Esta es la presentación del Taller de Modelos de Negocios realizado el 29 de Noviembre del 2011 en el Programa BusinessUp-

1. Modelo de negocios Cómo crear, desarrollar y capturar valor de los proyectos de innovación.

4. REPASO DE INTRODUCCIÓN

5. LA INNOVACIÓN EXITOSA REQUIERE UN ABORDAJE SISTÉMICO, ENTENDIMIENTO DEL ENTORNO Y FUERTE LIDERAZGO Fuente: The Boston Consulting Group, Equipo DICTUC-FEEDBACK Resultados, Aprendizaje, Herramientas y procesos Gestión del cambio y formación de competencias – RED INTERNA DE INNOVACIÓN Entendimiento del Entorno (Tecnológico y de Mercado) Estructuras organizacionales Governance Roles y responsables Objetivos de innovación Convicción, dedicación y liderazgo por parte del top management Estrategia del negocio y entorno Métricas, gestión de desempeño y feedback I II III IV Incentivos Alineamiento organizacional Iniciación de la transformación FERES & NÚÑEZ © - Abril / Mayo 2010 - UAI

9. Las tecnologías disruptivas no son previstas por el consumidor, quien tiene una visión incremental. Las empresas líderes, establecidas siguen al consumidor y muchas veces no se percatan de la irrupción de las tecnologías disruptivas. Bower, J. and Christensen, C. (1995) Disruptive technologies: catching the wave. Harvard Business Review (January/ February). Boston.

10. Las 5 preguntas complejas que todo emprendedor se debería hacer sobre crecimiento Fuente: Rosabeth Moss Kanter (2011) Harvard Business Review. Los emprendimientos pasan por etapas y las etapas definen desafíos distintos en al menos 5 temas: PERSONAS FINANZAS SOCIOS Y ALIADOS CULTURA ORGANIZACIONAL RESULTADOS E IMPACTO Hay una ley de vida, cruel y exacta, que afirma que uno debe crecer o, en caso contrario, pagar más por seguir siendo el mismo. - Norman Mailer

11. EL MODELO OSTERWALDER 1

12. Utilizando métodos de diseño El método de lienzo de Alex Osterwalder Como?

14. Bloques de construcción 9

15. Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes. Relación con el cliente se establecen y mantienen con cada segmento de clientes Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos. Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valor r Actividades clave mediante la realización de una serie de actividades fundamentales Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente Red de partners Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Business Model Generation Book.

16. 1. Segmentos de clientes Precisión y un mix único para cada uno Una empresa puede tener un modelo de negocios por cada cliente. Lo importante es calzar la economía de escala en la estructura de costo, y las correctas separaciones en la gestión de venta.

20. 5. ¿Cuál es la arquitectura de mi ingreso? Productos centrales, diversificación de ofertas Construcción de valor

21. 6. Recursos claves ¿Qué recursos me acercan a mis clientes? (y me alejan de otros) Personas equipo Infraestructura tecnológica Ubicación

23. 7. Alianzas estratégicas - Orquestación La estructura de relaciones inimitable, velocidad y costos ACCESO VELOCIDAD COSTO

25. ¿Cómo se «dinamizan» los análisis de modelo de negocios? 1 RO CONSTRUIR ETAPA INICIAL (la cruda realidad) 3 RO PROYECTAR ESTADO DESEADO 2 DO FODA

26. CLIENTES, PROPUESTA DE VALOR, Y ATRIBUTOS 2

28. DETERMINANTES DEL VALOR PERCIBIDO POR EL CLIENTE Beneficio Personal y de Imagen Costo Energético y Sicológico Beneficio de la Experiencia de Compra Costo en Tiempo Beneficio del Producto/ Servicio Costo Monetario BENEFICIO TOTAL PARA EL CLIENTE COSTO TOTAL PARA EL CLIENTE FUENTE: Basado en Kotler & Keller Propuesta de Valor: Todo el conjunto de beneficios que la empresa (el oferente) promete entregar FERES & NÚÑEZ © - Abril / Mayo 2011 - UAI

29. ¿Quién es mi cliente? Quién escucha la oferta (cliente interno, stockholder, inversionista ) Quién opina e influencia la decisión de compra, Quién solicita o exige, Quién usa o consume Quién compra (paga y recibe) Quién ve calidad (final y en el proceso) y puede reclamar/opinar/recomendar por efectos posteriores y/o en la experiencia de compra Propuesta/ Oferta de Valor: Todo el conjunto de beneficios que se promete entregar OFERENTE LOS CLIENTES SON TODOS AQUELLOS QUE INTERVIENEN EN EL CICLO DE INFLUENCIA-DECISIÓN-COMPRA DE UN PRODUCTO/SERVICIO

30. … en algunos negocios también es muy relevante considerar las partes interesadas o los grupos de interés ( stakeholders ) selección chilena temas valóricos comunidad medioambiente educación FERES & NÚÑEZ © - Abril / Mayo 2011 - UAI

31. Ejemplo 1: Caja de cereal Mamá Hijo Adultos cercanos (Familiares, Apoderados colegio, Profesora) Mamá Jefe compra cadena de retail OFERENTE Empresa de Snacks / Alimentos FERES & NÚÑEZ © - Abril / Mayo 2011 - UAI

32. Ejemplo 2: Mantención de jardines a municipios Administrador municipal Jefe de adquisiciones Alcalde Consejo Municipal Vecinos Organizados/Cercanos Grupos de defensa del medio ambiente Usuarios (stakeholders) Alcalde Consejo Municipal OFERENTE Empresa de mobiliario urbano o de paisajismo FERES & NÚÑEZ © - Abril / Mayo 2011 - UAI

33. … conocer (cercanamente) a quien afecta/llega nuestra oferta de valor , es la piedra fundante del éxito de un negocio/emprendimiento. Ambos son jóvenes, ¿son iguales?... … de ellos hay miles. Un emprendimiento requiere de unos pocos para iniciar su camino.

