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Eric on 利率市场化国内银行如何应对？以中国台湾某股份制银行改革路径为例
- 2. 本报告对银行的价值 本文章结合国内目前金融自由化大环境及台湾 1970 年起至 1990 年的金融自由 化的历史经验，总结了国内银行在金融自由化过程中可能面临的挑战，并以台湾 某股份制银行改革路径为例: 通过精细化客户分层战略，结合银行内部组织的改造与市场竞争者的分析，重新 定位主要市场，并强化目标客户群的主力银行关系，深化交叉销售，创造银行股 东价值。 为国内银行应对金融自由化的挑战提供参考，对国内银行有如下关键启示: 1. 为银行在金融自由化的大环境下，面临的问题和挑战，提供了前瞻性视野： 本文就国内目前金融自由化的现状，结合台湾金融自由化过程中银行所经历的挑 战、变革，总结了未来国内利率自由化不断深入时银行将面临的问题与挑战，为 银行提供了前瞻性视野。 2. 为国内银行面临金融自由化的改革困境开拓了思路，对银行改革具有积极的借鉴 意义： 本文藉由台湾某股份制银行在面临金融自由化的冲击，公司银行厉行改革并一跃 成为该地区获利最大银行的实例，对国内银行未来面临利率市场化的改革提供了 借鉴。 3. 对于银行实现精细化管理，并明确其业务定位及市场定位具有指导意义，特别是 公司客户细分具有战略指导意义： 本文章为国内银行提供了如何实现客户精细化管理的方法，就如何进行客户细分， 以及如何分析对公客户行为，结合客户的价值分析，明确银行业务及市场定位的 详细方法进行了论述，对于银行如何实现精细化管理，提高市场竞争力具有战略 指导意义。 4. 为聚焦客户需求，成为客户主力银行提供了可操作性建议： 国内银行往往对主力银行定义缺乏正确认识，本文结合实例分析了银行如何聚焦 客户需求以建立与客户的主力银行关系，为主力银行关系的定义与辨识提供了方 法。 郭凯元 2
- 4. 目录 中国金融自由化 .............................................................................................................................. 5 台湾金融自由化进程 ....................................................................................................................... 7 台湾某银行的改革实施路径：....................................................................................................... 12 银行背景： ............................................................................................................................ 12 改革实施前的外在环境： ....................................................................................................... 12 改革实施前的内部经营挑战： ................................................................................................ 13 引进价值管理体系进行客户价值创造分析： ........................................................................... 15 进行客户细分以及市场定位： ................................................................................................ 19 改革实施后： ............................................................................................................................... 22 针对国内公司银行的市场细分战略模型......................................................................................... 24 总体结论与启示 ............................................................................................................................ 33 4
