1. 1
TEMA 5. CONFLICTO, NEGOCIACIÓN Y TOMA DE
DECISIONES
5.1. El conflicto
5.1.1. Causas del conflicto en el mundo laboral
5.1.2. Tipos de conflictos laborales
5.1.3. Resolución de conflictos
5.2. La negociación
5.2.1. Tipos de negociación
5.2.2. Fases del proceso negociador
5.2.3. Tácticas negociadoras
5.2.4. Habilidades de un buen negociador
5.3. Toma de decisiones
5.3.1. Tipos de decisiones
5.3.2. Fases del proceso de toma de decisiones
5.3.3. Factores que influyen en la toma de decisiones
5.3.4. Toma de decisiones en las organizaciones
5.1. EL CONFLICTO
Las personas tenemos distintos intereses, opiniones, ideas… Por ello, es
inevitable que surjan conflictos en la interacción con los demás. Los
conflictos se dan en cualquier ámbito de la vida: en la familia, con la
pareja, en el grupo de amigos, con los compañeros de clase, con
desconocidos… Los conflictos también son un elemento cotidiano en el
entorno laboral; en las organizaciones nuestros intereses chocan a
menudo con los de otras personas, dando lugar a conflictos.
Podemos definir el CONFLICTO como una situación en la que varias
personas o grupos de personas entran en desacuerdo u oposición debido
a la incompatibilidad entre sus intereses, necesidades, ideas, valores… Es
decir, el conflicto supone una lucha de posiciones entre dos o más partes

2. 2
cuyos objetivos están enfrentados (la consecución de los objetivos de una
de las partes perjudica el logro de los de la otra o las otras, y viceversa).
Solemos asociar el conflicto con algo negativo y, efectivamente, los
conflictos que no se resuelven pueden generar situaciones complicadas y
dañar seriamente las relaciones entre las personas. Sin embargo, los
conflictos pueden ser positivos, ya que nos ofrecen una oportunidad
única para el cambio, la mejora y el crecimiento personal y organizacional.
En este sentido, los conflictos solo son negativos si no se afrontan y no se
solucionan.
5.1.1. Causas del conflicto en el mundo laboral
Las causas que pueden originar situaciones conflictivas en el mundo
laboral son muy variadas. Algunas de las causas más comunes son las
siguientes:
• Existencia de intereses contrapuestos. Por ejemplo, el interés del
empresario puede ser reducir los salarios para evitar pérdidas,
mientras que el interés de los trabajadores será mantener o
mejorar su nivel salarial.
• Diferencia de valores o creencias. Por ejemplo, un trabajador le da
más valor a la cooperación y otro a la competición, por lo que el
primero comparte siempre sus conocimientos con el otro y éste no
lo hace.
• Distintas interpretaciones de la realidad. Por ejemplo, una
trabajadora interpreta su ascenso como una recompensa por sus
méritos profesionales, mientras que su compañero de trabajo
interpreta que este ascenso se debe a que está “enchufada”.
• Reparto poco claro de las tareas. Por ejemplo, dos administrativas
dejan de hacer un trámite porque a ambas se les dijo que era
responsabilidad de la otra.
• Mala comunicación o falta de ella. Por ejemplo, se difunde un
rumor en la empresa por el que se le atribuyen problemas
psiquiátricos a una compañera de trabajo.

