Распределение ролей и функций в Продуктовом менеджменте В2В

1. Распределение
ролей и функций
в
Продуктовом менеджменте
В2В
Основы
1

2. СОДЕРЖАНИЕ
Введение ........................................................................................................................................................ 3
1. Роли Продуктового менеджмента ............................................................................................ 4
1.1 Что такое продуктовый менеджмент ............................................................................... 4
1.2 Кому и зачем нужен продуктовый менеджмент ........................................................ 4
1.3 Роли Продуктового менеджера vs Продуктовые стратегии
......................... 5
2. Функции продуктового менеджмента .................................................................................... 9
2.1 Распределение ролей и функций на 2 области ........................................................... 9
2.2 Фреймворк продуктового менеджмента от B2B Ray .......................................... 10
2.3 Оптимизация функций ПМ-ПММ ..................................................................................... 15
2.3.1 Оптимизация функций в случае West................................................................... 15
2.3.2 Оптимизация функций в случае East .................................................................... 16
3. Взаимодействие Продуктовых менеджеров с другими позициями в
Маркетинге и Продажах .................................................................................................................... 18
О компании «В2В Ray» ......................................................................................................................... 21
Ссылки, литература ............................................................................................................................. 22
2

3. ВВЕДЕНИЕ
Сегодня «Продуктовый менеджмент» является широко распространенной
дисциплиной в организациях В2В, особенно в отраслях, связанных с
производством технически сложных продуктов. Вместе с тем, в разных
организациях существует разное понимание того, что такое «Продуктовый
менеджмент», какие зоны ответственности в организации он покрывает,
какие функции выполняет, кому в иерархической структуре подчиняется и
как он взаимодействует с другими позициями в организации. Внося
огромный, если не основной вклад в создание и продвижение Продукта,
«Продуктовый менеджмент» как специальность не имеет де-факто ни
признанных стандартов – требований по развитию – ни каких-либо ясно
очерченных отраслевых привязок. На территории СНГ этому практически
нигде не обучают, а с учетом того, что чаще всего продуктовыми
менеджерами становятся люди с инженерным образованием – вся эта
дисциплина пребывает на начальном этапе становления.
Наше руководство предназначено для руководителей организаций В2В с
целью помощи в создании или улучшении эффективности продуктового
менеджмента на начальном этапе, который состоит в ясном определении
ролей и функций. В наших выводах и рекомендациях мы базировались на 3х источниках знаний и опыта:
собственном 15-летнем опыте продуктового менеджмента: выполнения
функций продуктового менеджера, а затем – управления отделами
продуктовых менеджеров в разных организациях В2В;
опросах и опыте внедрения различных организаций В2В, где мы
проводили тренинги и-или консалтинговые проекты;
информации о зарубежном опыте развития этой дисциплины (в
основном в Западной Европе и США), доступная из открытых
источников.
Прежде всего, это руководство будет полезно представителям технически
сложных видов В2В, типично представленных отраслями приборо- и
машиностроения, ИТ и телекоммуникаций, электротехники и промышленной
автоматизации. Однако и другие отрасли В2В, надеемся, найдут в этом
пособии немало полезного.
Ваши отзывы и рекомендации по улучшению мы будем рады получить по еадресу info@b2b-ray.com
3

4. 1. Роли Продуктового менеджмента
1.1 Что такое продуктовый менеджмент
«Продуктовый менеджмент» – организационная функция,
предназначенная для управления Продуктом на всех этапах его
жизненного цикла.
Под продуктом здесь и далее мы будем понимать Товары или Услуги.
Соответственно, Продуктовый менеджер – это владелец бизнес-процессов по
управлению продуктом, он отвечает в целом за успешность продукта на всех
этапах его жизни, рис. 1.1.
Рис.1.1 Жизненный цикл продукта
1.2 Кому и зачем нужен продуктовый менеджмент
В ответ на такой вопрос проще сказать, кому он НЕ нужен. В случаях
рыночной монополии или олигополии, возможно, вы не нуждаетесь в
постоянном улучшении существующих продуктов и выпуске новых.
Типичные примеры мы находим в случаях гос. монополий. Например, услуги
ЖЕК-во, услуги гос. учреждений по выдаче справок и документов и т.п. Такие
продукты не нуждаются в продуктовом менеджменте, поскольку они
удовлетворяют потребности практически вне рыночной конкуренции.
Однако если вы работаете на открытых и конкурентных рынках – все ваши
доходы зависят от продаж вашего ПРОДУКТА. Поэтому его разработка, запуск
на рынок, рост продаж, изменения продукта с целью удержания высокого
уровня продаж и, наконец, вывод с рынка (снятие с производства) – являются
4

