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1. Seja seu próprio
gerente
Na Era do Conhecimento, o sucesso sorri para os que sabem
administrar seus pontos fortes e fracos. Por Peter Drucker
Os grandes realizadores da história, como Napoleão, Leonardo da Vinci e irrelevante há apenas umas poucas
décadas. Nascia-se dentro de uma
Mozart, têm basicamente três características em comum: grande talento,
tarefa e de uma linha de trabalho.
uma lista de feitos insuperáveis e o fato de sempre terem gerenciado a si O filho do camponês tornava-se
mesmos. Não é possível pedir aos simples mortais que se igualem a eles camponês. Se não fosse bom
em gênio ou nas realizações. No entanto, pode-se pedir –e lhes será como camponês, ele fracassava. O
pedido– que aprendam pelo menos a gerenciar a si mesmos nesta Era do filho do artesão também seria um
Conhecimento para que obtenham sucesso em meio à mudança contínua. artesão e assim por diante. Mas agora
Quem afirma isso é o “pai do management”, Peter Drucker, em seu as pessoas têm opções; elas precisam
novo livro, Desafios Gerenciais para o Século XXI (ed. Pioneira). HSM conhecer suas forças para que possam
Management publica a seguir os highlights de Gerenciar a si mesmo, um saber a que lugar pertencem.
Existe uma só maneira para
dos capítulos da obra, em que Drucker evidencia a nova exigência de que
descobrir: a análise de feedback.
os profissionais se autogerenciem e sugere um roteiro de cinco passos Sempre que alguém toma uma
para que possam fazer isso: 1) analisar as próprias forças; 2) analisar os decisão-chave e executa uma ação-
próprios valores; 3) encontrar o lugar a que pertencem; 4) descobrir chave, anota o que espera que irá
qual a contribuição que podem dar; e 5) assumir responsabilidade por acontecer; nove ou 12 meses depois,
relacionar-se com chefes e outros profissionais no trabalho. compara resultados com expectati-
Segundo Drucker, o segredo não está em tentar mudar a si mesmo, pois vas. Tenho feito isso há cerca de
o sucesso é pouco provável nesse caso, mas sim em conhecer e explorar 20 anos, e sempre fico surpreso.
O mesmo se dá com todos que já
seus pontos fortes. O especialista comenta ainda a nova necessidade de
fizeram esta análise.
os profissionais se prepararem para a segunda metade da vida (veja Este não é um método novo.
quadro na página 84). Ele foi inventado no século XIV por
um teólogo alemão. Então, cerca
de 150 anos mais tarde, João
Estes highlights são da tradução de Nivaldo Montingelli, feita para a ed. Pioneira.
Calvino, em Genebra (1509-1564),
pai do calvinismo, e Inácio de
Quais são meus pontos fortes? acertam. Contudo, só se pode Loyola (1491-1556), o fundador da
Em sua maioria, as pessoas desempenhar com as próprias Companhia de Jesus, independente-
DOSSIÊ
pensam que sabem em que são forças e não construir desempenho mente um do outro, adotaram a
boas. Normalmente elas estão sobre fraquezas, para não falar idéia e a incorporaram às suas
erradas. É mais frequente elas em algo que não se pode fazer. regras para todos os membros de
saberem em que não são boas Para a grande maioria das seus grupos, isto é, para os pastores
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–e, mesmo assim, erram mais que pessoas, conhecer suas forças era calvinistas e os padres jesuítas. Isso
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2. Lorenzo Amengual
explica por que essas duas novas a saber sobre si mesmo. Ele irá lhes 1) A primeira e mais importante
instituições (ambas fundadas por mostrar que o que elas fazem ou conclusão é esta: concentre-se em
volta de 1535) em menos de 30 deixam de fazer as priva do rendi- seus pontos fortes e coloque-se
anos haviam dominado a Europa: o mento pleno de suas forças. Irá onde eles possam produzir bom
calvinismo o Norte protestante e a mostrar-lhes em que elas não são desempenho e bons resultados.
Companhia de Jesus o Sul católico. particularmente competentes e 2) A segunda é: trabalhe para
Talvez em dois ou três anos, esse onde elas não têm pontos fortes melhorar suas forças. A análise de
procedimento simples irá dizer às
pessoas onde estão suas forças
nem podem atuar.
Várias diretrizes de ação podem
feedback mostra em que uma pessoa
precisa melhorar suas aptidões ➙
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–e esta é a coisa mais importante brotar de uma análise de feedback: ou adquirir novo conhecimento,
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3. A maioria das pessoas concentra-se pessoa –especialmente um traba-
lhador do conhecimento– não deve
em melhorar nas áreas em que tem assumir trabalho ou tarefas.
7) A conclusão final é desperdiçar
baixa competência, o que é um o mínimo de esforço possível para
melhorar as áreas de baixa compe-
grande equívoco tência. A concentração deve ser nas
áreas de alta competência e aptidão.