3. 3
• Escasez de recursos (humanos, materiales, económicos, espaciales,
temporales…). Por ejemplo, los equipos informáticos de una
empresa están obsoletos y solo hay dinero para cambiar la mitad de
ellos.
• Rivalidades personales o profesionales. Por ejemplo, dos
compañeros de trabajo que eran pareja dejan de hablarse dentro de
la empresa tras su ruptura sentimental.
• Problemas emocionales. Por ejemplo, un trabajador muy inseguro
muestra una actitud defensiva, lo que impide hablar con normalidad
con él.
5.1.2. Tipos de conflictos laborales
No todos los conflictos son iguales, sino que pueden ser de distintos tipos.
Los conflictos laborales se han clasificado atendiendo a diversos criterios:
a) SEGÚN LA FORMA DE MANIFESTARSE:
o Conflicto latente o invisible. Existe pero no se ha manifestado
abiertamente.
o Conflicto manifiesto o visible. Se ha reconocido y manifestado
claramente.
b) SEGÚN EL Nº DE PERSONAS IMPLICADAS:
o Conflicto individual. Se produce entre un número reducido de
personas y se centra en cuestiones concretas que no afectan a la
plantilla en su conjunto; puede ser vertical (entre un jefe y un
subordinado) u horizontal (entre personas de un mismo nivel
jerárquico).
o Conflicto colectivo. Se produce entre los trabajadores globalmente
y la empresa y suele referirse a una discrepancia general sobre las
condiciones de trabajo.

4. 4
c) SEGÚN LOS RECURSOS UTILIZADOS:
o Conflicto pacífico. Las partes implicadas tratan de buscar una
solución utilizando medios no violentos como el diálogo.
o Conflicto violento. Al menos una de las partes recurre a la coacción,
las provocaciones u otras formas de violencia para llegar a la
solución.
d) SEGÚN LOS RESULTADOS OBTENIDOS:
o Conflicto positivo o funcional. El resultado satisface de forma
razonable a las partes y es beneficioso para la organización.
o Conflicto negativo o disfuncional. El resultado solo satisface a
algunos, alejando las posiciones, y es perjudicial para la
organización.
5.1.3. Resolución de conflictos
Para resolver los conflictos disponemos de dos vías diferenciadas, en
función de si se precisa la participación de personas ajenas al conflicto o
no:
• VÍAS ENDÓGENAS. Las partes tratan de resolver el conflicto por sí
mismas, sin la participación de terceros. La principal vía endógena
de resolución de conflictos es la negociación, que por su relevancia
se abordará en el siguiente apartado del tema.
• VÍAS EXÓGENAS. Las partes recurren a la actuación de una tercera
persona o instancia para tratar de resolver el conflicto. Aparte de la
vía judicial (acudir a los tribunales para que un juez dirima la
solución al conflicto), existen tres vías exógenas para la solución
extrajudicial de conflictos:
o Mediación. Interviene una tercera persona (mediador) que
facilita el diálogo entre las partes para que lleguen a un
acuerdo, pero no resuelve el conflicto ni propone soluciones.

5. 5
o Conciliación. Interviene una tercera persona (conciliador) que
intenta que las partes lleguen a un acuerdo y aporta posibles
soluciones, pero no resuelve el conflicto.
o Arbitraje. Interviene una tercera persona (árbitro) que
escucha a las partes y toma una decisión que será de obligado
cumplimiento para todas ellas.
5.2. LA NEGOCIACIÓN
Cuando aparece un conflicto, la forma más usual de abordarlo es tratar de
resolverlo mediante la negociación entre las partes, sin acudir a un
tercero. La negociación es una herramienta que usamos constantemente
en nuestro día a día: negociamos con nuestros padres la hora de llegada a
casa, negociamos con nuestra pareja el reparto de las tareas del hogar,
negociamos el precio de un coche de segunda mano que queremos
adquirir… La negociación también está muy presente en el ámbito laboral:
negociamos con nuestro jefe las fechas de nuestras vacaciones,
negociamos con nuestros compañeros de trabajo un posible cambio de
turno, los sindicatos y los representantes de los empresarios negocian las
condiciones laborales de los trabajadores del sector (negociación
colectiva)…
Podemos definir la NEGOCIACIÓN como un proceso de resolución de
conflictos basado en el diálogo de las partes implicadas para tratar de
llegar a un acuerdo satisfactorio para todas a través de la realización de
concesiones mutuas. Por lo tanto, a la hora de hablar de negociación, hay
que tener en cuenta una serie de consideraciones:
• La negociación es un proceso pacífico que se sirve del diálogo.
• Aunque las partes difieran en sus posturas, comparten un interés
común por llegar a un acuerdo.
• La solución debe ser aceptable para todas las partes: no puede
haber vencedores ni vencidos.