- 5. 中国金融自由化 “金融自由化”理论是美国经济学家罗纳德· 麦金农和爰德华· 肖在 70 年代针对当时 发展中国家普遍存在的金融市场不完全、资本市场严重扭曲等问题而提出的。在 当今经济全球化，金融一体化的大趋势下，金融自由化是发展中国家的必由之路。 利率自由化是金融自由化的首要任务，目前中国的利率自由化已经取得了相当的 成果，包括债券市场和同业拆借市场在内的部分市场，其利率已基本实现市场化。 但目前银行的存贷利率浮动范围依然有限。未来随着金融自由化脚步的加快，利 率自由化的程度也将进一步加深。届时，国内银行将面临更多问题，同时也会带 来机遇与挑战。 1. 参考国外金融开放，利率市场化的经验，国内银行在利率市场化进程中可能面临 以下问题： 利率市场化将加快利率下行速度，使得国内银行的净利差可能面临收窄压 力；短期内对公银行贷款利润的下降，会导致银行改变经营策略，由于放 款量受到监管严格控制，为了维持或增加收益，银行将会转而经营高回报 高风险的边际客户，并放宽对客户信用评级的要求，进而逐步影响资产品 质的下降。 金融自由化将逐步放宽外资银行的经营限制及民营金融的准入条件，公司 客户，特别是大型企业客户，融资渠道将被拓宽，同时客户也将拥有更多 产品及服务上的选择，进而加剧金融业的恶性竞争 2. 参考国外利率市场化的经验，我国在利率市场化进程中银行将面临以下机遇与挑 战： 1.利率市场化将有利于企业发展，刺激经济繁荣： 利率下行使得企业贷款成本降低，将有利于企业发展，刺激经济繁荣，和 GDP 的稳定上升。经济繁荣会使业务量增加，如果银行能把握机遇，进行改革， 则将获得更多股东价值 2.将迫使银行改变收入结构，提高手续费收入，并推动银行的产品创新： 5
- 7. 台湾金融自由化进程 台湾金融自由化从 1970 年开始至 1990 年结束，历经 20 年，成功完成金融自由 化转轨，完成了包括利率自由化、汇率自由化、银行业务自由化的改革。 改革过程中，台湾银行业经历了准入开放后的盲目扩张与过度竞争，市场利率的 下降造成银行收益降低，为拓宽收益来源，银行投入资源于中小型客户，进而导 致的不良率激增等一系列问题与挑战。最终，各银行通过客户细分认清了自身的 市场发展定位，强化产品交叉销售和定价管理，创造了股东价值。 因而，其变革过程中的改革路径以及管理举措值得国内商业银行借鉴。 台湾利率自由化可以分为三个阶段（如图 1），分别是：金融初步自由化、 金融自由竞争化、金融合并潮 图 1：传统的价值评估体系 金融初步自由化 金融自由竞争化 金融合并潮 1970-1979 1980-1999 2000年后 金融初步自由化阶段： 在“外汇储备不断增加，外国强烈要求开放金融市场，而目前的金融管制，也 导致资金配置效率较低”的大环境下，政府开始循序渐进地推进利率自由化、汇率 自由化和银行业务自由化。 改革使银行拓展不再受利率束缚，促进了台湾银行业间竞争和发展，同时也 使外资银行数量在台湾迅速增加。 金融自由竞争化阶段： 在加入 WTO 的大环境下，政府开始颁布法令。1989 年《银行法》的颁布标 识着台湾基本实现利率自由化，即利率由市场机制决定。政策也放宽了市场准入 条件及民营银行设立限制，并取消了外资银行经营的限制。 7
- 8. 这些政策的改变使得市场本地银行数量增多（如图 2 所示），且银行业务同 质化情况严重，导致恶性竞争激烈；由于台湾本地银行大多依赖贷款和存款业务， 利率市场化导致信贷利差的降低，直接影响银行获利能力下降（如图 2 所示）； 在放宽外商银行的经营限制后，外商银行得以吸收存款。凭借其优质的产品、专 业的服务，以及遍布全球的网络，使得台湾本地银行无法与其竞争大型企业客户。 银行为了改变竞争态势以及扩展收益，将目标转移至中小型企业以及信用较低的 边际客户，并逐步放宽审批标准，在景气尚可时，银行贷款增加收益稳定增长， 但景气下行时，则成为导致不良贷款的诱因（如图 3 所示），幸而监管机关调控 得宜并要求银行实施新协议，进行科学化的风险量化管理，台湾银行业的不良贷 款很快受到控制。 图 2：同质性银行增多，利润下降 银行数量激增 利润下滑 10年 激增[%] 53 单位：亿台币 2,500 2008.09 1831.9 2,000 +120 1,553 1,500 1,035 1,000 24 11 13 48 1990 +360 2000 902 964 504 0 -74.2 -500 -1,000 -1,089 -1,500 民营银行 839.2 387.5 343.92 786.4 576 500 -62 5 并购潮前夕银行 业利润长期下滑 1998 公营银行 1999 2000 2001 •银行家数激增，正面效应 -扶持中小企业发展 -刺激经济 -扩大就业机会 银行家数10年激增120% 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 •银行家数激增，负面效应 - 小银行众多，资质不佳 - 同构性严重误导资源配置 - 行业竞争激烈，利润下滑严重 图 3：贷款余额及不良贷款率 1999-2011年中国和台湾银行贷款余额 1）[单位：亿元] 1999-2011年中国与台湾市场不良贷款率走势[单位：%] 16 35,000 14 12 10 20,000 8 15,000 6 10,000 4 5,000 500,000 18 25,000 中国 台湾 CAGR=3% 40,000 30,000 中国 600,000 581,891 中国台湾 45,000 2 41,240 400,000 300,000 中国 CAGR=15 % 200,000 100,000 0 0 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 并购潮前夕 中国 中国台湾 0 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 中国台湾 中国 1) 取2011年12月31日人民币兑台币汇率4.805798，包括本外币贷款 8
