi fos guanyar el màxim de diners, quina seria l’alternativa més adient?
Representa les opcions en un arbre de decisió.(1,5)
17 Una empresa decideix llançar unproducte amb una vida comercial d’uns 10 anys. Per a la fabricació del producte necessita
construir una nova factoria, la dimensió de la qual se li planteja com un problema, ja que estarà condicionada per la demanda
futura.
L’empresa té dues alternatives:
a) construir una fàbrica gran sense possibilitat d’ampliació
b) construir una fàbrica petita, amb la possibilitat d’ampliació passats els 2 primers anys, depenent de la demanda.
Quin tipus de fábrica li interessa constituir si hi ha un 60 % de probabilitats que la demanda sigui alta durant els 2 primers
anys, i si la demanda és alta, hi ha un 80 % de probabilitats que continuï així durant els 8 anys restants, mentre que la
probabilitat que baixi és del 20 %?
Després d’estudiar el rendiment de les dues possibles inversions, tenint en compte els ingressos i les despeses que es
produrian durant els anys de la inversió,s’han arribat en els següents valors:
PER LA FÀBRICA GRAN:
• si la demanda és alta durant els 10 anys, el rendiment és de 5108. 60 euros
• si la demanda és baixa durant els 10 anys, el rendiment és de -1803.04 euros
• si la demanda és alta però és preveu que en el termini de 2 anys serà baixa, el rendiment serà de -601.01 euros.
PER A LA FÀBRICA PETITA:
• si la demanda és baixa els 2 primers anys, el rendiment serà de 4207.08 euros
• si s’ha ampliat i la demanda és alta els 8 anys restants, el rendiment serà de 3606.07 euros
• si s’ha ampliat i la demanda baixa els 8 anys següents, el rendiment serà de -1502.53 euros
• si no s’ha ampliat i la demanda es presenta alta els següents 8 anys, el rendiment serà de 7813.16 euros
• si no s’ha ampliat i la demanda es presenta baixa, el rendiment serà de 4207.08 euros.
Amb aquestes dades consturix l’arbre de decisió.
3

4. E.O.E. UNITAT 3
EXERCICIS
ARTICLES INTERESSANTS (UNITAT 3)
PRIMER ARTICLE
De jefe a líder, hay un gran salto
Las personas que dirigen equipos humanos desempeñan un papel crucial dentro de
las organizaciones empresariales. De su buena o mala gestión dependerá en gran
medida el nivel de los resultados alcanzados. Ahora bien, para ser un jefe eficaz es
preciso contar con ciertas habilidades que es posible potenciar y desarrollar.
En un momento en el que las máquinas están sustituyendo al hombre, cuando el hecho de
tener un contrato indefinido no es ya una garantía de seguridad laboral plena, las
corporaciones y quienes las dirigen tienen ante sí un gran reto: lograr que sus
empleados participen y se involucren en la consecución de los objetivos empresariales.
Para conseguirlo, las empresas necesitan contar en sus plantillas con gente hábil para dirigir a
los trabajadores en su quehacer cotidiano, con una visión clara del negocio, personas
preparadas para coordinar las actividades que desarrollan los equipos humanos, entusiastas y
capaces de entusiasmar a los individuos con los que trabajan. Es decir, las empresas
necesitan jefes que, además de capacidad analítica, cuenten con los atributos más valorados
en los líderes, como son la creatividad y la facilidad de comunicación con las personas de su
entorno laboral.
La simbiosis del éxito
Asegura John P. Kotter, profesor de comportamiento organizativo de la Harvard Business
School, que liderazgo y dirección son dos sistemas de acción complementarios. "Cada uno
tiene su propia función y actividades características, y ambos son necesarios para el éxito en
un entorno empresarial cada vez más complejo, competitivo y fluctuante", explica.
En su opinión, el verdadero reto consiste en combinar un fuerte liderazgo y una potente
dirección, y utilizar uno y otra de forma equilibrada. Para señalar las diferencias entre
ambos conceptos, Kotter afirma lo siguiente:
En la dirección se lucha para afrontar la complejidad. La buena dirección aporta un grado de
orden y coherencia a dimensiones claves como la calidad y la rentabilidad de los productos.
