La supervivencia de una pyme en el contexto actual pedruelo fernando

SEMINARIO DE INTEGRACIÓN Y
APLICACIÓN

“La supervivencia de
una pyme en el
contexto actual”

Por Pedruelo Fernando Javier
FCE-UBA
Reg. N° 837.301

Profesor Tutor: Jorge Raúl Fucaracce

Buenos Aires - Noviembre de 2012

“La supervivencia de una pyme en el contexto actual”

Agradecimientos

A mis padres por su dedicación y esfuerzo, si llegue hasta acá es gracias a ellos
A todos los profesores que hicieron posible mi formación profesional
A mis compañeros de este largo viaje académico
A la facultad de ciencias económicas de la Universidad de Buenos Aires
A todo el Staff de la financiera relevada por abrirme sus puertas y colaborar con este trabajo

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Índice

Prólogo………………………………............................................................................ Pág. 5

Introducción……………………………….................................................................... Pág. 6
Metodología……………………………………………………………………………………………………………………. Pág. 6
Descripción de la organización……………………………………………………………………………….……… Pág. 6
Breve descripción del mercado en el que opera……..…………….……………………..……….. Pág. 7

Parte I: Relevamiento organizacional…………………………………………………….…… Pág. 9
Aspectos externos: lo visible.………………………….……………………………………………………………. Pág. 9
Organigrama………………………………………………..………………………………….……………..…….. Pág. 9
Tareas de comercialización…………………………………………………………..………..……. Pág. 10
Tareas de producción……..……………………………………………………………………………. Pág. 11
Tareas de finanzas…………..…………………….…………………….……………..………..……. Pág. 12
Tareas de administración…………………………………………………..………..………..……. Pág. 12
¿Cómo se coordina la organización?………………………..……………………………………..……. Pág. 12
Ajuste Mutuo………………………………..………………………………………………………..……. Pág. 12
Supervisión directa…….………………..………………………………………………….……..……. Pág. 13
Estandarización de procesos………..………………………………………………….……..……. Pág. 13
Estandarización de resultados...…..………………………………………………………..……. Pág. 13
Estandarización de habilidades.…..………………………………………………….……..……. Pág. 13
Estandarización de reglas……....…..……………………………………………….………..……. Pág. 14
Parámetros de diseño………………….………………..…………………………………………..…………. Pág. 14
Diseño de puesto…………………....…..………………….……………………………………..……. Pág. 14
Diseño de Superestructura….....…..………………………………………………………..……. Pág. 15
Diseño de Enlaces……....…..…………………….…………….………………………………..……. Pág. 15
Diseño de Sistema de decisiones..………….……………………………………………..……. Pág. 16
Factores de contingencia…………………………..…………………………………………….…..……. Pág. 16
Ambiente…….…………….……………………………………………………………………………..……. Pág. 16
Tecnología…….………………..……………….………………………………………………….…..……. Pág. 17
Poder…….………………..………………………….……………………………..……………….…..……. Pág. 18
Edad y tamaño…….………………..……………………….………………………..…………....……. Pág. 18
Configuración de la estructura.……………….…..………………………………………………..……. Pág. 18
Aspectos internos: Lo oculto.………………………………………………………………………………….……. Pág. 19
Objetivos y metas………………………………………………………………………………………………..… Pág. 19
Influencia…………………………………………………………………………………………..………………..… Pág. 20
Decisión………………………………………………………………………………………………………………..… Pág. 20
Comunicación……………………………………………………………………………………….…………..…… Pág. 21
Información……………………………………………………………………………………..…………………..… Pág. 21
Operativa………………………………………………………………………………………..…………………..… Pág. 22

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Social……………………………………………………………………………………………………….…………..… Pág. 23

Parte II: Un nuevo enfoque de estructuras…………………..…………………………….. Pág. 25
Las estructuras según la concepción tradicional.…………………………………………………………. Pág. 25
Características en la toma de decisiones……….…………..……………………………………..… Pág. 25
Centralización…….………….………………………………………………………………………..……. Pág. 26
Descentralización………….….……………………………………………………………………..……. Pág. 26
Características del diseño tradicional…….……….…………..……………………………………..… Pág. 26
Problemas del diseño tradicional…….……….…………..……….…………………………………..… Pág. 27
En busca de una nueva concepción…………………..…………………………………………………………. Pág. 28
Como lograr esta concepción………………..……….…………..……………………………………..… Pág. 28
El papel de la dirección………..………………..……….…………..……………………………………..… Pág. 29

Parte III: Un cambio de paradigmas……….…………………..…………………………….. Pág. 30
Modelos mentales: Marco teórico……………………….…………………………………………………………. Pág. 30
Que son los modelos mentales……………………….…………..……………………………………..… Pág. 30
Como se modelan……………..…………………………….…………..……………………………………..… Pág. 31
Eliminación…..…….………….………………………………………………………………………..……. Pág. 31
Construcción..…….………….………………………………………………………………………..……. Pág. 31
Distorsión…….……….……….………………………………………………………………………..……. Pág. 31
Generalización…...………….………………………………………………………………………..……. Pág. 31
Tipología de acuerdo al pensamiento del empresario….……….…………………………..… Pág. 32
Pensamiento pretayloriano o artesanal………………………....……………………..……. Pág. 32
Pensamiento orientado a la producción y al crecimiento.……………………..……. Pág. 32
Pensamiento orientado al marketing………………………..….………………………..……. Pág. 33
Pensamiento financiero………………………………………………………...….…………...……. Pág. 33
Pensamiento Abierto………………………………………………..….………….……………..……. Pág. 33
Pensamiento holístico, dinámico y circular……………………….…………………….……. Pág. 34
“La miopía de la dirección”……………………………………………………………………………………………. Pág. 34
Marco conceptual……………………….…………..……………………………………..……………………… Pág. 34
Matriz aspiraciones-recursos………………....……………………………………..……………………… Pág. 35
Diagnostico organizacional…………………....……………………………………..……………………… Pág. 36
Logrando la supervivencia.……………………………………………………………………………………………. Pág. 37
Reconstruyendo modelos mentales…………………………..….……….…………………………..… Pág. 37
Alianzas estrategias en pymes….……….……………………………………………………….……..… Pág. 39
Ventajas…….………….…………………………………………………………….…………………..……. Pág. 40
Desventajas……….………….………………………………………………………………………..……. Pág. 41

Conclusión……….…………………..……………………………..……………………..…………… Pág. 42

Bibliografía……….…………………..……………………………..……………………..………….. Pág. 43

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Prólogo

”El azar no es solamente el factor negativo a reducir en el dominio de la estrategia.
Es también la suerte a ser aprovechada” - Edgar Morín

En los tiempos actuales de constantes cambios, es muy difícil etiquetar a una organización
siguiendo los diversos modelos popularizados en el siglo pasado, estas herramientas (o
matrices) nos obligan a un análisis estático, abstracto, a intentar comprenderlas viendo una
“foto” de ellas en un momento determinado.

Diversos autores han afirmado que la clave del éxito esta en comprender la complejidad
presente tanto dentro de la empresa como en el ambiente que las rodea, esta ultima es la
visión que quiero respaldar en este trabajo.

Considero que guiarnos únicamente por técnicas “clásicas” es perjudicial para nuestro juicio,
estamos desintegrando la complejidad que rodea a las organizaciones, la “aleatoriedad”,
sesgamos nuestro análisis sin tener en cuenta lo incierto, el constante dinamismo del
entorno. Si a esto sumamos que la mayoría de la teoría aprendida esta orientada al análisis
de grandes empresas en grandes mercados estamos cometiendo un doble error.

Así como cada organización es única e irrepetible, también lo es el entorno en el que
conviven, y nuestro país (por supuesto) no es la excepción.

Argentina, es un mercado dominado en la actualidad por los pequeños emprendimientos,
negocios familiares al que llamamos comúnmente “Pymes”.

Este vasto y particular sector, además de ser constantemente golpeado a través de los años,
debido a erróneas decisiones políticas que parecen ignorar su existencia, posee una
característica que parece redundar en la mayoría de los casos a la que llamaré “miopía de la
dirección”.

El objetivo de este trabajo consistirá en demostrar que la actual “Pyme Argentina”, se
encuentra sumergida en un paradigma de supervivencia, un principio que opera como limite
a su propio crecimiento, la idea final de este ensayo será demostrar que se puede salir de
este modelo mental, que podemos curar esta “miopía” diagnosticada.

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Introducción

Metodología

Por cuestiones prácticas, el contenido del presente trabajo estará dividido en tres partes
independientes pero complementarias una con otra.

El primer desarrollo consistirá en el relevamiento de la estructura interna y externa de una
pyme argentina del sector financiero no bancarizado, el cual servirá de base para el análisis
y diagnostico que será el punto de partida para lograr los objetivos propuestos en el trabajo.
Para mantener el carácter de privacidad y confidencialidad del presente trabajo, el nombre
de la compañía será ficticio.

En la segunda parte demostraré la necesidad de renovar las estructuras de decisión de las
organizaciones con el fin de adaptarlas al contexto actual.