- 9. 金融合并潮阶段： 在“银行家数过多，恶性竞争四起”的大环境下，政府决定推行银行合并，以 便监控。政府出台了《金融合并法》及《金融机构合并法》，并成立了金融监督 管理委员会。 法令的出台，为银行间的合并提供了基础，激发了银行间合并的浪潮，8 年 间使得银行数量由 53 家，逐步减少到 37 家。（如图 4 所示）银行间的合并使银 行的经营能力得到提高，财务状况得到改善，各金融机构开始寻求差异化发展， 以提高各自的市场竞争能力。 图 4：改革中银行数量的变化 银行家数20年间变化 53 55 50 45 45 40 38 40 35 30 25 25 激增期 并购期 20 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 改革成果： 金融自由化改革使台湾市场利率逐年下降，导致银行信贷利率与存放利差下 降至几乎是世界最低水平（如图 5 所示)，从 2000 到 2012 年间中国与台湾市场 存放利差的走势，从相近到相差 2.2 倍，存贷利差仅有 1.41%。利差下降迫使银 行聚焦于成本控制，以及增加手续费收入，使并购后银行业总体经营能力获得提 升（如图 6 所示）。 9
- 10. 图 5：中国与台湾市场利率及利差走势图 2001-2011年中国与台湾市场存款 利率走势 [单位：%] 5 2001-2011年中国与台湾市场信贷 利率走势 [单位：%] 8 2001-2011年中国与台湾市场存放 利差走势[单位：%] 4 7 3.06 4 6 3 5 3 2.2倍 4 2 2 1.41 3 2 1 1 1 0 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 0 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 0 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 中国台湾存款加权平均利率 中国台湾贷款加权平均利率 中国台湾 中国存款基准利率(一年期) 中国贷款基准利率(一年期) 中国 图 6：改革后银行整体盈利能力变化 银行经营能力走势图 银行混业经营效应明显提升 净利息收入 918 873 951 1,020 939 963 935 760 915 985 • 银行竞争状况得到改 观 • 净利息收益稳中有升 手续费收入 •创新理财产品增多 •创新银行卡增多 •手续费收入提高 76% 79% 74% 72% 75% 89% 86% 82% 82% 81% 中间业务收入 总体营业费用 • 银行着重资本市场产 品的创新 • 合并后的集团整合效 应，银行业持续走低 24% 21% 26% 28% 25% 11% 14% 18% 18% 19% 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 利息净收益 手续费净收益 说明 • 合并使资源有效配置，银行营业费用逐年降低 • 手续费收入波动中稳定提升 • 剥除双卡风暴及08年金融风暴阴影，银行非利息收入逐年提升 10
- 11. 小结： 本文章通过对中国目前金融自由化情况与台湾金融自由化历史进程的研究，总结 出以下结论： 1. 利率市场化将导致银行信贷利率与存放利差的下降： 目前中国金融市场的利率已经在逐步下行的过程中，以国际经验来看，随着利率 市场化的不断深入，中国银行也将面临信贷利率下调，存放利差下降导致银行收 益的下降的挑战。 2. 金融自由化会加速市场竞争，使得银行转向服务信用较低的客户层： 金融自由化会加速银行间（本地银行间以及与外商银行）以及银行与影子银行间 的竞争，市场的竞争态势将会大幅改变，甚至迫使银行服务信用较差的客群。短 期内投入这些高风险高回报的边际客户是银行获利与信贷规模扩张的选择，但若 没有科学的风险管理手段，终将导致银行不良贷款增加 3. 金融自由化迫使银行在微利和竞争下盈利，因而银行需要提升竞争实力： 目前中国大部分银行仍然依赖传统存贷业务，而利率市场化和金融脱媒的深化， 必然对传统商业银行的存贷业务造成冲击，因而银行必须调整传统收入结构，增 加手续费收入，加强产品创新，使金融产品更为多样化，以应对金融市场化的挑 战 11
- 12. 台湾某银行的改革实施路径： 本文以台湾某银行为例，分析银行在面临金融自由化时，所采取的价值管理及市 场客户细分等手段，进行改革的全过程，探究其改革前后的转变，为中国金融自 由化下银行的应对策略开拓思路，提供借鉴： 银行背景： 该股份制银行成立于 1967 年，总部在台湾，目前分别在美国、加拿大、英 国、日本、中国香港、菲律宾、印度尼西亚、新加坡、中国大陆等地设有分部。 全球雇员超过一万人。资本额超过一千五百亿新台币（合人民币 318 亿元），总 资产逾两兆新台币（合人民币 4,200 多亿元）。 该股份制银行从 1999 年开始一系列的改造与革新，从而适应日益激烈的竞 争及复杂的外在环境改革，改革前在台湾获利表现平平，改革后该银行一跃成为 台湾银行获利最佳的银行，并获得所有项国际权威财经机构评选为“台湾最佳银 行”，缔造台湾金融史上唯一大满贯得奖纪录。 改革实施前的外在环境： 监管部门即将推动的银行合并及混业经营政策，将使得经营业绩较差的银行 成为被并购的目标，导致业内的竞争者变少，但存活下来的银行将具有更强 的经营能力 市场规则在经历持续的变革，外资银行的运营限制除了进一步的开放外，也 将允许外资银行取得本土银行显着的股份 金融脱媒加剧，企业融资渠道进一步拓宽，更多企业会选择直接融资，特别 是大型企业 本地竞争者使用资产增加的手段来降低不良贷款率，并以低贷款利率搅乱市 场竞争 非传统竞争者正凭借科技化的技术进入市场，如网络公司通过其互联网金融 虚拟平台，实现金融产品的网上销售 12
