SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  82
Télécharger pour lire hors ligne
Cartographier le Champ de Bataille
de la Conduite du Changement
George Schlitz & Giora Morein
BigVisible Solutions
Présentation originale : http://www.bigvisible.com/wp­content/uploads/2009/08/agile2009­mapping­the­change­battlefield1.pdf
Traduction : Nicolas Mereaux
[Titre Alternatif]
Comment ne pas faire de la réflexion,
de l'écoute active, du dialogue, de la créativité,
de l'étreinte et de la Kumbaya de votre
initiative Agile ?
[Alternative Title]
Comment ne pas faire de la réflexion,
de l'écoute active, du dialogue, de la créativité,
de l'étreinte et de la Kumbaya de votre
initiative Agile ?
Mais d'abord…
Le Récit de
Jorj Le Cochon
(basé sur une histoire vraie)
Cette histoire est aussi vieille que le monde
[avertissement]
Les personnages et les évènements de cette histoire sont
basés sur des faits réels même si les noms ont été changés
pour protéger les personnes innocentes. Toute ressemblance
avec des personnes vivantes ou décédées est purement
intentionnelle.
Voici Jorj
(c'est un cochon)
Voici Jorj
Il est également ScrumMaster
CSM
NdT : CSM = ScrumMaster Certifié
Jorj est heureux
CSM
Il a une super équipe
Jorj est Heureux
Il a de superbes graphiques de suivi
CSM
Jorj est Heureux
L'équipe produit de la valeur ajoutée
à chaque itération
CSM
Jorj est Heureux
Les poulets sont heureux aussi.
CSM
Le produit est livré avec succès
CSM
Jorj est Extatique
CSM
2 semaines plus tard
Voici Jorj
Mais pourquoi ? Que s'est-il passé ?
(ne vous inquiétez pas, nous retrouverons Jorj plus tard…)
Lechangement
est-ildifficile
Il est très difficile
Il fait souvent malIl fait souvent mal
Il y a des obstacles en chemin
Avec notamment:
“nous avons toujours fait comme ça”
Des décennies de :
Un responsable ayant quelque chose à
perdre ou mal informé
Des organisations hiérarchiques
Des systèmes de récompenses
individuelles
Des Méthodologistes
Des CrAgilistes
(crappy+agiliste)
NdT : Crappy = sans valeur, de piètre qualité
Plus grande est l'organisation
Plus dur est le changement
Alors quoi ?
Situation classique:
Réussite du projet
Echec dans la conduite
du changement
mais
résultat: ScrumMaster débordé
alias: ScrumMaster mort
Sur la piste des ScrumMasters Morts
Pourquoi ces efforts échouent ?
•Focalisation sur la livraison du produit
en ignorant la conduite du changement
•Considération du changement comme
accessoire
•Isolement par rapport au monde extérieur
en dehors de l'équipe
•Trop de pratique – manque de théorie
Les ScrumMasters apprennent :
“Protéger l'Equipe”
À la place…
Les ScrumMasters sontLes ScrumMasters sont
les agents du changementles agents du changement
•L'initerL'initer
•Se l'approprierSe l'approprier
•Le PorterLe Porter
et doivent :et doivent :
Le changement arrive
Il ne peut être contrôlé
Il peut être uniquement influencé.
Surfer la vague du changement ou soyez renverser par elle,
• Rassembler pour le changement à
travers l'utilisation de la stratégie
• Les actions doivent être ciblées
et explicites
Savoir où et quand exercer son
influence est la clé pour réussir :
 Plus que par simple
opportunisme
 Pour ne pas se battre sur tous
les fronts, car c'est impossible
 Toute action aura un temps
limité → chaque mouvement
compte
Développer une Stratégie
Le Changement est une Guerre
“…il n'y a rien de plus difficile à prendre en
main, plus périlleux à conduire, ou plus
incertain dans son succès, que conduire
la mise en place d'un nouvel ordre des
choses.”
Le Changement est une Guerre
“…l'innovateur a pour ennemis tous
ceux qui s'arrangeaient bien de la
situation d'antan .”
--Machiavel
Campagne Militaire et Effort
dans la Conduite du Changement
Les deux ont des objectifs stratégiques
pour s'assurer la victoire
Campagne Militaire et Effort
dans la Conduite du Changement
Tous deux requièrent une planification
stratégique pour répondre aux objectifs
Campagne Militaire et Effort
dans la Conduite du Changement
Tous deux dépassent le capacité de faire
d'un seul groupe ou d'une seule action
Campagne Militaire et Effort
dans la Conduite du Changement
Tous deux ont des ‘ennemis’ qui:
•Perçoivent qu'ils ont quelque
chose à perdre
•Ressentent que leur manière de vivre
est menacée
•Utiliseront un ensemble de tactiques
pour prévenir votre victoire
Campagne Militaire et Effort
dans la Conduite du Changement
La victoire est assurée non pas en gagnant
forcément chaque bataille
Campagne Militaire et Effort
dans la Conduite du Changement
Car il n'est pas possible de se battre sur
tous les fronts
Campagne Militaire et Effort
dans la Conduite du Changement
•En situation de guerre, nous cherchons à éliminer
l'ennemi par la voie de la violence.
•En conduite du changement, nous cherchons à
éliminer l'ennemi par la voie de l'influence.
Une DIFFERENCE essentielle
[un autre avertissement]
Nous ne soutenons pas ou n'encourgeons
pas l'utilisation de la violence. La métaphore
militaire est uniquement cela : une métaphore.
S'il vous plaît, ne prenez pas ceci en aucune
manière comme un conseil ou un ordre de
de porter atteinte physiquement à toute
personne vivante.
S'IL VOUS PLAIT, NE TUEZ PERSONNE !!!
MetaphoreMetaphore
La Campaigne MilitaireLa Campaigne Militaire
(D'autres métaphores sont possibles)
Métaphore Alternative
Métaphore Alternative
Changement Org.
La Métaphore Militaire
Campagne
Militaire
Une série d'opérations dans le but
d'accomplir un objectif stratégique
L'ensemble de la conduite
du changement
Opération
Une mission ou une action
militaire
Projet ou Programme
Une limite défendu d'une
position militairePérimètre
Limite organisationnelle d'un
projet, programme, ou autre
Un mouvement organisé ou
une lutte contre
un gouvernement établit
Insurection
‘Nous’ – les équipes Agiles,
coachs, évangélistes
Lutte contre des forces
d'invasionRésistance
‘Eux’ – toute partie prenante non
incluse de l'effort du changement
Protégé
Soutien direct de la hiérarchie avec
le soutien possible d'autres
responsables et organes
Changement Org.
Métaphore, la suite:
Périmètre de Défense
Forteresse
Militaire
Ensemble du périmètre extrème-
ment bien protégé, imperméable
Soutien complet des responsables
et des organes concernés
Périmètre bien protégé avec des
trous ou des faiblesses potentiels.
Périmètre peu défendu ou
indéfendable avec résistance
clairsemée
Faible ou
à découvert
Soutien limité ou inexistant
à une résistance active
But de l'opération : Renforcer les périmètres
(Se Défendre contre l'ennemi extérieur)
• But de la Campagne : Aucune bataille à venir
(Le changement a été embrassé)
•
Cartographier le champ de bataille
Objectif: Déterminer comment allouer un effort déterminé et
les ressources nécessaires pour conduire le changement
Approche: Représenter visuellement les personnes influentes
du projet ou du programme et comment cela impacte le périmètre
afin d'identifier les menaces, les résistants et les alliés
Outil: Carte d'Etat-Major Organisationnelle
(Combinaison de carte organisationnelle,
organigramme relationnel, et de diagramme d'influence)
Divers outils peuvent être utilisés
pour la création de cette carte:
• Powerpoint
• Visio
• Mind Map
• Autres(fiches cartonnés /
post-it sur tableau)
Allié
Soutien
Neutre
Menace
Ennemi
Type de Personnes Influentes
? Inconnu
Influence Indéterminée
Influence Forte
Influence Faible
Force d'Influence
Outil de Cartographie
?
Jour 1: Etablir le Périmètre
?
?
?
Equipe
UPO
QA
Mgr
PO SM
• A partir d'un organigramme
existant
• Commencez à identifier les
personnes influentes autour
de l'équipe
• Commencez à identifier les
personnes influentes
favorables ou défavorables
• Faites vos évaluations à
partir de vos relations
directes ou des rumeurs
• Commencez avec les
personnes les plus proches
