Gestão de uma mercearia social na Grande Lisboa

GVcasos | Revista Brasileira de Casos de Ensino em Administração
FGV EAESP | GVcasos | Volume 12 | Número 1 | Jan-Jun 2022 | Doc. 1 | ISSN 2179-135X 1
CASO
Trabalho convidado | Recebido em 27/12/2021
DOI: https://doi.org/10.12660/gvcasosv12n1c1
CASO NECESSÁRIO, ESTRUTURE: UM
METACASO DE ENSINO
In case of need, structure it: a teaching metacase
Adrian Kemmer Cernev¹ | adrian.cernev@fgv.br
Martin Jayo² | martin.jayo@usp.br
¹Escola de Administração de Empresas de São Paulo da FGV - São Paulo, SP, Brasil
²Universidade de São Paulo - São Paulo, SP, Brasil. Editor adjunto da GVcasos
RESUMO
Este “metacaso” objetiva discutir o processo de elaboração de um caso de ensino em administração.
Partindo de uma narrativa inicial propositalmente vaga e incompleta, propõe-se uma aplicação em sala de
aula cuja finalidade é evidenciar a pertinência de instituir e alinhar os elementos estruturais (protagonista,
contexto e problema/dilema) e as dimensões estruturantes (propósito, enfoque, requisitos e preparação,
conceitos e teorias, estratégia de ensino) de um caso de ensino. O trabalho tanto pode ser lido como
um caso de ensino acompanhado de notas didáticas, pensado para aplicação em cursos sobre escrita de
casos, quanto como um artigo ou pequeno manual com recomendações para a elaboração de casos de
ensino. Por suas características singulares, ele é publicado pela GVcasos em forma diferente da usual:
excepcionalmente, tanto o corpo do caso como as notas de ensino estão disponíveis para acesso livre.
Palavras-chave: caso de ensino, administração, instrumento pedagógico.
ABSTRACT
This “metacase” aims to discuss the process of designing a teaching case in business administration. Starting
from an intentionally vague and incomplete initial narrative, we propose an application in the classroom
that is intended to show the pertinence of defining and aligning the structural elements (protagonist,
context and problem/dilemma) and the structuring dimensions (purpose, target, requisites and preparation,
concepts and theories, teaching strategies) of a teaching case. This work can be read both as a teaching case
with teaching notes intended for application in case writing courses, and as an article or a small manual
with recommendations on how to design teaching cases. Given its unique characteristics, it is published
by GVcasos in a different way than usual: exceptionally, both the body of the case and the teaching notes
are available for free access.
Keywords: teaching case, business administration, pedagogical instrument.

CASO | CASO NECESSÁRIO, ESTRUTURE: UM METACASO DE ENSINO
Adrian Kemmer Cernev | Martin Jayo
Darci está deixando a empresa. Finalmente. Como os gestores devem se posicionar?*
*Sim, o texto deste caso contém apenas doze palavras. A razão é apresentada nas Notas de Ensino.

CASE
Guest work | Received: 27/12/2021
IN CASE OF NEED, STRUCTURE IT: A
TEACHING METACASE
Caso necessário, estruture: um metacaso de ensino
Adrian Kemmer Cernev¹ | adrian.cernev@fgv.br
Martin Jayo² | martin.jayo@usp.br
¹Escola de Administração de Empresas de São Paulo da FGV - São Paulo, SP, Brasil
²Universidade de São Paulo - São Paulo, SP, Brasil. Adjunct editor at GVcasos
ABSTRACT
This “metacase” aims to discuss the process of designing a teaching case in business administration.
Starting from an intentionally vague and incomplete initial narrative, we propose an application in
the classroom that is intended to show the pertinence of defining and aligning the structural elements
(protagonist, context and problem/dilemma) and the structuring dimensions (purpose, target, requisites
and preparation, concepts and theories, teaching strategies) of a teaching case. This work can be read
both as a teaching case with teaching notes intended for application in case writing courses, and as an
article or a small manual with recommendations on how to design teaching cases. Given its unique
characteristics, it is published by GVcasos in a different way than usual: exceptionally, both the body of
the case and the teaching notes are available for free access.
Keywords: teaching case, business administration, pedagogical instrument.
RESUMO
Este “metacaso” objetiva discutir o processo de elaboração de um caso de ensino em administração. Partindo
de uma narrativa inicial propositalmente vaga e incompleta, propõe-se uma aplicação em sala de aula cuja
finalidade é evidenciar a pertinência de instituir e alinhar os elementos estruturais (protagonista, contexto
e problema/dilema) e as dimensões estruturantes (propósito, enfoque, requisitos e preparação, conceitos
e teorias, estratégia de ensino) de um caso de ensino. O trabalho tanto pode ser lido como um caso de
ensino acompanhado de notas didáticas, pensado para aplicação em cursos sobre escrita de casos, quanto
como um artigo ou pequeno manual com recomendações para a elaboração de casos de ensino. Por suas
características singulares, ele é publicado pela GVcasos em forma diferente da usual: excepcionalmente,
tanto o corpo do caso como as notas de ensino estão disponíveis para acesso livre.
Palavras-chave: caso de ensino, administração, instrumento pedagógico.