En la tercer parte intentaré ir un paso mas allá del concepto de supervivencia y enfocarme
en la estructura interna de objetivos y metas de las pymes, tratando de demostrar como la
misma se ve influenciada por los paradigmas y modelos mentales que posee los directivos
los cuales, operando como limite al crecimiento de la organización, pueden llegar a afectar el
aprendizaje y la auto superación de las mismas en el entorno tan cambiante y complejo en
el que operan a diario.

A modo de conclusión, quiero que este trabajo (desde su humilde posición) intente ofrecer
una posible solución a la problemática planteada, utilizando (y criticando) conceptos de
nuestra ciencia los cuales he aprendido a lo largo de la carrera.

Descripción de la organización

El relevamiento organizacional del presente trabajo fue llevado a cabo en una empresa del
rubro financiero, la cual se especializa en el segmento de crédito para el consumo. En
nuestro país este mercado para el consumo está atendido por dos tipos de entidades: las
entidades del sistema financiero reguladas por el Banco Central de la República Argentina, y
las empresas no reguladas, cuya operatoria es alcanzada por las normas generales de las
empresas comerciales.

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La empresa relevada se encuadra dentro de estas últimas, apuntando sus acciones hacia los
segmentos económicos-sociales con niveles de ingresos medios y bajos, operando en el
mercado con capitales privados.

Los orígenes de esta joven organización se remontan hace apenas cuatros años atrás,
cuando a finales del año 2008, el gerente comercial de una ex empresa del sector, decide
adquirir parte de la cartera de clientes a esta firma, para iniciar su propio emprendimiento.
(La empresa que cede su cartera fue iniciada en 1996 como una empresa también enfocada
en brindar créditos para el consumo de bienes personales, la cual según el presidente de la
organización relevada nunca pudo recuperarse plenamente de la crisis Argentina que tuvo a
lugar en el año 2001).

Dicha idea (hoy plasmada a la realidad) consistía básicamente en ofrecer al mercado dos
líneas de productos, por un lado el otorgamientos de prestamos en efectivos y la
comercialización de una tarjeta de créditos para el consumo, la cual se encuentra adherida a
un prestigioso sistema de transacciones vía “POS” (sistemas de terminales lectoras de
tarjetas).

En este corto lapso de tiempo, el tamaño de la organización ha crecido significativamente
llegando al punto de contar en día con 24 miembros de su staff permanente, dos sucursales
en la Zona Noroeste del Conurbano Bonaerense y stand de ventas, cobranzas y promoción
(con personal fijo) en cuatro localidades de Zona Oeste y uno en Zona Sur.

A fines del año pasado, la empresa ha comenzado a emprender relaciones comerciales con
una marca perteneciente a un banco de gran envergadura local, lo que me ha llevado a
investigar el tema de alianzas estratégicas en pymes explicado en el último apartado del
presente trabajo.

Breve descripción del mercado en el que opera

Tal como explico en el prologo del ensayo mi objetivo es comprender la complejidad
presente que rodea a las pymes en nuestro país, parte de esa comprensión consiste en
entender el mercado en el que las organizaciones realizan sus operaciones. Es por eso que
considero conveniente realizar una breve descripción del mismo en base a información
recopilada.

En la actualidad (según analistas de la consultora AMF) nuestro país, motivado por el boom
del consumo que ha nacido en los últimos años, cuenta con un mercado que supera los 10

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millones de personas con pasivos crediticios, de los cuales más de la mitad son tomadores
de créditos destinados al consumo.

Como he explicado en el comienzo de la descripción organizacional, el mercado de créditos
para el consumo se divide principalmente en dos tipos de entidades: las reguladas por el
BCRA, y las que operan fuera de su alcance.

Un estudio del año 2010, de la consultora consultada registra la siguiente distribución entre
segmentos del total de la cartera de créditos para consumo:

Bancos Privados Generalistas: 32.60%

Bancos Públicos y Provinciales: 29.40%

Financieras No Reguladas: 14.70%

Bancos Espec. Peq. y Financieras: 12.80%

Comercios: 9.00%

Mutuales: 1.50%

La tendencia que sigue a esta información sugiere que, en los países de ingresos medios
como Argentina, el mercado de servicios financieros para los sectores no bancarizados
continuará en la senda expansiva, de forma tal que se prevé un gran futuro en el rubro.

Según las consultas realizadas “la principal barrera de ingreso del sector para las entidades
reguladas, son los requisitos impuestos por el BCRA, para el otorgamiento de créditos. Otra
barrera importante está dada por la calidad de atención, rapidez en el otorgamiento del
crédito y menor burocracia, características que en general este tipo de entidades no posee.
Por otra parte, si los grandes bancos avanzan hacia segmentos de menores ingresos,
pueden encontrar barreras culturales”.

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Parte I: Relevamiento organizacional

Aspectos externos: Lo visible

En este análisis, se intentara mostrar no solo las tareas realizadas por la organización
relevada sino también quien las realiza, como se coordinan las mismas, que parámetros se
han tenido en cuenta al momento de diseñar dichas funciones y explicar que factores han
influido en su diseño. Por ultimo intentare determinar bajo que configuración estructural se
encuentra la misma.

Para conseguir este análisis comenzaré exponiendo la distribución de los puestos de trabajo
en un organigrama.

Organigrama

Para su correcta visualización esta representación grafica comenzará con la estructuración
de las tareas principales que se desprenden de la Dirección y luego se mostrará cada una de
las funciones básicas con sus diferentes niveles de jerarquía en las hojas siguientes:

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Tareas de comercialización

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Tareas de Producción

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Tareas de Finanzas

Tareas de administración

¿Cómo se coordina la organización?

Los mecanismos de coordinación descriptos por Mintzberg nos muestran la relación existente
entre las tareas separadas, de acuerdo a la división dada al trabajo. Estas formas de
comunicación entre los integrantes de la organización, se pueden encontrar de las siguientes
maneras:

Ajuste Mutuo

La coordinación es lograda mediante la comunicación informal sin la necesidad de
supervisión directa. En el relevamiento organizacional he descubierto un procesos clave de

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producción que se rige mediante este mecanismo, la tarea proceso de crédito es realizado
por tres miembros que concilian mutuamente sus cargas diarias, sin la necesidad de
intervención de por parte de Lorena (persona responsable del control de los procesos).

Supervisión Directa

En este mecanismo se logra el acople mediante la asunción de responsabilidad de una
persona sobre un grupo de homogéneo de trabajo, remitiéndonos al organigrama de la
empresa relevada podemos observar como Lorena asume responsabilidad de todos los
procesos productivos de la empresa controlando las diversas tareas a desarrollar, mientras
tanto Sergio (responsable máximo de la firma) logra la coordinación de todas las funciones
claves de la empresa.

Estandarización de procesos

Se programan los contenidos de trabajo, existen procedimientos que se llevan a cabo para
desarrollar las actividades. Se ha observado que para llevar a cabo las tareas de proceso de
créditos y liquidación a comercios se deben seguir una secuencia de actividades las cuales se
encuentran normalizadas mediante reglas de autorización. Las actividades de clearing (visita
a los establecimientos adheridos para recolectar créditos y efectuar pagos de liquidaciones)
también sigue una secuencia lógica donde para cada día de la semana se han establecido las
zonas a visitar.

Estandarización de Resultados

En cualquier organización se suelen especificar los resultados de trabajo y desempeño,
mediante este mecanismo se coordina lo que se debe hacer para alcanzar dicho resultado,
dentro de las funciones de comercialización he detectado tareas que se riguen mediante este
mecanismo por ejemplo para las tareas venta y telemarketing se suelen establecer medias
de rendimiento con el fin de enfocar recursos para lograr dichas metas.

Estandarización de Habilidades

Aquí se establecen las destrezas requeridas para el desarrollo de las tareas, se coordina
quien es apto para realizar las actividades. De esta forma podemos encontrar que para
realizar las tareas de cobranzas en las cajas se requiere personal de confianza, hábil con el
manejo de dinero y proclive a realizar tareas de índole rutinarias. Para realizar tareas de
venta y relaciones comerciales, la organización requiere de personal con empatía y

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orientación al cliente. Para desarrollar las diversas tareas de producción se requiere de
personas orientadas a las tareas en equipo con ciertas aptitudes para el manejo del sistema
de información.

Estandarización de Reglas

Se establecen normas que logran que los empleados compartan y estas se conviertan en
creencias comunes, este mecanismo no se suele desarrollar en empresas jóvenes. Sin
embargo he detectado esta estandarización de normas, en el momento de realizar las
autorizaciones de crédito donde los operadores deben seguir ciertas pautas (similares a un
scoring bancario) con el fin de determinar las aprobaciones de los créditos otorgados.

