Gestão de Pessoas: Teoria, Motivação e Liderança

Noções de Administração para Técnico/ANATEL
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 06
AULA 06: Gestão de pessoas. Características,
Objetivos e Desafios da gestão de pessoas.
Equilíbrio organizacional. Comportamento
organizacional: relações indivíduo/organização,
motivação, liderança, desempenho.
SUMÁRIO PÁGINA
1. Palavras iniciais. 2
2. A Gestão de Pessoas: características, objetivos e
3
desafios.
2.1. A gestão de pessoas e suas características. 3
2.2. Os objetivos da gestão de pessoas. 6
2.3. Os desafios da gestão de pessoas. 8
3. Equilíbrio organizacional. 14
4. Comportamento Organizacional: relações
indivíduo/organização e desempenho.
18
5. Cultura organizacional. 21
5.1. Clima Organizacional. 27
6. Motivação. 33
6.1. Hierarquia das necessidades de Maslow. 34
6.2. Teoria ERC de Aldefer. 36
6.3. Teoria X e Teoria Y de McGregor. 38
6.4. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg. 38
6.5. Teoria das Necessidades de McClelland. 40
6.6. Teoria do Estabelecimento de Objetivos. 42
6.7. Teoria da Autoeficácia. 43
6.8. Teoria do Reforço. 44
6.9. Teoria da Equidade 45
6.10. Teoria da Expectativa. 48
4. Liderança. 50
4.1. Estilos de liderança autocrática, democrática e
56
liberal.
4.2. Os quatro estilos de liderança de Likert. 57
4.3. Teorias dos Traços. 59
4.4. Teorias Comportamentais da Liderança. 62
4.4.1. Grade Gerencial de Blake e Mouton. 64
4.5. Teorias Contingenciais da Liderança. 65
4.5.1. Modelo de Liderança de Fiedler. 66
4.5.2. Teoria do Caminho-Meta, de House. 68
4.5.3. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard. 69
4.5.4. O continuum do comportamento do líder. 73
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4.6. Teoria de troca entre líderes e liderados (LMX). 74
4.7. Liderança Carismática. 75
4.8. Liderança Transformacional. 76
4.9. Liderança Autêntica. 77
4.10. Liderança Servidora. 78
5. Questões comentadas. 79
6. Lista de questões. 122
7. Gabarito. 140
8. Bibliografia principal. 140
1. Palavras iniciais.
Oi pessoal!
Mais uma aula saindo para vocês! Essa é uma aula especialmente
longa, com muitos assuntos e oitenta exercícios comentados!
Nela abordaremos questões gerais sobre gestão de pessoas,
conforme deve ser pedido em sua prova. Além disso, estudaremos também
várias questões ligadas ao comportamento organizacional, incluindo a
motivação, liderança e desempenho - conforme pedido em seu Edital.
Como o foco está sempre sobre a prova que vocês vão fazer, trouxe
várias questões comentadas do Cespe no final da aula!
Aproveitem!
Boa aula!
Prof. Carlos Xavier
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2. A Gestão de Pessoas: características, objetivos e
desafios.
Nesta parte da aula vamos abordar os aspectos mais gerais sobre
gestão de pessoas. Abordaremos aqui o que é cobrado em seu edital sobre as
características, objetivos e desafios da função de gestão de pessoas.
Vamos começar entendendo o que é a gestão de pessoas e quais as
suas características.
Vamos lá!
2.1. A gestão de pessoas e suas características.
A Gestão de Pessoas se insere em um contexto formado por pessoas
e por organizações. O seu foco é a atuação das pessoas nas organizações. Se,
por um lado, as pessoas dependem das organizações para atingir seus
objetivos pessoais, pois é nela que exercem suas profissões e de onde tiram o
seu sustento, as organizações dependem das pessoas, pois é o trabalho destas
que faz com que as organizações possam produzir bens e serviços, atender às
necessidades do cliente e obter sucesso no mercado competitivo.
Por envolver fundamentalmente as pessoas e os relacionamentos
interpessoais, a gestão de pessoas se mostra uma área muito sensível à
mentalidade vigente na organização. Nesse sentido, várias situações podem
influenciar o seu bom funcionamento, como a cultura organizacional, o clima
organizacional, a tecnologia e estruturas empregadas pela organização, etc.
Chiavenato (2010) fez um levantamento de vários conceitos
diferentes de gestão de pessoas ou de recursos humanos, demonstrando a
existência de diferentes percepções a esse respeito. Segundo ele, diferentes
autores têm diferentes conceitos sobre Gestão de Pessoas:

• Administração de Recursos Humanos (ARH) é o
conjunto de políticas e práticas necessárias para
conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados
com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo
recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e
avaliação do desempenho.
• ARH é a função administrativa devotada à aquisição,
treinamento, avaliação e remuneração dos
empregados. Todos os gerentes são, em certo sentido,
gerentes de pessoas, porque todos eles estão
envolvidos em atividades como recrutamento,
entrevistas, seleção e treinamento.
• ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as
relações de emprego que influenciam a eficácia dos
funcionários e das organizações.
• ARH é a função na organização que está relacionada
com a provisão, treinamento, desenvolvimento,
motivação e manutenção dos empregados.
• Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades
de especialistas e de gestores - como agregar, aplicar,
recompensar, desenvolver, manter e monitorar
pessoas - no sentido de proporcionar competências e
competitividade à organização.
• Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por
meio de um conjunto integrado de processos e cuida
do capital humano das organizações, o elemento
fundamental do seu capital intelectual e a base do seu
sucesso.

Percebeu como existem varias definições diferentes para esta área da
organização? No fundo, elas são muito parecidas! Tente entender esses
conceitos, ao invés de decorá-los, pois isso pode ajudar muito na prova!
O que se observa, de forma geral, é que o foco central da gestão de
pessoas é permitir a colaboração eficaz das pessoas para que os objetivos
organizacionais e individuais sejam alcançados. Isso é possível a partir dos seis
processos típicos de gestão de pessoas, que são:
1. Processos de agregar pessoas. Trata-se dos processos que
servem para incluir novas pessoas na empresa, que são o
recrutamento e a seleção.
2. Processos de aplicar pessoas. Refere-se a todos os
processos referentes à determinação dos trabalhos que serão
desempenhados pelas pessoas na organização. Inclui processos
como o desenho de cargos, desenho organizacional, análise e
descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do
desempenho.
3. Processos de recompensar pessoas. São os processos que
servem para recompensar as pessoas por seu trabalho realizado
na organização, incluindo salário e benefícios.
4. Processos de desenvolver pessoas. Esses processos são
utilizados pela organização para desenvolver as competências
das pessoas para que elas possam oferecer melhor desempenho
para a organização. Incluem treinamento e desenvolvimento do
pessoal, gestão da aprendizagem e crescimento,
desenvolvimento de carreiras, etc.
5. Processos de manter pessoas. Com esses processos, as
organizações buscam assegurar que as pessoas que lá exercem
sua profissão tenham condições psicológicas e ambientais

satisfatórias para continuar trabalhando, evitando as saídas de
pessoas que representam ativos para a organização. Os
processos incluem a gestão da cultura e do clima
organizacional, programas de higiene e qualidade de vida,
ergonomia, etc.
6. Processos de monitorar pessoas. Trata-se dos processos que
servem para acompanhar as atividades e os resultados obtidos
pelas pessoas na organização.
Além de compreender seus processos típicos, temos que ter em
mente um princípio básico na gestão de pessoas contemporânea: o de que
gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Mas o
que isso quer dizer? Isso significa que a responsabilidade pela gestão das
pessoas é de cada um dos gerentes da organização em relação aos
funcionários diretamente ligados a eles. São os gerentes de linha que devem
comandar o seu pessoal. Para isso, eles precisam de assessoria especializada
em gestão de pessoas dentro da organização, que os ajude no recrutamento e
seleção, no treinamento, na avaliação de desempenho, etc. Na verdade, o
órgão de gestão de pessoas propriamente dito deve ser uma função de
assessoria a todos os gestores da organização.
Vamos ter agora uma visão estratégica da função de recursos
humanos/gestão de pessoas.
2.2. Os objetivos da gestão de pessoas.
No inicio do estudo da administração, as pessoas eram tidas como
apêndice da máquina, e o grande foco repousava sobre a eficiência da

produção. Naquela época, gerenciar as pessoas estava muito relacionado a
obter o máximo de eficiência produtiva.
Hoje em dia a gestão de pessoas vai muito além disso. Ela busca
maximizar o retorno que tanto a organização quanto suas pessoas recebem
uns dos outros. Mantido um bom grau de eficiência, o foco passa para a
eficácia e para os resultados.
A gestão de pessoas atua como meio para que a organização possa
ser eficaz. Neste sentido, ela busca:
1. Proporcionar maior competitividade à organização;
2. Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais;
3. Servir como base para que a organização possa atuar conforme
sua missão e realizar a sua visão de futuro;
4. Disponibilizar pessoas preparadas para um funcionamento
organizacional adequado;
5. Possibilitar que as pessoas estejam satisfeitas com o trabalho;
6. Possibilitar a auto-atualização dos funcionários;
7. Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;
8. Ser uma força propulsora para as mudanças organizacionais;
9. Atuar de maneira ética e com responsabilidade socioambiental;
10. Construir equipes e organizações de excelência.

2.3. Os desafios da gestão de pessoas.
Para que se possam entender os desafios vividos pela área de gestão
de pessoas hoje em dia, é fundamental que se entenda também a evolução da
função de recursos humanos/gestão de pessoas.
A administração surge enquanto ciência no início do Século XX. Desde
então, o ambiente tem se mostrado em constante evolução e as mudanças
têm se tornado cada vez mais comuns. São mudanças tecnológicas, mudanças
de paradigmas, mudanças sociopolíticas, entre outras, que geram mudanças
na forma de pensar e administrar. Nesse sentido, pode-se dizer que as
organizações passaram por três grandes eras:
• A era da Industrialização Clássica: trata-se do período
compreendido entre a Revolução Industrial, no início do Século
XX, e meados do da década de 1950. Durante este período a
industrialização foi intensificada, o que gerou o surgimento e a
consolidação da administração enquanto ciência. A estrutura
organizacional era composta por muitos níveis hierárquicos e ela
era bastante centralizada. O desenho organizacional mecanicista
era o típico para esta época.
• A era da industrialização neoclássica: nesse período, o
mundo começou a mudar cada vez mais rápido e de forma mais
radical. Os negócios tomaram amplitude cada vez maior,
chegando ao nível de atuação mundial, típico do fenômeno da
globalização. Com isso, as organizações buscaram novos
modelos estruturais para fazer face ao aumento da
complexidade no ambiente, sendo a estrutura matricial a típica
estrutura organizacional dessa era. As antigas teorias
administrativas são questionadas e novas teorias tomam o seu
lugar, dando prioridade ao enfoque sistêmico e à relativização
das coisas na organização.