CASE | IN CASE OF NEED, STRUCTURE IT: A TEACHING METACASE
Adrian Kemmer Cernev | Martin Jayo
Alex is leaving the company. Finally. What position should the managers take?*
*Yes, the text of this case has only twelve words. The reason is given in the Teaching Notes.

CASO
Submissão: 22/08/2020 | Aprovação: 03/01/2022
INOVAÇÃO SOCIAL NA DOAÇÃO DE
ALIMENTOS? GESTÃO DE UMA MERCEARIA
SOCIAL NA GRANDE LISBOA
Social innovation in food donation: management of
a social grocery store in the Lisbon Region
Anderson Sasaki Vasques Pacheco¹ | sasaki.anderson@gmail.com
Vanessa Silveira Pereira Simon² | vanessapsimon@gmail.com
Karin Vieira da Silva³ | vieira.karin@gmail.com
¹Centro Universitário de Brusque - Brusque, SC, Brasil
²Universidade do Estado de Santa Catarina - Florianópolis, SC, Brasil
³Universidade do Estado de Santa Catarina - Florianópolis, SC, Brasil
RESUMO
O Centro Comunitário da Paróquia de Carcavelos, na Grande Lisboa, desenvolveu uma nova maneira
de distribuir alimentos para famílias socialmente vulneráveis. A longa espera em fila por cestas básicas,
a diversidade cultural e o desperdício de alimentos foram aspectos importantes para que se questionasse
a forma tradicional de doação. No entanto, o grande desafio vivenciado pela diretora Teresa e os gestores
Amália e Nuno reside na mensuração da quantidade de alimento de cada família e na formação de
parcerias para manter a mercearia em funcionamento. Eles desejam inovar, mas sem prejudicar as
pessoas em situação de pobreza.
Palavras-chave: Inovação social, mercearia social, parcerias, doação de alimentos, organizações da
sociedade civil.
ABSTRACT
The Community Center of the Parish of Carcavelos, in Greater Lisbon, has developed a new way of
distributing food to socially vulnerable families. The long wait in line for food baskets, cultural diversity
and food waste were important aspects for questioning the traditional way of donating. However, the great
challenge faced by director Teresa and managers Amália and Nuno lies in measuring the amount of food
for each family and in forming partnerships to keep the grocery store in operation. They want to innovate,
but without harming people in poverty.
Keywords: Social innovation, social grocery, partnerships, food donation, civil society organizations.

CASO | INOVAÇÃO SOCIAL NA DOAÇÃO DE ALIMENTOS? GESTÃO DE UMA MERCEARIA SOCIAL NA GRANDE LISBOA
Anderson Sasaki Vasques Pacheco | Vanessa Silveira Pereira Simon | Karin Vieira da Silva
Um centro social... para a comunidade
O Centro Comunitário da Paróquia de Carcavelos (CCPC) iniciou as suas atividades em
Carcavelos (Grande Lisboa) em novembro de 1980, com o Padre Aleixo Cordeiro. Nesse ano,
houve a admissão da primeira equipe de pessoal permanente (uma técnica, uma estagiária
de serviço social e uma trabalhadora auxiliar). A sua formalização aconteceu em 1981, e os
primeiros serviços envolviam a distribuição de almoços no CCPC para famílias socialmente
vulneráveis na região.
A coordenadora do Centro, Teresa Fernandes, lembra das inspirações do Padre Aleixo
para a criação do CCPC:
– O Padre Aleixo era um grande admirador de Frei Gonçalo da Câmara1
, de Dom Helder
Câmara2
, e possuía uma forte ligação com a comunidade, era aberto às pessoas e acreditava
na responsabilização do seu território para resolver seus próprios problemas. Então, ele
tinha uma ideia de fazer um centro que não fosse um centro só para idosos, para as crianças,
mas um centro aberto à comunidade. Padre Aleixo dizia: "O centro tinha que ser o motor
que dinamiza as pessoas daqui!".
No início, não havia um espaço adequado para receber a comunidade. Mesmo assim, o
Padre abria as portas do salão da paróquia para os idosos que se encontravam no jardim, para
que eles pudessem conversar e jogar quando chovesse. Teresa também se lembra das primeiras
ações, focadas no apoio aos idosos:
– O Padre arranjou um grupo de casais vicentinos, que era da paróquia, e os incentivou
a fazerem atividades com essas pessoas, e esses casais começavam a ir lá e organizavam
lanche, faziam passeios e, aos poucos, o centro começou a se estruturar.
Esse foi o primeiro Centro Paroquial Social na região, em que o nome e objetivo estavam
centrados na comunidade. Padre Aleixo acreditava ser importante que, nos primeiros estatutos,
já se denominasse “Centro Comunitário”, para que as pessoas entendessem que é um centro
para as pessoas daquela comunidade e que elas poderiam buscar apoio naquele local.
1
Frei Gonçalo da Câmara foi um frade português dominicano do século XVII, autor da única obra conhecida e publicada em
1739, pela Oficina da Academia Real de História “Arte da Perfeição Cristã”, obra que ensina a focar as virtudes e descartar
os vícios por meio de orações e meditações com vistas às indulgências concedidas aos que rezam e aos confrades de toda a
cristandade. (http://vitaefratrumordinispraedicatorum.blogspot.com/2010/10/frei-jose-de-sao-goncalo-camara.html)
2
Dom Helder Câmara foi arcebispo emérito de Olinda e Recife e, devido a sua atuação em defesa dos direitos humanos,
foi consagrado com vários prêmios internacionais (Prêmio Martin Luther King – EUA e Prêmio Popular da Paz – Noruega, e
indicado ao Nobel da Paz), o que deu projeção internacional ao seu nome. Seu trabalho denunciando o autoritarismo e a
prática de tortura durante o período da ditadura militar foi intenso, o que fez com que fosse considerado comunista e impedido
de se pronunciar publicamente nesse período. Possui uma vasta obra literária com temas afins aos direitos humanos, com foco
prioritariamente no combate à violência e à fome. (https://www.ebiografia.com/dom_helder_camara/)

