3. THE BIG-BANG GROWING DILEMMA
Immaginate un’azienda che passa rapidamente da una
manciata di team a diverse decine, dislocati in nazioni
differenti e impegnati nella realizzazione del sistema di
supporto al business primario.
4. SIZE: 2 – 3 TEAMS
Caratteristiche
• Visione complessiva
• I Team lavorano sui propri obiettivi
• Comunicazione diretta
• Collaborazione relativamente facile
• Supporto
• Tool a supporto… tanto quanto basta
• Allineamento e improvement
5. SIZE: 4 – 10 TEAM
GROUP
Caratteristiche
• I Team hanno maggiore difficoltà
ad avere una visione complessiva
• Si creano sotto-gruppi
• Aumentano le strutture di
coordinamento e controllo
• Separazione fisica
• I tool digitali cominciano a
formalizzare un processo
6. SIZE: 11 – 20 TEAM
Caratteristiche
• Visione complessiva frammentata
• Separazione fisica accentuata
• Si rafforzano le strutture di
coordinamento e controllo
• I Tool digitali sono sempre più
vincolanti
7. SIZE: MORE THAN 20 TEAMS
Caratteristiche
• Perdita della visione complessiva
• Team separati fisicamente, sia
geograficamente che localmente
• Si moltiplicano le strutture di
coordinamento e controllo
• I Tool digitali prendono il sopravvento
• Entrano in gioco differenze culturali
• Il fuso orario gioca brutti scherzi
GEO REGION
10. DOBBIAMO TROVARE LA NOSTRA STRADA
Ragionare a livello enterprise, mixando tool, approcci, tecniche, tecnologie
e quanto necessario per essere reattivi rispetto al mercato
13. FOCUSING
OBIETTIVI
• Delivery di Valore in cicli brevi
• Eccellenza Tecnico/Tecnologica
• Visione condivisa di progetto
• Team-Level improvement
• Pratiche
15. QUALI DIFFICOLTA’ PERSISTONO
I team acquisiscono autonomia, ma hanno solo la visione locale di quanto
succede….
… e nel frattempo ci siamo anche persi il management per strada!
16. COSA SERVIREBBE?
Un approccio che metta in comunicazione i diversi team,
facendoli collaborare in chiave agile e dualmente riduca la
distanza con il (middle) management.
…. proviamo a «scalare»
18. DELIVERING
OBIETTIVI
• Allineamento e Sincronizzazione
• Integrazione di Prodotti e Soluzioni complesse
• Visione condivisa
• Roadmap, Planning e gestione delle Dipendenze
• Collaborazione con altre arre
TEAMS
PROGRAM
PORTFOLIO
ENTERPRISE
19. GOAL
I team hanno una visione più robusta di quanto realizzare, condividendo un
unico Product Backlog che poi viene diviso in differenti Team Backlog,
alimentato durante eventi di release planning.
21. QUALI DIFFICOLTA’ PERSISTONO
L’approccio funziona bene quando la crescita impatta direttamente team agili
co-localizzati, cosa succede se lo scaling si sposta verso altri fattori come la
dislocazione geografica o la collaborazione con specialist team?
23. COSA SERVIREBBE?
Spostare l’attenzione su tutte le Persone, Attività e Risorse
impegnate nella realizzazione del Prodotto e nella creazione di
un Servizio consumabile
FOCUS ON VALUE STREAM
26. OPTIMIZING MULTIPLE PIPELINES: OFFERING
OBIETTIVI MULTI STREAM
• Value Stream indipendenti
• Fattorizzare gli elementi comuni
• Gestione dinamica del Portfolio
• Governance/Funding di Portfolio
• KPI orientati al Valore e non al Costo
27. AGILE & AGILITY
AGILITYAGILE
Rispondere in modo
Rapido, Efficace ed
Adattativo ai
cambiamenti di contesto
in modo produttivo e
sostenibile
Mindset basato su
Valori, guidato dai
Principi, ed espresso
nelle Pratiche,
focalizzato sul valore
della delivery e sulla
riduzione dei rischi
Processes
Technics
28. GOAL
Il flusso di lavoro è organizzato in funzione del mercato, rispondendo in
modo sinergico ai cambiamenti.
L’approccio è fortemente Lean oriented, ottimizzazione del flusso, e i team
Specialist cominciano a sgretolarsi in favore di un modello di delega che
mette i team Agili rende al centro di una costellazione produttiva.
29. QUALI DIFFICOLTA’ PERSISTONO
L’integrazione in chiave di Delivery sposta il focus verso l’esterno, lasciando
alcune inefficienze attinenti i livelli organizzativi che sono ancora solo
parzialmente interessati.
30. COSA SERVIREBBE?
Una visione informativa complessiva che porti
l’azienda a gestire i rischi e le sfide attraverso un
mindset Agile e Lean che promuova una Cultura
olistica orientata all’apprendimento e all’innovazione.
…. accettiamo la complessità e muoviamoci in modo
adattativo
32. ENTERPRISE AGILITY
BUSINESS AGILITY
Adaptive and Servant Leadership
Beyond Budgeting
Agile Organization Design
PROCESS AGILITY
Scrum, Kanban
Disciplined Agile, SAFe
Lean Six Sigma
TECHNICAL AGILITY
XP, TDD, DevOps
Beyond Budgeting
Agile Accounting Practices
Based on a work of Evan Leybourn
adattarsi rapidamente ai cambiamenti di mercato,
innovando costantemente
orientare le proprie risorse in funzione
degli obiettivi da raggiungere
utilizzare pratiche orientate alla
qualità e alla creazione di valore
Plasmare, Guidare e Gestire organizzazioni con un mindset Agile e Lean, promuovendo
una Cultura olistica orientata all’apprendimento e all’innovazione.
34. CONSIDERAZIONI FINALI
• Aiutare l’azienda nella crescita attraverso un percorso chiaro e trasparente
• Sfruttare sempre le eccellenze nei diversi ambiti
• Essere pronti a rimettersi in gioco
• Non dimenticare mai i 3 fattori fondamentali per il cambiamento: Sponsorship, Budget
e Tempo
35. ORA TOCCA A VOI: FEEDBACK… THE SECOND WAY :-)
Feedback!
http://bit.ly/DOAW18-Storiesff
36. felicepescatore.it @felicepescatore Felice Pescatore - Disciplined Agile Italy
Felice Pescatore
Software Engineer
Agile Business Coach
ABOUT ME
advisory council member
Consortium
Getlatestversion.it
Are we still agile?
How can we support company in its growing path?
Equilibrio: bilanciare controllo e autonomia delle diverse aree aziendali attraverso l’infrastruttura organizzativa
Adattabilità: mettere rapidamente in sinergia la propria tecnologia, le pratiche di gestione e le risorse
Flessibilità: rimodellare agevolmente la propria culturale attraverso il contributo di tutte le arie aziendali e di ogni loro singolo membro