É preciso mais energia e muito mais
trabalho para passar da incompe-
tência para a mediocridade do que
quando aptidões e conhecimento para melhorar o desempenho de
não mais são adequados e precisam
ser atualizados e também quando
Saiba mais sobre primeira classe para a excelência.
Todavia, a maioria das pessoas
há falhas no conhecimento da
pessoa. Normalmente pode-se
Peter Drucker –e também quase todos os professo-
res e a maior parte das organiza-
adquirir, de qualquer aptidão ou O austríaco Peter Drucker é o ções– procura concentrar-se em
conhecimento, o suficiente para mais consagrado analista do ambien- transformar um incompetente
não ser incompetente nele. te empresarial no mundo inteiro. em uma mediocridade. A energia,
3) De particular importância é Economista e especialista em os recursos e o tempo devem ser
a terceira conclusão: a análise de administração, ele leciona há vários dirigidos para transformar uma
feedback identifica logo as áreas em anos na Claremont Graduate pessoa competente em
que a arrogância intelectual causa School, no sul da Califórnia, EUA, um astro de desempenho.
ignorância incapacitadora. Muitas além de lançar novos livros, como Qual é meu modo de trabalhar?
pessoas –notadamente aquelas com Desafios Gerenciais para o Século XXI
algum conhecimento em uma área– (ed. Pioneira), de onde saíram estes Esta é uma pergunta tão impor-
desprezam o conhecimento em highlights. tante –principalmente para os
outras áreas ou acreditam que Sua vasta obra já foi praticamen- trabalhadores do conhecimento–
ser “brilhante” substitui o saber. te toda lançada no Brasil. Entre os quanto “Quais são meus pontos
A análise de feedback mostra que principais títulos estão Sociedade fortes?” E talvez seja a mais impor-
uma razão importante para o mau Pós-Capitalista, A Revolução Invisível, tante de todas.
desempenho é o resultado de Inovação e Espírito Empreendedor, Um número surpreendentemen-
simplesmente não se saber o Administrando para o Futuro, A Nova te pequeno de pessoas sabe como
suficiente ou de se desprezar o Era da Administração, Introdução à consegue que as coisas sejam feitas.
conhecimento fora da própria Administração, Fator Humano e Ao contrário, a maioria nem sabe
especialidade. Desempenho, As Fronteiras da Adminis- que pessoas diferentes trabalham e
4) Outra conclusão importante tração e As Novas Realidades (todos, comportam-se de formas diferentes.
da análise de feedback é superar a ed. Pioneira). Portanto, elas trabalham de ma-
arrogância intelectual e tratar de HSM Management já publicou neiras que não são as suas –e isso
adquirir as aptidões e o conheci- um dossiê completo sobre o pensa- quase garante o baixo desempenho.
mento necessário para tornar mento de Peter Drucker (número Assim como acontece com os
plenamente produtivas suas 1, página 63), a entrevista Trabalhar pontos fortes de uma pessoa, a
aptidões. sem partitura (número 4, página 26), maneira como ela trabalha é
5) Uma conclusão igualmente o artigo Programe-se para o futuro individual –e certamente estará
importante é corrigir os maus (número 8, página 48) e um trecho definida bem antes de seu ingresso
hábitos –coisas que se fazem ou se deste novo livro em primeira mão no mercado de trabalho. Ou seja, o
deixa de fazer que inibem a eficácia (número 12, página 36). jeito de trabalhar é “dado”, tanto
e o desempenho. Eles surgem quanto aquilo em que alguém é
rapidamente na análise de feedback.
6) Mais uma conclusão da análise
de feedback é o que não fazer. A
comparação entre resultados e
expectativas logo mostra onde uma
A energia, os recursos e o tempo
pessoa não deve tentar fazer nada e devem ser dirigidos para transformar
as áreas nas quais ela carece dos
dotes mínimos necessários –e uma pessoa competente em um
sempre há muitas dessas áreas para
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qualquer pessoa. Em tais áreas uma astro de desempenho
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4. bom. Isso até pode ser modificado, A análise de feedback pode riência de trabalho. E então você
mas a probabilidade de sucesso indicar que há alguma coisa errada pode perguntar –e responder
nesse caso é baixa –e a mudança no desempenho de uma pessoa, depressa: como eu trabalho? Uns
não será nada fácil. Assim como as mas raramente identifica a causa. poucos traços de personalidade
pessoas têm resultado fazendo Normalmente, porém, esta não costumam determinar como a
aquilo em que são boas, elas os têm é muito difícil de descobrir. São pessoa obtém os melhores
trabalhando à sua maneira. necessários alguns anos de expe- resultados.
Sou um leitor ou um ouvinte?
A primeira coisa a saber a respei-
to do jeito de trabalhar de uma
pessoa é se ela é leitora ou ouvinte.