• A era da Informação: trata-se de uma época que começou na
década de 1990, sendo a que vivemos atualmente. A tecnologia
da informação e comunicação evoluiu rapidamente e trouxe
diversos desdobramentos para o mundo organizacional. As
mudanças se tornaram ainda mais rápidas, imprevistas,
turbulentas e radicais. A complexidade do ambiente se tornou
muito maior, demandando maior agilidade da organização na
resposta aos imperativos ambientais. O desenho orgânico da
estrutura é tido como símbolo dessa era, pois este possibilita
maior flexibilidade estrutural, melhores comunicação e interação
interna e externa, e maior capacidade de adaptação, entre
outros.
Como consequência das mudanças vividas em cada uma dessas eras,
a função de recursos humanos também sofreu grandes modificações. Na
verdade, quando surgiu, nem se chamava “recursos humanos”. Vamos ver
como essa função evoluiu ao longo do tempo e quais as características dos
modelos típicos de cada era:
• Perspectiva de Pessoal/Relações Industriais. O
Departamento de Pessoal é um dos órgãos típicos da
organização da era industrial clássica. É nessa época que eles
surgem com o objetivo de acompanhar o cumprimento das leis
e regras relativas ao empregado, desde a sua admissão,
passando pelo gerenciamento da folha de pagamento e controle
das horas trabalhadas, até o processo de aposentadoria ou
demissão. Em um segundo momento, surge o “Departamento
de Relações Industriais”, com o objetivo de integrar as funções
do Departamento de Pessoal com o trabalho de realizar o
relacionamento da organização e dos departamentos com os
sindicatos, visando enfrentar eventuais reivindicações dos
funcionários. Esses departamentos são meros executores de

rotinas administrativas relativas ao pessoal, não possuindo
verdadeiro poder de decisão, que ficava centralizado na cúpula
da organização. Nesse contexto, o ser humano era visto como
“mão de obra”, ou seja, fornecedor de força de trabalho que
servia como apêndice da máquina.
• Perspectiva de Recursos Humanos. Na era neoclássica da
administração, com a complexidade crescente dos negócios, a
organização despertou para o fato de que as pessoas não eram
meras fornecedoras de mão de obra. Muitas delas
desempenhavam trabalhos especializados de alta complexidade,
que requeriam bastante estudo, e agregavam valor ao negócio
da organização. Nesse contexto, o ser humano passa a ser visto
como um recurso a ser utilizado pela organização (como os
materiais e financeiros) para que ela pudesse atingir seu fim,
passando a serem compreendidos como “recursos humanos”.
O Departamento de Recursos Humanos, que surge como
decorrência dessa visão, passa a administrar não só as
atividades rotineiras da organização como também funções
táticas na organização, prestando serviços especializados de
recrutamento, seleção, treinamento, avaliação de desempenho,
definição de cargos e salários, trabalhos de higiene e segurança
do trabalho e relações trabalhistas e sindicais, tudo isso dentro
da própria organização. As atividades desempenhadas já
possuíam mais autonomia em casos específicos.
• Perspectiva de Gestão de Pessoas: chegada a era da
informação, quando a única constante é a mudança, as pessoas
passam a ser tidas como elementos-chave para o sucesso da
organização. Elas são a solução que permite uma maior
flexibilidade organizacional e que diferenciam a organização no
mercado. Surge o conceito de pessoas como parceiras da

organização para representar a contribuição humana para a
organização. Nesse sentido, os gerentes de linha passam a ser
responsáveis por gerir estrategicamente o seu capital humano,
buscando alinhar a gestão do dia-a-dia aos objetivos
organizacionais que devem ser alcançados por meio da
colaboração entre as pessoas no trabalho. Os Departamentos de
Recursos Humanos são substituídos por equipes de gestão
com/de pessoas, que passam a desempenhar um papel de
assessoria especializada em toda a organização, ajudando os
gerentes de linha a gerir sua estrutura com o seu pessoal. As
funções burocráticas típicas do Departamento de
Pessoal/Departamento de Relações Industriais são transferidas
para empresas terceirizadas através de um processo de
outsourcing.
Juntando os aspectos mais importantes de cada uma das visões de
recursos humanos que vimos acima, Chiavenato (2010) preparou um quadro
que resume muito bem as mudanças e transformações ocorridas na área de
RH. Reproduzo o quadro a seguir:

Fonte: Chiavenato (2010)
A visão de gestão de pessoas - condizente com a era da informação -
traz dentro de si a necessidade da organização lidar cada vez mais com
mudanças rápidas e intensas em diversas questões como a globalização, a
tecnologia, o conhecimento, a competitividade, etc.
Essas mudanças geram desafios que impõem novos papéis para a
função de gestão de pessoas nas organizações. Segundo Chiavenato (2010),
os quatro principais são:
1. Administração de estratégias de recursos humanos.
Como RH pode ajudar a impulsionar a estratégia
organizacional.

2. Administração da infraestrutura da empresa. Como RH
pode oferecer uma base de serviços à organização para
ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
3. Administração da contribuição dos funcionários. Como
RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento
dos funcionários, transformando-os em agentes
empreendedores, parceiros e fornecedores para a
organização.
4. Administração da transformação e da mudança. Como
RH pode ajudar na criação de uma organização
criativa, renovadora e inovadora.
Neste sentido, fica claro que a função de recursos humanos tem que
assumir, cada vez mais, um caráter estratégico na organização - com foco no
negócio e no longo prazo-, ao contrário da antiga visão burocrática ligada ao
departamento de pessoal. Para isso, devem ser incentivadas as práticas de
parceria e compromisso entre o funcionário e a organização, que passam a
interagir em busca de uma satisfação mútua.
A função de gestão de pessoas assume o desafio de melhorar a
organização - com foco no cliente-, agindo como uma consultoria interna, de
forma proativa e preventiva nas práticas relacionadas às pessoas. O foco de
sua atividade deve estar nos resultados organizacionais buscados e nos fins a
serem atingidos, não nos meios a serem utilizados.
O desafio da gestão de pessoas está em equacionar todas essas novas
demandas que repousam sobre si e realizar seu trabalho com eficácia, para
que a organização atinja níveis elevados de sucesso no mercado onde atua.

3. Equilíbrio organizacional.
A visão que se tem nessa teoria é que a organização é um sistema no
qual os participantes dão trabalho e dedicação em troca de incentivos. A ideia
é que as organizações fazem investimentos nos participantes (através de
incentivos/alicientes) enquanto esperam retorno (contribuições). Os
participantes, por sua vez, também fazem investimentos na organização
(contribuições), buscando retorno de suas contribuições (incentivos/alicientes).
Essa relação de troca é que gera a reciprocidade.
Neste sentido, o equilíbrio organizacional diz que os participantes da
organização manterão sua participação à medida que percebam que essa
participação vale a pena para eles, pois eles devem receber recompensas que
estejam de acordo com o esforço empreendido em prol da organização.
Recomendo que você memorize para o seu concurso os conceitos
utilizados na teoria e a essência da mesma. Os conceitos básicos utilizados
nessa teoria são:
1. Incentivos ou alicientes. São as recompensas
(“pagamentos”) oferecidas pela organização aos seus
participantes, como salários, prêmios de produção, elogios,
reconhecimento, status, possibilidade de crescimento, etc.;
2. Utilidade dos incentivos. Os incentivos oferecidos para a
organização possuem maior ou menor utilidade para diferentes
indivíduos. Trata-se da função utilidade de cada incentivo para
cada indivíduo. Isto quer dizer que algumas pessoas valorizam
muito o reconhecimento, enquanto outras dão pouco valor ao
mesmo incentivo.
3. Contribuições. São os “pagamentos” realizados pelos
participantes à organização em troca dos incentivos. Incluem-se

aqui o trabalho, dedicação, pontualidade, lealdade,
reconhecimento, etc.
4. Utilidade das contribuições. Trata-se da utilidade do esforço
do indivíduo para com a organização. É o quanto este esforço
contribui para que a organização consiga alcançar seus
objetivos.
Segundo levantado por Chiavenato (2011), os postulados básicos da
teoria do equilíbrio organizacional são:
a. A organização é um sistema de comportamentos
sociais inter-relacionados de várias pessoas, que são os
participantes da organização.
b. Cada participante e cada grupo de participantes recebe
incentivos (recompensas) em troca dos quais faz
contribuições à organização.
c. O participante somente manterá sua participação na
organização enquanto os incentivos (recompensas) que
lhe são oferecidos forem iguais ou maiores (em termos
dos valores que representam para o participante) do
que as contribuições que lhe são exigidas.
d. As contribuições trazidas pelos vários participantes
constituem a fonte na qual a organização se alimenta
dos incentivos que oferece aos participantes.
e. Donde: a organização será solvente - e continuará
existindo somente enquanto as contribuições forem
suficientes para proporcionar incentivos em quantidade

suficiente para induzir os participantes à prestação de
suas contribuições.
Perceba que, o que é dito no item E é que haverá equilíbrio quando as
contribuições dadas pelos participantes forem suficientes para que a
organização ofereça os incentivos adequados aos próprios participantes!
Imagine na situação de uma empresa em que o participante e sua
relação com o funcionário (participante): o funcionário deve trabalhar para que
a empresa tenha lucros. Esse lucro deverá ser suficiente para pagar os
incentivos que os funcionários precisam para que possam gerar esses lucros!
Só nessa condição a empresa será solvente!
- Carlos... e existem outros tipos de participantes além dos
funcionários?!
- R.: SIM! Os participantes, internos e externos, são: empregados,
investidores, fornecedores, clientes. Eles atuam no sistema social da
organização em busca de reciprocidade: eles proporcionam contribuições em
troca de incentivos que lhes sejam úteis, enquanto a organização proporciona
incentivos em troca de contribuições que lhe sejam úteis.
As principais contribuições e incentivos dos diferentes participantes
são (Chiavenato, 2011):
Participantes
(parceiros)
Contribuições
(investimentos pessoais)
Incentivos (retorno
esperado)
Empregados Trabalho, dedicação, esforço
pessoal, desempenho,
lealdade, assiduidade.
Salário, benefícios, prêmios,
elogios, oportunidades,
reconhecimento, segurança
no trabalho.