El liderazgo, a diferencia de la dirección, tiene que hacer frente al cambio. Los avances
tecnológicos, la mayor competencia internacional, la liberalización de los mercados, la
inestabilidad del precio del petróleo, los cambios demográficos... se hayan entre los múltiples
factores que contribuyen a esa transformación. A este respecto, Kotter apunta: "Un mayor
cambio exige siempre un mayor liderazgo".
Dirigir una empresa consiste en planificar y presupuestar -establecer objetivos, plazos y
recursos-, controlando y resolviendo los problemas.
Liderar una organización supone además fijar una orientación: desarrollar una visión del futuro
-a menudo distante- y lograr que esa visión se cumpla, lo que requiere la motivación y el
estímulo de los empleados.
La planificación directiva es un proceso destinado a producir resultados metódicos, pero su
objetivo no es lograr el cambio en la organización.
Fijar una orientación mediante el liderazgo implica no quedarse en la mera elaboración de
planes, sino crear proyecciones y estrategias. Éstas describen el negocio, la tecnología o la
cultura empresarial a largo plazo.
¿Nacen o se hacen?
Se han creado y mantenido muchos mitos en torno al liderazgo. Por ejemplo, que la eficacia del
líder es una propiedad de la persona, invariable en las distintas situaciones.
Esto no es del todo cierto: si bien unas personas pueden contar con tendencias de liderazgo
innatas, otras las han adquirido mediante el aprendizaje. También es posible que una persona,
4

5. E.O.E. UNITAT 3
EXERCICIS
movida por las circunstancias, sea empujada a una situación de liderazgo.
Con todo, los expertos en management coinciden al señalar que el jefe con madera de líder
debe transmitir una gran seguridad:
En sí mismo y sus convicciones.
En su habilidad, no sólo para organizar las tareas, sino también para desempeñarlas
correctamente.
En los objetivos que se marca.
En su capacidad para tomar decisiones y actuar de acuerdo con ellas.
SEGON ARTICLE
Análisis de riesgos, en economía, estimación de los riesgos implícitos en una actividad.
Todas las decisiones que se toman en el mundo de los negocios implican cierto grado de
incertidumbre o de riesgo. Por lo tanto, es importante evaluar los riesgos inherentes, por
ejemplo, a la inversión requerida para ampliar un negocio, antes de efectuar dicha operación.
Los dos elementos esenciales en el análisis de riesgos consisten en identificar y cuantificar
estos riesgos. La identificación depende, en gran medida, de la información disponible; por
ejemplo, el costo real para emprender una determinada actividad. La evaluación depende de
una combinación de las matemáticas con la valoración subjetiva del analista. Calcular el
riesgo máximo y el mínimo riesgo es una tarea sencilla hasta cierto punto; lo que importa es
valorar con precisión el riesgo real: la posibilidad de que de hecho se produzca el resultado
previsto. A la hora de medir los riesgos es importante determinar el grado de control (si se
verifica) que se ejerce sobre dichos riesgos.
La calidad de la información que posee una empresa puede aumentar si se dedican fondos a
la investigación; por ejemplo, realizar una investigación del mercado para determinar la cuota
de mercado que se puede obtener para un nuevo producto en una determinada localidad.
Por supuesto, el dinero invertido en mejorar la información aumenta los costos (reduciendo el
beneficio) de la actividad que se quiere emprender. Por lo tanto, también habrá que valorar
hasta qué punto merece la pena invertir cantidades adicionales de dinero para mejorar la
información disponible.
El análisis de riesgos no es un proceso estático. Las conclusiones deben revisarse cuando se
obtiene información adicional o cuando las circunstancias del mercado varían, por ejemplo,
cuando cambian los costes o el grado de competencia. Es normal comparar entre
diferentes opciones posibles, contratando los riesgos y las rentabilidades potenciales; por
ejemplo, al abrir un gran supermercado o una pequeña tienda de ultramarinos. Una opción
que siempre puede considerarse consiste en no invertir en nada y depositar el dinero en un
banco a cambio de un tipo de interés fijo.
El proceso de análisis de riesgos consiste tan sólo en un cálculo de probabilidades. La
decisión final dependerá de la posición ante los riesgos del directivo o agente decisor. Los
amantes del riesgo escogerán la opción de mayor rentabilidad. Los que se oponen al riesgo
elegirán al contrario la opción que implique las menores pérdidas posibles.
