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Construire et developper une opportunité eutrepreneuriale par la demarche synopp

  1. 1. CONSTRUIRE ET DÉVELOPPER UNE OPPORTUNITÉ ENTREPRENEURIALE PAR LA DÉMARCHE SYNOPP Mircea-Gabriel Chirita et al. De Boeck Supérieur | Entreprendre & Innover 2012/3 - n° 15 pages 66 à 76 ISSN 2034-7634 Article disponible en ligne à l'adresse: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- http://www.cairn.info/revue-entreprendre-et-innover-2012-3-page-66.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Pour citer cet article : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Chirita Mircea-Gabriel et al., « Construire et développer une opportunité entrepreneuriale par la démarche SynOpp », Entreprendre & Innover, 2012/3 n° 15, p. 66-76. DOI : 10.3917/entin.015.0066 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Distribution électronique Cairn.info pour De Boeck Supérieur. © De Boeck Supérieur. Tous droits réservés pour tous pays. La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également interdit. Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-16/09/201317h35.©DeBoeckSupérieur Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-16/09/201317h35.©DeBoeckSupérieur
  2. 2. 66 / Construire et développer une opportunité entrepreneuriale par la démarche SynOpp > Mircea-Gabriel Chirita > Marie-Ange Masson > Claude Ananou Résumé Les milieux universitaires et du conseil s’interrogent de plus en plus sur l’utilité du business plan 1 pour prédire les chances de réussite d’un projet entrepreneurial. À une époque caractérisée par les changements rapides et imprévisibles, il est légitime de s’interroger sur la pertinence du paradigme de la planification. Dans une pers- pective entrepreneuriale, nous remettons en question la pertinence du business plan comme moyen à la dispo- sition d’un porteur de projet pour présenter l’opportunité qu’il a créée et les moyens pour la mettre en œuvre. Après avoir analysé cet outil, nous allons présenter les fondements d’une autre démarche. Ayant fait ses preu- ves au Canada depuis plusieurs années, elle rompt avec la réflexion axée sur l’écriture d’un business plan : elle prône l’accompagnement de l’entrepreneur dans l’action. 1 Le « business plan » est aussi mentionné par l’appellation « plan d’affaires », dans les pays francophones. Les points forts Les créateurs d’entreprise doivent maîtriser la notion d’opportunité.• C’est là que se situe le cœur de la maîtrise du métier d’entrepreneur. La démarche SynOpp, pratiquée au Canada, est à la fois holistique,• heuristique et itérative, tout en favorisant la synchronicité des événements. Au fur et à mesure de son avancement, le porteur du projet doit être• capable de porter sur lui-même un regard critique en se demandant systématiquement s’il est le bon entrepreneur, avec le bon projet, au bon endroit et au bon moment. Le plan d’affaires, vol. 3 (15), 2012 Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-16/09/201317h35.©DeBoeckSupérieur Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-16/09/201317h35.©DeBoeckSupérieur
  3. 3. Entreprendre Innover / Novembre 2012 / 67 Mircea-Gabriel Chirita, Marie-Ange Masson et Claude Ananou L’histoire de l’utilisation de la planifica- tion, surtout pour l’obtention du finan- cement, n’est pas si récente que nous l’imaginons. L’historien Fernand Braudel 2 a montré que les marchands de Venise, à la Renaissance, préparaient des budgets prévisionnels afin d’évaluer leurs chances de succès et pour négocier le financement de leurs expéditions. C’était le début d’une nouvelle époque pour Venise  : le commerce maritime prenait son essor, le capital circulait vite (rotation de six mois à un an). L’accessibilité au crédit était grande, car les gens disposés à investir étaient nombreux. Cependant, l’époque glorieuse de la pla- nification commence après la Deuxième Guerre mondiale. Déjà en Union