Com o passar dos anos, outras atividades foram criadas pela organização, conforme a
demanda de problemas sociais no território. Organizaram uma colônia de férias para idosos,
uma oficina de trabalho com ateliês para jovens e um projeto para as crianças durante as férias
escolares, denominado Porta Aberta.
Assim, o Centro Comunitário começou a abranger públicos com diferentes realidades
e perfis. Atualmente, a organização opera em seis eixos (Figura 1): infância; exclusão social;
voluntariado; recursos e formação; ação social e emprego e sêniores. Primeiro, o CCPC atua
com crianças e adolescentes, oferecendo oficinas e outras atividades nas férias escolares (Porta
Aberta), com uma creche social e um programa de reforço escolar denominado ABC’s, em que
adultos e outros jovens auxiliam na educação de estudantes com dificuldade de aprendizagem.
Figura 1. Atividades do CCPC
Fonte: Centro Comunitário da Paróquia de Carcavelos
No eixo “exclusão social”, o Centro tem o espaço denominado Casa Jubileu, uma residência
que fornece apoio habitacional e auxílio para dependentes químicos, e, para os idosos, tem o
Espaço Sênior, que promove ações como ginástica, danças, capacitação de informática e inglês,
além de um espaço de alimentação. O Programa de Formação e Recursos conta com ateliês de
produção de artesanato e doces portugueses desenvolvidos na Associação de Jovens Adultos de
Carcavelos, e, também, uma ação para pessoas com necessidades especiais e autônomos, que
tem como objetivo contribuir para a sua integração social. Além disso, as pessoas também são
apoiadas com aulas de expressão corporal e hipoterapia.
Há, ainda, um banco de voluntariado, em que pessoas podem se candidatar para auxiliar
na gestão do Centro e de outras organizações ao redor de Lisboa. Por fim, na área de ação
social e emprego, o Centro possui uma cantina social, o Gabinete de Inserção Profissional,
que faz a articulação entre empresas e pessoas desempregadas, para conseguirem empregos
mais rapidamente, e o Intervir, um programa que atua no sentido de minimizar os riscos de
exclusão social, integrando as pessoas de maneira holística, com apoios nas áreas de emprego,
alimentação, saúde, educação e habitação para a construção do seu projeto de vida.

O Intervir é o programa responsável pela distribuição de alimentos para pessoas socialmente
vulneráveis, no qual se encontra a mercearia social, porém necessitam modificar suas práticas
convencionais, pois existem outros problemas decorrentes dessa ação.
Os efeitos da fome e da exclusão social
Os trabalhos de apoio e intervenção na área da exclusão social do CCPC começaram em 1993.
A Bolsa de Alimentos de Carcavelos (BAC) tinha como objetivo doar alimentos para famílias
socialmente vulneráveis da região, incluindo as pessoas nas outras atividades do Centro. Bancos
de alimentos, ou food banks, são organizações da sociedade civil, com objetivo de coletar e
distribuir alimentos para pessoas em situação de pobreza, no combate à fome.
Para Teresa, o surgimento do Banco Alimentar de Lisboa oportunizou o início das
atividades de distribuição de alimentos às famílias em situação de pobreza, realizada pelo
Centro Comunitário. Entretanto, ela refletia que as ações filantrópicas e isoladas não eram o
suficiente para o combate à pobreza:
– Nosso objetivo não era de “só dar alimentos para as famílias”. Precisamos ir além do
combate à fome, focar a inclusão como um todo. Vamos intervir junto às famílias, sendo
um dos catalizadores da construção de seu projeto de vida!
Dessa forma, em 1999, o projeto Bolsa de Alimentos de Carcavelos passou a designar-se
“Projecto Intervir”, ao aumentar o seu apoio integrado a famílias carenciadas. Atualmente, ele
é denominado somente “Intervir” e, com a ampliação da instituição (construção da creche,
lojas etc.), a organização acabou por incluir mais serviços para o combate da exclusão social.
Assim, o projeto continuou suas intervenções com ações nos campos do trabalho, habitação,
distribuição de medicamentos, educação e alimentação. Cada pessoa ou família recebia os
apoios de maneira personalizada, pois o Centro Comunitário, como um todo, tinha diversas
ações. Caso a família necessitasse de algum apoio para um parente idoso, ele poderia receber
apoio do Espaço Sénior; caso tivesse um filho, poderia utilizar a creche, por exemplo.
O processo inicial de acolhimento do Intervir é dividido em cinco passos: atendimento;
abertura de processo; visita domiciliária; avaliação em equipe; assinatura de acordo social. Após
esse processo, a família é acompanhada até decidir que não necessita mais do apoio, portanto
não há data-limite de término da intervenção.
1º Atendimento – Identificação das necessidades prioritárias; dar resposta a situações de
privação/assegurando as necessidades básicas e/ou encaminhamento.
2º Abertura de processo – Reunir a documentação, verificar a situação econômica.
3º Visita domiciliária – Conhecer o contexto familiar e habitacional, aprofundar necessidades/
problemas/ potencialidades. Facilitar a relação de confiança entre utente e técnico.