Investidores Dinheiro, na forma de ações,
empréstimos,
financiamentos.
Rentabilidade, lucratividade,
liquidez, dividendos, retorno
do investimento.
Fornecedores Materiais, matérias-primas,
tecnologia, serviços
especializados.
Preço, condições de
pagamento, faturamento,
garantia de novos negócios.
Clientes Dinheiro, por meio da compra
de produtos/serviços, seu
consumo ou utilização.
Preço, qualidade, condições
de pagamento e satisfação de
necessidades.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2011).

4. Comportamento Organizacional: relações
indivíduo/organização e desempenho.
- O que é comportamento organizacional?
Essa certamente é a primeira pergunta que alguém que está
estudando este assunto deve fazer. Uma boa definição é a de Robbins et. al
(2010):
O comportamento organizacional (CO) é um campo de
estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a
estrutura organizacional têm sobre o comportamento das
pessoas dentro das organizações, com o propósito de
utilizar esse conhecimento para melhorar a eficácia
organizacional.
Podemos dizer, em outras palavras, que a disciplina comportamento
organizacional estuda a forma que a organização se comporta através de seus
membros e dos grupos sociais formados em seu interior.
O objetivo do estudo do comportamento organizacional é melhorar a
eficácia da organização, ou seja, facilitar as interações indivíduo-organização,
para que esta última possa atingir os seus objetivos.
E quais os principais temas de comportamento organizacional pedidos
no seu concurso específico?
• Motivação e
• Liderança
Isso mesmo! Através do processo de motivação e liderança é que os
indivíduos e as organizações se relacionam. E é através deles que o
desempenho dos indivíduos gerará impactos sobre a organização.

Neste sentido, as relações entre indivíduos e organização podem ser
entendidas como uma troca na qual o individuo busca determinadas
recompensas da organização enquanto dá o seu trabalho em troca. A
organização, por sua vez, busca que os indivíduos apresentem o melhor
desempenho possível para que ela possa aprimorar os seus resultados.
- E o que influencia o comportamento dos indivíduos nas
organizações?
R.: Várias coisas, como o clima organizacional, cultura organizacional,
a motivação humana, os estilos de liderança, a comunicação, os grupos e
equipes de trabalho, etc...
São várias as coisas pontuais que o Cespe/UnB pode cobrar aqui.
Infelizmente não dá para abordar tudo, pois só essa parte já necessitaria de
milhares de páginas, o que não seria eficiente para os seus estudos.
Assim, o mais importante é saber um pouco mais sobre o que
condiciona o desempenho humano e o ambiente onde a organização e os
indivíduos interagem.
Sobre desempenho, veremos que as teorias de motivação e
liderança abordam o necessário. Por enquanto, basta você ter a percepção de
que o desempenho dependerá de:
• Motivação;
• Competências (conhecimentos, habilidades e atitudes);
• Condições organizacionais favoráveis.
Com base no nosso Edital, fica claro que o foco deve ser dado às
condições organizacionais e à motivação.

Considerando o histórico da Banca, dois fatores muito importantes
que servem como o meio onde acontecem as relações indivíduo/organizações e
que mediam o desempenho são a cultura e o clima organizacional.
Apesar de não serem pedidos diretamente no seu Edital, é possível
que a banca cobre aspectos mais gerais sobre cultura e clima, partindo do fato
de que ela pediu “relações indivíduo/organizações”.
Então vamos estudá-los nas próximas páginas!

5. Cultura organizacional.
- O que é “cultura organizacional”?
-Resposta: Ela é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos
por meio de valores, normas, atitudes e expectativas compartilhadas
na organização.
Assim, a cultura organizacional representa o modo institucionalizado
de pensar e agir da organização, sendo perceptível na forma que seus
funcionários se comportam, na forma de realizar negócios, na lealdade dos
funcionários, etc.. Trata-se das normas informais e não escritas que orientam
o comportamento dos membros da organização, direcionando suas ações para
os objetivos organizacionais.
Robbins et al. (2010) argumentam que existem sete características
essenciais que ajudam a capturar a essência da cultura de uma organização.
Para considerá-las, é preciso entender que, para cada uma delas, as
organizações podem dar muita ou pouca ênfase, existindo inúmeros pontos
intermediários entre esses dois extremos. As sete características estão
dispostas a seguir:
1. Grau de inovação: trata-se do grau de estimulo dado aos
funcionários para que sejam inovadores e assumam o risco da
inovação;
2. Atenção aos detalhes: trata-se da precisão, análise e cuidado
com os detalhes que se espera dos funcionários;
3. Orientação para resultados: trata-se do grau no qual o foco
da direção está direcionado aos resultados e não aos processos
e técnicas utilizados para alcançá-los;
4. Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direção da
organização considera o impacto de suas decisões sobre o seu
pessoal durante o processo de tomada de decisões;

5. Foco na equipe: trata-se do grau em que a organização do
trabalho está mais voltada para as equipes e não para os
indivíduos;
6. Agressividade: trata-se do grau de agressividade e
competitividade das pessoas na organização, em oposição à
tranquilidade que poderia existir;
7. Estabilidade: trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela
organização, que busca a manutenção do status quo ao invés
do crescimento organizacional.
Devemos entender ainda que a cultura não é uniforme por toda a
organização, havendo uma cultura dominante - que representa os valores
essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização - e
subculturas - que são valores compartilhados por grupos específicos da
organização.
Uma empresa famosa por possuir uma cultura agressiva, pouco
estável e com orientação para resultados é a AMBEV. Esses são de traços
marcantes de sua cultura dominante. Apesar disso, a subcultura de um centro
de pesquisas da empresa é substancialmente diferente daquela de uma base
de distribuição de bebidas, uma vez que, na primeira, o foco pode recair mais
sobre a valorização da inovação, enquanto na segunda, a necessidade de
inovação será menor e, potencialmente, esse valor estará menos enraizado.
A cultura pode ser forte ou fraca. A cultura forte é aquela que é
compartilhada por todos os membros da organização, havendo pouca
divergência de opiniões sobre seus pontos principais. A cultura fraca é aquela
que não está amplamente enraizada em todos os membros, por isso eles
possuem várias divergências sobre suas questões culturais centrais. Ela pode
ser ainda adaptativa ou conservadora. Culturas adaptativas possuem
características que fazem com que elas se adaptem mais facilmente a
mudanças de padrões, paradigmas, normas, comportamentos, etc. As culturas

conservadoras são justamente o contrário: favorecem a manutenção das
coisas do jeito que estão. Nela, as ideias certas são as que já existem, os
paradigmas devem ser mantidos, etc.
Alguns aspectos da cultura organizacional são mais facilmente
perceptíveis do que outros. Voltemos ao caso da AMBEV. A estratégia de
remunerar os executivos por meios de grandes bônus associados aos
resultados é facilmente perceptível e associável à sua orientação para os
resultados. Apesar disso, certos comportamentos do grupo de funcionários,
que podem “deixar de fora” as pessoas que não apresentam desempenho
satisfatório, podem existir em culturas desse tipo, mas são de difícil detecção.
Você deve ter em mente também que a cultura organizacional possui
diferentes dimensões. Kanaane (1999) considera que a cultura organizacional
como sendo composta de três dimensões:
• Material: é uma dimensão relativa ao sistema produtivo da
organização.
• Psicossocial: dimensão relativa ao sistema de comunicação e
à forma de interação dos membros da organização.
• Ideológica: é a dimensão relativa ao sistema de valores da
organização.
Outro ponto bastante cobrado em concursos é o iceberg da cultura
organizacional. Os aspectos visíveis e invisíveis da cultura organizacional
formam o iceberg da cultura organizacional que possui, no topo, os aspectos
visíveis da cultura organizacional, enquanto vários outros aspectos estão
submersos abaixo da “linha d’água”. O iceberg é apresentado na figura a
seguir:

Aspectos formais e visíveis
• Estrutura organizacional
• Títulos e descrições de cargos
• Objetivos e estratégias
• Tecnologia e práticas da organização
• Políticas e diretrizes explicitas da empresa
• Métodos e procedimentos utilizados
• Outras questões visíveis
Aspectos informais e invisíveis
• Valores
• Expectativas
• Padrões de influência e poder
• Percepções e atitudes das pessoas
• Sentimentos e normas de grupos
• Interações informais típicas
• Normas de como agir em grupo
• Afetividade
• Etc.
Você deve ter em mente ainda que o iceberg pode ser estruturado
em função dos níveis dos componentes da cultura organizacional, que são três:
1. Artefatos: São visíveis, superficiais e perceptíveis.
Quando eu penso em “artefatos” penso em
antiguidades de colecionadores, como vasos
antigos, por exemplo, que nada mais são do que
artefatos da cultura que os produziu. Assim é
certeza de acertar na prova: eles são visíveis!
Representam o primeiro nível da cultura
organizacional. Símbolos, heróis, lemas, eventos
da organização são exemplos de artefatos. No caso
da AMBEV, poderíamos pensar nos treinamentos
dados ao funcionário para vender cada vez mais e

nos prêmios em dinheiro e em benefícios para
funcionários de alta performance.
2. Valores compartilhados: Eles não são visíveis,
pois estão enraizados nas pessoas. Constituem o
segundo nível da cultura organizacional e
funcionam como justificativas para o seu
comportamento. Como já vimos, o valor de
agressividade e foco nos resultados é dominante
na AMBEV. Não custa nada dizer: NÃO se trata
de dinheiro, pessoal. A imagem é só para ajudar
a memorizar!
3. Pressuposições básicas: É o terceiro nível da
cultura organizacional, sendo o mais intimo,
profundo e oculto da cultura. É aqui que se
encontram as crenças inconcientes, percepções,
tabus, sentimentos e pressuposições básicas que
regem o pensamento das pessoas. Muitas vezes a
maneira de se fazer as coisas na organização é
regida pelas pressuposições básicas
Quanto à aprendizagem da cultura organizacional pelos funcionários,
ela se dá através de diferentes formas. As mais importantes para a
aprendizagem da cultura são as histórias, rituais, símbolos e linguagem.
Vamos ver cada uma delas:
• Histórias e mitos: São constituídas pelos contos e histórias
sobre o fundador da organização, memórias sobre momentos
críticos para a organização, regras de conduta, etc. Na cultura
organizacional, os acertos e erros da organização no passado
são a base para a legitimação das práticas atuais.