Parámetros de diseño

En los apartados previos mostré gráficamente las funciones de la organización relevada,
mediante el organigrama y también como se daban las relaciones de coordinación entre
ellas, ahora el objetivo consistirá en explicar bajo que parámetros se efectúa la división de
las tareas, a continuación expongo los mismos:

Diseño de puesto

 Especialización de la tarea: Mediante este parámetro se determinan las cantidades
de tareas (horizontales) y el grado de control (vertical). En la organización
encontramos un bajo grado de especialización horizontal, con excepciones para las
tareas de cobranzas en cajas, telemarketing y ventas. Es común en las pymes que
cada empleado desarrolle múltiples tareas y que el empleador posea amplio grado de
control, desdoblando verticalmente su actuación, tal como se puede apreciar en el
organigrama. Tareas claves como la gestión de cobranzas, administración de
incobrables y administración de operaciones con tarjeta, requieren un alto grado de
especialización por lo que se encuentran tercearizadas.

 Formalización del comportamiento: Hablamos del grado de estandarización de los
procesos de trabajo donde se establecen reglas de normalización. Tal como explique
anteriormente en los mecanismos, esto es poco común en las organizaciones
jóvenes. Sin embargo, como también he mencionado, para realizar las autorizaciones
de crédito existen instrucciones operativas dispuestas desde la alta dirección.

 Capacitación: Se establecen programas de instrucción con el objetivo de normalizar
las habilidades requeridas para realizar las tareas (también poco común en pymes).

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En la organización relevada (con excepción en las tareas de ventas y las contables) el
personal posee poca o nula experiencia previa en el ramo, donde ha tenido que ser
formado desde cero, sobre todo en las actividades de producción donde se requiere
un hábil manejo de los sistemas de información. Esto puede ser una ventaja para las
empresas jóvenes dado que al contar con personal sin experiencia, pueden ser
moldeados bajo el sistema vigente, lo que deriva en un sentido de pertenencia y
mayor autocontrol de las actividades.

 Adoctrinamiento: Con este parámetro se normalizan las reglas. He encontrado
similitud con el parámetro de formalización, donde únicamente se adoctrina a los
operadores de autorización con el fin de atenerse a las reglas de otorgamiento de
créditos.

Diseño de Superestructura

 Agrupación de unidades: Realizado el diseño de puestos, las tareas deben
agruparse en funciones con el fin de lograr una departamentalización funcional, esto
puede visualizarse en el organigrama donde se desprenden 4 funciones básicas. Es
importante aclarar que debido al importante grado de desdoblamiento que se aprecia
en las PYMES, en dicha departamentalización, se agrupan las tareas y no quien las
efectúa. De esta forma se puede apreciar que personas que realizan actividades de
comercialización también pueden ser encontradas en las de producción.

 Tamaño de unidad: Dado el agrupamiento de las unidades, podemos observar que
las tareas de comercialización y producción poseen un gran número de puestos, lo
que puede significar un problema de control. He observado que se requiere un
importante grado de capacitación y adoctrinamiento de estos puestos con el fin de
minimizar la supervisión directa necesaria. Las tareas de Finanzas y Administracion
por su parte, son unidades pequeñas efectuadas únicamente por dos personas
(gracias al soporte informático brindado a las unidades).

Diseño de Enlaces

 Sistemas de planificación y control: Son utilizados para estandarizar los
resultados (plan) y verificar el desempeño real (control). Este sistema es muy
importante para las funciones de ventas y cobranzas, donde desde la dirección se
establecen medias de resultados y después se constatan con la realidad. Creo
importante aclarar que las funciones de cobranzas se ven influidas también por la
gestión realizada por un tercero lo que al realizarse fuera de la estructura y ámbito
de control de la dirección, es muy importante efectuar un seguimiento mediante un
correcto sistema de planificación.

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 Dispositivos de enlace: Tal como mencione en los mecanismos de coordinación, en
los procesos claves de la organización se trata de estimular la adaptación mutua
entre puestos de trabajo, con el fin de minimizar la supervisión directa, tarea que a
mi entender no genera valor.

Diseño de Sistema de decisiones

 Descentralización: Parámetro mediante el cual se define la difusión del poder, es
decir el grado en que la toma de decisiones se concentra en la alta dirección o se
distribuye a lo largo de la estructura. En el relevamiento he notado un alto grado de
centralización en las tareas de comercialización y finanzas, pero libertad para la toma
de decisiones en las tareas de producción (por lo general se tratan de tareas
rutinarias de proceso, por lo que las decisiones claves no se encuentran en este
sector) y administrativas (esta ultima influida seguramente, por el escaso
conocimiento del tema por parte del líder de la organización).

Factores de contingencia

Tal como he mencionado en la introducción, parte del entendimiento de la complejidad que
rodea a una organización, no se basa en modelos estáticos (simple análisis de su
estructura), sino en comprender (entre otras cosas) que existen fuerzas ajenas a la misma.

Por eso es importante la creencia de que toda organización es un sistema abierto, donde
diversos factores del contexto donde se desarrolla su actividad, son tenidos en cuenta al
momento de realizar el diseño de su estructura.

A continuación expondré dichos factores contingentes y como influyen sobre la constitución
de los parámetros de diseño de la organización:

Ambiente

El conocimiento del ambiente le permite a una organización no solo identificar las
oportunidades y amenazas, sino también reconocer sus restricciones.

En la actividad relevada el ambiente es claramente complejo, existen actividades que
requieren trabajo y atenciones calificadas, por lo que aumentan ciertas restricciones. Es por
esto que podemos visualizar ciertas tareas claves que se encuentran en mano de terceros,
tal como he mencionado en el diseño de puesto de trabajo, actividades de gestión de

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cobranzas, administración de incobrables y administración de operaciones con tarjeta,
requieren de trabajo realizado por empresas especializadas.

El ambiente donde opera también es dinámico, donde los cambios suelen ser impredecibles.
Como he explicado dicha organización opera en un segmento altamente volátil, es decir
clientes de sectores económicos-sociales con niveles de ingresos medios y bajos cuya
condición los hace más vulnerables a los constantes cambios que suceden en la economía de
nuestro país, modificando sobretodo, sus hábitos de consumo. Esto hace que la fuerza de
venta sea personal con experiencia previa tal como expongo en la estandarización de
habilidades.

Esta organización también se apoya efectuando importantes relaciones comerciales con los
establecimientos adheridos a la red, el rendimiento de ventas de estos últimos afecta
directamente su producto tarjeta de crédito, por lo que es importante realizar campañas de
fidelización que guie sus preferencias hacia ese canal de venta en épocas de bajo consumo.

Tecnología

Comprende el sistema técnico utilizado por la organización para llevar a cabo sus
actividades.

Muy importante en el área de servicios financiero. El núcleo operativo necesita apoyarse en
un sistema de información no solo confiable sino también flexible, es decir que se adapte a
las necesidades cambiantes de la organización. Todas las tareas de producción de la
organización relevada se encuentra informatizadas, todo proceso es ingresado en dicho
sistema, a partir de ahí se pueden coordinar las tareas de cobranzas, clearing, liquidación de
comercios, etc.

Existen tareas que requiere de sistemas mas sofisticados, dado que excede la tecnología
disponible de la organización. Es por eso que la administración de operaciones de tarjeta y la
generación de estas tarjetas, son llevadas a cabo por terceros.

A su vez las tareas de comercialización se apoyan en dicho sistema para enfocar las
campañas de publicidad o efectuar las ventas de manera más dinámica. Las tareas de
administración recurren a los reportes para efectuar los controles correspondientes.
La funcione de administración a su vez, cuentan también con un sistema contable de
renombre nacional con el fin de efectuar las gestiones contables diarias.

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Poder

Definiendo el poder como la capacidad que posee una organización de imponer su propia
voluntad, en este factor aparece la figura de los stakeholders o grupos de interés.

En nuestro país el principal grupo de interés que ejerce una fuerte influencia en las pymes es
el de los clientes, estos últimos son los que definen el posible éxito de una organización,
como he mencionado anteriormente se requiere de sistemas flexibles para adaptarse a las
tendencias del mercado.

Este mercado al encontrarse muy atomizado posee un gran numero de competidores. Este
es otro factor a tener en cuenta al momento del diseño, se requiere eficiencia y poder de
reacción para neutralizar sus acciones.

Teniendo en cuenta que la mayoría de las pequeñas empresas Argentinas, suelen tener
ventas no registradas en sus libros legales como así también empleados no declarados,
deben tener en cuenta el papel que ejerce el gobierno. Hoy en día sus controles se han
agudizado lo que obliga a estas organizaciones a actuar acorde a las leyes vigentes.

Edad y tamaño

Al tratarse de una organización relativamente pequeña, posee baja formalización. Esto se
puede apreciar en el alto grado de desdoblamiento de la figura del Director a lo largo del
organigrama. Solo para las tareas de producción (debido al gran tamaño de la unidad) y
administración (por falta de conocimiento en el tema), la dirección ha asignado responsables
propios de esas áreas.

También es una empresa que recién esta iniciando su ciclo de vida, este factor es importante
que sea tenido en cuenta, dado que en el futuro se requerirán cambios en el diseño
estructural (sobre todo en la parte intermedia de la estructura donde existirán grandes
cambios en los mecanismos de coordinación) a medida que la organización vaya iniciando su
expansión y crecimiento.