6. 6
• Aunque los negociadores tratan de influir en la otra parte en su
propio provecho, todos deben ceder en algo para conseguir algo: la
negociación no tiene sentido si una de las partes cuenta con un
poder muy superior a la otra e impone unilateralmente su solución
sin hacer ninguna concesión.
5.2.1. Tipos de negociación
La clasificación de los procesos de negociación se ha realizado partiendo
de distintos criterios:
a) SEGÚN EL Nº DE PARTES IMPLICADAS:
o Negociación bilateral. Solo intervienen dos partes
o Negociación multilateral. Intervienen más de dos partes.
b) SEGÚN EL TIPO DE PARTES IMPLICADAS:
o Negociación interpersonal. Las partes implicadas son personas.
o Negociación intergrupal. Las partes implicadas son grupos.
c) SEGÚN LOS SUJETOS QUE PARTICIPAN EN LA NEGOCIACIÓN:
o Negociación directa. Las personas que llevan a cabo la negociación
son las propias personas implicadas en el conflicto.
o Negociación delegada. Las personas que llevan a cabo la
negociación actúan como representantes de otras personas.
d) SEGÚN LA ESTRATEGIA UTILIZADA:
o Negociación competitiva o distributiva. Las partes tratan de
imponer su posición con el fin de ganar a costa de que los demás
pierdan.
o Negociación cooperativa o integrativa. Las partes tratan de acercar
sus posturas de cara a buscar una solución equilibrada en la que
todos ganen.

7. 7
o Negociación mixta. Combina la negociación competitiva y
cooperativa.
5.2.2. Fases del proceso negociador
El proceso negociador sigue una serie de fases ordenadas, aunque la
evolución de cada proceso dependerá de las conductas concretas de los
negociadores. Estas fases son las siguientes:
• Fase de preparación. Es una fase crucial, ya que condicionará el
resto de la negociación y sus probabilidades de éxito. En esta fase se
llevan a cabo determinadas acciones para preparar adecuadamente
la negociación:
o Definición de objetivos. Es imprescindible establecer tres
tipos de objetivos: objetivos básicos que tenemos que
alcanzar (objetivos mínimos o irrenunciables), objetivos que
pretendemos alcanzar (objetivos posibles) y objetivos que
nos gustaría alcanzar en una situación ideal (objetivos
óptimos).
o Elección de la estrategia y las tácticas a utilizar. Para
conseguir los objetivos planteados, hay que diseñar la
estrategia que se va a seguir y concretarla en una serie de
tácticas para llevarla a cabo.
o Recopilación de información. Hay que reunir tanta
información como sea posible sobre el oponente y sobre las
cuestiones que se van a discutir para anticiparse a lo que
pueda ocurrir y jugar con ventaja.
o Organización de la negociación. Es preciso determinar el
calendario de reuniones, el lugar de celebración, el tiempo
máximo de las sesiones…
• Fase de desarrollo. En esta fase se produce el diálogo y se aplican
las tácticas elegidas, avanzando desde la situación inicial de
enfrentamiento de posiciones hacia un progresivo acercamiento de
posturas. Suele llevarse a cabo en varios pasos:

8. 8
o Conocimiento de las partes. Cada parte expone sus objetivos
y posturas, sin mostrar aún todas las opciones que baraja. Es
una fase exploratoria en la que se tantea a la otra parte y se
defienden con firmeza las propias posiciones, aunque
manifestando flexibilidad e interés por llegar a un acuerdo.
o Discusión. Los negociadores dialogan y rebaten sus posturas,
presentado argumentos y contraargumentos y escuchando a
la otra parte. Se intenta acercar las posturas.
o Intercambio de propuestas. A medida que aumenta el clima
de cooperación, surgen las propuestas, pequeñas al principio
y después más amplias. Se hacen ofertas y contraofertas, con
concesiones por ambas partes.
o Acuerdo. Una vez expuestas las propuestas, las partes deben
tomar una decisión y llegar a un acuerdo si logran encontrar
una solución aceptable para todas. La negociación también
puede acabar sin acuerdo si alguna de las partes percibe que
no puede lograr los objetivos mínimos que se había marcado.
• Fase de cierre. Se pone fin a la negociación, bien porque se ha
alcanzado un acuerdo, porque no se ha alcanzado o porque no hay
más tiempo y hay que posponer la negociación. Esta fase se
subdivide en dos momentos:
o Finalización. Se da por concluida la negociación. En caso de
que se haya producido un acuerdo, debe ser puesto por
escrito y firmado por personas de ambas partes con
capacidad para ello.
o Seguimiento. Si hay acuerdo, es preciso definir un sistema de
seguimiento para garantizar el cumplimiento puntual de lo
pactado.
5.2.3. Tácticas negociadoras
En una negociación cada una de las partes pone en marcha una
ESTRATEGIA, entendida ésta como la postura u orientación general que

9. 9
adopta cada parte en el proceso negociador para obtener los resultados
deseados. Como veíamos cuando hacíamos referencia a los tipos de
negociación, esta estrategia puede ser competitiva/distributiva,
cooperativa/integrativa o mixta.
Para llevar a cabo una determinada estrategia, ésta debe concretarse en
una serie de tácticas. De este modo, las TÁCTICAS son las acciones
concretas que realizan las partes en el proceso negociador para alcanzar
sus objetivos. Aunque las tácticas que emplean las partes diferirán según
la estrategia que desplieguen, algunas de las tácticas más utilizadas en la
negociación son las que se mencionan a continuación:
• Elección del terreno de juego. Se trata de elegir el lugar de la
negociación que sea más propicio para nosotros.
• Concesiones mínimas. No se deben facilitar concesiones a la otra
parte; solo debemos hacer las concesiones imprescindibles para
avanzar en la negociación.
• Reducción de la tensión. Si se ha llegado a un punto de mucha
tensión, es el momento de que una de las partes haga una
concesión unilateral para mostrar su voluntad de llegar a un
acuerdo e invitar a la reciprocidad.
• Propuestas condicionales. Para desbloquear la negociación,
podemos utilizar fórmulas como “si tú cedes en…, yo podría ceder
en…”.
• El punto secundario. Se fija la atención en una demanda que en
realidad es secundaria para facilitar la concesión de otra demanda
que sí es importante para nosotros.
• El imposible. Se hace creer a la otra parte que no podemos hacer
algo y al final lo hacemos; así se sentirá más satisfecha y
probablemente nos ofrezca algo a cambio.
• El bueno y el malo. Un miembro del equipo negociador muestra
una actitud intransigente y otro manifiesta una actitud conciliadora.

10. 10
• La última oferta. Una de las partes advierte que no puede hacer
más concesiones y que se mantendrá firme en una última posición.
• La pausa. Las partes hacen un descanso durante el proceso
negociador para revisar posiciones y replantear tácticas; durante la
pausa puede ser necesario consultar con expertos o con las
personas a las que se representa.
5.2.4. Habilidades de un buen negociador
Aunque hay personas con unas aptitudes innatas que les convierten en
buenos negociadores, las habilidades necesarias para negociar se pueden
aprender con la práctica. Algunas de las cualidades o habilidades que debe
reunir una persona para llegar a ser un buen negociador son las que se
indican a continuación:
• Flexibilidad. El que es rígido en sus planteamientos no sabe
negociar; es necesario ceder en algún momento.
• Asertividad. Las personas que saben expresar sus pensamientos,
ideas y emociones respetando los de los demás tienen más
probabilidades de llegar al éxito en una negociación.
• Empatía. Ponerse en el lugar del otro y tratar de comprender sus
necesidades y sentimientos es esencial para no llegar a puntos
muertos en la negociación.
• Escucha activa. Los buenos negociadores escuchan más que hablan
y prestan mucha atención al otro, tratando de leer entre líneas, lo
que les ayuda a obtener mucha información de la otra parte.
• Autocontrol. A pesar de los ataques y provocaciones de la otra
parte, un buen negociador no debe perder nunca el control.
• Estratega. Las personas que mejor negocian entienden la
negociación en términos estratégicos y tácticos, preparando a
conciencia su actuación.