→ Responsable n+1
• Mettez à jour la carte dès
que vous avez du temp ou
que vous apprenez
quelque chose de nouveau
USM
IT Dir
Jour 2: Identifier les Personnes
Directement Influentes
?
?
?
UPO
USM
QA
Mgr
PO SM
IT Dir
Config
Mgr
• Concentrez-vous d'abord sur
les personnes directement
influentes
• Identifiez les parties prenantes
ayant une influence directe
sur le périmètre
• Le plus souvent, il s'agit des
personnes avec qui vous ou les
membres de l'équipe êtes en
relation
• Mettez à jour la carte au fur et
à mesure : vous n'identifierez
peut-être pas toutes les person-
nes influentes
• Exemples: Responsables Opé-
rationnels, Collègues en dehors
de l'équipe
Equipe
Jour 3: Identifier les Personnes
indirectement influentes
?
?
UPO
Program
Mgr
USM
QA
Mgr
PO SM
IT Dir
Config
Mgr? ??
VP Prod
• Les personnes indirectement
influentes sont celles ayant une
influence directe sur les person-
nes directement influentes
• Elles influencent votre périmètre
en influencant les autres
• Beaucoup de personnes indirec-
tement influentes peuvent
exister, commencez par celles
que vous connaissez
• Le plus souvent, il s'agit de
cadres, de responsables ou de
groupes externes à l'équipe
• Commencer par les
responsables n+2
• Cela peut inclure des groupes
d'architectes, groupes qualité,
etc.
• Mettez à jour la carte au fur et
à mesure, vous n'identifierez
peut-être pas toutes les
personnes indirectement
influentes
Equipe
?
UPO
Program
Mgr
USM
QA
Mgr
PO SM
IT Dir
Config
Mgr? ??
VP Prod
Qualité
Jour 4…n: Continuer l'Analyse
• La carte d'Etat-Major devrait
continuer à grossir et à évoluer
• Mettez à jour la carte, pour
changer les types d'influences
et les forces en jeu
• Fusionnez cette carte avec
d'autres cartes provenant
d'autres équipes
• Prenez garde au brouillard
de guerre, le champ de
bataille évoluant constam-
ment, peut comporter ainsi de
nombreuses inconnues
• Commencez à regarder la
figure d'ensemble
Equipe
?
UPO
Program
Mgr
USM
QA
Mgr
PO SM
IT Dir
Config
Mgr? ??
VP Prod
Qualité
Priorité 1: Engager les menaces directes les plus fortes
Identifier et engager les personnes influentes négatives, fortes (INFo)
Strategie de Réponse
Se concentrer sur la proximité et la puissance
Equipe
Priorité 2: Engager les menaces indirectes les plus fortes
INF pouvant menaçer des personnes Influentes Positives Fortes (IPFo)
?
UPO
Program
Mgr
USM
QA
Mgr
PO SM
IT Dir
Config
Mgr? ??
VP Prod
Qualité
Strategie de Réponse
Se concentrer sur la proximité et la puissance
Equipe
Priorité 3: Engager les menaces faibles directes
et renforcer vos soutiens
Personnes Influentes Négatives Faibles (INFa)
Tenter de convertir les soutiens en alliés
UPO
Program
Mgr
USM
QA
Mgr
PO SM
IT Dir
Config
Mgr? ??
VP Prod
Qualité
Strategie de Réponse
Se concentrer sur la proximité et la puissance
Equipe
Schéma - Pattern
Continuer à identifier et à réagir aux lignes de force
?
UPO
Program
Mgr USM
QA
Mgr
PO SM
IT Dir
Config
Mgr? ??
VP Prod
Qualité
Strategie de Réponse
Se concentrer sur la proximité et la puissance
Equipe
Imposteur (alias le loup dans la bergerie) – Rôle
Ce peut être un ennemi déguisé (rouge) en soutien fort (vert)
Ce peut-être un responsable acquiescant de la tête mais sans aucun
véritable soutien.
Actions: Restez en contact,(in)Former le responsable, (in)Former les
collaborateurs de ce responsable (Planter les Graines, Craignez moins,
Evangéliser)
Modèle
Modèle : Siège (Scenario)
Tout soutien ou alliés entourés par plus de menaces ou d'ennemies que
de soutiens ou d'alliés
Situation Classique pour Corporate Angels et d'autres responsables
Modèle
Actions: Restez en contact,(in)Former le responsable, (in)Former les
collaborateurs de ce responsable (Planter les Graines, Craignez moins,
Evangéliser) Contacter un Corporate Angel plus fort.
Modèle : Connecteur - Rôle
Toute personne ayant de l'influence est connectée à d'autres personnes
au sein de l'organisation.
Les connecteurs devraient être des priorités fortes.
Un connecteur « rouge » est une menace importante
Un connecteur neutre ou mieux est une cible stratégique
d'opportunité
Modèle
Actions: Restez en contact,(in)Former le responsable, (in)Former les
collaborateurs de ce responsable (Planter les Graines, Craignez moins,
Evangéliser)
Modèle: Champ de mines (Scenario)
Une zone de forte résistance est dangereuse à pénétrer
Exemple: Un groupe de méthodologistes haïssant Scrum
Actions: Contacter le support aérien. Identifiez clairement et évitez.
Modèle
Modèle: le Haineux (alias le Gros Puant)
Personne influente ayant une forte résonnance répandant de la négativité
Personne réalisant de la désinformation reposant sur la peur,
l'incertitude, le doute et faisant du bruit
Modèle
Actions: Champion Sceptique, Restez en contact,(in)Former le respon-
sable, (in)Former les collaborateurs de ce responsable (Planter les
Graines, Craignez moins, Evangéliser)
Modèle: Support Aérien –Tactique
Contacter pour soutien une partie prenante alliée influente
Utile pour divertir l'attention de l'ennemi ou pour avertir la hiérarchie
des menaces pesant sur le projet
QA
Mgr
PO SM
USM
IT Dir
Ally VP
► Exemples de Support Aérien
 Avoir une partie prenante alliée
influente pour protéger l'équipe
d'un groupe centralisé
 Assistance d'un tuteur expert,
formateur intervenant sur l'ensem-
ble de l'organisation (Champion
Dédié, Evangéliste)
 Corporate Angel
 Gourou de Votre Côté
 Faites venir un intervenant Big Jolt
(NdT : personne capable de part sa
présence de secouer de manière
positive l'assistance)
Modèle
Equipe
Alors qu'est-il arrivé à Jorj ?
Vous rappelez-vous des poulets heureux ?
Certains étaient des loups
Allons regarder la carte
Le projet de Jorj – Une Rétrospective
PO SM
PM
Program
Leadership
Allié
Soutien
Neutre
Menace
Ennemi
?
Influence indéterminée
Influence forte
Influence faible
Force d'influence
Inconnu
Jorj
Equipe
Le Projet de Jorj – La Carte Qui n'a jamais été faite
PO SM
PM
Projet
Non-Scrum
Encadrement
exécutif laissé
seul pour
attendre et
voir ce qui
se passe
Responsable de
Programme RUP, Influent
Partie prenante clé-
Non formée, non coachée
Norme, Architecte, Juridique
Autre partie prenante
Projet
Non-Scrum
Equipe
PO SM
PM
Le Projet de Jorj – La Carte Qui n'a jamais été faite
Encadrement
exécutif laissé
seul pour
attendre et
voir ce qui
se passe
Responsable de
Programme RUP, Influent
Projet
Non-Scrum Projet
Non-Scrum
Partie prenante clé-
Non formée, non coachée
Norme, Architecte, Juridique
Autre partie prenante
Equipe
PO SM
PM
Projet
Non-Scrum
Projet
Non-Scrum
Responsable de
Programme RUP, Influent
Encadrement
exécutif laissé
seul pour
attendre et
voir ce qui
se passe
Le Projet de Jorj – La Carte Qui n'a jamais été faite
Autre partie prenante
Norme, Architecte, Juridique
Partie prenante clé-
Non formée, non coachée
Equipe
Comment s'adresser aux personnes
influentes ?
• Il existe de bons ouvrages sur l'influence:
– How to win friends and influence people
– Who moved my cheese?
– Change or Die
• Nous n'abordons pas ce sujet mais d'autres
le font
• Nous n'abordons pas comment « mener la
bataille » mais plutôt comment dresser un
plan de bataille et identifier les menaces
importantes
Information sessions
Big Jolt
Hometown Story
Study Group
Brown Bag
Do Food
Showing Relevance
Personal Touch
Changement sans Peur
– Mary Lynn Manns, Linda Rising
– Patterns for introducing new ideas
Dealing with skeptics
Champion Skeptic
Fear Less
Personal Touch
Proof of Concept
Just Do It
Pilot Project
• Travaux en cours
Sujet Avancé: Gauger la Force du Périmetre
Sujet Avancé: Cartographier à différentes échelles
tout au long de la conduite du changement
• Influencer la conduite du changement
d'une organisation comme un champ
de btaille d'embuscades et d'insur-
rections
Schlitz mapping changebattlefield_fr