Configuración de la estructura

Ya definidos los factores que han influido en el diseño de la estructura y de sus mecanismos,
estamos en condiciones de analizar la configuración estructural encontrada en la
organización.

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Como resultado del relevamiento realizado en la estructura externa, considero que la
organización puede ser encuadrada dentro de la configuración estructural simple.

Como hemos observado, se trata de una organización que posee asignación de funciones y
relaciones de carácter informal, como así también un uso mínimo de sistemas de
planeamiento, control y capacitación, lo que la convierte en una organización de baja
especialización.

Las decisiones importantes son competencia casi exclusiva del director, a excepción de las
tareas de producción y administración aun no existe un importante desarrollo de mandos
medios.

Como menciono en el factor edad y tamaño, es muy importante revisar el ciclo de vida de la
organización. Teniendo en cuenta que recién se encuentra en sus inicios, aun no ha
alcanzado la crisis de liderazgo. A medida que la organización siga creciendo se requerirán
conocimientos y competencias adicionales a la del líder de la organización, lo que deberá
traducirse en una descentralización de la toma de decisiones y un crecimiento de las
responsabilidades administrativas con el fin de evitar dicha crisis.

Aspectos Internos: Lo oculto

En los párrafos anteriores he podido definir los elementos visibles de la organización. Sin
embargo quedándonos solo con la información hasta aquí observada estaríamos pecando de
generalizadores, lo que se ha expuesto es una simple visión estática y abstracta que podría
pertenecer a cualquier emprendimiento pequeño argentino.

Como explico en la introducción cada organización es única e irrepetible, el próximo paso
para lograr esta individualización consistirá en el análisis de su estructura interna, es decir
aquello que se encuentra escondido cuando analizamos los aspectos externos. Estas
condiciones que nos permiten conocerla más en profundidad son las que describiré a
continuación:

Objetivos y metas

Aquí encontramos la visión del líder de la empresa, es decir hacia donde quiere llegar. En
teoría cualquier organización mencionaría sus objetivos con frases tales como “dominar el
mercado”, “ser líder del sector”, etc.

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Sin embargo es muy común encontrar en las pymes Argentinas cierta tendencia al
conservadurismo donde el empresario posee una actitud impersonal o pasiva. En la
organización relevada por ejemplo, se hizo visible que las metas impuestas por su líder
parecen surgir más de necesidades personales que de un deseo profundo de posicionar su
empresa en el mercado, es así que esta individualización de los objetivos, limita el
crecimiento de la organización.

En la tercer parte del trabajo intentaré profundizar en estos temas, dado que a mi entender
son el disparador de los problemas relevados y constituyen el verdadero factor de éxito o
fracaso de la organización en un contexto tan complejo como es el actual.

Influencia

Definida la influencia como la capacidad de contar con autoridad, poder y liderazgo,
podemos decir que este factor interno se concentra en la cabeza del director de la
organización, además de poseer autoridad, es decir la legitimación del poder, posee ciertos
aspectos de liderazgo carismático provistos por su amplia experiencia en el sector, sobre
todo en áreas comerciales.

Sin embargo he detectado también, ciertos aspectos de poder en otras personas de la
organización, Guillermo (líder de las funciones administrativas), sus amplios conocimientos
en temas de gestión (provistos no solo por su formación académica, sino también por su
vasta experiencia) le proveen poder experto. Este aspecto de poder también se hace visible
en Lorena, provisto por el conocimiento adquirido en el manejo del sistema de información,
el principal recurso no humano de la organización.

Decisión

En esta estructura interna se ha detectado una centralización en la toma de decisiones.
Como he explicado anteriormente, al tratarse de una estructura de configuración simple, las
elecciones importantes son competencia casi exclusiva del director, a excepción de las
tareas de producción y administración aun no existe un importante desarrollo de mandos
medios.

Al existir esta fuerte centralización, este factor se ve limitado por la visión del propio
director, dado que sus decisiones se encuentran sesgadas por la individualización de los
objetivos, lo que se puede traducir en una cierta aversión al riesgo.

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Como explico en la estructura de objetivos y metas, parte de este trabajo consiste en
analizar estas limitaciones o frenos impuestos desde la dirección.

Comunicación

Entendiendo por comunicación a los canales por lo que circula la información, se puede
observar que existe una fuerte tendencia al uso de canales informales tanto en su oficina
central como en las sucursales. No existe interferencia o ruido, es decir mandos medios que
puedan filtrar, manipular o distorsionar la información, dado que la misma es directa entre la
dirección y los empleados.

Aquellos puntos importantes a acatar por parte de los empleados son emitidos en forma de
circulares vía correo electrónico (aun entre empleados de la misma oficina) con lo que se
evitan discrecionalidades y malos entendidos.

Para aumentar el dinamismo oficina-sucursales existe un canal de comunicación informático
vía Skype (programa de chat y video llamadas on line), lo que permite reducir tiempos de
espera o demoras.

Sin embargo si queremos adentrarnos en la complejidad que rodea a una organización, no
debemos simplemente enfocarnos únicamente en la comunicación entre sus miembros, es
necesario también intentar conocer como es su relación con el entorno. En este caso fue
necesario también indagar sobre la relación mantenida con los comercios adheridos
(responsables indirectos de la ventas), aquí es donde se mantiene una relación estrecha
donde personas a cargo de esa actividad (con participación del director) comunican sus
decisiones mas relevantes a su red de establecimientos.

Información

Este factor pasa a ser decisivo en las organizaciones que brindan servicios. En el pasado
poseer sistemas de información eficientes le brindaban a las organizaciones ventajas
competitivas, hoy dejo de serlo para convertirse en un factor que define su supervivencia en
el mercado.

La información es la materia prima fundamental para la toma de decisiones, junto con las
personas constituyen el principal recurso con el que cuenta una organización. Pero no toda
información generada a partir de la recopilación de datos es relevante o confiable, es por eso

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que la dirección necesita contar con un sistema integrado que le permita acceder a la
información que considere necesaria, en el menor tiempo posible.

Como expongo en el factor de contingencia tecnología se requieren sistemas confiables,
flexibles, que puedan adaptarse a las necesidades requeridas en determinadas
circunstancias. Es por eso que la organización relevada cuenta con un sistema informático a
medida, es decir que se puede modificar de acuerdo a requerimientos de los usuarios, para
lograr esto el sistema se encuentra gestionado por una empresa especializada en software.

Operativa

Aquí se relevan las múltiples actividades que realiza la organización, es decir como opera en
la practica. En la organización relevada se trabaja con dos productos claramente
diferenciados: créditos en efectivo y créditos con tarjeta.

Los primeros son comercializados desde las dos sucursales con las que cuenta la empresa,
allí se efectúan no solo las ventas sino también las cobranzas de los prestamos. El producto
Tarjeta es comercializado además de las sucursales, en otros stands o puntos de ventas
ubicados dentro de establecimientos adheridos de diversas zonas en las que opera, allí
también realizan operaciones de cobranzas.

Las tareas auxiliares de comercialización como por ejemplo publicidad, telemarketing y
programas de fidelización de establecimientos, son coordinados directamente por el líder de
la empresa.

Las amplias tareas de producción, tales como alta de clientes, tarjetas, autorizaciones, carga
de créditos, liquidaciones a establecimientos (liquidación de ventas, las cuales son abonados
por dos corredores), se encuentran a cargo de Lorena. Aquí existen tres funciones claves
que son realizadas por terceros ajenos a la empresa, estas corresponden a la generación de
tarjetas magnéticas, administración de los deudores incobrables y la administración de las
operaciones con tarjeta vía POS (sistema transaccional on line).

Las tareas de Finanzas son también realizadas por el director de la organización, mientras
que la Administración, se encuentra a cargo del contador Guillermo, el cual cuenta con un
ayudante a cargo.

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Al ser una organización joven, aun no se han efectuado cambios en la estructura de
actividades, las cuales han sido coordinadas en su totalidad por el fundador de la
organización.

Social

En la última estructura oculta de la organización, he intentado relevar el comportamiento de
sus integrantes. Este comportamiento debe encontrarse alineado con el objetivo de la
organización.

En base a las visitas realizadas, llego a la conclusión que este factor es el mas difícil de
relevar correctamente. El aspecto social requiere internarse en la organización, analizar su
operativa en el día a día, por lo que las breves impresiones que expondré a continuación,
además de ser obviamente subjetivas, no son definitivas y pueden estar sesgadas a un
comportamiento de los integrantes de la organización influenciado por mi presencia.

Al ser una organización joven, la pyme en cuestión aun no posee una cultura fuerte, es decir
un conjunto de creencias fuertemente arraigadas.

Con excepciones de su director general Sergio y de los lideres de producción y
administración Lorena y Guillermo (Pertenecientes a las generaciones conocidas como Baby
Boomers y generación X, es decir nacidos entre los años 50 y 80), el resto de sus miembros
esta compuesto por un plantel joven. Como mencione en los mecanismos, existe una
evidente colaboración entre ellos (como aclare, la misma puede verse influenciada por la
presencia de agentes externos).