5. основными этапами жизненного цикла продукта (рис. 1.1). Продуктовый
менеджмент управляет всеми этими этапами, начиная с рождения продукта.
Итак, отвечая на заданный вопрос, мы убеждены, что продуктовый
менеджмента нужен всем организациям, работающим в свободной рыночной
экономике. Как выделенная специальность в структуре организации,
Продуктовый менеджмент должен быть в организациях, производящих
сложные серийные продукты в большом ассортименте.
1.3 Роли Продуктового менеджера vs Продуктовые стратегии
На практике роли продуктового менеджера отличаются на разных рынках и
организациях, что само по себе естественно. Однако больше всего на
определение ролей ПМ влияет выбор типа продуктовой стратегии, которые
применяет организация.
Рис. 1.2 Виды продуктовых стратегий (ист. - Pragmatic Marketing)
Все виды стратегий можно разделить на 5 типов:
«Ведомый конкурентом» (анг. Competitor-driven) – продуктовая
стратегия, в основе которой лежит фокус на конкурентах и их
копировании. Часто подобную стратегию применяют «последователи»
- те, кто копирует лидеров рынка и их продукты.
«Ведомый технологией» (Technology-driven) – продуктовая
стратегия, в основе которой лежит фокус на технологических
решениях и особенностях. Эта стратегия типична для ИТ-сектора и
новых хай-тек отраслей.
5

6. «Ведомый потребителем» (Customer-driven)
– продуктовая
стратегия, в основе которой лежит фокус на потребителе
(предусматривает изменение характеристик существующих товаров,
дополнение новыми) с целью удовлетворения существующих
потребителей. Удовлетворенность клиента может быть высокой,
однако значительно возрастают издержки компании за счет
постоянных изменений и адаптаций продукта под все новые
требования каждого клиента.
«Ведомый продажами» (Sales-driven) – продуктовая стратегия, в
основе которой лежит фокус на соответствии потребностям
собственных отделов продаж. Клиент выступает в этом случае как
средство достижения целей и планов по продажам, которые, как
правило, носят краткосрочный характер.
«Ведомый рынком» (Market-driven) – продуктовая стратегия, в
основе которой лежит фокус на соответствии потребностям рынков.
Различия в стратегиях описаны в таблице ниже. По опыту и наблюдениям B2B
Ray большая часть отечественных организаций В2В находится в положении
Sales-driven, некоторые – Customer-driven и меньшая часть хай-тек компаний –
в Technology-driven. Организаций, которые исповедуют стратегию Marketdriven, крайне мало, и в этом состоит главное отличие от передовых западных
организаций. Такое положение вещей обуславливается естественным
запаздыванием стран Восточной Европы и СНГ во вхождении в рыночную
экономику.
Вместе с тем, ясно, что стратегия «Ведомый рынком» имеет 3 ключевых
преимущества:
1) Оптимизация себестоимости и рост прибыли: в этом главное
отличие от стратегии Customer-driven, где сложно достичь
высокого уровня унификации продуктов, снижения себестоимости
и выхода на выпуск серийных изделий.
2) Рост рыночной доли – за счет более полного, масштабного учета и
фокуса на наиболее перспективных сегментах.
3) Увеличение количества лояльных клиентов. Это происходит
также за счет фокусирования на ключевых и долгосрочных 1
Таблица
потребностях разных клиентов.
Отличия продуктовых стратегий
6