• Rituais: São sequencias de atividades repetitivas na
organização que reforçam a forma de pensar e agir vigente e os
valores organizacionais. Alguns rituais comuns são as
celebrações de aniversários e de cumprimento das metas
organizacionais, servindo também para motivar, integrar os
funcionários e reduzir os conflitos.
• Símbolos materiais: A organização física do local de trabalho,
a arquitetura, o tamanho dos móveis e o layout do escritório,
etc., tudo isso ajuda a definir o grau de diferenciação entre as
pessoas e os comportamentos tipicamente aceitos. Constituem
a comunicação não verbal da organização.
• Linguagem: a linguagem é um meio de identificação efetivo
das pessoas dentro de uma cultura ou subcultura da
organização. Formas de falar, gírias próprias, tons de fala,
maior ou menor formalização da linguagem, etc. fazem parte
da cultura organizacional e, para pertencer ao grupo, os
indivíduos devem estar adequados também à linguagem
adotada.
Como foi visto, a cultura exerce forte influencia sobre a organização
como um todo. Destaco ainda que a cultura organizacional também exerce
forte impacto sobre o seu desempenho econômico. Em ambientes
bastante competitivos, onde as mudanças e incertezas são predominantes, é
notável que a cultura pode exercer um impacto mais forte sobre o
desempenho e os resultados organizacionais do que o aspecto físico da
estrutura, seus sistemas e estratégias utilizados. Se a cultura for compatível
com esse ambiente, favorecerá o bom desempenho. Se não for, poderá levar a
organização a um desempenho ruim.

Na verdade, em ambientes turbulentos, a cultura deve ser
mobilizada em seus aspectos mais apropriados com o objetivo de ajudar a
organização a enfrentar a realidade de curto prazo que se apresenta.
Se a cultura se mostrar inadequada para a realidade organizacional de
longo prazo, ela poderá ser modificada, apesar de se tratar de uma
mudança difícil e demorada.
As culturas só mudam no médio e no longo prazo, pois demoram
muito para sofrer modificações por conta de seu caráter profundamente
arraigado nas pessoas. Além disso, mesmo mudando, há uma tendência de
que a cultura mantenha a sua “personalidade”, que são os seus traços e
valores mais profundos.
Agora que você já está craque em cultura organizacional, vamos
estudar o clima organizacional, para que você não confunda os dois.
5.1. Clima organizacional.
O clima organizacional pode ser definido como o grau da satisfação
dos agentes da organização com os vários aspectos da cultura organizacional.
É um conceito que se refere ao ambiente interno da organização. Trata-se da
manifestação de um conjunto de valores, atitudes e padrões de
comportamento, formais e informais, existentes em uma organização.
Enquanto a cultura trata da essência da organização e é
relativamente estável, o clima organizacional é a síntese das percepções
dos funcionários sobre a organização e o ambiente de trabalho, sendo
algo mais temporário. Assim, as mudanças de cultura tendem a ser mais
difíceis e demoradas do que a mudança do clima organizacional, que podem
ser implementadas em um prazo mais curto.

O clima organizacional é uma decorrência da cultura organizacional,
tanto de seus aspectos “positivos” e motivadores quanto de seus aspectos
“negativos” e geradores de conflitos, sendo mais facilmente perceptível e
manejável pela organização do que a sua cultura.
Chiavenato (2007) nos informa que o clima organizacional “está
intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O
clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional,
percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o
seu comportamento”.
Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional está muito
relacionado à motivação e comportamentos dos funcionários. Um clima
positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas, enquanto um clima
negativo pode “pesar” e fazer com que os funcionários passem a se sentir
menos motivados. Além disso, funcionários desmotivados tendem a gerar um
clima organizacional negativo, gerando um ciclo negativo na organização.
Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como
favorável (ou bom) ou não favorável (ou ruim) ao bom desempenho do
trabalho. De forma diversa, as pessoas dentro da organização podem
classificar o clima de várias formas qualitativas, como: bom, ruim, neutro, frio,
caloroso, desafiador, pegando fogo, depressivo, ameaçador, etc., sendo todos
eles classificações igualmente válidas!
É preciso ter em conta também que o clima dependerá da cultura
como um todo, mas dependerá, na prática, de várias características do dia-a-dia
organizacional, como: o estilo de liderança, as características do líder e dos
liderados, a estrutura organizacional, as políticas e valores postos em prática,
o ramo de atividade da organização, o momento vivido pela organização, etc.
que poderão ser avaliadas em pesquisas de clima organizacional para serem
geridos com eficácia.

O clima pode ser medido e avaliado para que possa ser melhorado,
gerando um aumento da produtividade da organização. As principais técnicas
de pesquisa que podem ser utilizadas para medição do clima organizacional
são:
1. Questionários periódicos;
2. Pesquisas de opinião (para medir atitudes por amostragem);
3. Entrevistas por especialistas (que podem ser internos ou
externos);
4. Entrevistas em grupo (que podem ser realizadas por
especialistas internos ou externos).
As pesquisas de clima organizacional buscam avaliar como diversas
variáveis psicológicas se integram aos aspectos organizacionais sob a ótica do
funcionário da organização. Sob essa perspectiva, ela avalia o que o
funcionário percebe que está recebendo pelos esforços realizados, levando em
conta diversas dimensões do clima.
A realização de pesquisas de clima é importante para que essas
dimensões possam ser geridas no sentido de melhorar o clima e o desempenho
organizacional. Entre elas, é possível destacar, apenas para que você
compreenda “o espírito da coisa”, as seguintes:
• Comunicação: avaliação da satisfação quanto aos canais e as
práticas de comunicação na organização.
• Integração: trata-se da verificação de quão integradas estão
as várias áreas funcionais e as pessoas da organização.
• Modelo de gestão utilizado: trata-se de uma avaliação sobre
se o modelo de gestão favorece que a organização atinja seus
objetivos com o trabalho dos seus funcionários ou se atrapalha.
• Ética. Os funcionários percebem as atitudes da organização
como éticas?

• Estilo da liderança. A forma de agir dos lideres é adequada
para manter um bom clima organizacional?
• Grau de disciplina. Avalia se a organização possui disciplina
rígida e que influencie o clima.
• O trabalho em si. Trata-se de entender se as tarefas
realizadas pelos funcionários são estimulantes ou
desestimulantes.
• O ambiente de trabalho. Aqui é possível entender se
características do ambiente de trabalho geram atitudes positivas
ou negativas dos funcionários perante o trabalho.
• Salários e benefícios. Trata-se de avaliar se os funcionários se
sentem satisfeitos com os salários e benefícios recebidos da
organização em que trabalham.
• Horário de trabalho. Os funcionários desenvolvem um horário
de trabalho adequado, ou o tempo trabalhado gera
insatisfações?
• Reconhecimento. Trata-se de entender qual o reconhecimento
que os funcionários sentem que a organização dá ao seu
trabalho bem realizado.
• Motivação. É uma avaliação mais geral sobre se os
funcionários acham o trabalho motivante.
• Treinamento e desenvolvimento. É uma avaliação sobre se
os membros da organização sentem que têm oportunidade de
aprender e se desenvolver na organização ou de receber
treinamentos para tal.
• Estabilidade. Trata-se de avaliar se as sensações de grande
instabilidade ou estabilidade no emprego estão gerando
consequências positivas/negativas para o clima organizacional.
• Carreira e sua perspectiva. A sensação dos funcionários
quanto à sua carreira atual ou futura é positiva ou negativa?

• Qualidade e satisfação do cliente. A organização tem
compromisso com a qualidade de seus produtos e a satisfação
de seus clientes?
• Relacionamentos interpessoais. As pessoas mantêm
relacionamentos saudáveis na organização?
• Processo decisório. A organização possui um processo
decisório integrado, justo, ágil, participativo ou o contrário?
• Identificação com a organização. Os colaboradores se
identificam com os valores, missão, visão e estrutura
organizacionais postos em prática?
• Imagem da empresa. A pesquisa de clima pode buscar
compreender se a imagem da empresa é boa ou ruim na visão
dos colaboradores, influenciando o clima.
• Estrutura organizacional. Trata-se da percepção sobre se a
organização oferece ou não estrutura adequada à realização do
trabalho.
• Estágio de vida da organização. A organização está num
estágio de crescimento e desenvolvimento que proporciona boas
possibilidades para as pessoas ou está em momentos de
declínio onde as pessoas temem por seus empregos?
• Clareza de objetivos. Os objetivos a serem alcançados são
claros e palpáveis ou são obscuros e impossíveis?
• Foco nos resultado. Trata-se de entender se os funcionários
percebem o foco nos resultados utilizado como algo razoável ou
algo ruim.
• Comprometimento individual e organizacional. Trata-se de
avaliar o quanto a organização está comprometida com os
funcionários e o quanto estes estão comprometidos com a
organização.