Como dato curioso que encuentro relevante, estos miembros (pertenecientes al grupo
conocido como generación Y) suelen interrumpir en breves periodos sus actividades, para
revisar su teléfono celular, el cual se encuentra a la vista en sus “box o escritorios”. Este
dato no menor pone en evidencia las descripciones que solemos ver en la teoría estudiada
en nuestro ciclo académico sobre estos aspectos, mencionando a esta generación como
“rebelde e impaciente”.

En las sucursales relevadas (únicamente las sucursales 1 y 2 del organigrama) el ambiente
laboral se vuelve mas dinámico. Como en todo centro de atención al cliente, pude notar un
ritmo mas acelerado de trabajo, con mínimas interrupciones. Los miembros allí se mostraron
más abiertos al momento de compartir sus actividades, su constante interacción con el

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público les permite desarrollar ciertas habilidades de relación interpersonal, no encontrada
en la oficina central.

Tal como explique, no es posible realizar en un breve periodo un análisis mas profundo, sin
embargo me es posible realizar algunas conclusiones tomando también como base,
experiencia propia en el ámbito laboral.

Si bien la mayor teoría sobre el comportamiento de grupos que he estudiado en mi ciclo
académico, se encuentra basada en una separación generacional en base a sucesos o
eventos que han sucedido en Norteamérica, aquí también se hace evidente.

Los miembros más jóvenes de las organizaciones nos encontramos mas desarraigados de las
creencias centrales de una organización. Esto quizás se puede ver influenciado por las crisis
que se han sucedido en nuestro país, muchos hemos ingresado al ámbito laboral en un
ambiente pos crisis 2001, la cual cambio el comportamiento de las personas hacia el trabajo
de las organizaciones. Si bien, esta generación de la que muchos somos parte, posee mucha
energía, carisma y creatividad, muchas veces es notable el individualismo, es decir la falta
de una visión compartida, de compromiso hacia el crecimiento de un grupo.

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Parte II: Un nuevo enfoque de estructuras

Me tomé el atrevimiento de afirmar que todo análisis coyuntural de una organización, debe
comenzar con el relevamiento de su estructura. Para aproximarnos a comprender su
funcionamiento primero debemos saber como esta compuesto su “esqueleto”, que
actividades comprende, como se coordinan entre si y que factores afectan el desarrollo de
las mismas. Recién conocidos estos ítems estaríamos en condiciones de realizar un
diagnostico y proponer soluciones a las fallas detectadas.

El Lic. Jorge Franco menciona que: “para mucho de los que dirigen organizaciones en
nuestro país, la situación de fragmentación y desacople en que se encuentran las partes
componentes de las mismas es causada por deficiencias en el proceso de diseño y desarrollo
de la estructura”.

El autor también nos revela que la estructura es una parte importante pero siempre parcial,
hay que tener en cuenta también la complejidad que rodea a las organizaciones.

En la primer parte del trabajo, titulada “relevamiento organizacional”, al analizar las
estructuras externas, nos hemos enfocado en factores que influyen en la división del trabajo
y en mecanismos de coordinación.

Si bien dicho análisis es necesario, el uso de esta metodología solo nos brinda una visión
estática y superficial de la organización, enfocada en el mecanismo y no en las relaciones,
así es como tenemos un relevamiento abstracto de la organización sin poner el foco en el
recurso que las hace funcionar: Las personas.

Mi objetivo en esta parte no es criticar la visión de Mintzberg o autores tradicionales sobre
las estructuras, sino intentar demostrar que para sobrevivir en el entorno actual, el diseño
de los procesos debe tener en cuenta los aspectos internos que subyacen en todas las
organizaciones. La clave no esta en ver solamente como se debe ejecutar una tarea, sino en
la trama de relaciones que tienen a lugar en el momento de dicha ejecución.

Las estructuras según la concepción tradicional

Características en la toma de decisiones

Desde la óptica de análisis tradicional, puedo afirmar que las estructuras de decisión están
basadas generalmente en dos posiciones, las cuales se describen a continuación.

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Centralización

Esta posición esta basada en la dependencia, acá se describe como la toma de decisiones se
da solo en el líder de la organización.

En el relevamiento realizado para este trabajo, esta centralización fue descripta en la
estructura interna de decisión (ver página 20). Así como esta organización cumple estas
condiciones, intuyo que en la mayoría de las PYMES Argentinas se da esta condición donde
todas las decisiones recaen únicamente sobre la dirección.

Acá es donde considero que surge un problema, dado que al atar toda decisión importante al
empresario, este opera como limite al crecimiento de su propia organización. Toda decisión
estará limitada por las creencias centrales o modelos mentales del líder y al tiempo que
disponga para realizar las diversas tareas que se suceden en la vida diaria organizacional.

Descentralización

La segunda posición se basa en la independencia por tareas o funciones, donde la toma de
decisiones se divide por unidad (Líder de comercialización, producción, etc.).

El problema que surge con la descentralización es la fragmentación organizacional ya que
cada departamento toma decisiones de forma independiente sin considerar como estas
afectan al conjunto de la organización.

Esto también es muy común en las PYMES, donde el empresario suele delegar ciertas
funciones (en su mayoría las que no son de su agrado o en las que carece del conocimiento
técnico) a personas de su confianza.

En la PYME relevada, también encontré esta fragmentación al ver como se delegaban ciertos
aspectos de las tareas de tareas de producción y administración (ver en Pág. 16, parámetros
de diseños de sistemas de decisión), donde el director al carecer de conocimientos de
gestión, trata de no inmiscuirse en aspectos administrativos. Tampoco en las tareas
operativas dados que según su visión, netamente comercial, son tareas auxiliares y no
fundamentales en su organización.

Características del diseño tradicional

Esta lógica de diseño tradicional en una organización se ve caracterizada por una fuerte
presencia de la jerarquía y la división del trabajo. Esta división opera como base de

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fragmentación organizacional, sobre la cual se construye un sistema formal de control para
poder medir si el rumbo de la organización esta dirigido a los resultados deseados.

Aquí la comunicación es rígidamente vertical de dos vías, descendente (traslado de las
decisiones por parte del líder hacia los miembros de la organización) y ascendente (se
acatan las ordenes y se informan los resultados). La comunicación horizontal (entre los
departamentos de tareas básicas) y las diagonales (participación cruzada) es escaza o no
existe.

Por ultimo el concepto de autoridad adquiere una fuerte presencia, las decisiones del líder
son las únicas consideradas legítimas y son acatadas sin poner en discusión si son las
correctas en el largo plazo.

Esto en una pyme es muy importante, teniendo en cuenta su fragilidad frente a lo imprevisto
donde los márgenes de errores son reducidos, una mala decisión operativa puede
condenarla al fracaso y a la quiebra.

Problemas del diseño tradicional

Creo que encontrar estas estructuras tradicionales en pequeñas y jóvenes organizaciones de
nuestro país no es un buen síntoma. Con el tiempo estas irán creciendo y con esta base se
irán volviendo aun más autoritarias, rígidas, centralizadas funcionalmente (fragmentadas),
burocráticas y poco flexibles a las demandas de sus stakeholders.

En palabras del profesor Jorge Etkin “Estas organizaciones trataran que sus conductas sean
conocidas y previsibles, para evitar la desviación de sus planes, el problema es que la pyme
va asumiendo mayores grados de rigidez y tomando distancia de las demandas
ambientales. En un intento de controlar estas fuerzas impredecibles, la llevara a negar
diferencias, a poner límites a la creatividad”.

A medida que pasen los años esta estructura estará muy atada a las creencias centrales de
la cultura (promovida por el líder y sus principales adeptos en sus comienzos, en una
tendencia a buscar mayores grados de certeza en sus ambientes decisorios), en donde las
necesidades de poder y control harán que no puedan sobrevivir a las exigencias que marca
el mercado.

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En busca de una nueva concepción

En la actualidad, las organizaciones que quieran sobrevivir a las turbulencias en el contexto
deberán poseer estructuras renovadas, las cuales tengan en consideración las fuerzas
externas (los factores de contingencia) con las que convive a diario, no solo para adaptarse,
sino también adelantarse a los cambios necesarios.

Tal como explique en el análisis de los factores de contingencia (ver pagina 16), es
importante considerar a la organización como un sistema abierto, donde las diversas fuerzas
del contexto, son tenidas en cuenta al momento de realizar el diseño de su estructura.

Esta nueva lógica deberá partir desde una visión compartida, la cual es la imagen del futuro
que quiere lograr la organización. A partir de esta construcción interna se conseguirá el nivel
de cohesión necesario para operar en este ambiente tan incierto.

Así el líder de la organización será capaz de crear nuevas estructuras, basadas en la
interdependencia, las cuales ponen el foco en como se dan las relaciones entre los miembros
de la empresa. Aquí el trabajo en equipo es clave y la búsqueda de un consenso operará
como base para la integración y el buen funcionamiento basado en la correcta delegación de
las tareas y sus decisiones pertinentes.