7. ПараметрыСтратегии
Отличительная
особенность
Уровень
Планирования
Продукта
Толчок
(триггер) по
созданию новых
продуктов
Ключевая
проблема или
недостаток
Ведомый
Ведомый
конкурентом
Ведомый
технологией
Ведомый
рынком
Использо Удовлетвор
вание
ение
Копиров-ние
клиентов клиентов –
конкурентов
как
даже в
средства ущерб себе
Фокус на
новшествах
Фокус на
целевых
сегментах
Низкий –
конкуренты
меняют
Зависит от
рынка
Высокий
Новый заказ
Смена у
конкурента
Смена
технологии
Комплексная
оценка
рыночной
возможности
Высокая
себестоимость, низкий
уровень унификации
Постоянно
«позади».
Высокий
риск ошибки
у заказчика.
Не всегда
соответствует
ожиданиям
заказчиков
Выше
стоимость
стратегич.
планирования
Ведомый
продажами
Очень
низкий
потребителем
НизкийСредний
Продуктовый менеджмент наиболее затребован в организации «Ведомый
рынком» (Market-driven). Именно он отвечает за создание и реализацию
подобной стратегии и в реализации этой миссии он имеет 3 главные роли:
1. Главный стратег продукта: продакт менеджер слушает рынок, умеет
определять наиболее привлекательные сегменты и потребности
клиентов в них. Только с этим качеством он в состоянии эффективно
определить ключевые Ценности продукта и сформировать Техническое
Задание (далее ТЗ) на новый продукт (или изменения к
существующему) для разработчиков.
2. Коммуникатор
между
рынком
и
техническими
производственными подразделениями: продакт менеджер следит за
тем, чтобы Продукт был разработан в точном соответствии с ТЗ.
3. Главный промоутер продукта: продакт формирует и доносит рынку
(совместно с Маркетинговыми коммуникациями) основные меседжи о
ценностях продукта и получает обратную связь.
Роли меняются в зависимости от выбора стратегии. Например, когда
организация придерживается стратегии «Ведомый продажами», то роль
продакт менеджера сводится в основном к поддержке продаж и быстрой
реакции на возникающие новые коммерческие возможности. Нет большой
потребности в глубокой аналитике рынков, систематизации потребностей,
определении ценностей продукта – продажи в большинстве случаев имеют
ситуативный и краткосрочный характер и заведомо отбрасывают
7

8. возможности, обработка которых не дает немедленной отдачи в рост продаж.
Ключевой в данном случае будет роль «Главного промоутера». Наоборот, в
компаниях «Ведомых технологией» важнее будет роль «Коммуникатора» и
т.д.
Важность определения ролей следует из понимания того, что именно роли
определяют функции данной конкретной позиции и формат ее
взаимодействия с другими. Нечеткое определение роли влечет за собой
неясность в функциях. И наоборот, наличие или отсутствие той или иной
функции без уточнения ролей не имеет большого смысла и часто ведет к
путанице в распределении функций в организации. Все это – аксиомы
менеджмента в любой области.
Например, аналитическая функция Продакт менеджера не будет
востребована организацией типа «Ведомый потребителем», так как в этом
случае роль «Стратега» не ясна и, скорее всего, просто не затребована в
организации.
В итоге мы приходим к заключению, что полная реализация 3-х основных
ролей Продуктового менеджмента затребована только в случае стратегии
«Ведомый рынком». Однако реализация этих ролей в полном объеме ведет к
очень большому количеству функций, что на практике представляется весьма
затруднительным – об этом мы расскажем дальше.
8

9. 2. Функции продуктового менеджмента
В мире существует несколько классификаций функций продуктового
менеджмента. Например, известная в США фирма Pragmatic Marketing
насчитывает 37 важных функций и процессов для стратегии «Ведомый
рынком». Другие организации называют ориентировочно такое же
количество. Ясно, что распределение этих функций далеко не очевидно,
исходя из их сложности и разнообразия. Радикальный взгляд – это
практически невозможно. Однако рассмотрим для начала эти функции.
2.1 Распределение ролей и функций на 2 области
Для стратегии «Ведомый рынком» органичным является подход «Извневовнутрь» (англ. outside-in). Этот известный в стратегическом маркетинге
концептуальный подход говорит о том, что организация планирует свои
продукты, исходя из требований рынков. Другими словами, практически это
то же самое определение «Ведомый рынком», но используемое более широко
в бизнес-стратегиях и для всей организации. Распределение ролей
Продуктового менеджмента здесь выглядит так, как показано на рис. 2.1.
Рис 2.1 Роли продуктового менеджмента в концепте «Извне – вовнутрь»
Многообразие функций в каждой роли будет представлено в разделе 2.2.
Однако уже на этом этапе изложения ясно, что роли «Стратег» и
9