• Inovações. O clima reage bem ou mal às inovações de todo
tipo impostas pelo ambiente ou propostas pela própria
organização?
- Mas Carlos, qual o clima organizacional ideal?
O clima ideal depende de diversos fatores, como a cultura, o
ambiente, o momento organizacional, as pessoas, etc.
De qualquer modo, é importante que a definição do padrão de clima
organizacional ideal leve em consideração o que pensam os colaboradores da
organização, assim como as necessidades da própria organização:
• As necessidades da organização devem ser levadas em conta
porque o clima pode ajudar a direcionar o comportamento das
pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais.
• A perspectiva dos funcionários deve ser levada em conta, pois
são eles que “vivem” o clima organizacional. A organização não
consegue impor um padrão de clima a ser respeitado na
organização.
- Com isso, acabamos nossos estudos sobre cultura e clima
organizacionais, que são o meio onde acontecem as relações entre organização
e indivíduos. Vamos agora estudar sobre motivação!

6. Motivação
Motivação é o processo que move alguém em direção a algo,
mediante uma ação. Este processo possui três características intrínsecas:
• Intensidade: qual o esforço despendido;
• Direção: quais os objetivos a serem alcançados;
• Persistência: por quanto tempo a pessoa consegue manter
seu esforço.
Assim, podemos dizer que, no processo motivacional, as pessoas
motivadas despendem esforços na direção de seus objetivos até que eles
sejam atingidos!
Para efeito de concurso, existem alguns aspectos gerais da motivação
que são importantes. Algumas provas, por exemplo, podem buscar a
classificação das teorias em teorias de conteúdo e teorias de processo:
• As teorias de conteúdo seriam aquelas que se referem ao
conteúdo da motivação, ou seja, o que leva o indivíduo a se
motivar.
• As teorias de processos seriam aquelas que se referem ao
processo motivacional e seu funcionamento.
Pessoalmente, eu não gosto dessa classificação, pois a maioria dos
autores de administração sequer separa as teorias dessa forma, enquanto
outros classificam de formas diferentes. Além disso, nem todas as teorias
estão propriamente classificadas na literatura.
Para a sua prova, leve que as principais teorias podem ser
classificadas da seguinte forma:

Teorias de Conteúdo Teorias de Processo
• Teoria da Hierarquia das
necessidades de Maslow;
• Teoria ERC (ERG), de Aldefer;
• Teoria dos dois fatores;
• Teoria das necessidades de
McClelland.
• Teoria da Equidade;
• Teoria da Definição de
Objetivos;
• Teoria da Expectativa
(expectância)
Vamos agora estudar essas e outras teorias.
6.1. Hierarquia das necessidades de Maslow
Certamente essa é uma das teorias mais conhecidas sobre a
motivação humana e uma das que mais caem em concursos públicos! Segundo
essa teoria, o ser humano está constantemente buscando saciar suas
necessidades, que podem ser classificadas na seguinte ordem, das mais
básicas para as mais altas:
1. Fisiológicas: necessidades mais básicas do ser humano.
Incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do
corpo.
2. De segurança: incluem a segurança e a proteção contra danos
físicos e emocionais;
3. Sociais (ou afetivo-sociais): são as necessidades relativas à
sociabilidade do ser humano. Incluem sentimentos de afeição,
amizade e de pertencimento a grupos.
4. De estima (ou de autoestima): referem-se a fatores de
estima internos e externos à pessoa. Exemplos de fatores

internos são respeito próprio, realização e autonomia. Exemplos
de fatores externos são status, reconhecimento e atenção.
5. Autorrealização: trata-se do ímpeto de tornar-se tudo aquilo
que se deseja ser. As necessidades de autorrealização incluem
o crescimento, alcance do próprio potencial e
autodesenvolvimento. Estão relacionadas com o
desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas.
Essas necessidades compõem a clássica Pirâmide das
Necessidades de Maslow, que apresenta as necessidades mais básicas na
base da pirâmide, enquanto as necessidades superiores encontram-se no topo
da pirâmide:
É possível agregar as necessidades fisiológicas e de segurança como
necessidades de nível inferior, enquanto as necessidades sociais, de estima
e de autorrealização podem ser entendidas como necessidades de nível
superior. Segundo Maslow, as necessidades inferiores seriam satisfeitas por
estímulos externos ao indivíduo, enquanto as de nível superior seriam
satisfeitas internamente.

É preciso entender que, sob a teoria das necessidades de Maslow, as
pessoas estão motivadas para suprir suas necessidades mais inferiores que
estiverem insatisfeitas. Assim que conseguem supri-las, buscam suprir as
necessidades do nível imediatamente superior, até que se atinjam as
necessidades de autorrealização, onde o indivíduo pode buscar cada vez mais
sua própria satisfação.
Os pontos centrais da Teoria motivacional de Maslow são:
• Existem necessidades mais básicas do que outras, formando
uma pirâmide;
• Primeiro as necessidades mais básicas devem ser atendidas
para que necessidades mais “avançadas” apareçam;
• Quanto mais forte uma necessidade maior a motivação para
atendê-la;
• As necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento,
enquanto necessidades satisfeitas não motivam o
comportamento;
• As necessidades requerem um processo motivacional mais
rápido à medida que se desce na hierarquia, em direção as
mais básicas.
6.2. Teoria ERC de Aldefer
Partindo do desenvolvimento teórico de Maslow, Clayton Aldefer
desenvolveu a teoria ERC (Existência-Relacionamento-Crescimento), também
chamada de teoria ERG. Para ela, a motivação do trabalhador também se
relaciona com uma hierarquia de necessidades a serem satisfeitas. Assim como
a teoria de Maslow, essa teoria também tem pouca comprovação empírica, o
que a torna pouco utilizada.

O mecanismo de funcionamento dessa teoria difere um pouco do da
teoria de Maslow:
• Para Aldefer, existiriam apenas três necessidades, e não cinco,
como Maslow acreditava;
• Diferentemente da hierarquia rígida das necessidades de
Maslow, para a qual cada nível só poderia ser acionado após o
outro estar satisfeito, a teoria de Aldefer acredita que as
diferentes necessidades podem ser ativadas ao mesmo tempo.
• Para Aldefer, se uma necessidade de nível mais alto for
reprimida, o desejo de satisfazer outra necessidade de nível
mais baixo irá aumentar. Trata-se do mecanismo chamado de
frustração-regressão.
• Na teoria ERC não há uma hierarquia segundo a qual uma
necessidade inferior deva estar satisfeita para que se possa
focar numa necessidade mais elevada.
- E que necessidades são essas da Teoria ERC?
• Necessidades de existência: incluem as necessidades de
bem-estar físico: existência, preservação e sobrevivência.
Incluem as necessidades básicas de Maslow, ou seja, as
fisiológicas e as de segurança.
• Necessidades de relacionamento: são as necessidades de
relacionamentos interpessoais, ou seja, de sociabilidade e
relacionamento social. Podem ser associadas às necessidades
sociais e os componentes externos da necessidade de estima de
Maslow.
• Necessidades de crescimento: são as necessidades que o
ser humano tem de desenvolver seu potencial e crescer.
Relacionam-se com as necessidades de realização de Maslow e
com os componentes extrínsecos das necessidades de Estima.

6.3. Teoria X e Teoria Y de McGregor
As Teorias X e Y são antagônicas quanto à sua visão do ser humano.
Ambas foram desenvolvidas por Douglas McGregor, de acordo com sua
observação do comportamento dos gestores com relação aos funcionários.
Para a Teoria X, os funcionários não gostam de trabalhar e devem
ter uma supervisão muito próxima para orientá-los, acompanhá-los ou até
coagi-los no sentido de executar o trabalho, pois não sentem uma motivação
natural para o trabalho.
Para a Teoria Y, os funcionários acham o trabalho algo tão natural
quanto descansar ou se divertir. Sob esta visão, uma pessoa mediana pode
aprender a aceitar responsabilidades ou até buscá-las. A supervisão dos
funcionários, conforme visto pela Teoria Y, poderia ser mais branda, já que
eles sentiriam uma motivação natural para o trabalho.
Na prática, não há provas de que as referidas Teorias estejam certas
ou erradas em suas premissas e consequências quanto à motivação dos
funcionários.
6.4. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg é uma das teorias
motivacionais mais importantes, sendo também chamada de Teoria da
Higiene-Motivação.
Segundo essa teoria, a motivação para o trabalho resulta de dois
fatores:
• Fatores Higiênicos: referentes ao ambiente de trabalho,
também chamados de fatores extrínsecos ou profiláticos. Eles

evitam a insatisfação caso estejam presentes. Incluem
aspectos como qualidade da supervisão, remuneração, políticas
da empresa, condições físicas de trabalho, relacionamento com
colegas e segurança no emprego;
• Fatores Motivacionais: referentes ao próprio trabalho, sendo
também chamados de fatores intrínsecos. São responsáveis
pela existência de satisfação dos funcionários. Incluem aspectos
como chances de promoção, oportunidades de crescimento
pessoal, reconhecimento, responsabilidades e realização.
Você deve entender que, para a Teoria dos Dois Fatores, a
satisfação não é o oposto da insatisfação.
Na verdade, na ausência de fatores higiênicos haveria a insatisfação,
enquanto na sua presença se chegaria a um “ponto neutro”, chamado de não-insatisfação.
Enquanto isso, na ausência de fatores motivacionais haveria, quanto
a esses fatores, um estado de não-satisfação. Se eles estiverem presentes
haveria um estado de satisfação.
Ou seja:
Satisfação é o oposto de não-satisfação
Insatisfação é o oposto de não-insatisfação
Para que o trabalhador se sinta motivado, é necessário que ele
possua fatores extrínsecos satisfeitos (para evitar a desmotivação) e

fatores motivacionais também satisfeitos (para que se gere a
motivação!).
Robbins (2010) destaca que essa teoria não recebeu respaldo na
literatura, havendo várias críticas, como:
1. O procedimento utilizado por Herzberg para criar essa teoria
possuiu limitações metodológicas;
2. A confiabilidade da metodologia é questionável devido às
interpretações que os pesquisadores tiveram que fazer para
desenvolvê-la;
3. Herzberg não utilizou uma medida geral para a satisfação em
seus estudos que levaram a desenvolver essa teoria;
4. A Teoria pressupõe uma relação entre satisfação e
produtividade que não foi utilizada pela pesquisa que serviu de
base para a elaboração teórica.
Apesar de todas as críticas, a teoria de Herzberg foi bastante
divulgada e é bastante reconhecida pelos gestores. Além disso, é uma
queridinha em muitos concursos públicos!
6.5. Teoria das Necessidades de McClelland
De acordo com a teoria de McClelland, também chamada de Teoria
das Necessidades Adquiridas, existem três necessidades que servem de base
para o comportamento:
• Necessidade de realização: trata-se da busca da excelência,
da realização em relação a determinados padrões e do ímpeto
pelo sucesso. Também é conhecida pelo nome em inglês need
for achievement ou sua sigla nAch.