- 13. 改革实施前的内部经营挑战： 公司银行业务全方位发展却没有重心，没有任何一项业务取得市场领先地位， 且银行主要获利集中于传统业务： 公司业务仅有贴现业务取得市场前三名，许多业务的存在仅仅是为了跟 风于市场的其他竞争者（如图 7 所示）。公司银行的收益主要依赖传业务， 存放款收益占公司收益 68%（如图 7 所示）， 两倍于对标外商银行 （30%）。 图 7：市场占有率分布及市场排名；产品收益分布 该银行主要业务资本的市场占有率及市场排名 产品收益分布比较 9.0% 资金业务 20% 7.9% 3% 0% 9% 6.4% 5.0% 25% 贸易融资 现金管理 15% 投行业务 存款 3.5% 35% 3.0% 2.0% 1.8% 20% 贷款 10% 1.1% 10% 衍生品 1999年 排名 银团 贷款 包销 贴现 存款 贷款 外汇 贸易 融资 中小企 业贷 NA 6 5 3 7 9 14 14 19 33% 20% 该银行 台湾花旗银行 绩效衡量以资产成长与收入为主，不考虑资本回报，造成资源分配错误，也 造成资本耗用大： 由于考核指标以规模成长与收益为主，部分产品（如贴现产品）虽然高 速成长，但资本耗用高，考虑资本回报后的经济利润2显示，这些业务并未 创造股东价值。（如图 8 所示） 2 经济利润用于衡量银行能否为股东创造价值，经济利润为正表示对股东贡献了价值，经济利润为负表示损毁 了股东价值 13
- 14. 图 8：公司银行产品收益增长率及经济利润贡献 公司银行产品收益成长率（ 1998 vs 1995） 各产品月均经济利润（1999） 收益成长率 [%] 经济利润 [百万元] 62% 1 3 6 28 12 31% 26 28% 13 25% 39 17% -6 贴现 外汇交易 贸易融资 中小企 业贷款 大企业贷款 活 期 存 款 证 券 托 管 定 期 存 款 贸 易 融 资 外 汇 及 衍 生 品 代 发 工 资 贴 现 贷 款 总 量 错误的市场定位，且错误的投入有限的资源在毁灭股东价值的客户群上，外 加无法与客户建立及维持主力银行关系，进一步破坏股东价值： 银行盲目的将大型企业作为其重点发展的客户群，投入了很多资源（图 9 左图），认为大型企业贷款业务量大，与大型企业往来，能给银行带来更 多的综合销售的机会，并提高银行品牌影响力。然而，银行并没有真正认清 大型企业的实际需求，自身也并未具备服务于大型企业的能力，专业度不够 产品线不充分，使得大企业仅与银行往来耗用资本的贷款业务，导致渗透率 最高的客群，反而是毁灭股东价值最大的客户群。（图 9 右图）此外，银行 虽然想成为客户的主力银行，但并不清楚客户对主力银行的定义，因而高投 入的重点客户并不认同该银行为主力银行。如大型企业仅 4.8%的客户认同 该银行为主力银行（图 9 左图）。 图 9：该银行资源投入与维持主力银行关系的比重；客户数量及利润关系 % 35 % 40 35% 35 30 30 25 25 20 20 15% 15 13% 13% 11% 10 8% 15 10 5% 5 50 40 制造业 服务业 建筑业 高科技 资源投入 主力银行关系占比 贸易 小型 贸易 10 单一 客户 0 月平 -10 均利 润[$] -20 小型企业 制造业 高科技 证券业 -30 -40 0 大型 建筑业 20 5 0 服务业 30 -50 大型企业 0% 10% 20% 30% 40% 市场渗透率 14
- 15. 改革实施过程： 引进价值管理体系进行客户价值创造分析： 运用经济利润进行客户价值分析，辨别哪些创造了股东价值和哪些毁灭了价值做 为改革的第一步 经济利润作为客户价值管理的核心工具，度量了银行是否为股东创造了价值。 贡献正经济利润的客户为银行股东创造价值，而负经济利润则损毁价值。经济利 润有别于传统净收益，主要差异在于考虑银行所筹措的资本，无论来自募股资金 还是债务资金都有其成本，而这些成本都需要回馈给投资人，最低资本回报率净 收益减去这些成本的利润才真正创造了股东价值。（经济利润计算方法如图 10 所示） 图 10：经济利润计算 经济利润 (Economic Profit) 100 利息收入 50 100 资金转移定价（FTP） 非利息收入 20 营业费用分摊 20 不良拨备差额 30 20 20 风险调整后的利润 20 50 资本 资本最低回报率 经济利润 [$] 42 -12 20 资本=RWA * 目标资本 充足率 有些银行使 用资本成本 (WACC)取 代资本最低 回报率 30 42 风险调 整后利 润 资本 成本 -12 净利息 收入 FTP 非利息 收入 营业 费用 拨备 经济 利润 该银行运用此价值管理工具，首先进行客户价值分析对银行客户的分布及特 征进行了解，并根据分析结果做为重点战略客户群定位的基础，为细分客户群战 略建立了支撑。 1. 辨识并聚焦价值创造的企业规模客户群 通过使用价值管理模型，银行可以辨识价值创造最多的企业客户群，并确定 应聚焦的战略客户群。银行分析后发现，中小型企业规模客户贡献了正的经济利 润创造了价值（如图 11 所示），而大型企业并未创造股东价值，因而初步判断 中型企业是该银行未来应该聚焦的客户群。 15