Soviéti- que, l’encadrement de l’économie natio- nale par l’État, instauré depuis 1921 sous le nom de Gosplan, permet au pays d’ob- tenir des résultats économiques enviables. Au fur et à mesure, la planification fascine et rassure les milieux politiques et d’affai- res par une sorte de sécurité qu’elle four- nit. La France et d’autres pays européens se montrent intéressés par la planification économique. Parallèlement, le monde de l’entreprise commence à s’intéresser lui aussi à la pla- nification à long terme, traduite en objec- tifs fixés par les actionnaires et dirigeants (chiffre d’affaires, bénéfices, part de mar- ché), en programmes d’action et en bud- gets pour réaliser ces buts et actions. Les origines du business plan Dans ce contexte fortement favorable à la planification de l’activité économique, 2 Braudel, Fernand, La mer, sous la direction de Fer- nand Braudel, La Méditerranée. L’espace et l’histoire. Les hommes et l’héritage, Paris, Flammarion, France Loisirs, 1985. quelques auteurs, dont Igor Ansoff (1965) et Kenneth Andrews (1971) proposent de transposer la planification à la stratégie d’entreprise. Dans son livre le plus popu- laire, Corporate Strategy (1965), Ansoff essaye de formaliser les orientations stra- tégiques de la firme par des plans stratégi- ques à travers des objectifs, des budgets et des programmes d’action à court, moyen et long termes, par domaines d’activités et fonctions. Après une courte période de gloire, suite aux soubresauts du mar- ché pétrolier et les crises subséquentes, la planification stratégique commence à décliner au début des années `80. Les pro- cédures formelles, quel que soit leur degré de complexité, s’avèrent plutôt inutiles face à un environnement de plus en plus instable. Le terme «  planification  straté- gique  », à connotation trop rigide, est délaissé et on commence à parler plutôt de « gestion stratégique ». Cependant, la planification reste très séduisante et rassurante pour ceux qui traitent avec les PME. Sans tenir compte du fait que les PME ne bénéficient que de ressources limitées et ont très peu de contrôle sur leur environnement, parti- culièrement en phase de démarrage, les milieux bancaires et financiers leur impo- sent les outils et les processus stratégi- ques de la grande entreprise. La planification en contexte de PME porte ainsi un nom emprunté aux pratiques des États et des grandes entreprises, soit un dérivé des outils de la planification stra- tégique communément appelé « business plan ». L’hégémonie du business plan Rapidement, l’omniprésence de la pla- nification amène les milieux bancaires, financiers, d’affaires, institutionnels et Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-16/09/201317h35.©DeBoeckSupérieur Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-16/09/201317h35.©DeBoeckSupérieur
  4. 4. 68 / Dossier : Construire et développer une opportunité entrepreneuriale par la démarche SynOpp universitaires à adopter le business plan comme un standard, y compris pour le démarrage d’entreprises. On commence à enseigner les plans d’affaires dans les cours d’entrepreneuriat des collèges et universités, alors que ces institutions ont avant tout été créées pour former des cadres. De nos jours, de nombreux livres et bro- chures proposent des modèles et des informations sur les meilleures façons de rédiger un business plan. En outre, maints outils interactifs conçus pour aider les entrepreneurs à préparer un business plan peuvent être trouvés sur le Web. Une simple recherche sur Google 3 nous mon- tre 44 600 000 résultats pour l’expression « business plan », 1 030 000 pour « busi- ness plan template  » et 665  000 pour « how to write a business plan ». Les écrits francophones sont eux aussi foisonnants - 662 000 résultats pour « plan d’affaires » et cinq fois plus pour «  business plan  » (sites en français). On en arrive à affirmer que le business plan est un outil « incontournable » en matière d’entrepreneuriat (Laguecir et Colas 4 ). Selon ces deux auteurs, le business plan est en quelque sorte devenu un «  must culturel » indispensable à la réussite d’un projet de création d’entreprise. Selon Armstrong 5 , l’enthousiasme pour le business plan découle de l’engouement général pour la planification, car elle donne l’assurance de pouvoir éliminer les conjectures du hasard, en particulier en 3 Recherche effectuée en juillet 2012. 