• Necessidade de poder: trata-se da necessidade de possuir
poder para fazer com que os outros se comportem de um modo
que não o fariam naturalmente. Também é conhecida pelo
nome em inglês need for power ou simplesmente nPow.
• Necessidade de afiliação: trata-se da vontade de possuir
relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis. Também
é conhecida em inglês por need for affiliation, ou simplesmente
nAff.
As principais conclusões que se pode tirar dessa teoria são:
1. As pessoas se sentem muito motivadas quando o trabalho tem
bastante responsabilidade, um grau médio de riscos e bastante
feedback;
2. Uma grande necessidade de realização não faz de alguém,
necessariamente, um bom gestor. Isso acontece porque
pessoas preocupadas demais em realizar não costumam se
importar tanto em fazer com que os membros de uma equipe
melhorem seu desempenho. Os bons gerentes gerais não
costumam ter uma alta necessidade de realização.
3. As necessidades de poder e afiliação estão intimamente ligadas
ao sucesso gerencial. Os melhores gestores são aqueles que
possuem grande necessidade de poder e baixa necessidade de
afiliação. Pode-se considerar que uma grande motivação pelo
poder é requisito para a eficácia administrativa.
Trata-se, como se vê, de uma teoria com bastante suporte, mas que
possui dificuldades em se operacionalizar, dado que é custoso e demorado
conseguir identificar as necessidades do indivíduo sob esta teoria, já que elas
são subconscientes.

6.6. Teoria do Estabelecimento de Objetivos
O foco central da Teoria do Estabelecimento de Objetivos, originada
dos estudos de Edwin Locke é que o estabelecimento de objetivos é a maior
fonte de motivação para o trabalho de um funcionário.
Sob a perspectiva dessa teoria, o objetivo, uma vez estabelecido,
direciona o funcionário para o seu atingimento, dizendo para ele o que precisa
ser feito e qual o esforço que deverá ser gasto para isso.
Alguns pontos chamam a atenção sobre a Teoria do Estabelecimento
de Objetivos:
1. O desempenho é melhorado por objetivos específicos, não
por ideias genéricas como “dê o máximo de si”;
2. Objetivos difíceis podem melhorar o desempenho mais do
que os objetivos fáceis, desde que eles tenham sido aceitos
pelo funcionário.
3. Outro ponto que melhora o desempenho é o feedback, pois
este serve como um guia para o comportamento e ajuda a
perceber as discrepâncias entre o objetivo e o desempenho. Ele
funciona especialmente bem quando não for externo, mas sim
autogerenciado pelo funcionário. Nesse ultimo caso, o
funcionário teria acesso a informações sobre seu próprio
desempenho e não precisaria de ninguém lhe dando feedback,
pois ele próprio poderia gerenciá-lo;
4. O comprometimento com o objetivo é um dos pressupostos
da Teoria, pois o funcionário precisa acreditar que consegue
atingir o objetivo e precisa também querer alcançá-lo. O
comprometimento tende a ser maior quando o compromisso é
público, quando se podem controlar os resultados e quando os

objetivos são autoestabelecidos em vez de ditados por
terceiros.
5. As características das tarefas que favorecem uma melhoria
de desempenho pelo estabelecimento de objetivos são as
seguintes: tarefas simples (e não complexas), conhecidas (e
não novas) e independentes (e não interdependentes). Para
tarefas que dependam do grupo, e não do indivíduo, o ideal é
estabelecer objetivos para o grupo.
6. A cultura nacional também exerce grande influência sobre a
motivação advinda do estabelecimento de objetivos. Em países
com cultura voltada ao desempenho individual, como Estados
Unidos e Canadá, o estabelecimento de objetivos difíceis tende
a motivar mais, enquanto em culturas coletivistas e com grande
distância do poder, como o Brasil e a França, objetivos
moderadamente difíceis podem ser mais apropriados.
- Para a sua prova, é preciso ter em conta ainda que o
estabelecimento de objetivos pode trazer desvantagens, como o foco excessivo
nos padrões e resultados e a falta de percepção das mudanças que acontecem
no ambiente.
Em resumo, para essa teoria, estabelecer objetivos específicos e
desafiadores é o melhor que os gestores podem fazer para gerar a motivação
necessária para que os funcionários melhorem o seu desempenho no trabalho.
6.7. Teoria da Autoeficácia.
A autoeficácia é a convicção que um indivíduo possui de que será
capaz de realizar determinada tarefa. Neste sentido, quanto mais autoeficaz,
maior sua confiança de que poderá realizar determinada tarefa com sucesso.

Robbins et. al (2010) argumentam que as pessoas com baixa
autoeficácia apresentam maior probabilidade de diminuir os esforços ou de
desistir do trabalho, enquanto as pessoas com autoeficácia elevada tentam
vencer os desafios com maior força de vontade.
Além disso, ao recebem feedback negativo, as pessoas com baixa e
alta autoeficácia reagem diferentemente: enquanto as pessoas com baixa
autoeficácia perdem o empenho pela tarefa, as pessoas com alta autoeficácia
tendem a reagir com mais determinação e motivação.
Há quatro formas de se aumentar a autoeficácia individual:
1. Maestria prática: é o ganho de experiência com a prática no
trabalho;
2. Aprendizagem por observação: trata-se de ver alguém
trabalhando e ganhar confiança com isso. Tende a funcionar
melhor quando o funcionário se vê como parecido com a pessoa
que está sendo observada.
3. Persuasão verbal: é a técnica utilizada pelas palestras
motivacionais. O sujeito é convencido de que pode realizar o
trabalho por outra pessoa, que o persuade em uma conversa,
palestra, etc.;
4. Excitação emocional: a pessoa se sente mais autoeficaz quando
está “animada” com a tarefa a ser realizada.
6.8. Teoria do Reforço
Estabelece que o comportamento do indivíduo será resultado de
estímulos do ambiente (os reforços).
A aplicação da Teoria do Reforço na gestão é, em grande parte,
decorrente dos estudos de Skinner sobre o condicionamento operante. Para

ele, se as pessoas fossem submetidas a consequências positivas em
decorrência de um comportamento desejado, elas tenderiam a adotar esse
comportamento de forma mais frequente.
Assim, não se trata, em sentido estrito, de uma teoria motivacional,
uma vez que não considera aspectos internos ao individuo diretamente, mas
apenas seu comportamento como resposta a estímulos ambientais que podem
ser controlados pela organização.
6.9. Teoria da Equidade
A teoria da equidade é fácil de aprender e possui uma abordagem
bastante intuitiva. Segundo ela, as pessoas comparam os benefícios
(resultados) que obtém através de determinado nível de esforço
(investimentos), com os benefícios e esforços empreendidos por outras
pessoas. Ao comparar, as pessoas podem se perceber em uma das seguintes
situações:
• Injustiça por ser sub-recompensado: quando a relação
resultados/investimentos do funcionário é menor do que a que
ele observa em terceiros. O funcionário acha que merecia mais
recompensas.
• Equidade ou justiça: quando a relação
resultados/investimentos do funcionário é igual à observada em
terceiros.
• Injustiça por ser sobrerrecompensado: quando a relação
resultados/investimentos do funcionário é maior do que a que
ele observa em terceiros. O funcionário acha que recebe mais
recompensas do que merece.

Quando os funcionários percebem que estão passando por algum tipo
de injustiça, é possível esperar que eles escolham uma dentre as seguintes
alternativas como forma de restaurar o senso de equidade percebida:
1. Modificar os insumos que investe na atividade (por exemplo,
realizar menos esforços para que receba benefícios de acordo
com o esforço realizado);
2. Modificar as recompensas (por exemplo, fazendo com que
ganhe mais comissão por vender mais peças em uma loja,
independentemente de perceber que o cliente vai devolver as
mercadorias por não lhe servirem);
3. Rever sua autoimagem (por exemplo, quando o funcionário
achava que produzia muito e deveria receber mais por isso e
passa a achar que, na verdade, não produz tanto quanto
pensava antes. Assim, o que recebe de volta da empresa passa
a lhe parecer justo);
4. Rever a percepção que possui de terceiros (por exemplo,
quando o funcionário achava que recebia o mesmo que um
colega que trabalhava muito menos, ele pode passar a pensar
que, no fundo, o colega dele não trabalha tão pouco assim, a
fim de justificar a mesma remuneração);
5. Buscar outra referência (por exemplo, quando o funcionário
acha que a pessoa com quem ele está se comparando não é
comparável à sua situação por algum motivo, levando o mesmo
a se comparar com outro indivíduo);
6. Abandonar a situação (por exemplo, pedir para ser
transferido de função ou até mesmo pedir demissão).

Para a Teoria da Equidade, existem diferentes pontos de referencia
que os funcionários podem adotar quando estão fazendo essas comparações.
Eles são os seguintes:
• Próprio-interno: o ponto de comparação, nesse caso, é o
próprio funcionário, quando ocupava outra posição dentro da
mesma organização;
• Próprio-externo: o ponto de comparação, nesse caso, é o
próprio funcionário quando ocupava uma posição dentro de
outra organização;
• Outro-interno: o ponto de comparação, nesse caso, é outro
funcionário que ocupa uma função dentro da mesma
organização;
• Outro-externo: o ponto de comparação, nesse caso, é outro
funcionário que ocupa uma função em outra organização.
Para terminar a visão dos pontos mais importantes dessa teoria com
foco no seu concurso, temos que considerar que a sua evolução tem se
concentrado em buscar compreender o que seria a equidade, ou justiça, na
percepção do funcionário. Nesse sentido, são três as dimensões de justiça (que
compõem uma quarta e última dimensão) conforme relacionado a seguir:
1. Justiça atributiva (ou distributiva): refere-se à percepção
de que o resultado obtido foi justo. É o conceito clássico
enfocado pela Teoria da Equidade.
2. Justiça processual: trata da percepção de justiça no processo
utilizado para determinar o resultado recebido. Envolve o
sentimento dos funcionários de que eles exercem algum
controle sobre os processos e de que explicações são dadas
para as recompensas oferecidas pela organização.