10. «Коммуникатор» находятся ближе к R&D (НИОКР) и Производству. А роль
«Промоутер» - к Продажам. Таким образом, логично разделить эти роли на
позиции Продакт менеджера (далее ПМ) и Продакт маркетинг менеджера
(ПММ). На практике именно так и происходит. Многочисленные исследования
в США различных фирм показывают, что несмотря на разные отрасли
названия должностей и разные подчиненности, все многообразие функций в
продуктовом менеджменте может вписываться в общем формате в 2 главные
позиции:
ПМ – как Стратег и Коммуникатор, отвечает за начальное
формирование предложения ценности и его воплощение в реальные
продукты. В случае хай-тек продуктов и крупных организаций, эти 2
роли могут разделятся на различные позиции.
ПММ – как главный Промоутер, отвечает за формирование правильных
меседжей, эффективные коммуникации к рынку и обеспечение Продаж
всеми необходимыми средствами.
Связь и координация между ПМ – ПММ являются, таким образом, жизненно
важными для всех предприятий. А в тех случаях, когда разделения нет
(например, в силу ограниченного ресурса), первостепенное значение имеет
оптимизация функций ПМ и управление приоритетами.
2.2 Фреймворк продуктового менеджмента от B2B Ray
Фреймворк (от англ. framework) – это упрощенное представление модели
объекта с декомпозицией на основные элементы и со всеми взаимосвязями.
Фреймворк обычно используется для задач стратегического планирования в
различных областях. В разработке такой модели для продуктового
менеджмента мы исходили из 3 главных постановочных задач:
 распределить роли, процессы - функции продуктового
менеджмента в соответствии со стратегией «Ведомый рынком»;
 связать и соотнести результаты работы продуктового
менеджмента с разными уровнями программ и стратегий
маркетинга;
 обозначить выходные результаты работы;
и соотнести все это в соответствии с жизненным циклом продукта и с ролями
в продуктовом менеджменте.
10

11. В результате мы получили 2 фрейма – «Планирование в Продуктовом
менеджменте», рис. 2.2 и «Функции продуктового менеджмента», рис. 2.3.
Рис. 2.2 Фреймворк планирования в продуктовом менеджменте
Как показано на рис. 2.2, планирование в продуктовом менеджменте связано с
уровнем бизнес-планирования в организации и определяет 9 выходных
документов в бизнес-процессах планирования продукта на ранних стадиях
его жизненного цикла (см. табл. 2.1).
Таблица 2.1
Выходные документы в планировании продуктового менеджмента
Документ
Назначение
Содержание
1
«Бизнес-кейс»
Оценка рыночной
возможности
Подобно бизнес-плану, этот документ
аргументирует, почему нужно и выгодно
запустить новый продукт (или изменения).
2
ТЗ «Рыночные
требования»
(MRD)
Описание проблем и
потребностей
клиентов
Описывает, какие решения ищет
потребитель в контексте его проблем, его
профиля и условий применения продуктов.
3
ТЗ
«Требования к
продукту»
(PRD)
Описание желаемой
функциональности
продукта
Полное описание характеристик решения,
которое ищет потребитель, требований к
технологии и условиям применения.
Включает оценку стоимости.
4
«Дорожная
карта»
(Roadmap)
Определяет
долгосрочные цели
и стратегию
Описание целей по продукту и стратегии во
времени.
11

12. Документ
Назначение
Содержание
5
«Продуктовая
стратегия»
Описание путей
вхождения продукта
на рынок
Рыночная стратегия, долгосрочные цели,
позиционирование продукта и основные
меседжи рынку.
6
«Пилотный
план» (Beta
plan)
Обеспечивает
готовность продукта
План по реальному использованию - для
первой проверки, что продукт готов к
выходу на рынок. Включает сбор откликов
от клиента по первому внедрению.
7
«План
запуска»
(Launch plan)
Для создания
первых реализаций
и осведомленности о
продукте
План действий по достижению
краткосрочных целей вывода продукта на
рынок.
8
Маркетингплан или
интеграция в
планы МиП
Развить планы
продаж
оптимальным
способом
Маркетинг план – в случае крупного запуска.
Включает цели и тактику по достижению
новых клиентов. Интеграция в случае
релизов и обновлений включает планы по
интеграции в другие программы действий
маркетинга и продаж.
9
План вывода
из рынка (End
of Life)
Для минимизации
потерь компании
Мероприятия как выйти с рынка с
наименьшими потерями.
Документы 1-4 относятся, как правило, к функциям ПМ, а документы 5-9 – к
функциям ПММ.
Процессы и функции, представленные на рис. 2.3, мы сознательно не
разделяем на Функции и Процессы (бизнес-процессы) в узком понимании
этих терминов. В зависимости от организаций, это может быть как одно, так и
другое. В других случаях они имеют разный масштаб, например, «Техническая
поддержка» – это скорее набор функций или вид деятельности, которая может
состоять из своих под-процессов.
Рис. 2.3 Фреймворк «Функции Продуктового менеджмента»
12