4º Avaliação em equipe – Aprovação dos apoios do Centro, identificar outros recursos da
comunidade que podem ser utilizados e planejar estratégias.
5º Assinatura do acordo social – Identificar as responsabilidades de ambas as partes e
definição do período de apoio.
O apoio alimentar é o pilar que assegura o processo de inclusão social do Intervir. Ele é o
apoio básico e inicial a todas as famílias em situação de exclusão, que, geralmente, é concedido
após a avaliação e a assinatura do acordo social. Entretanto, até ser avaliada a situação, caso a
pessoa necessite, ela poderá receber os alimentos desde o primeiro dia do atendimento, não
existindo lista de espera. Portanto, basta a pessoa entrar em contato com o Intervir que poderá
ter acesso à cesta básica, denominada em Portugal “cabaz alimentar”.
No entanto, a situação financeira de Portugal não se encontrava bem. O país passava por
uma recessão econômica, com o crescimento do número de desempregados, o que ocasionou
um grande aumento de pessoas procurando pelo projeto Intervir. Ao ver essa quantidade de
pessoas esperando pela cesta básica, Teresa começou a questionar a forma de distribuição
tradicional dos cabazes.
– Quando eu vejo as pessoas esperando numa fila, por mais de uma hora, para receber
seu cabaz, reflito que aquilo não é digno. As pessoas são tratadas pelo número de ordem
de chegada, e não como humanos. Além disso, muitos reclamam que recebem alimentos
que já têm muito em estoque! Como os produtos da cesta são padronizados, muitas vezes,
eles não conseguem consumir tudo. Por fim, vejo que temos um outro ponto, que é a
diversidade cultural. Apoiamos portugueses, brasileiros, angolanos, cabo-verdianos, entre
outras etnias. Cada um tem uma preferência alimentar; como podemos suprir a necessidade
de cada um com apenas um modelo de cabaz?
Teresa, nesse ano, contava com dois coordenadores para a gestão do Intervir: Amália e
Nuno. Dessa forma, ela conversou com os dois para que, conjuntamente, pensassem em uma
alternativa de distribuição de alimento que fosse mais humana, tivesse menos desperdício e que
atendesse a necessidade de cada um.
Nuno ficou responsável por pesquisar algumas inovações sociais já existentes no campo
do Banco Alimentar. Após alguns dias, ele encontrou, no Porto, uma ideia que compactuava
com os objetivos levantados, e logo avisou a Teresa e Amália.
– Encontrei um Banco Alimentar no Norte, mas com um sistema diferente do nosso. Eles
criaram uma moeda social em que as pessoas trocavam os seus serviços, seus conhecimentos
por essa moeda. É como se fosse um banco do tempo, mas com uma moeda. Assim, eles
podiam trocar esse dinheiro pelos alimentos, numa espécie de mercearia. Esse foi o único
projeto que encontrei.

– Bom, acho que temos uma grande ideia, Nuno! Poderíamos criar uma mercearia, aqui
no Centro Comunitário, em que as pessoas ganhem créditos e possam trocar por alimentos.
Assim, eles poderiam vir quando quiserem, comprar o que quiserem e reduzir o desperdício
também – disse Teresa.
Nesse momento, os três viram que teriam um grande desafio pela frente: tocar um projeto
de criação de uma mercearia social no Centro Comunitário, em plena recessão econômica
em Portugal.
Desafios da inovação social
Desafio 1: Estruturação do sistema de créditos e dos recursos
necessários
Junto com uma inovação social – a criação da mercearia – novos subprocessos vão sendo criados
para sustentar o grande projeto. Nuno ficou responsável por estruturar o sistema de créditos
e levantar os recursos necessários para a implantação da mercearia social. Um dos receios
era conseguir um sistema equivalente ao das cestas básicas, mas que possibilitasse uma maior
flexibilização nos produtos a serem escolhidos.
Uma das voluntárias que trabalhava com Nuno, Felipa, estava terminando sua faculdade
em Administração e decidiu estruturar, como tema de seu trabalho de conclusão de curso, os
valores recebidos por família. Assim, ela e Nuno foram visitar a instituição que desenvolveu
uma moeda social no Porto para verificar o sistema.
Eles constataram que, no Porto, foram atribuídos créditos por hora trabalhada, e as pessoas
poderiam trocar por produtos com preços semelhantes aos de um supermercado. Assim, Felipa
teve a ideia de deixar o preço semelhante aos dos mercados convencionais:
– Vamos atribuir "x" créditos para cada família, baseado no preço médio de cada um dos
cabazes. Assim, estabeleceremos o preço com base de cada produto, aproximado ao valor
que é encontrado nos mercados da região. Se o leite valer um euro, podemos colocar o
mesmo valor para o sistema de créditos. Isso vai facilitar para o usuário.
Com isso, eles definiram também o valor que uma pessoa recebe por mês, baseado no
tamanho da família.
– Se uma família de duas pessoas recebe um cabaz por mês e esse contabilizar o valor,
por exemplo, de 50 euros, ela receberá 50 créditos mensais. Famílias maiores receberão
proporcionalmente mais créditos, baseado nas necessidades de cada uma – disse Felipa.
Com esse novo sistema, a família, se tivesse leite o suficiente e ainda tivesse créditos, poderia
adquirir um outro produto, conforme a sua necessidade.