3. Justiça interacional: é a percepção do funcionário de que é
tratado com dignidade e respeito. Está ligada à justiça nas
interações entre funcionários e gestores.
4. Justiça organizacional: é o resultado das três dimensões da
justiça tomadas em conjunto. Trata-se da percepção, pelo
funcionário, de que o ambiente de trabalho é justo como um
todo para se trabalhar. A tendência é se olhar a equidade cada
vez mais com foco na justiça organizacional.
6.10. Teoria da Expectativa
A Teoria da Expectativa (também chamada de Expectância), de Victor
Vroom, é uma das teorias da motivação mais amplamente aceitas para o
contexto organizacional atual.
Sua ideia central é a seguinte: os funcionários ficarão motivados para
um trabalho quando acreditarem que seu esforço gerará o desempenho
esperado pela organização e que esse desempenho fará com que ele receba
recompensas da organização, que servirão para a satisfação de suas metas
pessoais.
Parece complexo, mas vamos desdobrar o que foi dito acima em três
pontos centrais. Assim, as relações que influenciam a motivação do funcionário
na organização são as seguintes:
1. Relação esforço-desempenho (Expectância): trata-se da
crença do funcionário de que seu esforço gerará o desempenho
esperado e que esse resultado será percebido pela organização
em sua avaliação de desempenho;
2. Relação desempenho-recompensa (Instrumentalidade):
trata-se da crença de que ao atingir os objetivos fixados para

si, o funcionário receberá recompensas da organização, como
remuneração variável, bônus, folgas, etc.;
3. Relação recompensa-metas pessoais (Valência): trata-se
do grau em que as recompensas que o funcionário recebe da
organização servem para que ele possa atingir suas próprias
metas pessoais.
- Vou dar um exemplo para você, amigo(a) concurseiro(a):
Se uma pessoa deseja ter renda para fazer ao menos uma viagem
internacional por ano, pode ficar motivada para estudar para um concurso
atendidas as seguintes condições:
1. Se acreditar que o esforço de estudar fará com que faça boas
provas (esforço-desempenho);
2. Se acreditar que, fazendo uma boa prova, estará concorrendo
em um concurso justo, sem fraudes, e que isso levará à
nomeação e consequente recepção de benefícios do trabalho
como renda e férias (desempenho-recompensa);
3. Se acreditar que, uma vez nomeado, terá recompensas
organizacionais (renda, férias, etc.) o suficiente para atingir a
meta pessoal de realizar ao menos uma viagem internacional
por ano (recompensa-metas pessoais).
Entendeu agora?! Ficou fácil, não foi!?
Vamos agora ao estudo do fenômeno da liderança!

7. Liderança.
Em primeiro lugar, é preciso estabelecer com clareza o que significa
liderança. São vários os conceitos possíveis, então o melhor é que você
entenda, e não simplesmente decore. Para isso, o melhor é começar dizendo
que a simples chefia não caracteriza liderança.
- O que isso quer dizer?!
R.: Quer dizer que nem todo chefe é líder! Na verdade, ser chefe é
ocupar uma posição hierarquicamente superior a outras pessoas na estrutura
organizacional, possibilitando o uso do poder legítimo para forçar as pessoas a
fazer o que o chefe quer. Diferentemente do chefe, o líder é a pessoa que guia
o comportamento das outras para algo além de seus próprios objetivos
pessoais, fazendo com que eles queiram executar aquilo que o líder acha que
deve ser feito.
- E o chefe pode ser líder?
R.: Sim, claro! Na verdade, espera-se que o ocupante de um cargo de
chefia consiga influenciar as pessoas para que elas busquem a realização dos
objetivos organizacionais com “boa vontade”. O problema é que nem sempre
isso acontece, então muitos chefes terminam não sendo verdadeiros líderes.
- E qualquer pessoa pode ser líder, independente de possuir
um cargo de chefia?
R.: Sim! Nos grupos informais de uma organização surgem muitos
líderes, que mesmo não possuindo autoridade formal conseguem influenciar o
comportamento de outras pessoas para algo além de seus próprios interesses.

Podemos traçar algumas diferenças entre o chefe e o líder:
Chefe/Gerente Líder
Dá ordens aos subordinados Atua como facilitador das ações
organizacionais
Exerce o controle dos subordinados Trabalha com base em mudanças
Responde aos questionamentos do
funcionário
Antencipa-se aos questionamentos e
incentiva as pessoas
Estabelece limites para os
funcionários
Potencializa as competências
individuais no trabalho
Assegura a disciplina dos funcionários Estimula a criatividade do grupo
Realiza avaliação de desempenho dos
funcionários
Negocia ações e resultados com os
membros da organização
Atua com base na estrutura
hierárquica da organização
Atua com base nas situações que se
apresentam.
Administra Inova
Tem visão de curso prazo Tem visão de longo prazo
É uma cópia É o original
Pergunta como e quanto Pergunta o que e por quê
Tem visão limitada Observa os horizontes
Dá as limitações Dá as origens
Aceita o status quo Desafia o status quo
É um bom soldado É a própria pessoa
Faz certo as coisas Faz as coisas certas!
Outra forma de perceber essas diferenças vem da comparação que
pode ser feita entre a influência por meio da autoridade formal e da liderança.
Vejamos algumas diferenças:

Autoridade Formal Liderança
A autoridade formal está
fundamentada em leis aceitas de
comum acordo que criam figuras de
autoridade possuidoras de poder para
comandar.
A liderança está fundamentada nas
crenças dos seguidores a respeito das
qualidades do líder e da sua vontade
de segui-lo.
O seguidor obedece às leis e regras
que dão o poder ao cargo com
autoridade, e não a pessoa que o
ocupa.
O liderado segue o líder e busca a
missão que o líder representa.
A lei (regras) é o instrumento para
possibilitar o convívio entre os
membros do grupo.
O líder resolve os problemas do
grupo.
É limitada no tempo e no espaço,
tendo sua área de atuação definida
por limites.
É limitada apenas pelo grupo que o
segue por acreditar ou precisar dele.
Os limites da liderança definem a sua
área de influência.
A pessoa que tem autoridade formal a
possui em caráter temporário.
A liderança dura pelo tempo que for
útil para o grupo de seguidores.
Usa a força do cargo para impor
obediência.
O poder do líder está nos próprios
liderados, não sendo necessária
imposição.
É um atributo singular, que deriva da
lei (regras).
É produto de vários fatores, não
sendo qualidade pessoal singular.
Devo destacar que é possível dizer que a chefia está baseada na
autoridade formal que lhe é concedida por meio da aceitação da estrutura
organizacional e das regras que determinam o poder de comando do chefe.
Assim, comandar é fazer com que as pessoas façam o que o chefe deseja que
seja feito.
Enquanto isso, a liderança está mais ligada à capacidade de
influenciar o comportamento dos outros para que eles realizem (com vontade!)
ações que vão além dos próprios interesses individuais. Pode-se dizer que
liderar é fazer com que as pessoas tenham vontade de realizar aquilo que o
líder acredita que deve ser feito.
Para os humanistas, a liderança pode ser vista de diferentes ângulos:

1. A liderança como um fenômeno de influência
interpessoal.
Sob essa visão, a liderança decorre dos relacionamentos entre
as pessoas, sendo resultado da influência que efetivamente se
exerce em uma determinada situação para que determinados
objetivos sejam realizados.
Algumas coisas são fundamentais para o exercício da liderança:
a. A comunicação humana, pela qual a influência é exercida;
b. O controle, que representa as tentativas de influência bem
sucedidas;
c. O poder, que é o potencial de influência que pode ser exercido.
d. A autoridade, que é o poder que se tem em virtude do cargo. É
o poder legítimo.
2. A liderança como um processo de redução da incerteza de
um grupo.
Sob essa visão, a liderança seria consequência da capacidade do
líder de dar maior assistência e orientação para que os liderados
alcancem seus objetivos.
3. A liderança como uma relação funcional entre líder e
subordinados.
Neste caso, o grupo de liderados perceberia no líder a
capacidade de satisfazer suas necessidades, por isso o
seguiriam.
4. A liderança como um processo em função do líder, dos
seguidores e variáveis da situação.

Sob essa visão, a liderança dependeria do seguinte:
• Características do líder. O líder pode adotar uma
postura básica autocrática (orientada para as tarefas) ou
democrática (orientada para as pessoas), surgindo
variações. Há várias teorias nesse sentido, como veremos
mais à diante;
• Características dos liderados. Os liderados podem agir
de diferentes maneiras e influenciar a liderança. Uma das
classificações propõe que eles podem ser fiéis (quando
seguem a liderança por razões morais, ideológicas ou de
fé), ou mercenários (quando seguem os líderes em busca
de alguma recompensa pela qual se interessa).
• Características da tarefa (e da organização). A tarefa
ou missão é o que liga o líder aos liderados. Podem existir
dois tipos: a tarefa moral (trata-se de uma missão que
gera apelo pelos valores, vontades, desejos, moral ... dos
liderados. Há uma missão a ser cumprida com
compromisso e comprometimento pelos liderados, que
podem agir como fiéis); e a tarefa calculista (se refere a
uma missão na qual os seguidores obedecem ao líder em
troca de benefícios).
• Conjuntura econômica, social e política. São os
aspectos mais amplos que envolvem a tarefa e a
organização como um todo.
Apenas combinando-se essas características é que se
chegaria à liderança.