- 16. 图 11：大中小企业规模经济利润创造分布 213 客户平均 经济利润 [$] 9 -128 大型企业 中型企业 小型企业 13% 40% 47% 客户数量 占比[%] 进一步分析客户的产品价值创造，发现中型企业（如图 12 所示）除贷款业 务外，在各主要业务中均能创造经济利润。小型企业由于贷款定价高，仅有贷款 业务为股东创造了价值。大企业贷款议价能力高，贷款所毁灭的价值超过其在现 金管理以及贸融业务所贡献的利润，使得其整体无法创造股东价值. 3 图 12：大中小企业各产品经济利润率 比较 经济利润率=经济利润/各产品的余额 [%]，1999 贷款 存款及现金管理 贸易融资 外汇 0.121% 0.056% 0.046% 0.038% 0.012% 0.008% -0.011% -0.008% -0.017% -0.003% -0.036% -0.081% 大型企业 中型企业 小型企业 大型企业 中型企业 小型企业 大型企业 中型企业 小型企业 大型企业 中型企业 小型企业 2. 辨识认同主力银行关系的企业规模客户群，并衡量其价值贡献 认同主力银行的客户通常更愿意购买主力银行的产品，因而银行应该主动与 客户建立主力银行关系。通过价值管理模型，可以衡量客户是否创造股东价值。 3 经济利润率=经济利润/各产品的余额 16
- 17. 该银行对客户进行了主力银行调研，并分析其经济利润的贡献，发现认同主力银 行关系的客户其经济利润贡献度显着高于不认同的客户（如图 13 所示） 其次，比较大型中型企业发现，中型企业认同主力银行的客户，无论是贡献 的经济利润或客户数量占比均显着高于大型企业，中型企业认同主力银行客户平 均贡献的经济利润是大型企业的三倍多。 图 13：主力银行与非主力银行客户经济利润贡献分析 银行整体经济利润贡献分布[$] 大型企业经济利润贡献分布[$] 中型企业经济利润贡献分布[$] 57,514 38,451 10,760 -2,964 -8,893 -8,893 主力银行 非主力银行 客户数量 占比[%] 41% 主力银行 非主力银行 59% 11% 主力银行 非主力银行 89% 49% 51% 分析主要原因是大企业客户倾向于分散银行业务需求，平均会与 30 个银行 同时保持业务往来，较不倾向认同主力银行关系。（图 14） 反观中型企业除了认同主力银行关系外，更愿意与主力银行进行更密切的业 务往来，45%的认同主力银行的中型客户，甚至在主力银行价格高于其他银行时， 仍偏好与主力银行往来。（图 14） 图 14：大中小型企业银行往来关系与产品购买偏好 每位客户平均建立银行关系的数量 倾向到主力银行购买产品的客户占比[%] 30.0 80% 大型企业 中型企业 小型企业 48% 银行数量 35% 9.4 45% 30% 27% 19% 20% 24% 2.5 大型企业 中型企业 小型企业 偏好主力银行（在 所有条件相同的情 况下） 偏好主力银行（甚 至在主力银行价格 更高的情况下） 无主力银行偏好 17
- 19. 进行客户细分以及市场定位： 进一步从企业规模及行业维度进行客户细分，运用价值模型结合市场份额与竞争 者分析，完成银行市场重新定位并形成细分战略。 在价值管理模型的基础上，结合企业规模和行业两大维度，划分数个细分客 户群（如图 15 所示），针对各细分客户群进行行业成长性分析，客户行为分析， 主力银行认同调研以及竞争者分析，逐步明确银行对不同细分市场定位，以实现 合理的资源配置。 最后，依据市场吸引力和银行竞争优势，决定聚焦于两个细分市场，并综合 各细分客户群的特征，制定了针对性的每一个细分市场相对应的策略（如图 16）。 图 15：客户细分 客户细分 企业规模 大型企业 有 吸 引 力 的 行 业 金融服务 1 中型企业 2 不动产 4 制造业 5 国际贸易 6 服务业 8 3 科技业 小型企业 7 19
- 20. 图 16：客户细分战略 细分客户群 大型 企业 中型企业 服务业 高科技 国际贸易 制造 不动产 金融服务 小型 企业 市场细分营收占整体市 场营收份额 低 高 中 中 中 低 低 中 市场客户数量 极少 较多 较少 中等 较多 较少 极少 极多 市场细分 营收成长前景 低 中 高 中 低 低 高 中 市场细分客户对银行利 润贡献 中 高 高 中 低 中 中 低 市场细分客户使用产品 多样性 高 高 高 中 中 低 低 低 细分市场客户对主力银 行的认同度 低 中 中 中 中 高 高 中 认同主力银行客户的经 济利润贡献度 高 高 高 中 中 高 低 中 市场吸引力 4 1 1 2 3 4 1 2 银行竞争优势 4 1 2 3 3 1 1 4 战略 A B C E D A. 大型企业： 大型客户倾向于分散银行业务往来，并不注重主力银行关系，放款量的多少 并非他们在往来其他金融理财服务的主要决定因素，且大型企业已经陆续国际化， 财务人员更为专业也较为倾向于外资银行的专业服务。因此，银行未将其作为未 来几年的重点客户群，计划留出更多资源，配置于银行的重点战略客户群。 大型企业的机会在于衍生性商品、资本市场、现金管理等手续费收入业务， 并以交易银行业务和提供全面金融解决方案作为选择业务的考虑标准。而这些业 务能力的建立需要时间，也将会是银行未来服务从中型企业成长为大型企业的客 户的竞争优势。 B. 中型企业： 中型企业是银行目前客户数量最多且获利最高的客户群，注重主力银行关系， 且认同主力银行的客户占比较高，是该银行优势的所在。因此，银行投入了大量 资源于中型企业，将中型企业客户作为重点聚焦的战略客户群。 银行锁定多个中型市场细分，选择合适的细分市场重点维持和培养主力银行 关系，则当该类客户茁壮成长为大型客户时，依旧会将该银行作为主力银行继续 20