34. TRABAJANDO CON CLIENTES Una plaza… Identificar todos los segmentos de clientes Identifique a todos los clientes relevantes FERES & NÚÑEZ © - Abril / Mayo 2011 - UAI Describa ¿Es «mi» cliente actualmente? ¿Qué porcentaje? ¿Crece? (estadística) ¿Cómo se captura? (oferta de valor)

35. ¿Quién es mi cliente? Frasee una buena oferta de valor que permita «encajar» las distintas partes de un modelo de negocios «único». «esta si que es una plaza bien pensada» FERES & NÚÑEZ © - Abril / Mayo 2011 - UAI

36. EJERCICIO #1

37. ¿CONOCES A TU CLIENTE?

39. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA Moore, W. and Tushman, M. (1982) Managing Innovation Over the Product Life Cycle in Readings in the Management of Innovation, eds. Michael L. Tuschman and William L. Moore, Boston, MA: Pitman. Diseño dominante: superioridad técnica, aceptación de mercado y sofisticación estratégica de la empresa

40. TIPOS DE CAMBIO Fase Emergente Fase de Crecimiento y Transición Fase Madura y Estable Énfasis Competitivo Performance funcional del producto Variación del producto Reducción de costos Estímulo para la innovación Necesidades de usuarios vanguardistas de ingresos altos Oportunidades creadas por expansión a mercados masivos y capacidades técnicas Presión por reducir costos y mejorar calidad Tipo predominante de innovación Cambios mayores en el producto Cambios de procesos presionados por incrementos en volúmenes de demanda Incremental para producto y proceso Línea de producto Diversa, frecuentemente incluyendo diseño personalizado Por lo menos un diseño estable que sostenga una línea de producción Mayoría de productos estándar, indiferenciados Proceso de Producción Flexible, pero ineficiente, permitiendo fácilmente introducir cambios Más rígido Eficiente, intensivo en capital y rígido Equipamiento Para propósitos generales, con requerimientos de habilidades Algunos procesos pueden estar automatizados Automatizado Insumos Solamente insumos disponibles en el mercado Algunos insumos especializados pueden ser demandados Integración Vertical estratégica Escala Pequeña (emprendedores entran) Propósitos generales Grande Control organizacional y desempeño Informal y pocas salidas Grupos de trabajo tareas-proyectos. Muchas empresas son incapaces de competir y desaparecen Estructurado y orientado a metas

41. Estrategia tecnológica para lograr una ventaja competitiva sustentable Afuah, A. (2000) Technology approaches for the information age. Financial Times Mastering Strategy. Pearson, Great Britain. From Afuah, A. (1997) Innovation management strategies, implementation, and profits, New York. Oxford University Press, Inc.

44. Chan Kim, W. and Mauborgne, R. (1997). Value Innovation. Harvard Business Review , January – February. Boston. CREAR UNA NUEVA CURVA VALOR (INNOVACIÓN)

45. EJERCICIO #2

46. Recinto único Divertido Actos arriesgados Grandes estrellas Venta de entradas Animales 3 arenas Recinto único Tema central Sofisticado Varias producciones Baile y música PRECIO

47. Ejemplos

48. MODELO DE NEGOCIO CASA IDEAS Diseño exclusivo: diseños propios, alta rotación Precio razonable Familia Niños Diseño ¿Gestión de inventarios? Platafor Tiendas Staff diseño propio Administración y desarrollo de productos Ventas Actividades/ procesos Recursos Estructura de costos Propuesta de valor Segmento de clientes Estructura de ingreso Relación con clientes Canal de distribución Descuentos de fidelización Tiendas propias Alianzas ¿Socios en China/India?

49. MODELO DE NEGOCIO GOOGLE Avisaje customizado Búsquedas gratis Contenido “ monetizado ” Avisadores Surfistas de la web Proveedores de contenidos Administración de la plataforma y de servicios Expansión de servicios Plataforma del buscador Costos plataforma Subasta de palabras claves Gratis Expansión de servicios estándares (gratis) Actividades/ procesos Recursos Estructura de costos Propuesta de valor Segmento de clientes Estructura de ingreso Alianzas Canal de distribución Relación con clientes

50. MODELO DE NEGOCIO I-CONSTRUYE Servicio de B2B Pre y postventa cercana y customizada Grandes y medianas empresas Gobierno Desarrollo de plataforma Plataformas Administración y desarrollo de la plataforma (basado en licitaciones, más barato) Comisión de venta Cobro por Servicios de desarrollo Actividades/ procesos Recursos Estructura de costos Propuesta de valor Segmento de clientes Estructura de ingreso Relación con clientes Canal de distribución Asociados con participación en la empresa web Alianzas De acceso a grandes mercados: CCHC SONDA FERES & NÚÑEZ © - Julio 2010