13. Таким образом, эта декомпозиция может иметь изменения и дополнения в
реальном применении. Поэтому далее для упрощения мы будем называть эти
элементы термином «Функция».
Табл. 2.2 дает общее представление о каждой из функций.
Таблица 2.2
Функции ПМ и ПММ
Функция
Описание
А. Функции ПМ в планировании разработок Новых продуктов
Технико-экономическое обоснование по разработке нового
1. Бизнес-кейс (ТЭО)
продукта.
2.Требования к
Техническое задание на разработку продукта, учитывающее
продукту
требования рынка.
Подробный план будущих версий (моделей) продукта с кратким
3. Дорожная карта
описанием рыночных требований и соответствующими этим
требованиям характеристиками.
В. Функции ПМ в планировании по выходу Нового продукта или изменений в продукте
(все эти функции входят в Продуктовый план)
Определение фазы продукта в его жизненном цикле. Как правило,
1. Анализ жизненного
необходимо для уже существующих (давно запущенных на
цикла продукта
рынок) продуктов.
Определение покупателя, пользователя продукта и структуры
2. Описание профиля
закупочного центра. Определение их поведения и предпочтений
покупателя и
пользователя
по отношению к продукту.
3. Определение целевых Определение целевых сегментов – выбор ключевых, исходя из
сегментов продукта
разделения на различные сегменты.
4. Позиционирование
Образ или восприятие продукта или компании в сознании
продукта
потребителя по отношению к другим поставщикам.
Ясное положение о существенных результатах или
5. Уникальное торговое
преимуществах, которые потребитель получает, используя
предложение
продукт.
Определение факторов и направлений действий в
6. Установка «идейного коммуникациях с рынком, которые определяют экспертное
лидерства»
позиционирование и предложение решений-рекомендаций по
вопросам, наиболее приоритетным для потребителей Продукта.
7. Прогнозы (цели) по
продажам на
Определение целей по продажам на срок - от 3 до 5 лет.
долгосрочный период
Определение совокупности мероприятий, связанных с данным
8. Политика и
продуктом, его ценой, каналами продаж, продвижением, сервиспрограммы маркетинг миксом, которые направленные на конкретную целевую
микс
аудиторию.
9. Инструменты
Обычно - для внутренних целей (продажи) и для рынка
поддержки продаж и
(партнеров).
каналов
С. Функции ПММ по запуску нового продукта на рынок
Планирование запуска на рынок нового продукта. В подготовке
плана запуска ПММ базируется на Продуктовом плане,
1. Планирование
полученном от ПМ. В случае объединения функций ПМ-ПММ и
запуска (Launch plan)
для новых продуктов это может быть единый план (см. функции
В).
Выполнение и координация всех задач и видов деятельности по
2. Проведение
запуску на рынок, определенных в Плане по запуску.
кампании по запуску
13

14. Функция
Описание
D. Функции ПММ по интеграции в общие программы Маркетинга и Продаж (особенно
важно в случае организаций с большим продуктовым портфелем)
Планирование и выпуск инструментов продажи для
1. Подготовка внешних
коммерческой сети и партнеров: брошюры, каталоги, CD,
инструментов продажи
референс-листы и т.д. Как правило, эти средства передаются
(Collateral)
потенциальному клиенту.
Планирование и выпуск инструментов продажи для
2. Подготовка
коммерческой сети – как аргументы продаж (Sales memo, УТП),
внутренних
конкурентные сравнения, инструменты по подготовке техникоинструментов продажи коммерческих предложений и т.п. Как правило, являются строго
(Sales tools)
конфиденциальными средствами по улучшению эффективности
продаж.
Производство информации, формирующей Идейное лидерство
продукта: статьи, блоги, е-книги и т.п. С учетом разнообразия
возможного контента главные роли ПММ сводятся к
3. Контент-маркетинг
генерированию правильных меседжей, организации
производства контента и координации с Марком выпуска и
распространения готовых средств.
Участие в организации и проведении событий различного рода –
4.Событийный
семинар, презентации, выставки и т.п. ПММ тесно координирует
маркетинг
эту деятельность с Марком.
5. Обратная связь с
Сбор, анализ и коммуникации по всей информации, получаемой с
рынком
рынка в отношении продаж и применения продукта.
6. Бюджетирование и
Определение планов и KPI по продажам продукта. Контроль и
метрики
принятие корректирующих воздействий.
Участие в общих маркетинговых и коммерческих мероприятиях
7. Общие акции
компании, выходящих за масштабы 1-го своего продукта:
крупные конференции, выставки, форумы и т.п.
E. Операционная поддержка ПММ на различных этапах цикла продаж
Поддержка на уровне аргументации продукта – от разъяснений
1.Техническая
различных аспектов Продукта для продавцов до участия в
поддержка
переговорах с заказчиками.
Помощь в подготовке технико-коммерческого предложения:
выбор конфигурации (модели) продукта, составление
2.Подготовка Техникоспецификации, определение цены (если требуется). Лучшие ПММ
Коммерческих
стараются делать продавцов полностью автономными,
предложений (ТКП)
предоставляя им широкий набор инструментов для подготовки
ТКП и обучая их.
Мониторинг рыночных цен, сравнение с конкурентами,
3.Мониторинг и
определение лучшей цены продукта, контроль маржинальной
управление ценами
прибыли.
Участие в кампаниях и-или проведение собственных кампаний по
генерации лидов. Помощь и согласование с продавцами статусов
4.Генерация и
«Лид – Готовый лид» по отношению к Продукту и к Целевым
управление лидами
клиентам. Контроль и управление уровнем конверсий «ЛидГотовый лид» по своему продукту. Синхронизация с акциями
партнеров.
Организация проведений регулярных обучений и тренингов по
5.Тренинги - обучение
продукту для коммерческой и партнерской сети.
Таким образом, мы насчитываем 12 функций ПМ и 14 функций ПММ. Ясно, что
это немалое количество и оно нуждается в оптимизации по отношению к
14