Como lograr esta concepción

Por empezar, el líder de la PYME debe dejar su ego de lado, ese ego que muchas veces le
impide considerar aquellas ideas que contradicen sus principios. Es necesario lograr una
visión que sea compartida por todos los miembros de la organización y acorde al contexto en
el que actúa.

Es imperante que el cambio se de en las primeras etapas del ciclo de vida de la organización
(etapa de crecimiento), donde reina la complejidad y el caos, y la misma lucha por la
supervivencia en el entorno. Aquí los miembros de la organización deberán formar parte de
un ente colectivo y colaborativo, donde la comunicación, su estructura y los mecanismos de
control sean en su mayoría informales.

Hablo de crear una organización donde su estructura adopte formas de gobierno mas
abiertas, que incluyan y acepten diversidad de opiniones y que permitan instalar un
ambiente estable de relaciones entre sus miembros.

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No propongo una total anarquía sino minimizar los procedimientos formales y la jerarquía
explicita de autoridad, en pos de lograr flexibilidad, creatividad y compromiso por el
crecimiento de la organización.

Mi propuesta se basa en un concepto de estructura como un enlace entre la organización y
el medio que la rodea, se requerirá una forma cambiante de definir tareas sobre todo en las
áreas de contacto con los actores externos (Ej. Atención al cliente).

El papel de la dirección

La dirección, representada en las PYMES por su líder, deberá personificar los principios
mencionados y ayudar a todos los miembros de la organización a lograr lo mismo. Jorge
Etkin menciona esto como “la intención de focalizar y tomar decisiones utilizando una mirada
superadora, por encima de sus propios intereses”.

Hay que tener en cuenta que en las pymes, sus estructuras no tienen aspectos restrictivos
(cuentan con escasos mecanismos diseñados para poner limite) y su director se ubica cerca
de los problemas operativos, esto brinda una ventaja de flexibilidad y rápida reacción frente
a las oportunidades o amenazas provistas por el entorno. Pero también presenta los
inconvenientes mencionados propios de la centralización de las decisiones, es decir la
dependencia respecto de los estados emocionales del emprendedor.

Debemos tener en cuenta que las decisiones son procesos complejos, donde se deben
considerar eventos no siempre congruentes con los planes de la organización. No se trata
únicamente de adaptarse, sino también ser capaz de tomar decisiones que contradicen los
planes originales concebidos por el líder, esto es ser capaz de cambiar el rumbo fijado en su
concepción si es necesario para sobrevivir a los cambios.

En la organización objeto de mi análisis una nueva concepción como la mencionada en este
apartado no es utópica. Su juventud y su reducido tamaño permiten al líder tener un amplio
alcance en toda su estructura, es cuestión de que él mismo quite ese límite operado por sus
modelos mentales con el fin de crear una visión enfocada en el contexto, visión que guíe a la
organización en pos de conseguir sus objetivos y metas. Esto último será objeto de análisis
en la tercer parte del trabajo.

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Parte III: Un cambio de paradigmas

En la segunda parte del ensayo titulada “un nuevo enfoque de estructuras”, he intentado
mostrar un cambio de foco en el diseño organizacional con el fin de indicarle al empresario el
rumbo a seguir en un ambiente tan incierto como el actual. Sin embargo para lograr dicho
cambio es necesario modificar el enfoque en lo que le da vida a una organización pequeña
esto es la visión del emprendedor.

En esta última parte intentare exponer este tema muchas veces ignorado o mal interpretado
en nuestra ciencia, el cual lo aprendemos como un concepto abstracto, casi utópico. Una
idea que es fuerte en el marco teórico, pero que pareciera carecer de contenido práctico.

Como he mencionando la visión del empresario pyme argentino, muchas veces se ve
sumergida en un paradigma de supervivencia, un principio que opera como limite a su
propio crecimiento, principio al que llamaré “Miopía de la dirección”.

En el libro “Safari a la estrategia”, los autores Mintzberg, Lampel y Ahlstrand sostienen que
“para determinar el modo en que se forman las estrategias y la visión del empresario es
necesario comprender la manera de pensar del mismo”.

Para entender como opera este pensamiento en las pymes, es necesario conocer sobre los
modelos mentales de su líder. A continuación realizare una reseña teórica de los mismos,
donde expondré brevemente como se moldean y como los podemos clasificar.

Modelos mentales: Marco teórico

Que son los modelos mentales

En una simple definición, puedo identificarlos como los patrones de razonamiento que
respaldan nuestra conducta, determinan nuestra forma de ver el mundo y moldean nuestros
actos. Son el conjunto de creencias arraigadas que poseemos cada una de las personas.

Según el autor Peter Senge son “los anteojos a través de los cuales vemos el mundo y lo
interpretamos”.

Los modelos mentales se forman a partir de las costumbres, culturas e ideas importantes
que vamos recibiendo a lo largo de la vida, es decir que los moldeamos a partir de
experiencias personales.

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Estos paradigmas que poseen los líderes de las organizaciones, representan una fuerte
influencia al momento de seleccionar un curso de acción frente a las oportunidades o
amenazas que brinda el entorno. Es por ello que debemos conocer como se manifiestan y en
cual se encuentra sumergido el empresario pyme.

Como se modelan

Nuestros modelos mentales son tácitos, es decir que existen por debajo del nivel de la
conciencia, es habitual que los individuos no seamos conscientes de ellos y de los efectos
que tienen en nuestra conducta.

Los mismos suelen manifestarse de cuatro formas distintas:

Eliminación

La eliminación consiste en el proceso de selectividad de los seres humanos. Al recibir tantos
estímulos complejos solemos filtrar la información de acuerdo a nuestros intereses, estados
de ánimo, etc.

Construcción

Es lo contrario a la eliminación, implica ver algo que no existe. Podría definirse como nuestra
propia interpretación de la realidad, tratando de construir patrones que expliquen aquellas
cosas que no podemos entender.

Distorsión

La distorsión implica cambiar la realidad para que se adapte a nuestra forma de ver el
mundo. Por ejemplo amplificando un suceso y disminuyendo otro o dando más importancia a
algunas experiencias que otras.

Generalización

Creamos los sucesos basándonos en alguna experiencia y a partir de allí generalizamos. Es
uno de las formas más peligrosas para el empresario dado que a menudo suele guiarlo hacia
falsas presunciones.

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Existe una tendencia en las organizaciones con líderes tradicionales, de creer que las
soluciones pasadas sirven para los problemas actuales. Esto es consecuencia del proceso de
análisis en el que intervienen estas cuatro formas de modelación de los modelos mentales:
Al estudiar un suceso, se eliminan (inconcientemente) variables que en el pasado no
afectaban el resultado, se imaginan hechos que no existen (construcción) y se distorsionan
otros para poder generalizar un diagnostico, volviéndolo similar al realizado en situaciones
que ya han ocurrido y por ende le resultan familiar al líder.

Tipología de acuerdo al pensamiento del empresario

El profesor Roberto Serra, en su libro “El nuevo juego de los negocios” nos muestra seis
tipos de modelos mentales representados como formas de pensamiento estratégico, los
cuales expondré a continuación:

Pensamiento pretayloriano o artesanal

Fue el pensamiento que predomino en el siglo pasado. Aquí se piensa a la organización como
una fuente de producción artesanal basada en el trabajo individual.

Aquí el empresario comienza su actividad con la idea de no crecer mucho y mantener una
empresa familiar.

El principal problema que presenta este modelo es el de la incapacidad de delegación, lo que
ocasiona que el límite del crecimiento pase por la capacidad del trabajo personal que tenga
el empresario.

Esta mentalidad es muy propia de la minipyme Argentina, donde el líder cree que el solo es
lo suficientemente bueno para realizar los procesos claves de la organización. A medida que
su organización crece y aumenta el trabajo, este contrata mas personas para que realicen
tareas rutinarias, reservándose para él las que cree fundamentales. De esta manera ata el
éxito del emprendimiento a su capacidad de desempeño.

Pensamiento orientado a la producción y al crecimiento

En este modelo mental el pensamiento estratégico esta orientado a la fábrica, por ende el
negocio se evalúa en función del crecimiento. En el caso de las organizaciones de servicios,
se persigue el crecimiento a través de la expansión de la actividad en base a nuevas

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sucursales, sin considerar alternativas tales como la tercerización, franquicias o alianzas
estratégicas.

Esta forma de pensar se ve también en las pequeñas o medianas empresas nacionales que,
ante la oportunidad de entrar en algún mercado más grande del que puede soportar su
estructura actual, se embarca en un proyecto de expansión a cualquier costo (muchas veces
solicitando financiamiento a tasas que no puede asumir) disminuyendo sus márgenes de
ganancias de manera considerable o llevándolos a la quiebra.

Pensamiento orientado al marketing

Es la falsa percepción que tienen algunos lideres de que la publicidad masiva puede hacer
triunfar su producto en el mercado, todo problema de facturación se debe solucionar a
través de una comunicación cada vez mas intensiva con el cliente.