TERCER ARTICLE
LA EMPRESA Y LOS PROCESOS DE DECISIÓN
En cualquier empresa se adoptan diariamente múltiples decisiones que inciden en el éxito de
su actividad y en los resultados. La teoría de la decisión explica los distintos factores que
intervienen en la toma de decisiones y ayuda en la elección de las opciones más adecuadas
para cada caso concreto.
5

6. E.O.E. UNITAT 3
EXERCICIS
Las empresas pueden seleccionar diversos cursos de acción, que denominaremos
estrategias; del mismo modo, aquellas se enfrentan a situaciones sobre las que no pueden
ejercer ningún control (situaciones incontroladas), a las que la bibliografía que se ocupa de esta
materia suele denominar «estados de la Naturaleza». Por ejemplo, una compañía agrícola
puede elegir entre sembrar trigo o cebada, ambas opciones son cursos de acción o estrategias
que ésta decide; sin embargo, el hecho de que durante el año haya sequía, llueva normalmente
o llueva en exceso son situaciones incontroladas para la empresa, dado que ésta no puede
influir en ellas.
Las diferentes decisiones que toman las direcciones de las empresas, parten de flujos de
información que éstas obtienen. Teniendo en cuenta la información que obra en su poder, el
responsable de adoptar una decisión selecciona la estrategia (entre las que tiene a su alcance)
que, en su opinión, le conviene mas; para ello establece una hipótesis razonable sobre el
comportamiento de las situaciones incontroladas.
Una vez que se producen las consecuencias de las decisiones adoptadas, el órgano decisor
obtiene información sobre el resultado, positivo o adverso, de la estrategia que seleccionó; esta
información de retorno (feedback) sirve para enmendar, en el futuro, decisiones erróneas o
para mejorar las que sean susceptibles de ello.
La matriz de decisión
La matriz de decisión es un medio para ordenar, de forma comparativa, las distintas estrategias
que están al alcance de la empresa y las situaciones incontroladas con las que se puede
encontrar, así como los resultados, probables, para ésta, de las distintas combinaciones:
estrategia, situación incontrolada. Por tanto, nos encontramos ante un instrumento para
facilitar la toma de decisiones.
En la mencionada matriz se ordenan, por ejemplo, en columnas las diferentes estrategias entre
las que puede optar la empresa, y en filas, las situaciones incontroladas («estados de la
Naturaleza») que previsiblemente puede hallar; estas se acompañan de la probabilidad
estimada de que sucedan. En la intersección de columnas y filas (estrategias/situaciones
incontroladas) se cuantifica el efecto económico (resultado) que la decisión adoptada
probablemente tendrá para la compañía, si selecciona la estrategia correspondiente a una
situación incontrolada determinada.
Los criterios de decisión
La persona encargada de decidir puede tener un criterio arriesgado (optimista), conservador
(pesimista) o equilibrado; estas formas diferentes de enfrentarse al riesgo originan elecciones
diferentes. El mencionado criterio esta condicionado por el ambiente de certeza, de riesgo o de
incertidumbre donde se encuentra el órgano decisor.
Si la decisión se toma en un ambiente de certeza, se da por supuesto el comportamiento
de las variables incontrolables y el único problema consiste en seleccionar la estrategia más
conveniente.
Cuando la decisión se adopta en ambiente de riesgo, aproximadamente se conocen las
probabilidades de que suceda cada una de las situaciones incontroladas, y quien decide debe
combinar la selección de la estrategia adecuada con la probabilidad de cada situación fuera de
su control.
Si el decisor o decisora actúan en ambiente de incertidumbre, no son capaces de estimar
las probabilidades de que se produzca cada situación incontrolable. En este supuesto,
siguiendo a Bueno Campos, Cruz Roche y Duran Herrera, diremos que se pueden adoptar,
entre otros, los siguientes criterios:
• Optimista. Consiste en elegir la alternativa más favorables, suponiendo que se va a
presentar el mejor de los casos posibles.
6

7. E.O.E. UNITAT 3
EXERCICIS
• Pesimista (o de Wald). El decisor seleccionará la estrategia que proporciona una
retribución/resultado más alto en el peor de los casos.
• De Laplace. Se asignará a cada estado de la Naturaleza (situación incontrolada) igual
probabilidad, y se elegirá aquella alternativa que ofrezca un valor esperado más alto.
7