15. различным случаям на практике. Ниже мы рассмотрим 2 наиболее важных и
распространенных случая.
2.3 Оптимизация функций ПМ-ПММ
1-ый случай касается крупных международных компаний, представленных в
Украине и странах СНГ своими торговыми представительствами и
филиалами. Как правило, в этом случае ПМ находится «там» - возле бизнесюнита в другой стране, а за продвижение продукта на местном рынке
отвечает местный ПММ. Это типичный пример, мы называем West.
2-ой случай касается отечественных предприятий среднего уровня, где ПМ и
ПММ объединены в одном лице.
2.3.1 Оптимизация функций в случае West
В ряде случаев организации West имеют отклонения от шаблонов, описанных
на рис. 2.2 и 2.3. Например:
Значительное усечение функций с обеих сторон: нет продуктовых
планов ни с одной, ни с другой стороны, многие функции не
выполняются вообще или их выполнение производится на не
надлежащем уровне и т.п.
Нет ясной ответственности в одном лице с одной, либо с другой
стороны: роли Стратегов и Промоутеров распределены по многим
департаментам и ответственным.
В этом случае рекомендуемый подход к оптимизации функций продуктового
менеджмента состоит в последовательном прохождении следующих шагов:
1. Сделать анализ разрывов – определить наиболее узкие места в
ПМ-ПММ с обеих сторон.
2. Определить краткосрочные приоритеты в областях разрывов.
Приоритетность
определяется
потребностями
бизнеса
(=поддержкой продаж), а также зависит от имеющегося ресурса.
3. Локализовать зоны ответственности: какие бы ни были
разнообразные ситуации, ответственных за выполнение
2.3.2 Оптимизация функций в случае East
наиболее важных функций всегда можно найти или назначить.
4. Определить цели и направления развития продуктового
менеджмента на долгосрочную перспективу. Обсудить их с
менеджментом и принять решения.
15

16. 2.3.2 Оптимизация функций в случае East
Типичным для этих организаций является объединение функций ПМ – ПММ. В
этом случае, модели Планирования и Распределения функций будут
выглядеть следующим образом, рис. 2.4 и 2.5.
Рис. 2.4 Фреймворк планирования для отечественных предприятий среднего
уровня
Количество выходных документов
сокращается до 5 основных, табл. 2.3.
с
бизнес-процессов
планирования
Таблица 2.3
Выходные документы в планировании для отечественных предприятий
среднего уровня
Документ
1
«Бизнескейс»
2
ТЗ
«Требования
к продукту»
(MRD+PRD)
Назначение
Содержание
Оценка
рыночной
возможности
Подобно
бизнес-плану,
этот
документ
аргументирует, почему
нужно и выгодно
разработать новый продукт (или изменения).
Описание
желаемой
функционально
сти продукта
Полное описание решений, которые ищет
потребитель, описание характеристик этого
решения, требований к технологии и условиям
применения.
Включает
начальную
оценку
стоимости.
16