Eisenhower teve sucesso enquanto era Poucas sabem que há leitores e
principalmente “ leitor”; quando tentou ouvintes e muito poucas são ambos.
Menos ainda sabem a qual categoria
ser “ouvinte”, na presidência dos EUA, pertencem. Mas alguns exemplos
mostrarão como é prejudicial
foi ridicularizado pela mídia não saber.
Quando era comandante
das Forças Aliadas na Europa, o
general Dwight Eisenhower era
o queridinho da imprensa e um
convite para uma de suas entrevis-
tas coletivas era considerado uma
honra. Essas entrevistas eram
famosas pelo estilo de Eisenhower,
por seu domínio total de qualquer
pergunta que lhe fosse feita e por
sua capacidade de descrever uma
situação ou explicar uma política
em duas ou três frases belamente
polidas e elegantes. Dez anos mais
tarde, o presidente Eisenhower foi
abertamente desprezado pelos
mesmos jornalistas que dez anos
antes eram seus admiradores. Eles
o consideravam um bufão. Ele
era constantemente ridicularizado
por assassinar o idioma inglês em
suas respostas incoerentes e nada
gramaticais. Contudo, Eisenhower
devia sua bem-sucedida carreira
anterior em grande parte a um
brilhante desempenho como
redator dos discursos para o
general MacArthur, um dos mais
exigentes estilistas da vida pública
norte-americana.
A explicação: Eisenhower aparen-
temente não sabia que era um leitor
e não um ouvinte. Quando era
comandante na Europa, seus
assessores certificavam-se de que
toda pergunta da imprensa fosse
Camera Press Ltda.
entregue por escrito pelo menos
meia hora antes do início da coleti-
va. E Eisenhower dominava to- ➙
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Dwight Eisenhower talmente a entrevista. Ao se tornar
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5. presidente, ele sucedeu a dois classe –Winston Churchill é um importantes a ser feitas. Mas elas
ouvintes, Franklin D. Roosevelt e dos exemplos– saem-se mal na não são as únicas. Para autogeren-
Harry Truman. Ambos sabiam escola e tendem a se lembrar dela ciar-se, a pessoa precisa perguntar:
disso e tinham sucesso em como pura tortura. Porém, poucos “Trabalho bem em equipe ou sou
entrevistas “improvisadas”. de seus colegas de classe têm a um trabalhador solitário?” Se ela
Alguns anos depois, Lyndon mesma lembrança ruim da mesma descobre que trabalha bem com
Johnson quase destruiu sua presi- escola e dos mesmos professores; outras pessoas, deve perguntar: “Em
dência por não saber que era eles podem não ter gostado muito que relacionamento trabalho bem
um ouvinte –ao contrário de da escola, mas também não com pessoas?” Algumas trabalham
Eisenhower. Seu antecessor, John sofreram muito. A explicação? melhor como chefes, outras como
Kennedy, que sabia ser um leitor, Escritores de primeira linha, como subordinadas, muitas como colegas.
havia reunido para assisti-lo um Churchill, geralmente não apren- O melhor exemplo é o grande
grupo brilhante de escritores, como dem ouvindo e lendo, mas sim herói militar americano da Segunda
Arthur Schlesinger Jr., historiador, escrevendo. Como esta não é a Guerra Mundial, o general George
e Bill Moyers, um jornalista de maneira pela qual as escolas lhes Patton. Ele era o melhor comandan-
primeira classe. Kennedy exigia permitem aprender, eles tiram te de soldados dos EUA. Mas,
que eles primeiro lhe escrevessem, notas baixas. E ser forçado a apren- quando seu nome foi proposto para
antes de discutir pessoalmente seus der da maneira que a escola ensina um comando independente, o
memorandos. Johnson manteve é um inferno para eles, além de general George Marshall, chefe do
esses homens como seus assessores sadismo. Estado-Maior norte-americano –e
–e eles continuaram a escrever (em Beethoven deixou um número provavelmente o colhedor de
vez de falar). Mas Johnson aparen- enorme de cadernos de rascunho. homens de maior sucesso na
temente não lia uma palavra do que Ele dizia que nunca olhava para um história americana– disse: “Patton é
eles escreviam (e também não caderno de rascunho quando de fato o melhor subordinado que o
ouvia, deixando de aproveitar sua escrevia suas composições. Ao lhe Exército dos EUA já produziu, mas
característica de ouvinte). Fora perguntarem por que mantinha um seria o pior comandante”.
senador quatro anos antes e, como caderno, dizem que ele respondeu: Algumas pessoas trabalham
tal, havia sido soberbo –afinal, “Se eu não anotar a música imediata- melhor como membros de equipes,
parlamentares precisam ser, acima mente, eu esqueço logo depois. Se outras como conselheiras, algumas
de tudo, ouvintes. anoto em um caderno, eu nunca como treinadoras ou mentoras.