Após o desenvolvimento do sistema, Nuno também precisava levantar os itens necessários
para o funcionamento inicial de uma mercearia, mesmo nunca tendo trabalhado numa. Ele
entrevistou pequenos mercados e verificou os itens principais que seriam indispensáveis, como:
prateleiras para os produtos, frigoríficos para verduras e congelados, placas sinalizadoras dos locais
dos produtos, cestas e carrinhos de mercado, computador e um sistema de gestão de estoques.
Outro aspecto relevante levantado por Nuno foram os valores necessários e outros recursos
para manter a mercearia.
– Para mantê-la em funcionamento, precisaria de um espaço físico, que nós tínhamos no
fundo do Centro, mas, também, dois funcionários dedicados ao atendimento das pessoas,
e vamos ter um aumento na conta de luz, pois os frigoríficos deverão ficar ligado todos os
dias, além da manutenção do local – conta Nuno.
Figura 2. Processo de utilização da mercearia pelos utentes
Com essas informações coletadas, eles conseguiram definir um orçamento de implantação
da mercearia, assim como quais seriam os locais-chave para angariar os recursos. Tais informações
foram repassadas a Amália e Teresa, para fazerem a captação financeira.

Desafio 2: Parcerias e captação de recursos
Amália e Teresa ficaram responsável pelo desenvolvimento do projeto para angariar fundos de
outras fontes, para que a mercearia social se concretizasse. Entretanto, o CCPC, por ser uma
organização pequena, tinha dificuldade de competir com outras maiores para conseguir recursos
de fontes grandes de financiamento em Portugal.
– Nós estamos competindo com organizações que são bem-vistas em nível nacional e com
as quais nós não temos qualquer capacidade de concorrer, porque têm pessoas conhecidas,
que geram notoriedade. Elas podem até fazer um trabalho deslumbrante, mas têm a forma
de comunicar completamente sedutora para as grandes empresas e conseguem transformar
uma coisa pequenina em uma coisa gigantesca – disse Amália.
Dessa forma, Amália e Teresa decidiram que era mais importante iniciar por captar recursos
com a comunidade e por empresas que estavam localizadas em seu território. Com base nessa
estratégia, iniciaram as ações de captação de recursos em duas frentes: conversando com as
principais empresas da região de Carcavelos e com os moradores, explicando o projeto a eles.
Com relação à frente empresarial, diversas tentativas de visitas em corporações da região
foram realizadas. Em todas elas, Amália explicava o projeto da mercearia social e os benefícios
para a comunidade citados anteriormente e, para a empresa, com o abate de alguns impostos.
Entretanto, no primeiro mês, nenhuma empresa estava disposta a apoiar o projeto, pela situação
econômica que o país vivia na época e pela inexistência de um projeto de captação de recursos
e de seus impactos.
Amália, então, decidiu escrever o projeto juntamente com Teresa, levantando os problemas,
recursos necessários e os possíveis impactos que a mercearia social traria. Assim, após mais de
dois meses procurando um financiador, ela encontrou uma empresa, no território, disposta
a bancar metade da inovação social. A corporação topou doar os recursos financeiros pelos
impactos que isso poderia trazer à região, auxiliando no combate à desigualdade.
Tal conquista animou os apoiadores e facilitou a doação da comunidade local para o
projeto. Rapidamente, conseguiram mais 10% dos recursos que necessitavam por meio dos
moradores. Isso aconteceu, também, pela doação de objetos, como móveis e roupas, que eram
vendidos numa feira no CCPC denominada Estoque Social, que acontece todas as quartas-
feiras. Atualmente, cerca de 25% dos recursos atuais do Centro são provenientes de empresas
e doação de moradores da região.
Além disso, decidiram captar por outras fontes de recursos. Desenvolveram uma página
de crowdfunding, para a captação de recursos on-line, conseguindo aproximadamente 5 mil
euros para as bancadas e frigoríficos. Amália também enviou o projeto para um edital de uma
fundação de apoio social portuguesa, conseguindo adquirir computadores e um software de
gestão de estoques para controlar e organizar os alimentos necessários diariamente.
No entanto, para o funcionamento diário da mercearia social, eles necessitavam, também,
dos alimentos diversificados para que pudessem atender as diversas culturas. Primeiramente,