Contenu connexe

Similaire à Schlitz mapping changebattlefield_fr

Management_du_changement dans les entreprises
Management_du_changement dans les entreprisesManagement_du_changement dans les entreprises
Management_du_changement dans les entreprisesBennourQasmi
 
Squad health-check-model v2-fr
Squad health-check-model v2-frSquad health-check-model v2-fr
Squad health-check-model v2-frFabrice Aimetti
 
Comment méconnaissez-vous ? Agile Grenoble 22
Comment méconnaissez-vous ?  Agile Grenoble 22Comment méconnaissez-vous ?  Agile Grenoble 22
Comment méconnaissez-vous ? Agile Grenoble 22Maxime Guyaux
 
Les Men In Black font de l'Agile
Les Men In Black font de l'AgileLes Men In Black font de l'Agile
Les Men In Black font de l'AgileBruno Sbille
 
Team Building Games : des jeux pour se découvrir en équipe
Team Building Games : des jeux pour se découvrir en équipeTeam Building Games : des jeux pour se découvrir en équipe
Team Building Games : des jeux pour se découvrir en équipeAlexandre Quach
 
2009-12-01 Rémi Côté Gestion du changement
2009-12-01 Rémi Côté Gestion du changement2009-12-01 Rémi Côté Gestion du changement
2009-12-01 Rémi Côté Gestion du changementPMI Lévis-Québec
 
Atelier de formation sur les techniques d'animation (superanimateurs.com)
Atelier de formation sur les techniques d'animation (superanimateurs.com)Atelier de formation sur les techniques d'animation (superanimateurs.com)
Atelier de formation sur les techniques d'animation (superanimateurs.com)Sami Tahar Loucif
 
Scrumday 2015 : La régression continue - une méthode pour bien faire rater l'...
Scrumday 2015 : La régression continue - une méthode pour bien faire rater l'...Scrumday 2015 : La régression continue - une méthode pour bien faire rater l'...
Scrumday 2015 : La régression continue - une méthode pour bien faire rater l'...French Scrum User Group
 
Innovation : accompagner le changement
Innovation : accompagner le changementInnovation : accompagner le changement
Innovation : accompagner le changementJoëlle Muller
 
Les compétences d'un animateur jeunesse à maitriser dans un contexte de proje...
Les compétences d'un animateur jeunesse à maitriser dans un contexte de proje...Les compétences d'un animateur jeunesse à maitriser dans un contexte de proje...
Les compétences d'un animateur jeunesse à maitriser dans un contexte de proje...Gabriel BREZOIU
 
Les quatre talents mal aimés des managers et des organisations!
Les quatre talents mal aimés des managers et des organisations!Les quatre talents mal aimés des managers et des organisations!
Les quatre talents mal aimés des managers et des organisations!Dr Stephanie Dilliere-Brooks
 
N'y-a-t-il que les bébés mouillés qui aiment le changement ?
N'y-a-t-il que les bébés mouillés qui aiment le changement ?N'y-a-t-il que les bébés mouillés qui aiment le changement ?
N'y-a-t-il que les bébés mouillés qui aiment le changement ?Arnaud Liegeois
 
2000-11-28 Reynald Clermont Secrets du leadership en GP
2000-11-28 Reynald Clermont Secrets du leadership en GP2000-11-28 Reynald Clermont Secrets du leadership en GP
2000-11-28 Reynald Clermont Secrets du leadership en GPPMI Lévis-Québec
 
CJD Rhône Alpes - [webinar] Adaptation agile au changement
CJD Rhône Alpes - [webinar] Adaptation agile au changementCJD Rhône Alpes - [webinar] Adaptation agile au changement
CJD Rhône Alpes - [webinar] Adaptation agile au changementSylvain Loubradou
 