Então, o ouvinte que tentar ser mais a esqueço e jamais precisarei Outro fato importante a saber a
um leitor sofrerá o destino de olhar novamente para ela”. respeito do próprio desempenho é
Lyndon Johnson e o leitor que De fato, de todas as partes se este é bom sob estresse ou se a
tentar ser um ouvinte terá os importantes do autoconhecimento, pessoa precisa de um ambiente
problemas de Dwight Eisenhower. esta é a mais fácil de adquirir. altamente estruturado e previsível.
Seu desempenho e suas realizações Quando pergunto às pessoas “Como Outro traço: a pessoa trabalha bem
serão deficientes. você aprende?”, a maioria sabe. Mas como uma pequena engrenagem
Como aprendo? A segunda coisa se pergunto “Você age em função numa grande organização, ou é
a saber a respeito do jeito de desse conhecimento?” poucas o melhor numa pequena? Poucas
trabalhar de uma pessoa é como fazem. Todavia, agir em função pessoas trabalham bem em ambas.
ela aprende. Aqui as coisas podem desse conhecimento é a chave para É comum as que foram muito bem-
ser ainda piores do que o são com o desempenho, ou melhor, não agir sucedidas numa organização grande
respeito a leitores e ouvintes. Isso em função desse conhecimento é –como a General Electric ou o
porque, em toda parte, as escolas condenar-se ao mau desempenho. Citibank– fracassarem miseravel-
estão organizadas sobre a hipótese Qual é meu modelo de relaciona- mente quando mudam para outra
de que há uma maneira certa para mento de trabalho? “Qual é meu pequena. Por outro lado, muitas
aprender e ela é a mesma para todos. jeito de trabalhar?” e “Como apren- pessoas que têm desempenho
Muitos escritores de primeira do?” são as duas questões mais brilhante numa organização
pequena falham sensivelmente
quando assumem um cargo numa
grande organização.
Beethoven deixou um número enorme Mais uma pergunta crucial:
“Produzo resultados como tomador
de cadernos de rascunho. Dizia: “Se não de decisões ou como conselheiro?”
Muitas pessoas são melhores como
anotar a música imediatamente, eu a conselheiras, mas não suportam a
carga e a pressão da decisão. Ou-
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esqueço. Se anotar, nunca mais esqueço” tras, em contraste, precisam de um
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6. conselheiro para forçá-las a pensar; de manhã?” Em outras palavras, importantes. Ela acreditava pro-
mas depois podem tomar a decisão a ética é um claro sistema de fundamente que só se devia contra-
e agir em função dela com rapidez, valores. E estes não variam muito tar pessoas de fora para posições
autoconfiança e coragem. –aquele que é comportamento importantes depois de ter esgotado
Essa é a razão pela qual o núme- ético numa espécie de organização todas as possibilidades internas.
ro dois de uma organização fracassa ou situação continua sendo em Entretanto, a empresa na qual ela
frequentemente quando promovido outra espécie de organização era agora uma alta executiva de
ao topo. A posição máxima requer ou situação. recursos humanos acreditava que,
um tomador de decisões. Mas a ética é somente uma para preencher uma posição
A conclusão das ações: mais uma parte do sistema de valores e, em vaga importante, devia-se olhar
vez, não tente mudar a si mesmo –o especial, do sistema de valores de primeiro para fora, “para trazer
sucesso é pouco provável. Esforce-se uma organização. sangue novo”.
para melhorar a maneira pela qual Trabalhar numa organização cujo Tratava-se de coisas fundamen-
se desempenha. E procure não sistema de valores é inaceitável para talmente incompatíveis, não como
fazer nenhum tipo de trabalho da uma pessoa condena-a tanto à políticas, mas como valores. Elas
maneira pela qual seu desempenho frustração como ao mau evidenciavam visões diferentes do
é deficiente ou nulo. desempenho. relacionamento entre organização
Aqui está um exemplo de valores e pessoas, da responsabilidade da
Quais são meus valores?
que as pessoas precisam aprender organização perante seu pessoal
Para poder gerenciar a si mesmo, sobre si mesmas. e com respeito a seu desenvolvimen-
é preciso saber: “Quais são meus Uma executiva brilhante e de to, de qual é a contribuição mais
valores?” muito sucesso viu-se totalmente importante da pessoa para a
Com respeito à ética, as regras frustrada depois que a empresa em empresa e assim por diante. Depois
são as mesmas para todos e o teste que trabalhava foi adquirida por de vários anos de frustração, a
é simples –eu o chamo de “teste do outra maior. De fato, ela recebeu executiva de recursos humanos
espelho”. uma grande promoção para fazer demitiu-se, com considerável
Segundo contam, o diplomata melhor o tipo de trabalho que prejuízo financeiro. Seus valores
mais respeitado de todas as grandes fazia. Era parte de suas funções e os da organização simplesmente
potências nos primeiros anos selecionar pessoas para posições não eram compatíveis.
deste século era o embaixador da
Alemanha em Londres. Ele estava
claramente destinado a cargos
mais altos, no mínimo ministro
de relações exteriores de seu país,
se não chanceler federal. Em 1906,
ele demitiu-se abruptamente.