articularam um novo projeto de arrecadação de alimento com o Banco Alimentar de Lisboa, que
já auxiliava na doação das cestas básicas. Amália e Teresa também conseguiram uma parceria
com uma grande rede de supermercados, que doava semanalmente as frutas e verduras, além
de outros produtos não perecíveis.
A comunidade, mais uma vez, foi acionada para que pudesse formar um grupo de doação.
Os Vizinhos com Alma foram mais uma inovação social de arrecadação, que surgiu por meio
do CCPC, para contribuir com o estoque da mercearia social. Um dos grandes desafios ao ter
uma mercearia é torná-la sustentável e, para isso, diversas fontes são necessárias para que se
consiga manter o seu funcionamento.
Com esses recursos base, a mercearia entrou em funcionamento um ano depois. O CCPC
conseguiu montar as prateleiras, sinalizadores, frigoríficos e o sistema ao longo desse ano. Teresa,
Nuno e Amália agora precisavam comunicar e conscientizar as pessoas do novo funcionamento
da distribuição de alimentos.
Figura 3. Processo de arrecadação de recursos para a mercearia social
Figura 4. Mercearia social

Figura 5. Verduras, legumes e frutas da mercearia social
Desafio 3: Comunicar aos utentes e mudança cultural
Com a mudança no sistema, dúvidas começaram a surgir nas famílias. Muitas, por exemplo,
pensavam que receberiam menos alimentos que antigamente, com as cestas básicas. Outras
também estavam preocupadas com o gerenciamento do valor mensal, o horário para adquirir
os produtos e com a disponibilidade dos alimentos.
Para reduzir os ruídos de comunicação e garantir a segurança nas informações, Nuno
preparou uma cartilha, com informações de seu funcionamento e o horário, além de ações de
comunicação que foram feitas no atendimento individualizado da família com a assistente social.
– A parte educativa, de fato, é importante. Precisávamos explicar como funcionaria o
recebimento dos créditos, além da segurança desses. Explicamos que muitos produtos
não poderiam ser retirados em quantidades grandes, para que não faltasse a outra família.
Também incentivamos as famílias a gerirem seus recursos de modo que não faltassem
alimentos no final do mês, e informamos que elas poderiam ir à mercearia em horário
comercial, tendo a possibilidade de se adequar conforme o horário de cada um – disse
Amália.
– Semanalmente, também são oferecidas cartilhas sobre alimentação saudável para as
famílias, com os produtos que estão sendo mais arrecadados – acrescentou Nuno.
Assim, a adaptação teve que ser lenta e bastante transparente com os usuários. A mercearia
social mostra uma nova forma de se distribuírem alimentos para famílias socialmente vulneráveis,
e que se necessita da articulação de diversos atores para angariar recursos, além da conscientização
e informação da comunidade e dos usuários para o seu funcionamento.

Resultados da inovação social e novos desafios
A preocupação de Teresa, Amália e Nuno fez com que fosse possível uma inovação social que
reduzisse o desperdício nas famílias, oferecesse produtos que se assemelhavam à cultura de cada
pessoa e que fosse uma maneira digna de doar alimentos, promovendo a autonomia individual.
A organização utiliza processos de gestão de estoques para controlar a quantidade de alimentos,
sendo possível, também, o desenvolvimento de campanhas específicas de arrecadação com a
comunidade.
A mercearia, alguns meses depois de estabilizada, recebeu a visita de 21 técnicos da
área social interessados em conhecer e replicar o projeto em diferentes pontos de Portugal. O
projeto foi divulgado como exemplo de boas práticas. Em 2016, foi replicada num outro Centro
Comunitário da mesorregião.
No entanto, mesmo com a estruturação da mercearia, novos desafios surgiram para o
Centro Comunitário. O trio resolveu discutir, recentemente, em uma reunião, os principais
problemas existentes com esse novo modelo. Teresa começou falando:
– No início, nós tínhamos cerca de 47% das doações que vinham do Banco Alimentar, 18%,
de uma grande rede de supermercado de Portugal, e o restante vinha de campanhas, doações
da comunidade (Vizinhos com Alma) e da Paróquia. Ainda somos muito dependentes do
Banco Alimentar e precisamos equilibrar mais as medidas.
Figura 6. Percentual de contribuição de cada organização para a mercearia social no ano de 2015
Banco Alimentar Contra a Forme
Pingo Doce
Vizinhos com Alma
Paróquia
Outros
13%
10%
12%
18%
47%
Nuno também retrata esse novo desafio, de manter os estoques de alimentos constantes,
pois a falta de alimentos deixa as famílias apreensivas.