Carrefour Tourisme et agilité - la clé pour rester compétitif ?
Carrefour Tourisme et agilité - la clé pour rester compétitif ?Carrefour Tourisme et agilité - la clé pour rester compétitif ?
Carrefour Tourisme et agilité - la clé pour rester compétitif ?Patrice Fornalik
 
Definir Sa Strategie Comme Un Pro Eclaire Afrique 280610
Definir Sa Strategie Comme Un Pro   Eclaire Afrique 280610Definir Sa Strategie Comme Un Pro   Eclaire Afrique 280610
Definir Sa Strategie Comme Un Pro Eclaire Afrique 280610Vincent KADIO
 
Agile Tour Nantais 2022 - Meconnaissances quelles valeurs v1.1- Maxime Guyaux...
Agile Tour Nantais 2022 - Meconnaissances quelles valeurs v1.1- Maxime Guyaux...Agile Tour Nantais 2022 - Meconnaissances quelles valeurs v1.1- Maxime Guyaux...
Agile Tour Nantais 2022 - Meconnaissances quelles valeurs v1.1- Maxime Guyaux...Maxime Guyaux
 
Gestion de conflits liés au changement - web-conférence de LACT
Gestion de conflits liés au changement - web-conférence de LACTGestion de conflits liés au changement - web-conférence de LACT
Gestion de conflits liés au changement - web-conférence de LACTLACT
 

Similaire à Schlitz mapping changebattlefield_fr (20)

Management_du_changement dans les entreprises
Management_du_changement dans les entreprisesManagement_du_changement dans les entreprises
Management_du_changement dans les entreprises
 
Squad health-check-model v2-fr
Squad health-check-model v2-frSquad health-check-model v2-fr
Squad health-check-model v2-fr
 
Comment méconnaissez-vous ? Agile Grenoble 22
Comment méconnaissez-vous ?  Agile Grenoble 22Comment méconnaissez-vous ?  Agile Grenoble 22
Comment méconnaissez-vous ? Agile Grenoble 22
 
Les Men In Black font de l'Agile
Les Men In Black font de l'AgileLes Men In Black font de l'Agile
Les Men In Black font de l'Agile
 
Team Building Games : des jeux pour se découvrir en équipe
Team Building Games : des jeux pour se découvrir en équipeTeam Building Games : des jeux pour se découvrir en équipe
Team Building Games : des jeux pour se découvrir en équipe
 
Préparer un changement
Préparer un changementPréparer un changement
Préparer un changement
 
2009-12-01 Rémi Côté Gestion du changement
2009-12-01 Rémi Côté Gestion du changement2009-12-01 Rémi Côté Gestion du changement
2009-12-01 Rémi Côté Gestion du changement
 
Atelier de formation sur les techniques d'animation (superanimateurs.com)
Atelier de formation sur les techniques d'animation (superanimateurs.com)Atelier de formation sur les techniques d'animation (superanimateurs.com)
Atelier de formation sur les techniques d'animation (superanimateurs.com)
 
Scrumday 2015 : La régression continue - une méthode pour bien faire rater l'...
Scrumday 2015 : La régression continue - une méthode pour bien faire rater l'...Scrumday 2015 : La régression continue - une méthode pour bien faire rater l'...
Scrumday 2015 : La régression continue - une méthode pour bien faire rater l'...
 
Innovation : accompagner le changement
Innovation : accompagner le changementInnovation : accompagner le changement
Innovation : accompagner le changement
 
Les compétences d'un animateur jeunesse à maitriser dans un contexte de proje...
Les compétences d'un animateur jeunesse à maitriser dans un contexte de proje...Les compétences d'un animateur jeunesse à maitriser dans un contexte de proje...
Les compétences d'un animateur jeunesse à maitriser dans un contexte de proje...
 
Les quatre talents mal aimés des managers et des organisations!
Les quatre talents mal aimés des managers et des organisations!Les quatre talents mal aimés des managers et des organisations!
Les quatre talents mal aimés des managers et des organisations!
 
N'y-a-t-il que les bébés mouillés qui aiment le changement ?
N'y-a-t-il que les bébés mouillés qui aiment le changement ?N'y-a-t-il que les bébés mouillés qui aiment le changement ?
N'y-a-t-il que les bébés mouillés qui aiment le changement ?
 
2000-11-28 Reynald Clermont Secrets du leadership en GP
2000-11-28 Reynald Clermont Secrets du leadership en GP2000-11-28 Reynald Clermont Secrets du leadership en GP
2000-11-28 Reynald Clermont Secrets du leadership en GP
 
Conduite du changement
Conduite du changement Conduite du changement
Conduite du changement
 
CJD Rhône Alpes - [webinar] Adaptation agile au changement
CJD Rhône Alpes - [webinar] Adaptation agile au changementCJD Rhône Alpes - [webinar] Adaptation agile au changement
CJD Rhône Alpes - [webinar] Adaptation agile au changement
 
Carrefour Tourisme et agilité - la clé pour rester compétitif ?
Carrefour Tourisme et agilité - la clé pour rester compétitif ?Carrefour Tourisme et agilité - la clé pour rester compétitif ?
Carrefour Tourisme et agilité - la clé pour rester compétitif ?
 
Definir Sa Strategie Comme Un Pro Eclaire Afrique 280610
Definir Sa Strategie Comme Un Pro   Eclaire Afrique 280610Definir Sa Strategie Comme Un Pro   Eclaire Afrique 280610
Definir Sa Strategie Comme Un Pro Eclaire Afrique 280610
 
Agile Tour Nantais 2022 - Meconnaissances quelles valeurs v1.1- Maxime Guyaux...
Agile Tour Nantais 2022 - Meconnaissances quelles valeurs v1.1- Maxime Guyaux...Agile Tour Nantais 2022 - Meconnaissances quelles valeurs v1.1- Maxime Guyaux...
Agile Tour Nantais 2022 - Meconnaissances quelles valeurs v1.1- Maxime Guyaux...
 
Gestion de conflits liés au changement - web-conférence de LACT
Gestion de conflits liés au changement - web-conférence de LACTGestion de conflits liés au changement - web-conférence de LACT
Gestion de conflits liés au changement - web-conférence de LACT
 

Plus de Fabrice Aimetti

Guide Comment faire du Product Discovery ?
Guide Comment faire du Product Discovery ?Guide Comment faire du Product Discovery ?
Guide Comment faire du Product Discovery ?Fabrice Aimetti
 
8 different ways to organize your product backlog_FR.pdf
8 different ways to organize your product backlog_FR.pdf8 different ways to organize your product backlog_FR.pdf
8 different ways to organize your product backlog_FR.pdfFabrice Aimetti
 
Du 7-eyed model au 10-eyed model pour la supervision
Du 7-eyed model au 10-eyed model pour la supervisionDu 7-eyed model au 10-eyed model pour la supervision
Du 7-eyed model au 10-eyed model pour la supervisionFabrice Aimetti
 
Dites "NON" en tant que Product Manager !
Dites "NON" en tant que Product Manager !Dites "NON" en tant que Product Manager !
Dites "NON" en tant que Product Manager !Fabrice Aimetti
 