El profesor Serra ve este modelo como “una derivación del modelo de crecimiento, donde
este es buscado sobre la base de la publicidad, manteniendo sin alterar su fábrica o
sucursales, como así también su integración vertical”.

Existe una percepción en el ámbito empresarial local de utilizar herramientas de impulsión
de las grandes empresas, aplicando las mismas en menores escalas para atraer volumen al
negocio, sin contemplar si las capacidades actuales de la organización son suficientes para
satisfacer las crecientes demandas del mercado.

Pensamiento financiero

Este modelo mental es el que predomina en las pequeñas empresas de nuestro País, quizás
motivado por las grandes crisis que ha sufrido el empresario Argentino en todo estos años.

Es una mentalidad negativa, cortoplacista, que prioriza resultados instantáneos, eliminando
negocios con potencias estratégico y manteniendo únicamente aquellos que ofrecen
rendimientos más cercanos en el tiempo.

Pensamiento Abierto

Este es un modelo mental que trata de unir los pensamientos de todas las áreas. La idea de
apertura mental, permite incluir en la evaluación estratégica del individuo cualquier tipo de
negocios y considerar las posibles alianzas entre empresas.

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El pensamiento abierto propone otro punto de vista. Supone que lo que haríamos en el
futuro no necesariamente debe tener que ver con lo que hicimos en el pasado.

Lo notable de esta mentalidad es que importan más las actitudes que los conocimientos
previos (aptitudes) frente a las actividades que se afrontan.

Pensamiento holístico, dinámico y circular

Este ultimo tipo propuesto por el profesor Serra, contempla el pensamiento abierto, pero con
una visión permanentemente enfocada al futuro. Se basa en el pensamiento dinámico y
circular y no en el tradicional pensamiento estático y lineal.

Representa un salto cuántico con respecto a los cinco modelos mentales anteriores. Implica
pensar como una decisión de hoy nos va a afectar en el futuro e implica también entender
que una decisión sobre una variable, va a afectar a otras variables en algún momento del
tiempo.

“La miopía de la dirección”

Marco conceptual

El modelo mental marca, como he dicho anteriormente, los limites del pensamiento. De
acuerdo con la mentalidad de cada persona, surgirán distintas alternativas o cursos de
acción, que para otro modelo mental, podrían resultar irrealizables o incluso desconocidas.

Esta percepción de la realidad que poseen los emprendedores argentinos es la que llamo “la
miopía de la dirección”.

Esta miopía consiste en la incapacidad del empresario de enfocar a largo plazo, las metas y
objetivos de la organización. Se entra en un paradigma de supervivencia que a futuro no le
permitirá adaptar su modelo de negocio a los cambios en el contexto, con el riesgo de
condenar su emprendimiento al fracaso.

Considero que dicha incapacidad surge del conflicto entre las necesidades personales del
líder de la organización, con las necesidades de crecimiento de su emprendimiento. Las
primeras requieren fijar objetivos que se traduzcan en metas cuantificables al corto plazo,
mientras que las segundas solo son realizables fijando objetivos en un largo plazo.

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Esta falta de visualización del futuro se traduce en un enfoque erróneo del negocio, en
palabras del profesor Jorge Fucaracce, existe una “ignorancia inconsciente sobre la supuesta
existencia de una empresa en su mente. La cultura mini pyme subestima haber creado una
organización”.

Es así como existe una tendencia a actuar en el día a día, el empresario toma distancia de la
realidad externa, se cierra y aísla de su entorno. Comienza tomando decisiones sobre el
funcionamiento de la organización desde una visión eficientista que ejerce presión en el
emprendedor para aumentar los rendimientos en el corto plazo.

La miopía es también un razonamiento donde para el líder sirve aquello que funciona hoy.
Sin ver que descuidando los aspectos externos, pone en riesgo el futuro o la continuidad de
su organización.

Sin aspiraciones en el largo plazo, una organización termina en la búsqueda de la
supervivencia o desgastando recursos (que desde un principio ya son escasos) y
destruyendo su valor futuro en la posición de relax estratégico. Esto se puede visualizar
gráficamente en la matriz que expongo a continuación.

Matriz aspiraciones - recursos

Esta matriz me servirá como guía para el análisis de la visión empresarial, donde puedo
relacionar las aspiraciones de las pequeñas empresas en base a los recursos con los que
cuenta:

La visión de supervivencia es típica de las pymes argentinas donde, al contar con pocos
recursos, piensan que no es posible tener altas aspiraciones y sienten en general, mucha

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aversión al riesgo, ocasionado por la falsa percepción (modelos mentales) sobre las
oportunidades que puede brindar el entorno.

Considero esto muy peligroso dado que se corre el riesgo de entrar en un círculo vicioso,
donde las metas se rebajan justificando una menor inversión, que se traduce en menos
recursos para la organización y esto a su vez en menos ingresos:

Así es que la visión “financiera o cortoplacista” provocada por los esquemas mentales del
emprendedor puede ser la principal causa del fracaso de una organización.

Diagnostico organizacional

Este aspecto en una pequeña empresa como la que he analizado es vital. Toda decisión
sobre el funcionamiento de estas organizaciones al ser unipersonal, esta atada a la
percepción de la realidad que posee el líder.

En la organización relevada, además de existir un fuerte desdoblamiento de su director que
limita todo crecimiento a sus tiempos y capacidades, he detectado también un fuerte sesgo
provocado por sus experiencias pasadas, sesgo que imposibilita ver el rendimiento de su
organización fuera de los términos financieros.

Por lo que he podido ver en las entrevistas realizadas con el director, todas las ideas para el
negocio son visualizadas únicamente desde la dualidad “rentables” o “no rentables” (en el
corto plazo). Se deja fuera de análisis el potencial de crecimiento en el largo plazo y las
oportunidades que pueden generar sus derivadas (las derivadas son aquellas ideas que
abren el camino para generar otras mas exitosas).

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Desde la dirección, existe también la falsa idea que, para llevar adelante un
emprendimiento, lo más importante son los recursos financieros. Se considera a estos como
la principal causa del éxito o fracaso de una organización y se suele subestimar el papel que
representan las estructuras internas (las personas) en el desarrollo del negocio. Se
desconocen también como pueden afectar a su emprendimiento los cambios en un factor de
contingencia muy importante: El ambiente.

Ahí es donde se produce la “miopía de la dirección”, se pone el foco exclusivamente en los
recursos monetarios (los cuales suelen en las pequeñas organizaciones como la que he
relevado). Su líder suele limitar también las aspiraciones de crecimiento de su organización.
Existe claramente una visión conservadora del negocio, una clara aversión al riesgo.

No es mi intención afirmar que no hay que analizar los emprendimientos desde la óptica
financiera, hoy en día esto es muy importante debido a los grandes cambios que están
surgiendo en la economía de nuestro país. Lo que trato de exponer es que se tiene que
considerar, que la supervivencia de una organización se ve afectada por múltiples variables
las cuales se encuentran tanto en el ambiente que las rodea (contexto externo), como en las
estructuras internas y es el deber del director comenzar a considerarlas.

Logrando la supervivencia: Recomendaciones

En este último apartado trataré de presentar mis sugerencias para curar la miopía que he
diagnosticado.

Reconstruyendo modelos mentales

En el análisis organizacional, tal como expuse en el apartado anterior “La miopía de la
dirección”, el emprendedor se encuentra dominado por una estructura mental “financiera”.

Esta percepción se ha ido desarrollando en todos los años trabajados en el sector, la mayor
parte de su vida laboral la ha pasado en organizaciones que priorizan esas variables
(recursos monetarios).

Considero que esto se ha visto agravado con la crisis del año 2001, aquí creo que se ha
producido un quiebre en la mentalidad de cualquier pequeño emprendedor, acrecentando
esa aversión al riesgo que la mayoría posee.

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Para comenzar con los cambios, el empresario pyme deberá trabajar sobre sus modelos
mentales, ir a la esencia, a lo profundo para lograr transformar naturalmente la estructura
en lo que realmente sea adecuado para su organización en el contexto actual.

Requiere una evaluación de su propia manera de pensar, es decir tomar conciencia que han
tenido origen en su educación, sus experiencias, sus conocimientos e influencias del entorno.
En estas variables el empresario deberá focalizar su atención, dado que de allí viene su
forma de percibir el entorno y como actúa frente a él.

A partir de ahí el empresario podrá saber porque ve las cosas de tal forma, podrá comenzar
a detectar amenazas, a considerar oportunidades que antes le parecían imposible.

Se deja de tener una visión exclusivamente financiera del negocio y se comienza una
apertura mental que permite detectar esos cambios en el mercado, esas ventanas
estratégicas que solo puede verlas el pequeño emprendedor gracias a su intuición y al
contacto directo que tienen con sus clientes y sus empleados.

