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LA GESTION DE PORTEFEUILLE
EN MODE AGILE
Etienne Laverdière, SPC4
Agile Tour Montréal 2017
Du faux sentiment de contrôle
à la gouvernance continue

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@2016-2017 Digital Tango – Tous droits réservés
Scrum et l’agilité depuis 2001
• Mais les grandes organisations
« à l’échelle » ont des défis et des
structures plus étendus que le cadre
Scrum
• Scrum n’a pas pour fonction d’intégrer
toutes les dimensions d’une entreprise
complexe
• Les cadres agiles les plus connus sont
Scrum et XP
• Ces cadres s’appliquent à des
équipes entre 3 à 9 personnes
• Scrum permet de créer des équipes
ultra performantes

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4La chaîne de valeur complète
Ops
Équipe 1
devops
Quelles sont les dimensions de l’agilité organisationnelle ?
4Initiatives multi-équipes
Équipe 3 Équipe 4
délocalisée
Équipe 5
composant
Chaîne
de
valeur
Portfolio
LeanUX
4Gouvernance organisationnelle
RH
PMO
Fin.
Un manque d’attention sur chacune
de ces dimensions peut apporter
son lot d’incongruences !

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© Scaled Agile, Inc.
Performance des projets agiles en théorie
Temps
Livraisondevaleur Feedback

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Performance d’une équipe agile en pratique
LeadTime
Lead Time moyen des besoins livrés par MEP
MEP
Tiré d’une analyse d’un portefeuille de projets en 2015 dans le domaine financier
On a un délais d’attente
(FIFO) comptant pour 66% du
Time to market total!
Les équipes sont
en mode Scrum.
Jours

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Quel est notre problème ?
Réflexion sur 4 paradoxes

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Planifier annuellement
• On organise les planifications annuelles 18 mois avant les
livraisons finales
La prise de décision est trop
longue, et implique trop de
gens.
Cela implique trop de
monde, ne peut le faire
qu’une fois par année!
• Les équipes agiles livrent maintenant aux 2
semaines, bien que le portefeuille reste
figé sur l’année

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Estimer des solutions imaginaires
• Même si les solutions ne sont
pas fixées, les estimations
initiales déterminent les dates
de livraison et les budgets de
tous les lots
• A 18 mois d’avance, nous n’avons pas
assez d’information pour entamer des
estimations de solution
Les équipes de
développement
ne livrent jamais
ce qui avait été
prévu !
Peu importe ce qui est estimé, l’important
c’est de convaincre la finance pour avoir les
budgets.

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@2016-2017 Digital Tango – Tous droits réservés
Réduire les coûts et les risques au dépend du résultats
« On essaie de sauver 25
sous aujourd’hui pour payer
2 dollars plus tard ! »
• A force de vouloir sauver des coûts, on
augmente la charge totale des projets
• L’exhaustivité des analyses et des
estimations ne réduit pas le risque
de réalisation et ralenti la vitesse
de livraison

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Le sentiment d’urgence
Personne ne prend en
compte mes urgences !
Il n’y a pas de priorisation,
car tout est urgent !
Le faux sentiment d’urgence
• La valeur du besoin est
au maximum à la
priorisation et
planification de celui-ci
• L’urgence devrait
généralement diminuer
avec le temps, c’est-à-
dire en fonction de la
valeur du besoin
• Peu importe la vitesse de
réalisation, la plupart des
développements sont livrés
plusieurs mois après leur
priorisation
• Le sentiment d’urgence est
au maximum quand l’équipe
débute la réalisation et bas
quand le besoin est dans le
portefeuille
Temps
Livraisondevaleur

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• Le processus classique de gestion du portefeuille ne permet pas l’agilité
organisationnelle
• L’agilité des équipes remet en cause le processus de planification annuelle
• On contrôle la conformité au plan initial, et non pas la valeur livrée, ou la satisfaction
client
• Le sentiment d’urgence n’est pas proportionnel à la valeur livrée
Le sentiment d’urgence
Les planifications annuelles
Réduire les coûts
Les estimations imaginaires
Le portefeuille n’est pas agile

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@2016-2017 Digital Tango – Tous droits réservés
La gestion du portefeuille : du contrôle à la gouvernance
Priorisez les grandes initiatives
tout en décentralisant la
sélection et la planification du
contenu aux équipes
La Solution? :
Établissez une cadence de planification
alignée sur un flux de livraison agile

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@2016-2017 Digital Tango – Tous droits réservés
La gestion du portefeuille : du contrôle à la gouvernance
Financez les capacités de
production, càd des produits et
non plus des « projets ».
Priorisez les grandes initiatives
tout en décentralisant la
sélection et la planification du
contenu aux équipes
La Solution? :
Établissez une cadence de planification
alignée sur un flux de livraison agile

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@2016-2017 Digital Tango – Tous droits réservés
La gestion du portefeuille : du contrôle à la gouvernance
Livrez rapidement ce qui a été
priorisé
Financez les capacités de
production, càd des produits et
non plus des « projets ».
Priorisez les grandes initiatives
tout en décentralisant la
sélection et la planification du
contenu aux équipes
La Solution? :
Établissez une cadence de planification
alignée sur un flux de livraison agile

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@2016-2017 Digital Tango – Tous droits réservés
La gestion du portefeuille : du contrôle à la gouvernance
Établissez une gouvernance
d’investissement centrée sur la
satisfaction du client
« Un logiciel opérationnel est la
principale mesure d’avancement. »
Priorisez les grandes initiatives
tout en décentralisant la
sélection et la planification du
contenu aux équipes
Livrez rapidement ce qui a été
priorisé
Financez les capacités de
production, càd des produits et
non plus des « projets ».
La Solution? :
Établissez une cadence de planification
alignée sur un flux de livraison agile

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@2016-2017 Digital Tango – Tous droits réservés
La gestion du portefeuille : du contrôle à la gouvernance
Établissez une gouvernance
d’investissement centrée sur la
satisfaction du client
Priorisez les grandes initiatives
tout en décentralisant la
sélection et la planification du
contenu aux équipes
Livrez rapidement ce qui a été
priorisé
Financez les capacités de
production, càd des produits et
non plus des « projets ».
La Solution? :
Établissez une cadence de planification
alignée sur un flux de livraison agile
En gros, je viens de vous présenter les grandes lignes
du Portefeuille lean-agile SAFe®
« Un logiciel opérationnel est la
principale mesure d’avancement. »

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Merci pour cette danse…