4 Laguecir (Azziza) et Colas (Hervé) « Des Modes d’utili- sation du Business Plan », Cahiers de recherche BEM Bor- deaux Management School, 2007. 5 Armstrong (J. Scott), “The value of formal planning for strategic decisions: Review of empirical research”, Strate- gic Management Journal, 3, 1982, p.197-211. ce qui a trait aux prévisions budgétaires des organisations. D’ailleurs, la philosophie du business plan reprend les principes de la planification stratégique : définir a priori la mission de l’entreprise, ses buts et objectifs à attein- dre explicités à partir de données chif- frées, l’évaluation des forces et faiblesses de l’entreprise et du promoteur, l’analyse du prix de revient ainsi que des prévisions financières découpées par années, voire par trimestres ou mois pour la première année d’opération de l’entreprise à naî- tre. La démarche SynOpp Comme nous venons de le voir, il existe une emprise du business plan en entre- preneuriat, bien que certains considè- rent qu’il retarde les entrepreneurs dans la mise en place de leur projet et consti- tue une barrière à l’envie d’entreprendre. C’est pourquoi il nous paraît important de réfléchir à d’autres pistes pour renforcer l’esprit entrepreneurial dans le processus de création d’entreprise tout en tenant compte de la perspective des banquiers et des investisseurs, du corps enseignant et des accompagnateurs des porteurs de projets. Notre travail auprès des créateurs d’entre- prise nous a appris l’importance de mieux préparer ces derniers à la maîtrise de la conception d’opportunité, car c’est là que se situe le cœur de la maîtrise du métier d’entrepreneur. Nous nous penchons ci-après sur une approche de ce type, la démarche SynOpp 6 . 6 Dans Filion (Louis Jacques), Ananou (Claude), Schmitt (Christophe) De l’intuition à l’action entrepreneuriale  : Créer son entreprise sans business plan, Eyrolles, Paris, 2012, 319 pages. Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-16/09/201317h35.©DeBoeckSupérieur Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-16/09/201317h35.©DeBoeckSupérieur
  5. 5. Entreprendre Innover / Novembre 2012 / 69 Mircea-Gabriel Chirita, Marie-Ange Masson et Claude Ananou Nous présentons également les témoigna- ges de plusieurs consultants et accom- pagnateurs en création d’entreprise concernant la pertinence du chemine- ment SynOpp comme alternative au plan d’affaires. La philosophie de la démarcheŰŰ Au lieu d’être centrée sur la planification des activités futures, la démarche SynOpp se concentre sur l’individualité de l’entre- preneur et l’unicité de son projet dans le processus de construction des opportu- nités. La démarche vise à aider les entre- preneurs à transformer leur intuition d’un besoin en opportunité d’affaires. Dans les plans d’affaires traditionnels, l’accent est mis sur le développement d’un produit ou d’un service pour répondre à une soi- disant opportunité saisie sur le marché. Cependant, une opportunité d’affaires ne se trouve pas dans la nature, attendant qu’elle soit découverte. L’entrepreneur la crée, la construit, la développe à par- tir d’une première intuition d’un besoin. Une opportunité d’affaires se situe au confluent d’un ensemble d’éléments qui caractérisent un entrepreneur – son intui- tion, ses compétences, ses centres d’inté- rêt, ses ressources – et l’environnement dans lequel il évolue : contacts, marché, offre et demande, législation et autres. Les quatre piliersŰŰ de la démarche SynOpp La démarche