- 21. 合作；同时银行也计划不断提高其对于重点战略客户群的服务能力，并加强创新 产品的开发，以建立起在行业中的声誉，使得由小型企业成长为中型企业的客户， 会选择与银行建立关系。 C. 服务业： 服务业是中型企业最大的市场细分，市场成长前景稳定，并且有最高的核心 客户利润贡献度，是银行定位的重点战略细分客户群。该行业有较高的现金部位， 对贷款价格敏感度较高，主要服务需求集中于支付和交易，服务业客户涵盖台湾 全部的区域，仅实体通路无法满足客户的需要。银行重点战略为着眼服务业，通 过现金管理来协助客户管理高现金流，或者通过短期结构性产品来服务于客户。 银行设计了电子银行，开发虚拟通路，服务于客户，以满足客户频繁的支付和交 易需求，降低客户及银行的交易成本。通过目前的现金管理，逐步掌握上下游的 供应链，进一步交叉销售贸易融资产品。 D. 高科技行业： 高科技业是台湾效益最佳的行业，目前处于高速增长的通道，单一客户的经 济利润贡献很高，但是行业的经济利润贡献并不显着。高科技行业以外销为导向， 具有外汇避险的需求，该行业也是资本密集行业，资金需求主要依赖于资本市场。 高科技行业的群居型特点，使得银行仅需要在科技园区设立一个专门服务的分行 即可。 鉴于该行业有很多外汇避险的需求，银行的战略主要着眼于提供现金部位的 避险和外汇产品的设计。同时，银行计划着重提高客户经理外汇产品及高科技产 业的相关知识，以满足客户对客户经理较高的专业要求。虽然高科技业也有较大 的投行业务需求，以解决其资本筹措，但银行目前投行业务能力较低，因而战略 仍以发展外汇避险业务为主，未来逐步建立资本市场或投资银行业务。 E. 小型企业： 相较于大型对公客户，小型企业的购买及使用行为和个金客户较为相似，公 司业务和经营者的个人需要往往结合在一起，因此经营的风险较高，需要有较多 的渠道才能掌握客户的风险。 银行制定战略以贷款为主要产品，搭配付款及交易产品为辅，逐步开展业务， 并藉由中型企业客户供应链的自然拓展，由其他通路来服务。由于小企业客户营 业成本和服务成本较高，由客户经理来服务难以贡献经济效益，因而银行暂时不 21
- 22. 该将小型企业作为重点服务的客户群。银行计划借鉴个金客户的服务方式，通过 建立中心化的审查部门，集中服务于小型企业客户以降低服务成本。 改革实施后： 对公业务经营模式不再以追求资产成长为主要目的，而以创造股东价值的经 济利润为核心，收入结构得到改善。从 1999 年到 2011 年该银行总资产量增长 了 10%（图 17），非利息收入占比也从 17%提高到 47%，收入结构得到大幅改 善。对公银行的主力银行客户占比从 1999 年的 21%一跃上升到 2008 年的 70%。 图 17：该银行资产规模、利润及收入结构 1999-2011银行收入结构 1) 1999-2011年资产量和利润额一览[单位：亿元,%] 非利息收入占比(%) 1999-2008对公银行收入结构 总资产量 资产量CAGR=10% 50 4,500 45 4,000 40 17% 30% 47% 3,500 35 79% 3,000 30 2,500 25 83% 70% 2,000 20 53% 1,500 15 21% 1,000 10 500 5 0 0 1999 总资产量 2’ 3’ 4’ 5’ 6’ 非利息收入占比 7’ 8’ 9’ 10’ 11’ 2011 1999 2008 Fee Income (手续费) Non-Main Bank (非主力银行) Interest Income (利息收入) 99’ 00’ 01’ Main Bank (主力银行) 以 2002 年初的股价为基准，该银行股价表现优于同业。如图 18 所示，在 2002 年初至 2007 年初的 5 年间，该银行股价涨幅高达 15.5%，价格与调整后的 净值比达 2.1，大幅高于平均水平，可见银行的改革为股东创造了价值。 22
- 24. 针对国内公司银行的市场细分战略模型 客户细分是指根据客户属性划分客户的集合，即按照客户的特征或共性，将 客户分为几个细分客户群。通过细分不同客户群，银行可以明确市场定位，有针 对性地开展客户营销活动，为客户提供更加多样和完善的服务，提高银行整体的 经济效益，最终增强银行的核心竞争力，以迎接利率自由化的挑战。 我们认为最佳的客户细分战略(如图 19)，应考虑公司客户的规模及行业发展 的吸引力来进行客户细分，并结合经营同业竞争力与银行组织能力分析，如此银 行才能重新定位市场，实施针对性的细分市场战略。 图 19：客户细分架构 客户背景和状况 各市场细分对产品的 使用状况及购买行为 客户细分/市场细分 主力银行关系 各市场细分的吸引力 获利分析 市场重新定位 内部组织能力分析 内部组织能力与外部 竞争者分析 市场竞争力 竞争者的威胁 1. 进行客户细分： 通过研究大中小型企业的市场规模以及目前对银行的价值贡献，初步定位银 行所需要重点发展的客户群。其次对行业进行筛选，选择具有高行业报酬率、未 来发展前景较好和需要投放较多资源的行业（如图 20），作为第二个维度。结 合以上企业规模和行业两大维度的客户细分结果，进行初步的市场细分（如图 21 所示）。 24
- 25. 图 20：行业细分过程 图 21：客户细分示意图 客户细分 企业规模 大型企业 有 吸 引 力 的 行 业 金融服务 2 科技业 3 小型企业 1 不动产 中型企业 4 制造业 5 国际贸易 6 服务业 8 7 2. 进行市场细分分析： 市场细分后，通过分析：1）细分市场背景及各市场细分的产品使用状况，2） 主力银行认同度研究，3）价值贡献分析，总结各细分市场的吸引力，为聚焦战 略客户定位市场提供依据。 1）细分市场背景及产品使用状况分析 25