O rei Eduardo VII estava no trono
britânico havia cinco anos e o corpo
diplomático ia homenageá-lo com
um grande jantar. O embaixador
alemão, como o mais antigo
do grupo –estava em Londres havia
quase 15 anos–, deveria presidir
o jantar. O rei Eduardo VII era um
mulherengo notório e deixou claro
que tipo de jantar desejava –no
final, depois da sobremesa, um bolo
enorme iria aparecer e dele salta-
riam 12 ou mais prostitutas nuas,
com as luzes sendo diminuídas. E o
embaixador demitiu-se para não ter
de presidir aquele jantar. “Recuso-
Image Bank/Dominic Rouse
me a ver um alcoviteiro no espelho
pela manhã quando me barbear.”
Esse é o teste do espelho. A ética
requer que a pessoa se pergunte:
“Que espécie de pessoa quero ver
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ao me barbear (ou passar batom)
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7. Outros exemplos de valores:
obter resultados por meio de Carreiras de sucesso não são
aperfeiçoamentos pequenos e
constantes ou por “grandes avan-
“planejadas”. São carreiras de pessoas
ços” ocasionais; ser dirigido para
resultados a curto prazo ou
que estão preparadas para aproveitar
para “longo prazo”.
Numa das igrejas pastorais de
as oportunidades
crescimento mais rápido nos
Estados Unidos, o sucesso está
sendo medido pelo número de valores sejam compatíveis com os cos, músicos ou cozinheiros aos 4
novos paroquianos. Acredita-se que da organização. Eles não precisam ou 5 anos de idade. Os médicos em
o que importa é quantas pessoas ser os mesmos, mas devem ser geral decidem na adolescência, se
que nunca haviam ido à igreja próximos o suficiente para que não antes. Mas a maioria das
aderem e passam a frequentá-la possam coexistir. Caso contrário, pessoas, como as altamente dotadas,
regularmente. O bom Deus, acre- a pessoa ficará frustrada e, além realmente não sabe o que quer até
dita essa igreja, cuidará então das disso, não produzirá resultados. bem depois dos 20 anos. A essa
necessidades espirituais de todas, E o que fazer no caso de um altura, elas devem saber quais são
ou pelo menos de uma porcenta- conflito de valores? Raramente suas forças, como se desempenham
gem suficiente. Outra igreja pasto- há conflito de valores entre as e quais são seus valores.
ral acredita que o importante forças de uma pessoa e a maneira A seguir, elas podem e devem
é a experiência espiritual das pela qual ela se desempenha. decidir a que lugar pertencem, ou
pessoas. Ela acabará expelindo Ambas são complementares. Mas, melhor, devem ser capazes de
os recém-chegados que entram algumas vezes, há um conflito entre decidir a que lugar não pertencem.
para a igreja, mas não em sua os valores e as forças da pessoa. A pessoa que aprendeu que real-
vida espiritual. Aquilo que ela faz muito bem e mente não se desempenha bem
Mais uma vez, não se trata de com sucesso pode não se encaixar numa grande organização deve ter
números. À primeira vista, parece em seu sistema de valores. No en- aprendido a dizer “não” quando
que a segunda igreja cresce mais tanto, os valores são e devem ser o lhe é oferecida uma posição numa
lentamente. Mas ela retém uma teste supremo. grande organização. A que apren-
proporção muito maior de recém- deu que não é uma tomadora de
A que lugar pertenço?
chegados que a primeira. Em outras decisões deve ter aprendido a
palavras, seu crescimento é muito As respostas às três perguntas: dizer “não” quando convidada para
mais sólido. Esse também não é um “Quais são minhas forças? Como uma posição que implica tomar
problema teológico, ao menos em me desempenho? Quais são meus decisões. O general Patton (que
grande parte, mas um problema de valores?” devem possibilitar que o provavelmente nunca aprendeu
valor. Um dos dois pastores disse, indivíduo, em particular o trabalha- isso) deveria ter aprendido a dizer
em um debate público: “A menos dor do conhecimento, decida a “não” se lhe oferecessem um
que você venha à igreja, nunca irá que lugar pertence. comando independente, em vez
encontrar o Portão do Reino dos Esta não é uma decisão que as de uma posição de subordinado de
Céus”. “Não”, respondeu o outro, pessoas, em sua maioria, podem alto nível.