Contrat relatif au Programme de Mentorat
Contrat relatif au Programme de MentoratContrat relatif au Programme de Mentorat
Contrat relatif au Programme de MentoratFabrice Aimetti
 
L'aide-mémoire du Mentorat / Mentoring_Cheat_Sheets
L'aide-mémoire du Mentorat / Mentoring_Cheat_SheetsL'aide-mémoire du Mentorat / Mentoring_Cheat_Sheets
L'aide-mémoire du Mentorat / Mentoring_Cheat_SheetsFabrice Aimetti
 
L'aide-mémoire du Mentoré / Mentee Cheat Sheet
L'aide-mémoire du Mentoré / Mentee Cheat SheetL'aide-mémoire du Mentoré / Mentee Cheat Sheet
L'aide-mémoire du Mentoré / Mentee Cheat SheetFabrice Aimetti
 
La fabrique narrative marcela polanco
La fabrique narrative marcela polancoLa fabrique narrative marcela polanco
La fabrique narrative marcela polancoFabrice Aimetti
 
Beata Jardin de vie (Rwanda)
Beata Jardin de vie (Rwanda)Beata Jardin de vie (Rwanda)
Beata Jardin de vie (Rwanda)Fabrice Aimetti
 
Arrêtez de promettre des miracles
Arrêtez de promettre des miraclesArrêtez de promettre des miracles
Arrêtez de promettre des miraclesFabrice Aimetti
 
20191126 conf-au-dela-de-la-prison
20191126 conf-au-dela-de-la-prison20191126 conf-au-dela-de-la-prison
20191126 conf-au-dela-de-la-prisonFabrice Aimetti
 
20190627 intro-clean-language slideshare
20190627 intro-clean-language slideshare20190627 intro-clean-language slideshare
20190627 intro-clean-language slideshareFabrice Aimetti
 
Agile self assessment card game by Ben Linders
Agile self assessment card game by Ben LindersAgile self assessment card game by Ben Linders
Agile self assessment card game by Ben LindersFabrice Aimetti
 
Les 4 étapes du processus de la CNV
Les 4 étapes du processus de la CNVLes 4 étapes du processus de la CNV
Les 4 étapes du processus de la CNVFabrice Aimetti
 
Le jeu du prénom en mode multitâche
Le jeu du prénom en mode multitâcheLe jeu du prénom en mode multitâche
Le jeu du prénom en mode multitâcheFabrice Aimetti
 
Na01 moen norman_fullpaper_fr
Na01 moen norman_fullpaper_frNa01 moen norman_fullpaper_fr
Na01 moen norman_fullpaper_frFabrice Aimetti
 

Plus de Fabrice Aimetti (20)

Guide Comment faire du Product Discovery ?
Guide Comment faire du Product Discovery ?Guide Comment faire du Product Discovery ?
Guide Comment faire du Product Discovery ?
 
8 different ways to organize your product backlog_FR.pdf
8 different ways to organize your product backlog_FR.pdf8 different ways to organize your product backlog_FR.pdf
8 different ways to organize your product backlog_FR.pdf
 
Du 7-eyed model au 10-eyed model pour la supervision
Du 7-eyed model au 10-eyed model pour la supervisionDu 7-eyed model au 10-eyed model pour la supervision
Du 7-eyed model au 10-eyed model pour la supervision
 
Dites "NON" en tant que Product Manager !
Dites "NON" en tant que Product Manager !Dites "NON" en tant que Product Manager !
Dites "NON" en tant que Product Manager !
 
Contrat relatif au Programme de Mentorat
Contrat relatif au Programme de MentoratContrat relatif au Programme de Mentorat
Contrat relatif au Programme de Mentorat
 
L'aide-mémoire du Mentorat / Mentoring_Cheat_Sheets
L'aide-mémoire du Mentorat / Mentoring_Cheat_SheetsL'aide-mémoire du Mentorat / Mentoring_Cheat_Sheets
L'aide-mémoire du Mentorat / Mentoring_Cheat_Sheets
 
L'aide-mémoire du Mentoré / Mentee Cheat Sheet
L'aide-mémoire du Mentoré / Mentee Cheat SheetL'aide-mémoire du Mentoré / Mentee Cheat Sheet
L'aide-mémoire du Mentoré / Mentee Cheat Sheet
 
Groupe de Balint
Groupe de BalintGroupe de Balint
Groupe de Balint
 
La fabrique narrative marcela polanco
La fabrique narrative marcela polancoLa fabrique narrative marcela polanco
La fabrique narrative marcela polanco
 
Beata Jardin de vie (Rwanda)
Beata Jardin de vie (Rwanda)Beata Jardin de vie (Rwanda)
Beata Jardin de vie (Rwanda)
 
Bibliographie narrative
Bibliographie narrativeBibliographie narrative
Bibliographie narrative
 
Arrêtez de promettre des miracles
Arrêtez de promettre des miraclesArrêtez de promettre des miracles
Arrêtez de promettre des miracles
 
20191126 conf-au-dela-de-la-prison
20191126 conf-au-dela-de-la-prison20191126 conf-au-dela-de-la-prison
20191126 conf-au-dela-de-la-prison
 
20190627 intro-clean-language slideshare
20190627 intro-clean-language slideshare20190627 intro-clean-language slideshare
20190627 intro-clean-language slideshare
 
Agile self assessment card game by Ben Linders
Agile self assessment card game by Ben LindersAgile self assessment card game by Ben Linders
Agile self assessment card game by Ben Linders
 
Les 4 étapes du processus de la CNV
Les 4 étapes du processus de la CNVLes 4 étapes du processus de la CNV
Les 4 étapes du processus de la CNV
 
Le jeu du prénom en mode multitâche
Le jeu du prénom en mode multitâcheLe jeu du prénom en mode multitâche
Le jeu du prénom en mode multitâche
 
Xplane fr
Xplane frXplane fr
Xplane fr
 
Twenty ways to_split_fr
Twenty ways to_split_frTwenty ways to_split_fr
Twenty ways to_split_fr
 
Na01 moen norman_fullpaper_fr
Na01 moen norman_fullpaper_frNa01 moen norman_fullpaper_fr
Na01 moen norman_fullpaper_fr
 

Dernier

La Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdf
La Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdfLa Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdf
La Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdfbdp12
 
Copilot your everyday AI companion- OFFICE 365-
Copilot your everyday AI companion- OFFICE 365-Copilot your everyday AI companion- OFFICE 365-
Copilot your everyday AI companion- OFFICE 365-Majida Antonios, M.Ed.
 