Como vimos, sob determinada ótica, as lideranças exercem, de fato,
determinado tipo de poder sobre as pessoas para influenciá-las. Geralmente a
ênfase é sobre um dos tipos de poder existentes, que podem ser:
1. Poder de recompensa: é o poder de dar alguma recompensa
por determinado tipo de comportamento ou meta atingida,
servindo como reforço;
2. Poder legítimo: é o poder inerente ao cargo ou função na
estrutura organizacional;
3. Poder coercitivo: representa a possibilidade de agir
coercitivamente na aplicação de punições, visando eliminar,
reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados
pela organização;
4. Poder de especialização: quando o líder possui algum tipo de
especialização para o trabalho, por meio de experiências,
conhecimento, talento, etc., essa especialização serve como
mecanismo de poder dentro da organização em relação aos
liderados.
5. Poder de referência: é um tipo de poder que está diretamente
associado ao fato de determinada pessoa (o líder) ser tido como
referencia em algum assunto. É a legitimidade do conhecimento
detido por uma pessoa e é também associado ao carisma
pessoal do líder, afeição e respeito por suas opiniões;
6. Poder de informação: trata-se do poder que se pode exercer
por deter informações que orientem processos decisórios,
escolhas e que ajudem a organização em determinadas
situações. Para que haja esse poder, a informação detida pelo
líder tem que ser pouco ou nada conhecida.

Agora que você já entendeu o fenômeno da liderança de uma forma
mais ampla, vamos partir para as teorias da liderança propriamente ditas. De
forma geral, vários autores agregam as teorias de liderança em:
• Teorias de traços: dão relevo aos traços que os líderes
possuem naturalmente;
• Teorias dos estilos de liderança: enfocam os estilos que os
lideres podem adotar e que os levaria a serem líderes.
• Teorias comportamentais da liderança: consideram a
liderança um comportamento que pode ser aprendido.
Há autores que classificam de outras formas, incluindo ainda o grupo
das teorias contingenciais da liderança e destacando algumas outras
teorias em separado. Para evitar confusões, o melhor é agregarmos as teorias
conforme feito por autores consagrados.
Vamos então estudar as teorias de liderança!
7.1. Estilos de liderança autocrática, democrática e liberal.
Com base nos estudos de Kurt Lewin, da década de 1930, foi proposta
a existência de três estilos de liderança distintos: a liderança autocrática, a
democrática e a liberal (laissez-faire).
A liderança autocrática está ligada a líderes mais autoritários no
exercício da liderança. Está voltada para o líder. A democrática se refere ao
estilo que considera a opinião e participação dos liderados no processo de
liderança. Esta voltada para os liderados e o líder. A liberal dá total liberdade
ao grupo – o líder só participa quando solicitado pelo grupo. Está voltada para
os liderados.

Vejamos uma tabela organizada com base nas características de cada
um desses tipos de liderança:
Liderança
Autocrática
Liderança
Democrática
Liderança Liberal
(laissez-faire)
Tomada de
decisões
O líder toma decisões
sozinho, sem a
participação do
grupo.
As decisões são
coordenadas pelo
líder em conjunto
com o grupo.
O grupo toma suas
próprias decisões,
com mínima
intervenção do líder.
Programação
dos trabalhos
O líder dá ordens e
determina
providências para a
realização das
tarefas, sem explicar
ao grupo.
Aconselha e dá
orientação para que o
grupo possa
desenvolver objetivos
e ações. As tarefas
ganham perspectiva
através de debates.
A participação do
líder na programação
dos trabalhos é
limitada. Informações
e orientação são
dadas quando
solicitadas pelo
grupo.
Divisão do
trabalho
O líder realiza a
divisão do trabalho,
indicando, a cada um,
o que deve ser feito e
com quem.
O grupo é
responsável por
decidir sobre a
divisão das tarefas.
Cada membro da
equipe tem liberdade
para escolher seus
colegas.
O líder não participa
do processo. O
próprio grupo é quem
divide as tarefas e
escolhe os colegas.
Comportamento
do líder
Adota uma postura
dominadora e pessoal
nos elogios e críticas
aos liderados.
O líder adota uma
postura objetiva,
limitada aos fatos, no
que diz respeito a
críticas e elogios.
O líder só comenta
sobre as atividades
quando solicitado
pelo grupo.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato (2007)
7.2. Os quatro estilos de liderança de Likert.
Outra visão sobre o comportamento dos líderes é a dada por Likert.
Para ele, a liderança pode adotar um dos seguintes estilos:
• Sistema I - Autoritário-coercitivo: é um líder autocrático,
muito arbitrário e que organiza e controla tudo que acontece na
organização. O processo decisório é bastante centralizado e as
comunicações são fortemente verticais e descendentes. As

relações interpessoais podem gerar desconfiança e a
organização informal chega a ser indesejada. O foco do líder
está nas punições e medidas disciplinares como forma de
controlar o desempenho, e não em recompensas, que são raras.
• Sistema II – Autoritário-benevolente: trata-se de um líder
autoritário e impositivo, mas que atua de forma menos rígida do
que o autoritário-coercitivo. Neste caso, ele ainda concentra o
processo de decisão, mas já há delegação das tarefas mais
simples. As comunicações funcionam um pouco melhor do que
no sistema I, mas ainda são precárias. As relações interpessoais
são toleradas, mas a existência de uma organização informal é
tida como uma ameaça à organização formal. As recompensas
salariais começam a aparecer, mas as recompensas sociais são
raras. Além disso, as punições e medidas disciplinares são
utilizadas com menor frequência e intensidade do que no
sistema I.
• Sistema III – Consultivo: é um líder com um estilo mais
participativo e menos arbitrário que os anteriores. Na tomada
de decisão, ele consulta a opinião de sua equipe e realiza
delegação em alguns casos. As comunicações fluem ainda
melhor, tanto verticalmente quanto horizontalmente. As
pessoas recebem mais confiança e os relacionamentos que
geram uma organização informal eficaz são estimulados. As
punições aos comportamentos “errados” deixam de ser o foco. É
dada grande ênfase às recompensas materiais, havendo
também certo nível de recompensas sociais.
• Sistema IV – Participativo: trata-se de um líder com estilo
democrático. Nesse estilo, a liderança enfoca o controle dos
resultados, definindo políticas e objetivos e deixando as demais
decisões para serem resolvidas de forma descentralizada.

Trabalhando de forma mais orgânica, as comunicações são
centrais para o sucesso, sendo a base para o compartilhamento
de informações. O trabalho é realizado em equipe e a existência
de uma organização informal se torna muito positiva para o
bom funcionamento da organização. Ao recompensar sua
equipe, os gestores dão ênfase às recompensas sociais, mas
também oferecem recompensas materiais com certa frequência.
As punições são raras e, para que ocorram, a opinião do grupo
é fundamental.
7.3. Teorias dos Traços.
A Teoria dos Traços diz que os lideres possuem traços que os ajuda a
exercer a liderança. Ela tenta explicar o que destaca os grandes líderes, como
Napoleão Bonaparte, Moisés, Jesus Cristo, etc., do resto da população.
Neste sentido, a premissa central é que certos traços se relacionam
ao sucesso de uma pessoa enquanto líder. Assim, as pessoas detentoras dos
traços corretos poderiam ser identificadas pelas organizações e selecionados
para serem lideres.
De qualquer forma, diferentes autores argumentam estruturas
diferentes para a Teoria dos Traços. Bryman (1992, apud Limongi-França e
Arellano, 2002) cita a existência de três grandes tipos de traço:
• Fatores físicos: que tem relação com as características físicas
do indivíduo, como peso, altura, aparência, etc. Esses aspectos
marcam as pessoas de formas distintas. Pessoas altas e com
voz firme são percebidas de forma diferente do que pessoas
mais baixas e com vozes mais fracas.

• Habilidades: as habilidades que cada um possui, como sua
inteligência, fluência ao falar, nível de escolaridade,
conhecimentos específicos e formas de aplicá-los, etc.
• Aspectos da personalidade: aqui se encontram questões
como a forma de agir, a extroversão, a autoconfiança, a
sensibilidade pessoal e o controle emocional.
Outra classificação é proposta por Robbins et al (2010). Esses autores
acredita que o foco da teoria dos traços está sobre os traços de personalidade,
que são os últimos apresentados na lista anterior. Esses autores propõem que
os traços de personalidade podem ser apoiados no modelo de personalidade
dos cinco fatores (Big Five), apresentado a seguir:
• Extroversão: é a dimensão que se refere ao nível de conforto
de uma pessoa com seus relacionamentos. Quanto mais
confortáveis, mais extrovertidos. As pessoas extrovertidas
costumam ser mais agregadoras, assertivas e sociáveis do que
as introvertidas.
• Amabilidade: trata-se de uma dimensão que se refere à
propensão que um indivíduo tem de aceitar as ideias dos outros.
Pessoas amáveis costumam ser mais cooperativas, receptivas e
confiáveis do que as pessoas pouco amáveis, que são mais
frias, desagradáveis e geradoras de conflitos.
• Conscienciosidade: é o nível de confiabilidade das ações que
uma pessoa toma. Alguém consciencioso é persistente e
responsável quando vai realizar determinada tarefa, ao
contrário dos que não possuem essa característica, que são
distraídos, desorganizados e pouco confiáveis quanto à sua
realização.

• Estabilidade emocional: é uma dimensão ligada ao quão
calmas, autoconfiantes e seguras as pessoas são. O oposto
disso seria o nervosismo, a depressão e insegurança.
• Abertura para experiências: trata-se de uma dimensão que
se refere ao interesse de um individuo por novidades. As
pessoas mais abertas costumam ser mais criativas e curiosas do
que as pouco abertas, que tendem a ser convencionais e
conservadoras.
As características que parecem ter maior importância para o
surgimento da liderança é a extroversão, pois sem ela é difícil manter um alto
nível de interação entre lideres e liderados de modo que aquele influencie o
comportamento destes.
O enfoque dado pela teoria dos traços foi a principal forma de explicar
a liderança até a década de 1950. Várias limitações dessa teoria fizeram com
que ela não fosse bem aceita nos dias de hoje. Algumas limitações são as
seguintes:
• Não há traços universais que possam prever a liderança em
todas as situações;
• Os traços são melhores em prever o surgimento da liderança
em situações pouco relevantes do que em situações de grande
importância;
• Não há claras evidências entre causa e efeito dos traços sobre a
capacidade de exercício da liderança;
• Os traços funcionam melhor para prever o surgimento da
liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e
ineficazes.

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