17. Документ
Назначение
Содержание
3
«Дорожная
карта»
(Roadmap)
Определяет
долгосрочные
цели и
стратегию
Описание целей по продукту и стратегии во
времени.
4
«Продуктовая
стратегия»
Описание путей
вхождения
продукта на
рынок
Рыночная
стратегия,
долгосрочные
цели,
позиционирование продукта и основные
меседжи рынку.
Маркетинг
план
Развить планы
продаж
оптимальным
способом
Маркетинг план – в случае крупного запуска.
Включает цели и тактику по достижению новых
клиентов. Интеграция – в случае релизов и
обновлений – включает планы по интеграции в
другие программы действий маркетинга и продаж.
5
Рис. 2.5 Фреймворк Функций для отечественных предприятий среднего уровня
С учетом ограниченных возможностей 1-го менеджера, выполняющего
полный спектр функций ПМ-ПММ, функции, указанные зеленым цветом,
рекомендуется максимально делегировать в Марком, а к выполнению
функций слева вовлекать ведущих Разработчиков, Технического директора и
др. ответственных лиц, обладающих необходимыми компетенциями.
Также в этом случае, рекомендуется:
 Свести к минимуму функции Sales tools – Collateral.
 Исключить отдельное планирование запусков новых
продуктов – эта часть интегрируется в общие планы
маркетинга на 1 год.
17

18. 3. Взаимодействие Продуктовых менеджеров с
другими позициями в Маркетинге и Продажах
Типичные дисбалансы в организациях, связанные с низким уровнем
взаимодействия между этими позициями, касаются:
Неясного распределения ролей и функций;
Отсутствия четких регламентов бизнес-процессов;
Отсутствия сбалансированных KPI;
Низкой общей культуры взаимодействия.
Возвращаясь к начальному тезису «Роли определяют функции», важно
рассмотреть общее распределение ролей в Маркетинге и Продажах В2В. По
нашему опыту, в большинстве В2В организаций сложных и комплексных
продуктов доминируют 4 наиболее распространенные позиции:
Рис. 3.1 Наиболее распространенные позиции в Маркетинге и продажах В2В
Важно отметить, что даже в случае отсутствия позиции ПМ, роль эксперта
рынка и технологии все равно в организации кто-то выполняет. Часто это
первые лица или топ-менеджеры в технической дирекции, близкие к
разработкам. Указанные позиции не покрывают всех специальностей в
маркетинге и продажах, но скорее указывают на 4 основные направления.
Например, контент-менеджер в таком понимании, будет принадлежат отделу
Марком, а позиция Key Account Manager – касается коммерческого
направления.
18

19. Таким образом, эффективность взаимодействия маркетинга и продаж
зависит, в том числе, от ясного распределения ролей и функций между этими
позициями. Таблица 3.1 представляет такое распределение с учетом
руководящих должностей в маркетинге и продажам.
Таблица 3.1
Распределение ролей между основными позициями в Маркетинге и
продажам
Роль
Ответственность
Цель
Сфера экспертных
знаний
ПМ
стратегическая
роль
Выявление и
формулирование рыночных
требований
Удовлетворенный
покупатель
продукта и его
пользователь
Эксперт рынка и
технологий
ПММ
тактическая
роль
Создание осведомленности,
дифференциации и спроса
Удовлетворенные
продавцы
Эксперт по
продвижению в
области продукта
Коммерческий
инженер
тактическая
роль
Активные продажи
продукта, - как поиск новых
заказов, предпродажная
подготовка и демонстрация
продуктов…
Знание клиентом
ценности продукта
и его
функциональности
Эксперт
потребностей
(адвокат) клиента
Марком
менеджер
тактическая
роль
Выпуск всех инструментов
продаж (внутр. и внеш.),
организация событий, PR,
работа с агентствами
Целостный имидж и
позиционирование
продукта на
целевом рынке
Эксперт по медиа и
коммуникациям
Директор по
продажам
тактическая
роль
Эффективное управление
продажами в разрезах –
продукты, регионы, КАМ,
каналы продаж
Планирование и
реализация целей
по росту продаж
Эксперт по
процессам продаж
и работе с
клиентами
Директор по
маркетингу
стратегическая
роль
Синхронизация
корпоративных целей с
долгосрочными рыночными
трендами и возможностями
Успешное
планирование и
реализация
рыночной и
продуктовой
стратегий
Эксперт по
процессам
маркетинга и
стратегиям
Другими направлениями улучшения уровня эффективности взаимодействия
являются:
1. Общий язык и терминология между маркетингом и продажами: в
силу специализации маркетинг и продажи начинают оперировать
своими терминами, хотя многие из них касаются той же работы с
рынками и клиентами. Поэтому термины как «Лиды – Готовые лиды»,
«Кампания», «Осведомленность», «Имидж», «Продакт-микс» или
19