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 10-04-24
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 10-04-24Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 10-04-24
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 10-04-24BenotGeorges3
 
Bibdoc 2024 - Les intelligences artificielles en bibliotheque.pdf
Bibdoc 2024 - Les intelligences artificielles en bibliotheque.pdfBibdoc 2024 - Les intelligences artificielles en bibliotheque.pdf
Bibdoc 2024 - Les intelligences artificielles en bibliotheque.pdfAtelier Canopé 37 - Tours
 
Chana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienne
Chana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienneChana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienne
Chana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienneTxaruka
 
Bibdoc 2024 - Sobriete numerique en bibliotheque et centre de documentation.pdf
Bibdoc 2024 - Sobriete numerique en bibliotheque et centre de documentation.pdfBibdoc 2024 - Sobriete numerique en bibliotheque et centre de documentation.pdf
Bibdoc 2024 - Sobriete numerique en bibliotheque et centre de documentation.pdfAtelier Canopé 37 - Tours
 
Calendrier de la semaine du 8 au 12 avril
Calendrier de la semaine du 8 au 12 avrilCalendrier de la semaine du 8 au 12 avril
Calendrier de la semaine du 8 au 12 avrilfrizzole
 
M2i Webinar - CPF 2024 : une stratégie pour booster les performances RH
M2i Webinar - CPF 2024 : une stratégie pour booster les performances RHM2i Webinar - CPF 2024 : une stratégie pour booster les performances RH
M2i Webinar - CPF 2024 : une stratégie pour booster les performances RHM2i Formation
 
0234567778999876554345678898765566.15.ppt
0234567778999876554345678898765566.15.ppt0234567778999876554345678898765566.15.ppt
0234567778999876554345678898765566.15.pptessiben
 
Aux origines de la sociologie : du XIXème au début XX ème siècle
Aux origines de la sociologie : du XIXème au début XX ème siècleAux origines de la sociologie : du XIXème au début XX ème siècle
Aux origines de la sociologie : du XIXème au début XX ème siècleAmar LAKEL, PhD
 
L'Unité de Spiritualité Eudiste se joint à toute l'Église Universelle et en p...
L'Unité de Spiritualité Eudiste se joint à toute l'Église Universelle et en p...L'Unité de Spiritualité Eudiste se joint à toute l'Église Universelle et en p...
L'Unité de Spiritualité Eudiste se joint à toute l'Église Universelle et en p...Unidad de Espiritualidad Eudista
 

Dernier (12)

La Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdf
La Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdfLa Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdf
La Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdf
 
Copilot your everyday AI companion- OFFICE 365-
Copilot your everyday AI companion- OFFICE 365-Copilot your everyday AI companion- OFFICE 365-
Copilot your everyday AI companion- OFFICE 365-
 
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 10-04-24
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 10-04-24Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 10-04-24
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 10-04-24
 
Bibdoc 2024 - Les intelligences artificielles en bibliotheque.pdf
Bibdoc 2024 - Les intelligences artificielles en bibliotheque.pdfBibdoc 2024 - Les intelligences artificielles en bibliotheque.pdf
Bibdoc 2024 - Les intelligences artificielles en bibliotheque.pdf
 
Chana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienne
Chana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienneChana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienne
Chana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienne
 
Bibdoc 2024 - Sobriete numerique en bibliotheque et centre de documentation.pdf
Bibdoc 2024 - Sobriete numerique en bibliotheque et centre de documentation.pdfBibdoc 2024 - Sobriete numerique en bibliotheque et centre de documentation.pdf
Bibdoc 2024 - Sobriete numerique en bibliotheque et centre de documentation.pdf
 
Calendrier de la semaine du 8 au 12 avril
Calendrier de la semaine du 8 au 12 avrilCalendrier de la semaine du 8 au 12 avril
Calendrier de la semaine du 8 au 12 avril
 
M2i Webinar - CPF 2024 : une stratégie pour booster les performances RH
M2i Webinar - CPF 2024 : une stratégie pour booster les performances RHM2i Webinar - CPF 2024 : une stratégie pour booster les performances RH
M2i Webinar - CPF 2024 : une stratégie pour booster les performances RH
 
Bulletin des bibliotheques Burkina Faso mars 2024
Bulletin des bibliotheques Burkina Faso mars 2024Bulletin des bibliotheques Burkina Faso mars 2024
Bulletin des bibliotheques Burkina Faso mars 2024
 
0234567778999876554345678898765566.15.ppt
0234567778999876554345678898765566.15.ppt0234567778999876554345678898765566.15.ppt
0234567778999876554345678898765566.15.ppt
 
Aux origines de la sociologie : du XIXème au début XX ème siècle
Aux origines de la sociologie : du XIXème au début XX ème siècleAux origines de la sociologie : du XIXème au début XX ème siècle
Aux origines de la sociologie : du XIXème au début XX ème siècle
 
L'Unité de Spiritualité Eudiste se joint à toute l'Église Universelle et en p...
L'Unité de Spiritualité Eudiste se joint à toute l'Église Universelle et en p...L'Unité de Spiritualité Eudiste se joint à toute l'Église Universelle et en p...
L'Unité de Spiritualité Eudiste se joint à toute l'Église Universelle et en p...
 