SynOpp trouve ses fonde- ments théoriques dans les critiques qui ont été adressées au business plan tra- ditionnel. Nous allons présenter ses fon- dements, regroupés en quatre piliers sur lesquels la démarche s’appuie. L’aspect holistique Comme nous venons de le voir, la créa- tion d’une opportunité d’affaires nécessite l’adéquation entre le projet, l’entrepreneur et son environnement. Dans un même environnement, avec des informations identiques, au même moment, deux entrepreneurs construisent des opportu- nités différentes, dépendamment de leurs perceptions, de leurs compétences, de leur intuition, de leur esprit entrepreneurial, de leurs ressources, etc. Le profil de l’entrepre- neur, le projet en cours et l’environnement sont interdépendants et s’influencent réci- proquement. Pour assurer la cohérence de la démarche entrepreneuriale, ces trois variables doivent toujours être en adéqua- tion : être la bonne personne, avec le bon projet, au bon endroit, au bon moment. L’aspect heuristique L’heuristique 7   est un terme qui signifie « l’art d’inventer, de faire des découver- 7 Heuristique  vient du  grec ancien  εὑρίσκω,  eurisko, « je trouve ». Heuristique partage la même racine que le verbe « eureka » qui signifie « trouver ». Encadré 1 – La démarche SYNOPP La démarche SynOpp a été créée en 2007 par un des auteurs de ce texte, Claude Ananou, maître d’enseignement à HEC Montréal (Canada), en collaboration avec des organismes d’aide aux entre- preneurs québécois (Centre Locaux de Développement du Québec). Cette initia- tive s’inscrit dans la tendance de remise en question du business plan. SynOpp (de « Syn », du grec « sun », qui se traduit par « avec », « ensemble », «  faire le lien entre des choses  », et « Opp » pour « opportunité ») consiste en une démarche pour créer une oppor- tunité dans l’action, en faisant le lien entre l’intuition de l’entrepreneur, les caractéristiques de ce dernier et les élé- ments de son environnement (ressour- ces, événements, etc.). Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-16/09/201317h35.©DeBoeckSupérieur Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-16/09/201317h35.©DeBoeckSupérieur
  6. 6. 70 / Dossier : Construire et développer une opportunité entrepreneuriale par la démarche SynOpp tes ». Une faiblesse importante du busi- ness plan résulte de son usage parfois exclusif en tant que guide de la création d’entreprise. Pourtant, il ne suffit pas, pour démarrer une entreprise, de rédiger un business plan. L’entrepreneur doit être toujours prêt à remettre en cause et/ou abandonner les hypothèses initiales de son projet, suite aux découvertes qu’il a faites sur le terrain. L’aspect itératif Créer un projet entrepreneurial, c’est s’en- gager dans une démarche à plusieurs éta- pes, qui n’est pas toujours linéaire. Pour démarrer l’entreprise, l’entrepreneur pro- cède à un ensemble de réflexions, déci- sions et actions (pas toujours dans cet ordre), de manière itérative (voir figure 1 ci-dessous). C’est pourquoi la démarche SynOpp considère l’itération du processus entrepreneurial comme un élément clé, alors que le business plan traditionnel fournit une vision du projet comme une évolution linéaire. Pourtant, dans une start-up il est rare qu’un business plan «  survive  » au premier contact avec les clients (Filion et coll., 2005) 8 .9 8 Filion (Louis Jacques), Borges (Cândido) et Simard (­Germain) Création d’entreprises : examen de la documen- tation. Montréal : HEC Montréal, Chaire d’entrepreneuriat Rogers - J.-A.-Bombardier, 2005. 9 Source  : Filion (Louis  Jacques), Ananou (Claude), ­Schmitt (Christophe) De l’intuition à l’action entrepreneu- riale : Créer son entreprise sans business plan, Eyrolles, Paris, 2012, 319 pages. Figure 1 : Les trois composantes du processus entrepreneurial itératif (RDA) 9 Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-16/09/201317h35.©DeBoeckSupérieur Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-16/09/201317h35.©DeBoeckSupérieur