“até que olhe para o Portão do ou devem tomar no início de suas Saber a resposta às três perguntas
Reino dos Céus, você não pertence carreiras. iniciais capacita a pessoa a dizer, a
à igreja”. É claro que uma pequena uma oportunidade, a uma proposta,
As organizações precisam ter minoria sabe, muito cedo, a que a uma designação: “Sim, farei isso.
valores e as pessoas também. Para lugar pertence. Por exemplo, Mas esta é a maneira pela qual eu
que uma pessoa seja eficaz numa matemáticos, músicos ou cozinhei- irei fazê-lo. É assim que deve ser
organização, é necessário que seus ros normalmente já são matemáti- estruturado. É assim que deverão
ser meus relacionamentos. Estes são
os resultados que você deverá
esperar de mim, e este é o prazo,
As organizações precisam ter valores e porque é assim que sou”.
Carreiras de sucesso não são
as pessoas também. Para que uma pessoa “planejadas”. São carreiras de
pessoas que estão preparadas para
seja eficaz numa organização, os valores a oportunidade, porque conhecem
➙
suas forças, a maneira pela qual
de ambas devem ser compatíveis trabalham e seus valores. Saber a
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HSM Management 16 setembro-outubro 1999

8. que lugar pertencem transforma ditavam em “doing their things” predominar, mas também que ele
pessoas comuns –esforçadas, com- conseguiram fazer contribuições nada sabia sobre eles. Ele voltou de
petentes, mas medíocres– em significativas ao mundo, realizar-se Potsdam convencido de que precisa-
pessoas com desempenho ou ter sucesso. va desistir do que desejava fazer e se
notável. Não existe um retorno para a concentrar no que tinha de fazer,
velha resposta, isto é, fazer o que isto é, assuntos externos. Imediata-
Qual é minha contribuição?
lhe dizem ou aquilo para o que você mente, foi estudar o assunto, tendo
Perguntar “Qual é minha contri- é designado. Os trabalhadores do o general Marshall e Dean Acheson
buição?” significa passar do conhe- conhecimento em particular terão como seus professores. Em poucos
cimento para a ação. A pergunta de aprender a perguntar-se “Qual meses, Truman era um mestre em
não é: “Com o que eu quero contri- deverá ser a minha contribuição?” assuntos externos e foi ele, e não
buir?” Também não é: “Com o que Só então eles devem perguntar: Churchill ou Stalin, quem criou
me dizem para contribuir?” Ela é: “Isto está de acordo com minhas o mundo do pós-guerra –com sua
“Com o que eu devo contribuir?” forças? É isto o que eu quero fazer?” política de contenção do comunis-
Essa é uma pergunta nova na E mais: “Acho isto compensador mo e expulsá-lo do Irã e da Grécia,
história humana. Tradicionalmente, e estimulante?” com o plano Marshall que recupe-
uma tarefa era definida pelo O melhor exemplo que conheço rou a Europa Ocidental, com a
próprio trabalho, como no caso da é a maneira pela qual Harry Truman decisão de reconstruir o Japão,
tarefa do camponês ou do artesão. reposicionou-se quando se tornou e, finalmente, com o apelo para
Ou então por um patrão. Até presidente dos Estados Unidos, o desenvolvimento econômico
recentemente, era tido como certo logo depois da morte súbita de mundial.
que as pessoas, na maioria, faziam Franklin D. Roosevelt no final da Em contraste, Lyndon Johnson
o que lhes era dito e pronto. Segunda Guerra. Truman havia sido perdeu a Guerra do Vietnã e suas
O advento do trabalhador do escolhido para a vice-presidência políticas domésticas porque agar-
conhecimento está mudando isso porque era totalmente preocupado rou-se a “O que eu quero fazer?”
depressa. A primeira reação a essa com questões domésticas; acredita- em vez de perguntar-se “Qual deve
mudança foi olhar para a organização va-se que, com o fim da guerra ser minha contribuição?”
empregadora para dar a resposta. –algo claramente à vista–, o país Johnson, como Truman, tinha
“Planejamento de carreiras” é o voltaria a se preocupar quase que se concentrado em assuntos
que o departamento de pessoal –em exclusivamente com os assuntos domésticos. Também ele chegou
especial da grande organização– domésticos. à presidência querendo terminar
deveria fazer nas décadas de 1950 e Truman nunca havia demons- o New Deal. Logo ele compreendeu
1960, para o novo funcionário que é trado o mais ligeiro interesse por que a Guerra do Vietnã era aquilo
trabalhador do conhecimento. No assuntos externos, nada sabia a seu em que tinha de se concentrar,
Japão, ainda é assim que os traba- respeito e era mantido em total mas não conseguiu desistir daquilo
lhadores do conhecimento estão ignorância sobre eles. Ele ainda que ele queria que fosse sua contri-
sendo gerenciados. Mas também no estava totalmente focalizado em buição. Johnson dividiu-se entre
Japão o trabalhador do conheci- assuntos domésticos quando, a Guerra do Vietnã e reformas
mento pode esperar sobreviver à poucas semanas depois de assumir domésticas –e perdeu ambas.