Esto debe aprovecharse dado que constituye una gran ventaja competitiva frente a las
grandes organizaciones. Allí la información se va filtrando en los niveles medios de la
estructura, llegando muchas veces distorsionada a la dirección, imposibilitándole actuar
correcta y rápidamente frente a los cambios.

Además de lo expuesto, modificar los modelos mentales consiste también en salir del
cuadrante “supervivencia” de la matriz aspiraciones-recursos.

Matriz aspiraciones recursos: un cambio de cuadrante

En el apartado anterior, también he demostrado como el empresario pyme limita sus metas
y objetivos a los recursos disponibles de su organización.

Lo que se requiere en este contexto tan incierto es un cambio de cuadrante en la matriz
presentada en la próxima página.

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La visión “Stretch” (en castellano extenderse o estirarse), se trata de la apertura mental
necesaria para poder visualizar una organización creativa y exitosa (ahora si en términos
financieros). Esta visión requiere inventiva, energía emocional e intelectual, pero sobre todo
trabajo en equipo.

El líder deberá ser capaz de seleccionar con cuidado la gente que lo rodea, debe cambiar la
óptica de ver a sus empleados como subordinados y comenzar a percibirlos como
colaboradores.

Esta posición “extendida” implica fijarse objetivos que van mucho más allá de la tradicional
perspectiva conservadora, implica romper con los límites actuales del pensamiento para
comenzar a considerar múltiples alternativas.

El empresario debe entender que las consecuencias de algunas decisiones no se verán en el
corto plazo, aquí se requiere de paciencia y sobretodo optimismo.

Para lograr esta apertura mental, es necesario que el líder mantener la coherencia entre el
largo plazo y el corto plazo. Todos los objetivos personales que se fije el director deberán
mantener el foco hacia el futuro, es decir que no deben contradecir a los objetivos de la
organización.

Alianzas estrategias en pymes

Llegado cierto punto, los pequeños emprendimientos no pueden seguir creciendo sobre la
base de sus propios recursos, en nuestro país la amenazas de las grandes empresas atentan

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a diario contra la actuación de las pymes. Estas para satisfacer las demandas en los
mercados, requieren reforzar sus capacidades y acceder a otra escala de operaciones.

Hay que tener en cuenta que hoy en día es muy difícil para un pequeño emprendedor salir a
buscar financiación externa. Las trabas impuestas en nuestro país, le impiden muchas veces
acceder a líneas de crédito necesarias para un correcto desarrollo del negocio.

En la organización relevada, su líder decidió salir en busca de otras alternativas de
crecimiento. Participando de congresos, pudo acceder a los directivos de un importante
banco, los cuales poseen una marca que ofrece líneas de créditos similares.

Considero que este tema requiere un breve análisis con el fin de identificar si puede ser una
clave para lograr la supervivencia de una pequeña organización en este contexto.

Ventajas

Las alianzas implican una relación colaborativa donde las empresas hacen acuerdos, se
establecen aportes de activos y esfuerzo a un proyecto en común.

De esta forma cada empresa cubrirá sus carencias con los excedentes de la otra. Esto lleva a
redefinir los límites de ambas organizaciones, porque los acuerdos significan crear
administraciones conjuntas y planes coordinados en el largo plazo.

No se trata de una adquisición o la contratación de un servicio, sino de integrar recursos y
capacidades entre empresas, permitiéndoles a ambas acceder a mercados que actuando por
si solas se verían obstaculizadas.

Las alianzas también son una forma de integrar saberes y experiencias. Desde el punto de
vista del conocimiento, las alianzas son expansivas (cuadrante stretch de la matriz
aspiraciones-recursos) en el sentido de que permiten a las empresas superar los limites de
sus propias experiencias y acceder a las capacidades de otras organizaciones con procesos
distintos. De esta forma se pueden acoplar con productos novedosos para compensar la
madurez de los propios.

En la organización objeto de mi análisis, esto le esta permitiendo acceder a mercados que
por falta de recursos no hubiera podido, de esta manera puede abrir sucursales en conjunto
con la otra compañía, minimizando la inversión en activos fijos, compartiendo espacio y
recursos humanos. La otra compañía se ve beneficiada por el acceso a productos que, por
trabas burocráticas en las prácticas del sistema bancario tradicional, no pueden poseer.

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De esta manera ambas organizaciones han sacado provecho a los acuerdos comerciales
realizados.

Sin embargo no todo es positivo, en las alianzas estratégicas hay aspectos negativos
importantes a considerar al momento de llevarlas a cabo.

Desventajas

Las alianzas suelen limitar la independencia en la toma de decisiones de las organizaciones
afectadas, es decir que producen una perdida en la autonomía decisoria. Es muy importante
que las organizaciones que las integran no tengan objetivos que se contradigan
mutuamente.

Otra desventaja, la cual fue encontrada en la organización relevada, es la diferencia entre el
poder de negociación de las aliadas, en este caso el banco al contar con mayor poder suele
limitar algunas decisiones del líder que involucran participación conjunta.

Aquí es muy importante que los estilos de dirección y las culturas de las organizaciones
posean mínimas diferencias, con el fin de mitigar la unión entre ambas.

Por ultimo, para hacer posible una alianza, el líder de la organización primero deberá
ordenar sus estructuras (ver segunda parte del trabajo titulada “un nuevo enfoque en
estructuras”), de esta manera será conciente de todo lo que sucede en el interior de su
empresa y tendrá mayor poder de organización e inventiva al momento de unir sus
esfuerzos con otra compañía.

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Conclusión

Se ha demostrado que parte de los problemas de las pequeñas organizaciones de nuestro
país tienen su inicio en los esquemas mentales del emprendedor. Donde ese conjunto de
creencias rígidas actúa como límite al crecimiento de su propia organización,
imposibilitándole sostener objetivos con alcance en el largo plazo.

La clave de la supervivencia de las pymes esta en construir una visión que tenga en cuenta
el dinamismo del contexto en el que actúa, permitiéndole disponer de estructuras y
mentalidades flexibles que le permitan asimilar los cambios y actuar como corresponde
frente a ellos.

La organización debe desarrollar un pensamiento que le permita tener esa visión
centralizada sobre el alcance de sus decisiones y las limitaciones de su propio modelo de
gestión, con el fin de avanzar con los cambios de enfoque que requieren las estructuras para
adaptarse al entorno.

Lo desarrollado en este ensayo no tiene como objetivo desanimar a estas particulares
organizaciones, sino demostrar que las pymes aun tienen mucho por aprender. Tienen que
dejar de imitar modelos aplicados por las grandes corporaciones y comenzar a crear su
propio modelo, no solo de negocios sino también de gestión y basado en sus fortalezas.

Sus líderes deben aprovechar las ventajas competitivas que poseen frente a otras
organizaciones. A diferencia de los CEOS de las grandes empresas, ellos se encuentran
dentro de la rueda operativa de su organización. No solo tienen el conocimiento de su
negocio sino también la intuición necesaria para actuar.

Todo esto les permiten estar mas cerca del sus empleados y de sus clientes. Pueden conocer
sus necesidades y aquello que los aqueja, permitiéndoles actuar de manera más rápida que
las organizaciones más grandes, con estructuras burocráticas y tradicionales.

Considero que es nuestro deber como profesionales educar a este sector tan importante en
nuestro país. Sector que pareciera encontrarse a la deriva, buscando soluciones y aplicando
falsas recetas del éxito tan abundantes en la literatura actual.

No quiero finalizar este ensayo sin afirmar que para poder ayudar al empresario pyme, es
necesario que nosotros también entrenemos en el cambio de nuestros propios modelos
mentales dado que los mismos que pueden sesgan nuestro juicio a la hora de diagnosticar
un problema y ofrecerles un curso de acción recomendable.

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Bibliografía

 JORGE RAÚL FUCARACCE, Conociendo a las Pymes, Ed. La Colmena, Buenos Aires,
2009.

 ROBERTO SERRA, El nuevo juego de los negocios, Grupo editorial Norma, Buenos
Aires, 2000.

 JORGE RICARDO ETKIN, Gestión de la complejidad en las organizaciones, Ed. Oxford
University Press, México D.F., 2003.

 JORGE A. FRANCO, ¿Que es administración?, Cap. 4 “estructura de la organización”
(2da Edición), Ed. Macchi, Buenos Aires, 2001.

 PETER M. SENGE, La quinta disciplina (2da Edición), Ed. Granica, Buenos Aires, 2005.

 RICHARD L. DAFT – RICHARD M. STEERS, Organizaciones, Ed. Limusa, Mexico, 1992.

 HENRY MINTZBERG, BRUCE AHLSTRAND, JOSEPH LAMPEL, Safari a la estrategia, Ed.
Granica, Buenos Aires, 1999.

 ANDREW S. GROOVE, Solo los paranoides sobreviven, Ed. Granica, Buenos Aires,
2006

Sitios web

 http://www.lanacion.com.ar/1446304-mas-argentinos-acceden-al-credito-pero-casi-
todos-para-el-consumo

 http://amfconsultores.com/

 http://www.bcra.gov.ar/

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La supervivencia de una pyme en el contexto actual pedruelo fernando

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