- 26. 我们建议从行业规模、客户群的地区分布、成长前景、对产品的需求等方面， 对客户进行详细的市场调研和分析。最后评定每个市场细分的吸引力（如图 22）。 图 22：细分市场背景及产品使用状况分析表 服务业 高科技 国际贸易 制造 不动产 金融服务 市场细分营收占整体市 场营收份额 高 中 中 中 低 低 市场客户数量 中等 少 多 最多 中等 少 地域 主要城市 北部 省会 分散 分散 主要城市 中 高 中 低 低 高 市场细分客户对银行利 润贡献 中 高 中 低 中 中 市场细分客户使用产品 多样性 高 高 中 中 低 低 存款 高 高 低 中 中 最高 产品使用 信贷 状况 高 低 高 中 高 低 低 高 高 中 最低 最低 1 1 2 3 4 4 细分市场 背景 市场细分 营收成长前景 外汇与贸易产品 总结 市场细分客户吸引力 2）主力银行认同度研究： 主力银行关系顾名思义，即企业客户选择某家银行作为自己的主要金融合作 银行，使用这家银行产品的占比要显着地高于其它的银行。目前，国内银行已经 普遍形成起了成为客户主力银行的意识，但少有银行真正如何定义和辨识主力银 行客户。 我们在长期研究和项目经验的积累中已经建立起了一套完整的主力关系辨识 体系。不同类型的客户对主力银行的定义不同，如果仅凭该客户在银行开立基本 户是不足以证明其主力银行关系（如图 23）。了解各行业具有主力银行观念的 客户的比重，以及对主力银行的定义。例如服务业中，依据我们的调研发现 12% 的服务业客户具有主力银行观念，具有主力银行观念的客户对主力银行的定义为， 企业在该银行贷款金额占其全部贷款金额比例超过 60%，或存款金额占其全部存 款金额比例超过 43%，亦或资金或投行业务往来占其全部该类业务往来比例超过 52%。 26
- 27. 银行首先要进行大量内外部客户调研，了解不同细分客户群对主力银行的定 义以及偏好程度，如此银行才能准确辨识认同主力银行的客户需求。 4 图 23：细分客户群对主力银行的定义 对主力银行的产品定义 具有主力银行 概念的客户数 量占比 贷款 存款 服务业 12% 60% 43% 高科技 40% 53% 47% 63% 房地产 45% 70% 国际贸易 24% 58% 70% 38% 制造业 13% 50% 42% 52% 金融服务 27% 41% 37% 现金管理 贸易融资 资金或投行 52% 39% 40% 27% 大量研究显示，认同主力银行客户的经济利润贡献显着大于不认同的客户群， 且主力银行客户购买产品的数量及品种数也均大于非主力银行客户（如图 24）。 图 24：主力银行与非主力银行客户的经济利润贡献及产品使用情况 主力银行与非主力银行客户经济利 润贡献[$] 主力银行与非主力银行客户产品使 用数量 7 120 5 经济利润 -63 主力银行 非主力银行 主力银行 非主力银行 3）价值贡献分析 通过使用价值管理模型，银行可以了解各细分市场目前对银行的价值贡献， 明确哪些客户、哪些行业为银行股东创造了价值，而哪些客户又毁灭了价值。价 值贡献分析可以使银行了解目前资源配置中存在的问题，以及不同客户群（认同 4 该图仅为示意图 27
- 28. 主力银行客户与非认同主力银行客户）资本耗用与价值贡献的关系（如图 25）。 更详细的建立价值管理模型的方法及价值管理体系的运用请参见《银行价值管理 体系及股东价值提升战略报告》。 图 25：客户经济利润贡献与资本耗用分析 50 50 40 单一 客户 月平 均利 润[$] 建筑业 30 20 10 小型企业 证券业 高科技 建筑业 30 单一 制造业 客户 20 服务业 制造业 月平 10 小型企业 均利 高科技 0 润[$] 高科技 贸易 制造业 0 服务业 贸易 40 服务业 -10 -10 -20 -20 -30 建筑业 证券业 证券业 贸易 小型企业 大型企业 -30 -40 -40 大型企业 -50 0 10 20 30 大型企业 -50 40 0 5 资本耗用[$] 10 15 20 25 资本耗用[$] 主力银行 非主力银行 3. 内部组织能力与外部竞争者分析： 通过经营环境与组织能力分析的有机结合，可以协助银行有效辨识自身在不 同细分客户群中的市场竞争力，为银行聚焦战略客户群，并明确其市场定位提供 基础。 1）内部组织能力分析 银行内部组织能力分析，主要在了解客户的对银行的需求。仅凭银行单方面 去猜想客户的产品需求以及所需要的服务出发是空泛而不具针对性的。只有从客 户的角度出发，了解客户所想，并考察银行是否在各方面满足了客户需求，方才 能为内部能力的优化提出有效的建议。（图 26）此外，银行需要了解客户对于 客户经理的诉求。某些特定细分市场中的客户对于客户经理的知识与技能有针对 性的要求。只有了解了这种诉求，银行才能更好的服务于客户，深化客户关系。 （图 27） 28