organização empregadora. a presidência, compareceu à Outra pergunta deve ser feita
Entretanto, no restante do Conferência de Potsdam após a para se decidir “Com o que eu
mundo desenvolvido o “homem da rendição da Alemanha. Lá ele ficou devo contribuir?” “Onde e como
organização” e o departamento de por uma semana, com Churchill posso ter resultados que façam
pessoal que planejava carreiras há de um lado e Stalin do outro, e diferença?”
muito pertencem ao passado. E com compreendeu, para seu horror, A resposta a esta pergunta precisa
eles desapareceu a noção de que se que os assuntos externos iriam equilibrar várias coisas. Os resulta-
pode ser um “planejador de
carreiras alheias”.
A reação dos trabalhadores do
conhecimento nos idos de 1960 foi
perguntar: “O que eu quero fazer?”
A pergunta não é: “Com o que eu quero
Já os estudantes que foram às ruas
em 1968 acreditavam em fazer suas
contribuir?” Também não é: “Com o que
próprias coisas (“do their things”). me dizem para contribuir?” Ela é: “Com
Mas, em pouco tempo, constata-
mos que essa resposta era tão errada o que eu devo contribuir?” Esta é uma
quanto a do “ homem da organiza-
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ção”. Poucas das pessoas que acre- pergunta nova na história humana
HSM Management 16 setembro-outubro 1999

9. do” em sua reputação durante
30 anos e se tornado totalmente
medíocre. O novo administrador
decidiu que sua contribuição
deveria ser estabelecer um padrão
de excelência numa área impor-
tante em dois anos. Assim, decidiu
concentrar-se na reformulação da
Sala de Emergências e do Centro
de Traumas –ambos grandes,
visíveis e em má situação. O novo
administrador definiu o que exigir
de uma Sala de Emergências e
como medir seu desempenho.
Ele decidiu que cada paciente que
entrasse na Sala de Emergências
deveria ser examinado por uma
enfermeira qualificada em 60
segundos. Em 12 meses, a Sala
de Emergências do hospital havia
se tornado um modelo para todos
os Estados Unidos. E sua reformula-
ção também mostrou que pode
haver padrões, disciplina, medições
em um hospital –e em outros dois
anos o hospital inteiro havia sido
transformado.
Assim, a decisão sobre “Qual
deveria ser minha contribuição?”
equilibra três elementos. Primeiro
vem a decisão: “O que a situação
exige?” A seguir a pergunta:
“Como poderei fazer a maior
contribuição com minhas forças,
minha maneira de me desempe-
nhar, meus valores, para quais
necessidades a ser satisfeitas?”
Finalmente, há a pergunta: “Que
resultados têm de ser atingidos para
fazer uma diferença?”
Isso nos conduz às conclusões
Image Bank/Will Croker
de ação: o que fazer, onde começar,
como começar, e que metas e
prazos fixar.
Assumo responsabilidade pelos
relacionamentos?
Poucas pessoas trabalham e
obtêm resultados sozinhas –alguns
dos devem ser difíceis de atingir. diferença, ser visíveis e, se possível, poucos grandes artistas e atletas. Em
Eles devem exigir “esforço”, mas mensuráveis. sua maioria, as pessoas trabalham
estar dentro do alcance. Visar a Aqui está um exemplo de uma com outras pessoas e por meio delas
resultados que não podem ser instituição sem fins lucrativos. Um são eficazes. Isso é verdade, quer elas
alcançados –ou podem somente sob administrador de hospital recém- sejam membros de uma organização,
as condições mais improváveis– não nomeado perguntava-se: “Qual quer estejam legalmente indepen-
é ser “ambicioso”, é ser tolo.
Ao mesmo tempo, os resultados
deveria ser minha contribuição?”
O hospital era grande e altamente
dentes. Portanto, autogerenciar-se
implica assumir a responsabilidade ➙
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devem ser significativos, fazer prestigioso, mas havia se “encosta- pelos relacionamentos.