– Eu penso que antes, quando havia falta de produtos, não era tão visível. Se temos um
armazém e as prateleiras estão vazias, é muito mais visível, e eles próprios têm essa noção. E
de vez em quando nós necessitamos fazer novas campanhas de arrecadação de alimentos. Por
exemplo, uma vez, um professor de jiu-jítsu fez um campeonato para arrecadar alimentos para
nós, e temos uma universidade que faz uma campanha de captação todo semestre.
Amália questiona:
– Então, o que podemos fazer para conseguir equilibrar os recursos doados? Será que as
novas tecnologias podem nos ajudar?
Além da captação, Nuno se preocupa com a evolução dos preços e com o sistema de créditos:
– O que nos deixa apreensivos também é que, com a escassez de doação de determinados
produtos, não sabemos se aumentamos o preço ou mantemos. Se aumentarmos, muitas
famílias reclamariam; se mantivermos, podemos ter famílias que não terão esse produto
no próximo mês. Além disso, muitos usuários não sabem quanto de crédito têm, pois só é
possível consultar aqui no Centro.
Ele continua questionando:
– Em casos de escassez, o que vocês acham melhor? Aumentar os valores, para reduzir
o consumo? Ou mantemos o valor até acabar o estoque? Seria possível criar outros
mecanismos e priorizar certas famílias?
Teresa relata também que a campanha dos Vizinhos com Alma precisa de muito esforço
para conseguir arrecadar os alimentos, já que a mentalidade das pessoas não é de doar para
sempre a uma instituição.
– Deveria haver outra forma de reproduzir e aumentar o número de doações da campanha
Vizinhos com Alma. Nós temos que estar sempre alimentando isso, ou nas redes sociais,
ou na nossa página, nos e-mails que fazemos, nas apresentações etc. Quando você oferece
alguma coisa, tem que ser alguma coisa que é boa para si, que lhe faça bem. Se isso não
tem um limite, entra em uma rotina e passa a ser um peso, a pessoa já não quer fazer
aquilo e depois, passando determinado período, ela para de doar.
Outro ponto levantado por Amália é que, para conseguir os recursos, a organização passou
por um processo de profissionalização de suas ações e teve também algumas externalidades
negativas.

– Com a redução do aporte pelo Estado, nós tivemos que nos profissionalizar para conseguir
os recursos. Por um lado, conseguimos a sustentabilidade financeira e nos capacitamos
para captar investimentos de outras instituições. Por outro, muitos relatam que o Centro
não é mais o mesmo. A mercearia social é um passo para essa aproximação com o utente
e com a comunidade, mas precisamos refletir sobre nossas decisões, sendo muitas vezes
pautadas em números, e não na solidariedade com as pessoas. Como podemos incutir a
comunidade no Centro e voltar a ter a ligação emocional que tínhamos?
Para Teresa, a profissionalização também é faca de dois gumes para a gestão das organizações
da sociedade civil:
– Neste momento, eu não consigo dizer o que nós gostaríamos muito de fazer, porque,
hoje em dia, não é tanto por limitações financeiras, nós já tivemos um período muito
ruim, quando ficamos com uma dívida enorme ao banco e conseguimos recuperar com
uma estratégia de angariação. Se calhar, tem coisas que gostaríamos de expandir, de criar,
realizar, mas existem restrições no nível de orientação atual de gestão.
Por fim, Teresa faz o último questionamento:
– Como balancear a profissionalização de gestão junto com a aproximação da comunidade?

CASO
GESTÃO DE CUSTOS E FORMAÇÃO DE
PREÇOS NO SETOR DE COMMODITIES
Cost management and pricing in the commodities
industry
Daniel Franco Goulart¹ | daniel.goulart@fgv.br
¹Escola de Administração de Empresas de São Paulo da FGV,
RESUMO
O objetivo deste caso é discutir como as ferramentas de contabilidade gerencial podem ser úteis para a
definição da estratégia de precificação de produtos do tipo commodity em mercados marcados por forte
competição. O texto é centralizado na figura do protagonista Gustavo Santana, um gestor estreante
na liderança da recém-criada unidade de negócios de biodiesel. O personagem empreende uma
jornada de aquisição de conhecimentos pelas áreas de produção, contabilidade, tributação e mercado.
Conhecimentos relativos ao sistema de classificação de gastos e métodos de custeio são essenciais. Trata-se
de uma narrativa fictícia baseada em fatos vivenciados pelo autor.
Palavras-chave: contabilidade gerencial, gestão de custos, precificação, sistemas de custeio, commodities.
ABSTRACT
This case aims to discuss the deployment of management accounting tools to define pricing strategy in highly
competitive commodity markets. Gustavo Santana is a newly promoted manager leading the brand-new
biodiesel business unit. He undertakes a knowledge acquisition journey through production, accounting,
tax, and market areas. Knowledge related to expenditures classification and costing systems is critical. It
is a fictitious narrative based on real experiences that the author lived.
Keywords: management accounting, cost management, pricing, costing systems, commodities.