- 29. 图 26：客户对银行的需求及对银行服务的评价 80 人员素质 70 理解需求 60 更多产品 电话银行服务 IT运营能力 网银服务 客户经理稳定性 50 重 要 性 客户经理产品知识 客户经理行业知识 40 增加借款额 30 贸易的服务 20 客户经理访问频率 10 0 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 需要提高的程度 图 27：各细分客户群对客户经理服务技巧的要求 大企业 制造 贸易 服务 • 预测客户财 务需求 • 预测客户财 务需求 • 不动产相关 知识 • 新的融资方 式 • 现金管理知 识 • 科技行业知 识 • 行业的风险 • 与客户建立 主力银行关 系的能力 • 支付服务 • 快速学习行 业结构能力 • 与授信人员 沟通的能力 • 全盘解决方 案 • 贸易产品知 识 • 清晰的解释 产品以及服 务的好处 • 银团联贷知 识 • 全盘解决方 案 • 贸易产品知 识 • 应收帐款产 品知识 • 银行支付系 统流程 • 资本市场产 品知识 次要技巧 不动产 • 全盘解决方 案 主要技巧 高科技 • 客户现金流 分析 • 资本市场投 资产品知识 • 与客户建立 主力银行关 系的能力 • 客户现金流 分析 • 客户现金流 分析 • 与授信人员 沟通的能力 • 客户现金流 分析 • 资本市场产 品知识 • 客户现金流 分析 2.竞争者的威胁分析 需要根据地域范围来划分主要竞争对手，并着重选择产品和业务与该银行本 身较为相似，同质化程度较高的银行，进行着重分析。从市场份额、产品、IT 系 统支持度等等维度辨识竞争者的威胁所在，以及竞争者对该银行的威胁程度。 29
- 30. 将内部组织能力与竞争者威胁分析相结合，总结银行在各细分客户群的市场 竞争力，并构建竞争能力矩阵（如图 28）。通过矩阵图，可以清晰的辨识银行 在各市场细分中的竞争力。 图 28：竞争能力矩阵 服务业 市场份额 关系经理人能力 现金管理能力 + + + 资本市场产品 国际/贸易服务 分行数量 + 海外分行支持 网络银行 + IT 系统能力 适合程度 高 高科技 – – + + + – + – 纠结 国际贸易 – – – + – + 纠结 制造 不动产 金融服务 + + – + – – + – + + + 一般 高 高 注：图中+号表示较竞争者更有优势，图中-号表示，较竞争者处于弱势 30
- 31. 4. 市场重新定位与细分战略实施： 通过细分市场分析结果和经营环境与组织能力分析结果，银行便可以形成准 确的市场定位，聚焦具有吸引力且符合银行竞争优势的战略客户群，并针对这些 客户实施三大举措（如图 29 所示）： 图 29：市场细分产品使用行为 1 2 组织架构的 战略改变 客户细分战略 客户行为 产品服务 价值 组织架构 3 客户分群战略 正经济利润客户 VIP客户 大型企业 优质客户 负经济利润客户 关注客户 亏损客户 推出级客户 事业部制 服务业 部门制 高科技 部门制 房地产 部门制 国际贸易 部门制 制造业 部门制 金融服务 部门制 小型企业 部门制 1.实施市场细分战略 针对客户细分分析结果，对各细分客户群的对市场分布（包括企业规模、行 业、产品）进行重新定位，根据客户行为、产品服务及客户价值贡献的特点设计 每个细分客户群的差异化战略以及行动方案。 2.组织架构随战略的改变 为了更好的实施客户细分战略，银行组织架构的再造不可避免。因而，组织 架构与战略的匹配程度，影响并决定了银行的绩效。为了适合客户细分战略，建 议银行的组织架构应建立与细分市场相对应的市场营销部门，并且有相对应的产 品小组、信贷审批专职小组专门服务各细分客户群，以客户为中心从流程上提供 专业化的服务以提高效率。 此外，客户经理也须专职于一个细分客户群，如此才能有效提高客户经理的 专业素养，提高服务质量和客户满意度。 31
- 32. 图 30：银行组织架构示例 CEO 细分战略部 公司银行业 务部 投行部 大型企业 大型企业 大型企业 小型企业 小型企业 小型企业 小型企业 服务业 服务业 服务业 服务业 高科技行业 高科技行业 高科技行业 高科技行业 房地产 房地产 房地产 房地产 制造业 制造业 制造业 制造业 国际贸易 国际贸易 国际贸易 国际贸易 金融服务业 金融服务业 金融服务业 金融服务业 产品部 审批部 大型企业 3.客户价值分群策略 更进一步来看，银行可以针对细分客户群实施客户价值分群策略，以落实市 场细分战略到每一个客户。我们建议将客户按经济利润贡献的大小，进行客户经 济利润分群，针对不同利润群客户的行为及特点实行不同的战略，进行更具针对 性的策略以提高股东价值。 银行可以将客户分成几个细分客户群，如图 31 所示，针对各个细分客户群 制定详细的行动方案，通过贷款定价的提高，以及交叉销售等来管理客户。我们 的经验显示短期内，通过实施定价提升策略可以有效改善整体的经济利润创造情 况。 图 31：客户价值分群 客户价值分群 经 济 利 润 经济利润调整 [EP] (亿元) 4.50 优质客户 VIP客户 100 客户利润 分群 关 注 客 户 0 亏损客户 -5 退出级客户 -100 经济利润区间 客户数量 经济利润 经济利润 占比 VIP客户 正经济利润 优质客户 负经济利润 退出级客户 负经济利润 8.50 0.11 前三季度 经济利润 VIP客 户调整 负经济利润 亏损客户 2.21 2.88 正经济利润 关注客户 33.68 15.48 优质客 户调整 关注客 户调整 亏损客 户调整 退出级客 调整后的 户调整 经济利润 32
- 33. 总体结论与启示 1. 银行需要认识到金融自由化，特别是利率自由化是未来的必然趋势，并正面金融 自由化带来的问题和挑战，进行前瞻性规划，借鉴国外银行在金融自由化、利率 市场化过程中的改革路径，根据自身特点设计特色化的改革应对措施 2. 建议银行应该进行精细化管理，聚焦重点战略客户群，而非散弹打鸟，应明确其 业务定位及市场定位，其战略方可有效落实 3. 银行应重视如何与客户建立主力银行关系，从不同细分客户群的需求出发，了解 并定义主力银行客户，加强战略客户主力银行关系的拓展和维护 4. 战略的实施需要配合内部组织架构相对应的改造，如提高客户经理的专业知识及 技能，优化运营效率，才能使银行的战略及改革得以彻底落实 33