HSM Management 16 setembro-outubro 1999

10. é assumir a responsabilidade pela
PREPARAÇÃO PARA A SEGUNDA METADE DA VIDA comunicação. Depois que as pessoas
O autogerenciamento exige a segundo Peter Drucker. Elas terão definiram quais são suas forças,
preparação para a segunda metade as “histórias de sucesso”. Há três como se desempenham, quais são
da vida, porque, se os trabalhadores maneiras de se preparar para essa seus valores e qual deverá ser sua
manuais que trabalharam por 40 “fase dois”, segundo o especialista, contribuição, elas devem perguntar-
anos ficam “acabados”, os trabalha- todas podendo ser ligadas a ativida- se: “Quem precisa saber disto? De
dores do conhecimento podem – e des sem fins lucrativos: quem dependo? E quem depende
querem– enfrentar outros 15 anos 1) Iniciar uma segunda carreira de mim?” Isso deve ser comunicado
de atividade. As pessoas que vêem a diferente ao aposentar-se na primeira. a cada pessoa –da maneira pela
longa expectativa de vida ativa 2) Desenvolver uma carreira parale- qual ela recebe uma mensagem,
como uma oportunidade para si la ainda na vida ativa. isto é, em um memo se ela é uma
mesmas e para a sociedade serão 3) Ser um empreendedor em busca leitora, verbalmente se é uma
líderes da Era do Conhecimento, de novos desafios. ouvinte, e assim por diante.
Um trabalhador do conhecimen-
to deve solicitar das pessoas com
quem trabalha que elas ajustem o
respectivo comportamento às suas
Essa questão tem duas partes. A financista, mas um engenheiro forças e à sua maneira de trabalhar.
primeira é aceitar o fato de que as com fortes instintos de marketing. Os leitores devem pedir que seus
outras pessoas também são indiví- Mas, como engenheiro, ele havia associados lhes escrevam; os ouvin-
duos –também têm seus pontos sido treinado para olhar antes para tes devem pedir que eles antes lhes
fortes, seu jeito de fazer as coisas e os números. falem; e assim por diante.
seus valores. Portanto, para ser Três dos mais capazes e jovens
A revolução
eficaz, uma pessoa precisa conhecer engenheiros da General Motors não
as forças, o modo de trabalhar e os chegaram aos altos escalões porque O autogerenciamento é uma
valores das pessoas com quem não olharam para Sloan –não revolução em assuntos humanos.
trabalha. Parece óbvio, mas poucos perceberam que era inútil escrever Ele requer coisas novas e sem
dão atenção a tal fato. a ele ou mesmo falar, até que ele precedentes do indivíduo e, em
Há um caso clássico. As pessoas tivesse passado algum tempo com os particular, do trabalhador do
começam a trabalhar para um números. Eles entravam e apresen- conhecimento –isso porque ele
“chefe-leitor” e são treinadas na tavam seu relatório, depois deixa- requer que cada trabalhador do
redação de relatórios. Então vem vam os números. Mas àquela altura conhecimento pense e se comporte
um novo chefe que é ouvinte, e elas já haviam perdido Sloan. como um executivo principal.
continuam escrevendo relatórios – É preciso olhar para o chefe Também requer a mudança dos
como fizeram os assessores (es- perguntando: “Quais são suas trabalhadores manuais, que costu-
critores) do presidente Johnson forças? Como ele se desempenha? mam fazer aquilo que lhes é dito
(ouvinte), contratados por John Quais são seus valores?” Na verdade, –pela tarefa ou pelo chefe– e agora
Kennedy (leitor). Essas pessoas este é o segredo para se “gerenciar” precisam se autogerenciar.
invariavelmente não têm resultados. o chefe. E deve-se fazer o mesmo Isso desafia profundamente a
O novo chefe pensa invariavelmente com todas as pessoas com as quais estrutura social. Porque toda
que elas são burras, incompetentes se trabalha. sociedade existente, até mesmo a
ou preguiçosas. Tudo isso pode ser Cada uma delas trabalha à sua mais “individualista”, dá duas coisas
evitado com uma simples pergunta moda e não à minha. E cada uma como certas, mesmo que de forma
sobre o novo chefe: “Qual é seu tem o direito de fazer isso. O impor- subconsciente: as organizações
jeito de trabalhar?” tante é se elas trabalham bem e sobrevivem aos trabalhadores e a
Chefes não são títulos no quais são seus valores. É provável maioria das pessoas fica onde está.
organograma nem “funções”. que seu desempenho seja diferente. Já o autogerenciamento fundamen-
São indivíduos e estão autorizados O primeiro segredo da eficácia é ta-se no oposto: os trabalhadores
a fazer o trabalho que fazem. É compreender as pessoas com as provavelmente sobrevivem às
obrigação das pessoas que tra- quais se trabalha e de quem se organizações e o trabalhador do
balham com eles descobrir como depende e fazer uso das forças delas, conhecimento tem mobilidade.
atuam e se adaptar à maneira de sua maneira de trabalhar, de seus A revolução irá ocorrer com
pela qual os chefes são eficazes. valores. Porque as relações no todos os países desenvolvidos. A
Por exemplo, há chefes que trabalho são baseadas na pessoa emergência do trabalhador do
precisam primeiro ver os números tanto quanto o são no trabalho. conhecimento, que pode e deve se
–Alfred Sloan, da General Motors, A segunda coisa para fazer rumo autogerenciar, está transformando
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era um deles. Ele não era um ao autogerenciamento e à eficácia todas as sociedades. N
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