Schlitz mapping changebattlefield_fr

  • 1. Cartographier le Champ de Bataille de la Conduite du Changement George Schlitz & Giora Morein BigVisible Solutions Présentation originale : http://www.bigvisible.com/wp­content/uploads/2009/08/agile2009­mapping­the­change­battlefield1.pdf Traduction : Nicolas Mereaux
  • 2. [Titre Alternatif] Comment ne pas faire de la réflexion, de l'écoute active, du dialogue, de la créativité, de l'étreinte et de la Kumbaya de votre initiative Agile ?
  • 3. [Alternative Title] Comment ne pas faire de la réflexion, de l'écoute active, du dialogue, de la créativité, de l'étreinte et de la Kumbaya de votre initiative Agile ?
  • 4. Mais d'abord… Le Récit de Jorj Le Cochon (basé sur une histoire vraie)
  • 5. Cette histoire est aussi vieille que le monde
  • 6. [avertissement] Les personnages et les évènements de cette histoire sont basés sur des faits réels même si les noms ont été changés pour protéger les personnes innocentes. Toute ressemblance avec des personnes vivantes ou décédées est purement intentionnelle.
  • 8. Voici Jorj Il est également ScrumMaster CSM NdT : CSM = ScrumMaster Certifié
  • 9. Jorj est heureux CSM Il a une super équipe
  • 10. Jorj est Heureux Il a de superbes graphiques de suivi CSM
  • 11. Jorj est Heureux L'équipe produit de la valeur ajoutée à chaque itération CSM
  • 12. Jorj est Heureux Les poulets sont heureux aussi. CSM
  • 13. Le produit est livré avec succès CSM
  • 17. Mais pourquoi ? Que s'est-il passé ? (ne vous inquiétez pas, nous retrouverons Jorj plus tard…)
  • 19. Il est très difficile
  • 20. Il fait souvent malIl fait souvent mal
  • 21. Il y a des obstacles en chemin
  • 23. “nous avons toujours fait comme ça” Des décennies de :
  • 24. Un responsable ayant quelque chose à perdre ou mal informé
  • 26. Des systèmes de récompenses individuelles
  • 28. Des CrAgilistes (crappy+agiliste) NdT : Crappy = sans valeur, de piètre qualité
  • 29. Plus grande est l'organisation Plus dur est le changement
  • 31. Situation classique: Réussite du projet Echec dans la conduite du changement mais résultat: ScrumMaster débordé alias: ScrumMaster mort
  • 32. Sur la piste des ScrumMasters Morts Pourquoi ces efforts échouent ? •Focalisation sur la livraison du produit en ignorant la conduite du changement •Considération du changement comme accessoire •Isolement par rapport au monde extérieur en dehors de l'équipe •Trop de pratique – manque de théorie
  • 33. Les ScrumMasters apprennent : “Protéger l'Equipe”
  • 35. Les ScrumMasters sontLes ScrumMasters sont les agents du changementles agents du changement •L'initerL'initer •Se l'approprierSe l'approprier •Le PorterLe Porter et doivent :et doivent :
  • 36. Le changement arrive Il ne peut être contrôlé Il peut être uniquement influencé.
  • 37. Surfer la vague du changement ou soyez renverser par elle,
  • 38. • Rassembler pour le changement à travers l'utilisation de la stratégie • Les actions doivent être ciblées et explicites Savoir où et quand exercer son influence est la clé pour réussir :  Plus que par simple opportunisme  Pour ne pas se battre sur tous les fronts, car c'est impossible  Toute action aura un temps limité → chaque mouvement compte Développer une Stratégie
  • 39. Le Changement est une Guerre “…il n'y a rien de plus difficile à prendre en main, plus périlleux à conduire, ou plus incertain dans son succès, que conduire la mise en place d'un nouvel ordre des choses.”
  • 40. Le Changement est une Guerre “…l'innovateur a pour ennemis tous ceux qui s'arrangeaient bien de la situation d'antan .” --Machiavel
  • 41. Campagne Militaire et Effort dans la Conduite du Changement Les deux ont des objectifs stratégiques pour s'assurer la victoire
  • 42. Campagne Militaire et Effort dans la Conduite du Changement Tous deux requièrent une planification stratégique pour répondre aux objectifs
  • 43. Campagne Militaire et Effort dans la Conduite du Changement Tous deux dépassent le capacité de faire d'un seul groupe ou d'une seule action
  • 44. Campagne Militaire et Effort dans la Conduite du Changement Tous deux ont des ‘ennemis’ qui: •Perçoivent qu'ils ont quelque chose à perdre •Ressentent que leur manière de vivre est menacée •Utiliseront un ensemble de tactiques pour prévenir votre victoire
  • 45. Campagne Militaire et Effort dans la Conduite du Changement La victoire est assurée non pas en gagnant forcément chaque bataille
  • 46. Campagne Militaire et Effort dans la Conduite du Changement Car il n'est pas possible de se battre sur tous les fronts
  • 47. Campagne Militaire et Effort dans la Conduite du Changement •En situation de guerre, nous cherchons à éliminer l'ennemi par la voie de la violence. •En conduite du changement, nous cherchons à éliminer l'ennemi par la voie de l'influence. Une DIFFERENCE essentielle
  • 48. [un autre avertissement] Nous ne soutenons pas ou n'encourgeons pas l'utilisation de la violence. La métaphore militaire est uniquement cela : une métaphore. S'il vous plaît, ne prenez pas ceci en aucune manière comme un conseil ou un ordre de de porter atteinte physiquement à toute personne vivante. S'IL VOUS PLAIT, NE TUEZ PERSONNE !!!
  • 49. MetaphoreMetaphore La Campaigne MilitaireLa Campaigne Militaire (D'autres métaphores sont possibles)
  • 52. Changement Org. La Métaphore Militaire Campagne Militaire Une série d'opérations dans le but d'accomplir un objectif stratégique L'ensemble de la conduite du changement Opération Une mission ou une action militaire Projet ou Programme Une limite défendu d'une position militairePérimètre Limite organisationnelle d'un projet, programme, ou autre Un mouvement organisé ou une lutte contre un gouvernement établit Insurection ‘Nous’ – les équipes Agiles, coachs, évangélistes Lutte contre des forces d'invasionRésistance ‘Eux’ – toute partie prenante non incluse de l'effort du changement
  • 53. Protégé Soutien direct de la hiérarchie avec le soutien possible d'autres responsables et organes Changement Org. Métaphore, la suite: Périmètre de Défense Forteresse Militaire Ensemble du périmètre extrème- ment bien protégé, imperméable Soutien complet des responsables et des organes concernés Périmètre bien protégé avec des trous ou des faiblesses potentiels. Périmètre peu défendu ou indéfendable avec résistance clairsemée Faible ou à découvert Soutien limité ou inexistant à une résistance active But de l'opération : Renforcer les périmètres (Se Défendre contre l'ennemi extérieur) • But de la Campagne : Aucune bataille à venir (Le changement a été embrassé) •
  • 54. Cartographier le champ de bataille Objectif: Déterminer comment allouer un effort déterminé et les ressources nécessaires pour conduire le changement Approche: Représenter visuellement les personnes influentes du projet ou du programme et comment cela impacte le périmètre afin d'identifier les menaces, les résistants et les alliés Outil: Carte d'Etat-Major Organisationnelle (Combinaison de carte organisationnelle, organigramme relationnel, et de diagramme d'influence) Divers outils peuvent être utilisés pour la création de cette carte: • Powerpoint • Visio • Mind Map • Autres(fiches cartonnés / post-it sur tableau)
  • 55. Allié Soutien Neutre Menace Ennemi Type de Personnes Influentes ? Inconnu Influence Indéterminée Influence Forte Influence Faible Force d'Influence Outil de Cartographie
  • 56. ? Jour 1: Etablir le Périmètre ? ? ? Equipe UPO QA Mgr PO SM • A partir d'un organigramme existant • Commencez à identifier les personnes influentes autour de l'équipe • Commencez à identifier les personnes influentes favorables ou défavorables • Faites vos évaluations à partir de vos relations directes ou des rumeurs • Commencez avec les personnes les plus proches → Responsable n+1 • Mettez à jour la carte dès que vous avez du temp ou que vous apprenez quelque chose de nouveau USM IT Dir