  7. 7. Entreprendre Innover / Novembre 2012 / 71 Mircea-Gabriel Chirita, Marie-Ange Masson et Claude Ananou À différentes étapes de son projet, l’entre- preneur peut mener une réflexion préala- ble afin d’émettre des hypothèses quant aux facteurs susceptibles d’influencer son projet. Ainsi, il découvre les interac- tions entre son profil, l’environnement et son projet. L’entrepreneur explore com- ment ancrer son intuition dans l’environ- nement, afin de la transformer en une opportunité. L’apprentissage itératif au fil du processus constitue les fondements des décisions que l’entrepreneur va prendre au fur et à mesure de sa progression. C’est d’ailleurs là que se situe l’apprentissage de la base de son métier d’entrepreneur : comprendre des besoins, créer des opportunités et pas- ser à l’action pour les mettre en œuvre. Les hypothèses que l’entrepreneur pose durant le processus de RDA ne sont pas sta- tiques ; l’entrepreneur doit alors fréquem- ment évaluer leur pertinence : sont-elles correctes ? Doivent-elles être ajustées ou abandonnées  ? Cela lui permet de véri- fier le bien-fondé de son projet à chaque étape. La synchronicité Souvent, les éléments constitutifs d’une opportunité n’ont pas de relation de cause à effet. Pourtant, l’entrepreneur réussit à leur donner un sens grâce à la manière par- ticulière dont il les perçoit, selon son état d’esprit et sa créativité. Nous pouvons dire qu’un projet de démarrage présente une certaine synchronicité 10 de l’entrepreneur avec son environnement. Étant donné que le projet entrepreneurial dépend des perceptions de son porteur (c.-à-d. de sa subjectivité), face à l’appa- rition d’événements et de leur fréquence, deux facteurs, que l’entrepreneur est en mesure d’influencer, peuvent favoriser la création d’une opportunité d’affaires. D’une part, les perceptions propres à l’en- trepreneur représentent le premier levier d’influence. En modifiant son état psy- chologique, son ouverture d’esprit sur le monde, sa manière d’être, l’entrepreneur peut percevoir les choses différemment, tel qu’il les agence autrement, qu’elles alimentent son projet et le favorisent. D’autre part, en posant des actions, même anodines, l’entrepreneur peut modifier la configuration de l’environnement et créer de nouveaux événements, bien souvent disparates. L’entrepreneur modifie ainsi la configuration et augmente le rythme d’apparition des événements. Les occa- sions de créer des opportunités sont donc plus fréquentes. Ces quatre piliers nous montrent comment les projets de démarrage d’entreprise sont envisagés dans la démarche SynOpp. Nous allons maintenant essayer de comprendre comment un entrepreneur peut créer une opportunité selon une démarche holisti- que, heuristique et itérative, tout en favo- risant la synchronicité des événements (voir figure 2 ci-dessous). 10 Selon Carl Gustav Jung, la synchronicité désigne l’oc- currence simultanée d’au moins deux événements qui ne présentent pas de lien de causalité, mais dont l’associa- tion prend un sens pour la personne qui les perçoit. Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-16/09/201317h35.©DeBoeckSupérieur Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-16/09/201317h35.©DeBoeckSupérieur
  8. 8. 72 / Dossier : Construire et développer une opportunité entrepreneuriale par la démarche SynOpp Figure 2 : La spirale de création d’une opportunité selon la démarche SynOpp 11 Le schéma ci-dessus montre également les différentes étapes de la démarche SynOpp que nous présentons dans l’encadré sui- vant : La démarche SynOpp et les consultants en création d’entreprise Afin d’arriver à proposer un outil qui représente une alternative au business 11 Source : Filion (Louis Jacques), Ananou (Claude) et col- laborateurs De l’intuition au projet d’entreprise. Éditions Transcontinental, Éditions de la Fondation de l’entrepre- neurship et Presses