20. «Промо-микс», «Уникальное предложение ценности» и т.д. и т.п. –
должны иметь четкие определения, должны быть одинаково
понимаемые и разделяемые сотрудниками маркетинга и продаж.
2. Понимание циклов закупки на целевых рынках: вся продуктовая и
коммерческая аргументация должны привязываться к различным
целям покупателя (а не своих собственных) на различных этапах его
закупочного цикла. С учетом разных каналов, разных лиц, участвующих
на разных этапах, гибкость и настраиваемость аргументов и
применяемых средств имеет особое значение.
3. Настройка собственных процессов и KPI: если цикл продаж
настраивается в соответствии с циклами закупок, то ключевое значение
приобретает правильная декомпозиция цикла продаж, регламент
бизнес-процессов и соответствующие KPI. Для маркетинга особое
значение имеют KPI по генерации лидов и спроса, а также по
подпроцессам управления лидами.
О чем все это было
В этом документе мы попытались показать, что стратегия «Ведомый рынком»
является наиболее эффективной среди прочих других продуктовых
стратегий. И что путь к эффективному продуктовому менеджменту в
реализации такой стратегии лежит через ясное определение ролей и
функций продуктовых менеджеров в организации. Исходя из большого
количества и разной специфики этих функций, мы показали, что разумно их
разделять на 2 большие области – для Продакт Менеджера (ПМ) и для
Продакт Маркетинг Менеджера (ПММ). Для каждой области есть также свои
специфические документы, которые нуждаются в стандартизации в зрелых
организациях. И, наоборот, для средних и-или не совсем еще зрелых
организациях объединение позиций ПМ-ПММ возможно и нужно. Важно при
этом использовать адаптированные форматы процессов и делегировать часть
функций в другие подразделения.
Практическая польза приведенных форматов ПМ-ПММ состоит в том, что вы
можете использовать их как контрольный список (checklist) для проверки
своих собственных функций и процессов: их уровня и их распределения в
организации.
И в заключение мы показали, как функции ПМ-ПММ могут разделяться с
другими участниками маркетинга и продаж В2В.
20

21. О компании В2В Ray
Компания «B2B Ray» является консалтинговой компанией в Украине,
специализирующейся в области В2В маркетинга и продаж.
B2B Ray предлагает уникальные в Украине тренинговые и консалтинговые
продукты по направлениям:
 Разработка рыночных, конкурентных и продуктовых стратегий
 Настройка (создание) системы маркетинга и продаж. Улучшение
взаимодействия между маркетингом и продажами
 Создание современной структуры маркетинга и продаж
 Постановка стандартов и системы продуктового менеджмента
 Создание стратегии и политики по каналам управления продажами
 Модели продаж и Лид-менеджмент. Автоматизация функций
маркетинга и продаж
 Современные технологии маркетинговых коммуникаций для В2В
Более подробную информацию Вы сможете найти на нашем сайте www.b2bray.com.
Последние разработки компании касаются области процессов управления
лидами и автоматизации процессов маркетинга.
В развитии и продвижении новых направлений маркетинга компания тесно
сотрудничает с другими ведущими агентствами, имеющими отношение к В2В
маркетингу и продажам в Украине, России и за рубежом.
Заботясь об установлении на украинском рынке профессиональных
стандартов В2В, мы создали образовательный сайт «B2B-insight», клуб «В2В
маркетинг» и ведем сообщество на Linkedin «B2B Ukraine».
Связаться с нами Вы можете по электронному адресу: info@b2b-ray.com.
21

22. Ссылки, литература
1. Материалы Pragmatic Marketing: http://www.pragmaticmarketing.com/
2. Материалы 280 Group: http://www.280group.com/
3. The product manager toolkit, Blackbot:
http://www.qualtrics.com/university/researchsuite/survey-types/marketsurveys/product-management-toolkit
4. Материалы и кейсы B2B-Ray / B2B-insight:
http://b2b-insight.management.com.ua/category/prodakt-marketynhmenedzhment/
http://b2b-insight.management.com.ua/category/case-study-2/
22