11. 11
5.3. TOMA DE DECISIONES
En todos los ámbitos de la vida se dan situaciones que nos impiden que las
cosas se desarrollen según lo previsto o en las que se nos presentan varias
opciones entre las que tenemos que elegir. En estos casos, debemos
decidir cuál es la forma de actuación más adecuada para conseguir
nuestros objetivos. Es decir, en la vida nos enfrentamos a numerosos
problemas y para solucionarlos debemos tomar decisiones. También en
el mundo empresarial la toma de decisiones es un proceso esencial; todas
las personas que forman parte del entramado de una organización, sea
cual sea su puesto, tienen que decidir sobre diversos aspectos en el
desempeño de su trabajo para dar respuesta a las cuestiones que se les
plantean.
Podemos definir la TOMA DE DECISIONES como un proceso racional en el
que una o varias personas eligen entre dos o más alternativas con el fin
de solucionar un problema.
5.3.1. Tipos de decisiones
Podemos agrupar las decisiones en varias categorías según distintos
criterios:
a) SEGÚN EL GRADO DE PROGRAMACIÓN:
o Decisiones programadas. Son decisiones que se toman ante
problemas rutinarios para los que ya existe un procedimiento de
actuación establecido de antemano.
o Decisiones no programadas. Son decisiones que se toman ante
problemas novedosos que requieren una respuesta específica a
medida.
b) SEGÚN EL GRADO DE RACIONALIDAD:
o Decisiones racionales. Se basan en la elección de una opción en
función de procesos de pensamiento lógicos.
o Decisiones intuitivas. Se basan en la elección de una opción en
función del sentimiento que esa opción genera en el decisor.

12. 12
c) SEGÚN EL Nº DE PERSONAS IMPLICADAS:
o Decisiones individuales. La decisión es tomada por una sola
persona.
o Decisiones grupales. La decisión es tomada por un grupo de
personas, bien por votación (la decisión es elegida por mayoría) o
por consenso (la decisión debe ser aceptada por todo el grupo).
d) SEGÚN EL NIVEL JERÁRQUICO IMPLICADO:
o Decisiones estratégicas. Afectan a los objetivos generales de la
empresa y las toman los directivos.
o Decisiones tácticas. Afectan a los objetivos propios del
departamento y las toman los mandos intermedios.
o Decisiones operativas. Afectan al quehacer diario de los puestos de
trabajo y las toman los empleados.
5.3.2. Fases del proceso de toma de decisiones
Tomar una decisión suele suponer asumir ciertos riesgos y debe realizarse
siguiendo un proceso estructurado para reducir las probabilidades de
llegar a una solución errónea. Este proceso se divide en varias fases:
• Definición del problema. El primer paso consiste en identificar el
problema, recoger información sobre el mismo y analizarlo,
delimitando sus posibles causas y los objetivos a conseguir.
• Búsqueda de alternativas. Una vez definido el problema, hay que
enumerar las posibles alternativas de solución; cuantas más
opciones se generen, más probable es que hallemos una solución
adecuada.
• Evaluación de las alternativas. Es preciso valorar los pros y los
contras de cada una de las alternativas para prever sus posibles
consecuencias y determinar su utilidad.
• Elección de una alternativa. En función de la información obtenida
en el paso anterior, se escoge la alternativa o la combinación de