HEC Montréal, 2010, 517 p. plan, nous avons testé la pertinence de ses ­fondements théoriques. Pour ce faire, nous avons formé un échantillon repré- sentatif de huit personnes qui sont des experts du milieu de l’éducation en entre- preneuriat, de l’économie sociale, de l’in- novation, de l’entrepreneuriat féminin, etc. Nous leur avons demandé de se prononcer sur les quatre piliers de la démarche : les aspects holistique, heuristique, itératif et la synchronicité. Nous avons organisé les paragraphes suivants selon l’importance relative de Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-16/09/201317h35.©DeBoeckSupérieur Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-16/09/201317h35.©DeBoeckSupérieur
  9. 9. Entreprendre Innover / Novembre 2012 / 73 Mircea-Gabriel Chirita, Marie-Ange Masson et Claude Ananou chaque pilier dans le discours des partici- pants. Comme nous allons le voir, l’aspect holistique est clairement le plus abordé. Viennent ensuite les approches heuristi- que et itérative. La synchronicité du pro- cessus est finalement peu citée. Les commentaires nous permettent de croire que la démarche SynOpp retient l’attention des experts en entrepreneu- riat. Une analyse plus approfondie du discours des participants nous permet de dire que l’échantillon approuve la philo- sophie du cheminement SynOpp bien que le pilier « synchronicité » ne suscite pas d’engouement particulier. Cela veut-il dire qu’il n’est pas pertinent ? Si nous suivons le raisonnement de l’un des intervenants, il n’est pas utile d’inclure ce pilier, car il ne se distingue pas suffisamment des trois autres : comme nous l’avons vu, il est implicitement exprimé dans le proces- sus heuristique organisé autour du tripty- que entrepreneur-environnement-projet. Ce n’est pas pour autant que le concours de concomitances ne soit pas pertinent pour le processus de création d’entre- prise. Selon Jung 12 , les découvertes sont souvent dues à des synchronicités. Les commentaires des consultants en entrepreneuriat nous montrent que la démarche SynOpp vient combler certaines des faiblesses du business plan qui ont été aussi remarquées par nos interlocuteurs. Ceci étant dit, nous ne nous sommes pas contentés de ces résultats : Tout d’abord, nous avons essayé de mieux articuler le quatrième pilier (c.-à-d. la syn- chronicité) de la méthode SynOpp. Ainsi on a ajouté le concept de la sérendipité 13 qui est, à notre avis, fondamentale dans le cheminement entrepreneurial puisqu’elle ouvre de nouvelles voies à exploiter pour l’entrepreneur (voir encadre 3 ci-dessous). 12 Dans Pauli (Wolfang) et (Jung Carl Gustav), Correspon- dance 1932-1958, trad. Françoise Périgault, Albin Michel, 2000. 13 La sérendipité représente une rencontre fortuite, une découverte inattendue ou toute autre trouvaille sur- prenante, ayant un impact sur le projet ou menant à la conception de nouveaux projets Encadré 2 : Les étapes de la démarche SynoPP Dans un premier temps, l’entrepreneur s’engage dans la création d’une entreprise, car il a l’intuition que certaines personnes ressentent un besoin qui n’est pas totalement comblé (étape 1 « besoin détecté »). Cette intuition correspond à un mélange très subjectif d’intérêts, d’intellect, de compétences, de besoins personnels, de perceptions, d’expérience, etc. À par- tir de cette intuition, dans une dynamique de synchronicité, l’entrepreneur se place en tant que catalyseur d’un ensemble d’éléments disparates. Il crée ainsi une opportunité située au confluent de certaines de ses caractéristiques – son intuition, ses compétences, ses comporte- ments, ses centres d’intérêt, etc. – et de l’environnement dans lequel il évolue – ses contacts, le besoin, le marché, l’offre et la demande, etc. (étape 2 « avantages prépondérants »). L’entrepreneur réussit à donner un sens à cet ensemble varié pour concrétiser progressive- ment son intuition en opportunité entrepreneuriale (étape 3 « solution potentielle »). Cette solution doit avoir un potentiel de marché suffisant (étape 4 « adeptes »). L’entrepreneur doit ensuite prendre conscience du contexte d’incertitude et estimer s’il est prêt à y faire face (étape 5 « risques et incertitudes »). Dans un dernier temps, il concrétise ces étapes par l’amorçage du projet et la définition d’activités de gestion à court terme (étapes 6 « amorçage » et 7 « propagation »). Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-16/09/201317h35.©DeBoeckSupérieur Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-16/09/201317h35.©DeBoeckSupérieur
  10. 10. 74 / Dossier : Construire et développer une opportunité entrepreneuriale par la démarche SynOpp Par la suite, étant donné que la validation auprès des professionnels du domaine a suscité l’intérêt des milieux institution- nels et d’affaires, la philosophie de la démarche SynOpp a été formalisée dans un guide opérationnel (le dossier d’oppor- tunité), utilisé à la fois dans les cours de création d’entreprise à HEC Montréal et par certains centres locaux de développe- ment du Québec sous le nom d’« appro- Les piliers de la démarche SynOpp Témoignages Aspect holistique « La plus grande force de SynOpp est de lier le projet et l’entrepreneur avec l’environnement tout au long du processus ». La démarche holistique interpelle un des intervenants puisqu’elle se rap- proche de sa pratique. En effet, il explique le concept de risque à ses en- trepreneurs par une approche holistique : le risque pesant sur la survie d’une entreprise dépend du risque technologique (le projet), du risque de marché (environnement) et du risque d’exécution (management). Aspect heuristique La démarche SynOpp permet à l’entrepreneur de « raconter son histoire et de se remettre en question continuellement ». « Personne n’aura jamais toutes les réponses, il y aura toujours une incertitude, mais il ne faut pas avoir peur de soulever les faiblesses de notre propre projet. » Cela permet à l’entrepreneur « d’être réaliste, au final. » Aspect itératif « Une entreprise part d’une idée qui progresse et puis à chaque fois que t’en apprends plus sur le projet, sur l’opportunité, sur la taille du marché, sur l’environnement, l’équipe, la technologie ou le produit, t’as deux choix : est-ce que tu continues ou tu arrêtes ? » « Si on trouve tout de suite les réponses, soit on est dans un environne- ment extraordinairement simple, ou, et plus probablement, on ne s’est pas encore posé les bonnes questions ». « Il vaut mieux parfois faire un retour en arrière avant que tout soit coulé dans le béton » : Synchronicité La synchronicité a été peu remarquée par nos interlocuteurs. Selon l’un d’eux, la synchronicité « devrait être intégrée au processus holistique ». Tableau 1 : L’avis des experts sur les piliers de la démarche SynOpp Pilier Nombre de participants ayant : évoqué le pilier, avant que la démarche SynOpp leur ait été présentée octroyé de l’importance au pilier, après que la démarche SynOpp leur a été présentée Holistique 3 6 Heuristique 2 2 Itératif 1 4 Synchronicité 0 0 Tableau 2 : Synthèse de la présence des piliers dans le propos des experts, en fonction de l’avancement de l’entrevue Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-16/09/201317h35.©DeBoeckSupérieur Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-16/09/201317h35.©DeBoeckSupérieur