  • 57. Jour 2: Identifier les Personnes Directement Influentes ? ? ? UPO USM QA Mgr PO SM IT Dir Config Mgr • Concentrez-vous d'abord sur les personnes directement influentes • Identifiez les parties prenantes ayant une influence directe sur le périmètre • Le plus souvent, il s'agit des personnes avec qui vous ou les membres de l'équipe êtes en relation • Mettez à jour la carte au fur et à mesure : vous n'identifierez peut-être pas toutes les person- nes influentes • Exemples: Responsables Opé- rationnels, Collègues en dehors de l'équipe Equipe
  • 58. Jour 3: Identifier les Personnes indirectement influentes ? ? UPO Program Mgr USM QA Mgr PO SM IT Dir Config Mgr? ?? VP Prod • Les personnes indirectement influentes sont celles ayant une influence directe sur les person- nes directement influentes • Elles influencent votre périmètre en influencant les autres • Beaucoup de personnes indirec- tement influentes peuvent exister, commencez par celles que vous connaissez • Le plus souvent, il s'agit de cadres, de responsables ou de groupes externes à l'équipe • Commencer par les responsables n+2 • Cela peut inclure des groupes d'architectes, groupes qualité, etc. • Mettez à jour la carte au fur et à mesure, vous n'identifierez peut-être pas toutes les personnes indirectement influentes Equipe
  • 59. ? UPO Program Mgr USM QA Mgr PO SM IT Dir Config Mgr? ?? VP Prod Qualité Jour 4…n: Continuer l'Analyse • La carte d'Etat-Major devrait continuer à grossir et à évoluer • Mettez à jour la carte, pour changer les types d'influences et les forces en jeu • Fusionnez cette carte avec d'autres cartes provenant d'autres équipes • Prenez garde au brouillard de guerre, le champ de bataille évoluant constam- ment, peut comporter ainsi de nombreuses inconnues • Commencez à regarder la figure d'ensemble Equipe
  • 60. ? UPO Program Mgr USM QA Mgr PO SM IT Dir Config Mgr? ?? VP Prod Qualité Priorité 1: Engager les menaces directes les plus fortes Identifier et engager les personnes influentes négatives, fortes (INFo) Strategie de Réponse Se concentrer sur la proximité et la puissance Equipe
  • 61. Priorité 2: Engager les menaces indirectes les plus fortes INF pouvant menaçer des personnes Influentes Positives Fortes (IPFo) ? UPO Program Mgr USM QA Mgr PO SM IT Dir Config Mgr? ?? VP Prod Qualité Strategie de Réponse Se concentrer sur la proximité et la puissance Equipe
  • 62. Priorité 3: Engager les menaces faibles directes et renforcer vos soutiens Personnes Influentes Négatives Faibles (INFa) Tenter de convertir les soutiens en alliés UPO Program Mgr USM QA Mgr PO SM IT Dir Config Mgr? ?? VP Prod Qualité Strategie de Réponse Se concentrer sur la proximité et la puissance Equipe
  • 63. Schéma - Pattern Continuer à identifier et à réagir aux lignes de force ? UPO Program Mgr USM QA Mgr PO SM IT Dir Config Mgr? ?? VP Prod Qualité Strategie de Réponse Se concentrer sur la proximité et la puissance Equipe
  • 64. Imposteur (alias le loup dans la bergerie) – Rôle Ce peut être un ennemi déguisé (rouge) en soutien fort (vert) Ce peut-être un responsable acquiescant de la tête mais sans aucun véritable soutien. Actions: Restez en contact,(in)Former le responsable, (in)Former les collaborateurs de ce responsable (Planter les Graines, Craignez moins, Evangéliser) Modèle
  • 65. Modèle : Siège (Scenario) Tout soutien ou alliés entourés par plus de menaces ou d'ennemies que de soutiens ou d'alliés Situation Classique pour Corporate Angels et d'autres responsables Modèle Actions: Restez en contact,(in)Former le responsable, (in)Former les collaborateurs de ce responsable (Planter les Graines, Craignez moins, Evangéliser) Contacter un Corporate Angel plus fort.
  • 66. Modèle : Connecteur - Rôle Toute personne ayant de l'influence est connectée à d'autres personnes au sein de l'organisation. Les connecteurs devraient être des priorités fortes. Un connecteur « rouge » est une menace importante Un connecteur neutre ou mieux est une cible stratégique d'opportunité Modèle Actions: Restez en contact,(in)Former le responsable, (in)Former les collaborateurs de ce responsable (Planter les Graines, Craignez moins, Evangéliser)
  • 67. Modèle: Champ de mines (Scenario) Une zone de forte résistance est dangereuse à pénétrer Exemple: Un groupe de méthodologistes haïssant Scrum Actions: Contacter le support aérien. Identifiez clairement et évitez. Modèle
  • 68. Modèle: le Haineux (alias le Gros Puant) Personne influente ayant une forte résonnance répandant de la négativité Personne réalisant de la désinformation reposant sur la peur, l'incertitude, le doute et faisant du bruit Modèle Actions: Champion Sceptique, Restez en contact,(in)Former le respon- sable, (in)Former les collaborateurs de ce responsable (Planter les Graines, Craignez moins, Evangéliser)
  • 69. Modèle: Support Aérien –Tactique Contacter pour soutien une partie prenante alliée influente Utile pour divertir l'attention de l'ennemi ou pour avertir la hiérarchie des menaces pesant sur le projet QA Mgr PO SM USM IT Dir Ally VP ► Exemples de Support Aérien  Avoir une partie prenante alliée influente pour protéger l'équipe d'un groupe centralisé  Assistance d'un tuteur expert, formateur intervenant sur l'ensem- ble de l'organisation (Champion Dédié, Evangéliste)  Corporate Angel  Gourou de Votre Côté  Faites venir un intervenant Big Jolt (NdT : personne capable de part sa présence de secouer de manière positive l'assistance) Modèle Equipe
  • 71. Vous rappelez-vous des poulets heureux ?
  • 74. Le projet de Jorj – Une Rétrospective PO SM PM Program Leadership Allié Soutien Neutre Menace Ennemi ? Influence indéterminée Influence forte Influence faible Force d'influence Inconnu Jorj Equipe
  • 75. Le Projet de Jorj – La Carte Qui n'a jamais été faite PO SM PM Projet Non-Scrum Encadrement exécutif laissé seul pour attendre et voir ce qui se passe Responsable de Programme RUP, Influent Partie prenante clé- Non formée, non coachée Norme, Architecte, Juridique Autre partie prenante Projet Non-Scrum Equipe
  • 76. PO SM PM Le Projet de Jorj – La Carte Qui n'a jamais été faite Encadrement exécutif laissé seul pour attendre et voir ce qui se passe Responsable de Programme RUP, Influent Projet Non-Scrum Projet Non-Scrum Partie prenante clé- Non formée, non coachée Norme, Architecte, Juridique Autre partie prenante Equipe
  • 77. PO SM PM Projet Non-Scrum Projet Non-Scrum Responsable de Programme RUP, Influent Encadrement exécutif laissé seul pour attendre et voir ce qui se passe Le Projet de Jorj – La Carte Qui n'a jamais été faite Autre partie prenante Norme, Architecte, Juridique Partie prenante clé- Non formée, non coachée Equipe
  • 78. Comment s'adresser aux personnes influentes ? • Il existe de bons ouvrages sur l'influence: – How to win friends and influence people – Who moved my cheese? – Change or Die • Nous n'abordons pas ce sujet mais d'autres le font • Nous n'abordons pas comment « mener la bataille » mais plutôt comment dresser un plan de bataille et identifier les menaces importantes
  • 79. Information sessions Big Jolt Hometown Story Study Group Brown Bag Do Food Showing Relevance Personal Touch Changement sans Peur – Mary Lynn Manns, Linda Rising – Patterns for introducing new ideas Dealing with skeptics Champion Skeptic Fear Less Personal Touch Proof of Concept Just Do It Pilot Project
  • 80. • Travaux en cours Sujet Avancé: Gauger la Force du Périmetre
  • 81. Sujet Avancé: Cartographier à différentes échelles tout au long de la conduite du changement • Influencer la conduite du changement d'une organisation comme un champ de btaille d'embuscades et d'insur- rections