13. 13
alternativas más favorable para poder dar respuesta al problema y
obtener los objetivos planteados.
• Puesta en práctica y seguimiento. Finalmente se aplica la decisión
tomada y se controlan sus resultados; si la solución adoptada no es
efectiva, habrá que corregir los aspectos que no funcionen o buscar
una nueva alternativa.
5.3.3. Factores que influyen en la toma de decisiones
La toma de decisiones está condicionada por una serie de factores
relacionados tanto con las características internas del decisor (factores
personales) como con las circunstancias externas que lo rodean (factores
contextuales):
• FACTORES PERSONALES:
o Creencias, valores y actitudes. Quien toma una decisión lo
hace de acuerdo con su concepción de lo que son las cosas
(creencias), los principios que orientan su vida (valores) y su
predisposición a actuar de una manera u otra (actitudes).
o Conocimientos, habilidades y destrezas. Cuanto mayores
sean los conocimientos, la capacidad de razonamiento y la
pericia de una persona en un terreno concreto, mayores son
sus probabilidades de tomar una decisión acertada en ese
ámbito.
o Experiencia. La capacidad para decidir mejora con la
experiencia, ya que aprendemos de los errores y aciertos
previos.
o Creatividad. La creatividad amplía el abanico de posibilidades
para resolver un problema, lo que permite idear nuevas
soluciones.

14. 14
• FACTORES CONTEXTUALES:
o Recursos disponibles. Los medios humanos, materiales,
económicos, etc., de los que disponemos facilitan o dificultan
la toma de decisiones.
o Tiempo. En muchas ocasiones las limitaciones temporales
determinan la calidad de las decisiones; si el tiempo apremia,
hay que tomar decisiones rápidas y, por lo tanto, menos
meditadas.
o Presiones. Si existen presiones de otras personas o grupos
para decantarse hacia una de las alternativas, ello puede
afectar a la toma de decisiones, sobre todo si esas personas o
grupos ejercen autoridad sobre nosotros.
o Riesgo e incertidumbre. En contextos en los que se asumen
riesgos elevados o en los que no se conocen las posibles
consecuencias de las alternativas, la dificultad para tomar
decisiones es mayor.
5.3.4. Toma de decisiones en las organizaciones
Todos los trabajadores toman decisiones en el seno de las organizaciones
para desempeñar su trabajo. No obstante, resolver problemas y tomar
decisiones es una de las tareas que mejor define la labor de dirección.
Como en muchos otros procesos del sistema productivo, la toma de
decisiones en equipo tiene una serie de ventajas: permite integrar más
información, conocimientos y experiencias; amplía los puntos de vista
para abordar el problema; propicia el surgimiento de una mayor cantidad
de propuestas; consigue un mayor grado de aceptación de las decisiones
adoptadas… Sin embargo, la toma de decisiones individual es superior en
determinadas circunstancias, como cuando el líder cuenta con toda la
información necesaria, cuando se presentan problemas rutinarios, cuando
la decisión es urgente… Por ello, las personas que ocupan puestos
directivos podrán facilitar o no la intervención de otras personas en los
procesos decisorios.

15. 15
Según la participación de los empleados en la toma de decisiones, los
procesos decisorios pueden ser centralizados o descentralizados:
• Centralización. El poder para tomar decisiones está reservado a un
número limitado de personas situadas en los niveles superiores.
Estas personas pueden tomar las decisiones sin consultar a nadie
(toma de decisiones vertical) o consultando a sus subordinados
(toma de decisiones vertical consultada). La centralización suele
darse en las pequeñas empresas.
• Descentralización. La responsabilidad para tomar decisiones está
repartida entre los miembros de la empresa en función de sus
capacidades y especialidades. La descentralización suele darse en
las grandes empresas y multinacionales.