  11. 11. Entreprendre Innover / Novembre 2012 / 75 Mircea-Gabriel Chirita, Marie-Ange Masson et Claude Ananou che d’accompagnement d’affaires par opportunité - A20 » Comment peut-on renforcer l’esprit entre- preneurial en contexte de création d’entre- prise, c’est-à-dire aider les entrepreneurs à transformer leur intuition en opportunité d’affaires  ? Comment faire pour que la rédaction d’un business plan ne soit pas décourageante pour les porteurs de pro- jets ? Comment s’assurer que l’entrepre- neur puisse démontrer la cohérence de son projet avec sa personnalité et l’envi- ronnement ? 14 L’alternative au plan d’affaires tradition- nel que nous proposons répond à ces questions par l’accompagnement de l’en- trepreneur dans l’action. Ainsi, la philoso- phie de la démarche SynOpp prône qu’une opportunité d’affaires est conçue par un entrepreneur à partir d’une intuition. La réflexion n’est pas pour autant mise de côté. En effet, l’entrepreneur envisage 14 Kaufman (Henri), Wargnier (Xavier) et Bussy (­Stéphane) Carnets de Sérendipité - trouvez ce que vous ne cherchez pas !, Paris : Éditions KAWA, 2010, 208 p. des hypothèses relatives à certains points clés, en fonction desquelles il décide de continuer sa démarche entrepreneuriale par de petites actions cohérentes avec le développement de son projet. Ainsi, l’en- trepreneur se familiarise avec son envi- ronnement et monte son projet. Au fur et à mesure de son avancement, il est capable de porter un regard critique sur son projet en se demandant systémati- quement : « Suis-je le bon entrepreneur, avec le bon projet, au bon endroit et au bon moment ? ». La démarche SynOpp devrait être plus motivante pour un entrepreneur qu’un business plan, puisqu’il entre dans un processus d’apprentissage de son projet : il devrait mieux comprendre la dynami- que du démarrage de son entreprise et ainsi personnaliser, s’approprier la démar- che. Cependant, cette motivation ne sera pas intuitive. Ici intervient le rôle de des experts, car, grâce à eux, les promoteurs devraient apprendre le métier d’entrepre- neur. Encadré 3 – La sérendipité et la création d’Entreprise La définition de la sérendipité est la découverte heureuse d’une chose totalement inatten- due et d’importance capitale, souvent alors qu’on cherchait autre chose. Selon Henri Kauf- man, auteur du livre « Carnets de Sérendipité »14 (2010), il s’agit d’un concept simple qui nécessite intelligence, intuition, créativité et synchronisation, et surtout ne pas avoir peur du hasard. Pour un entrepreneur, la sérendipité représente l’exploitation créative de l’inat- tendu qui peut l’aider à créer la rupture sur un marché. Dans leur démarche les entrepre- neurs devraient se laisser porter par la sérendipité, accepter l’imprévu et le risque, et réagir rapidement aux opportunités, car : ceci est le secret des entrepreneurs qui réussissent. Il est reconnu chez les entrepreneurs à succès que ce facteur ait souvent été la clé de réussite de leur projet ou du moins du non-échec de leur projet. La sérendipité ne peut apparaître que dans l’action et non dans la réflexion. La sérendipité est associée à la créativité, sauf que dans ce cas la créativité vient de l’extérieur. Il faut agir rapidement pour récupérer la créativité accidentelle causée par les circonstances, la chance ou même l’erreur. Un exemple très connu de sérendipité est la récupération stratégique par Pfizer du Viagra d’une découverte faite par hasard lors des essais cliniques d’une molécule destinée à traiter l’hypertension. Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-16/09/201317h35.©DeBoeckSupérieur Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-16/09/201317h35.©DeBoeckSupérieur
  12. 12. 76 / Dossier : Construire et développer une opportunité entrepreneuriale par la démarche SynOpp Face à l’hégémonie du business plan et son importance dans la pratique des conseillers, ceci constitue le défi le plus grand pour l’adoption du cheminement SynOpp en tant que guide aux projets de démarrage d’entreprise. Mircea-Gabriel Chirita est candidat au PH.D. à HEC Montréal. Marie-Ange Masson est diplômée d’une maîtrise en sciences de gestion de l’Université Paris-Dau- phine et M.Sc. de HEC Montréal) Claude Ananou est maître d’enseignement à HEC Montréal. Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-16/09/201317h35.©DeBoeckSupérieur Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-16/09/201317h35.©DeBoeckSupérieur

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