CASO | GESTÃO DE CUSTOS E FORMAÇÃO DE PREÇOS NO SETOR DE COMMODITIES
Daniel Franco Goulart
Introdução
A Clean Power Corporation (CPC) é uma multinacional norte-americana que atua ao longo
da cadeia de suprimentos do agronegócio. Toda a operação da empresa é baseada em dois
grandes pilares de negócios: trading e processamento de commodities agrícolas, em especial soja.
No primeiro segmento, a empresa atua na originação de grãos e posterior comercialização in
natura no mercado doméstico ou internacional. No segundo pilar, a organização processa a soja
originada em suas unidades fabris e comercializa o farelo e o óleo oriundos da industrialização
da commodity.
A empresa possui uma história de 26 anos no Brasil. Entre os anos de 1995 e 2005, a
organização atuou no País exclusivamente por meio do seu pilar de trading. Possuía, para
tanto, unidades armazenadoras de grãos nos municípios de Chapadão do Sul (MS), Sorriso
(MT) e Rio Verde (GO). A partir delas, a empresa originava grãos junto a produtores rurais,
cooperativas e cerealistas para revendê-los no mercado externo ou doméstico de acordo com a
melhor execução para cada momento.
Em 2006, a empresa decidiu avançar na agregação de valor na cadeia investindo em uma
unidade de esmagamento de soja no município de Rondonópolis (MT). Era a inauguração do
pilar de processamento da empresa no País. A partir desse momento, a empresa passou a ter
capacidade de comercializar farelo e óleo degomado de soja, além de manter viva a operação de
trading de grãos. A formação de equipe e estruturação do novo negócio não foram complicadas,
já que havia abundância de profissionais com experiência nessa atividade no Brasil.
Em 2010, com o bom andamento do negócio de esmagamento e visando a continuidade
do movimento de agregação de valor incorporando atividades a jusante da cadeia, a empresa
decidiu investir em uma unidade de processamento de biodiesel. A planta industrial fora instalada
ao lado da unidade de esmagamento, no município de Rondonópolis, aproveitando-se de toda
a sinergia operacional do parque industrial já constituído. Em fevereiro de 2011, a fábrica de
biodiesel, cuja capacidade máxima de produção mensal era de 20 mil m3
, estava pronta para
operar. O fluxo operacional apresentado no Anexo I detalha como se integravam os negócios
de trading, processamento e produção de biodiesel da CPC no Brasil.
Recrutando o líder da operação
Diferentemente do negócio de esmagamento de soja, que dispunha de robustez suficiente para
permitir que a CPC buscasse profissionais experientes para estruturar e conduzir a sua operação
no Brasil, o setor de produção de biodiesel no País dava apenas os seus primeiros passos desde
a sua criação, por força de lei, em 2005. Dessa forma, a CPC precisaria forjar um profissional
destinado a liderar as atividades de gestão estratégica de custos, precificação e comercialização
do produto produzido nessa unidade de negócio no Brasil. Visando privilegiar a sua equipe,
a empresa conduziu um processo de recrutamento interno para essa posição. O candidato
selecionado foi o então coordenador sênior de compras, Gustavo Santana.

Gustavo era aquilo que se costuma chamar de “prata da casa”. Contratado como trainee em
2005, logo após obter o diploma em Administração de Empresas por renomada escola de negócios,
passou por algumas importantes áreas da companhia, entre elas controladoria e desenvolvimento
de negócios, antes de chegar em compras. Sua capacidade analítica, disciplina, organização e
curiosidade intelectual foram as características que concorreram para a sua escolha. A diretoria
entendia que seu perfil seria o mais adequado para estruturar toda a sistemática comercial e de
precificação da unidade de negócios em questão. Gustavo estava eufórico com a confiança que
a companhia depositara em seu trabalho, já que passaria a ser head de uma unidade de negócios.
Por se tratar de uma unidade de negócios eminentemente industrial, Gustavo entendia
que, como primeiro passo, deveria se debruçar sobre o fluxo industrial da produção de biodiesel.
Dessa forma, o jovem executivo não tardou em procurar o seu par no departamento industrial,
Henrique Rosário, para compreender o passo a passo da operação de produção e os respectivos
rendimentos industriais ao longo do processo.
O processo de produção de biodiesel
Henrique Rosário, chefe das operações fabris da CPC em Rondonópolis, era um engenheiro
experiente. Destacava-se, entre as suas várias habilidades, a capacidade de comunicação e
explicação. Apesar de nunca ter gerenciado uma planta de biodiesel, era conhecedor do processo
industrial de fabricação desse produto.
Gustavo chegou pontualmente à sala de Henrique. Ao adentrar o recinto, cumprimentou
o colega e agradeceu a sua disponibilidade de, nas palavras dele, “ensiná-lo sobre o processo de
produção de biodiesel”. Henrique, de modo cortês, devolveu o cumprimento ao mesmo tempo
que se colocou ao inteiro dispor de Gustavo.
O novo gerente da unidade de negócios de biodiesel iniciou a conversa perguntando a
Henrique como funcionava o processo industrial de produção do biocombustível. Henrique
afirmou que o processo de produção era simples e envolvia poucos insumos e etapas. O chefe
de operações afirmou que o processo se iniciava com a recepção da matéria-prima, ou seja, o
óleo bruto vindo do próprio esmagamento da CPC.
Nesse momento, Gustavo interrompeu Henrique para perguntar como funcionaria a
transferência do óleo bruto da unidade de negócios de esmagamento para a de biodiesel. Henrique
respondeu que essa transferência ocorre como se fosse uma “venda interna”, ou seja, a unidade
de negócios de esmagamento repassa o óleo bruto a preço de mercado para a unidade de
negócios de biodiesel.
Uma vez recepcionada, a matéria-prima segue para o primeiro processo industrial
relacionado à produção de biodiesel. Chamada de degomagem, essa etapa tem por função
separar as partículas mais grosseiras do óleo por meio de centrifugação. Nesse processo, há uma
perda de aproximadamente 0,50%.
A seguir, o óleo degomado segue para o segundo processo industrial. Chamada de
neutralização, essa etapa refere-se a um processo químico que, a partir da adição de soda

cáustica, reduz a acidez do óleo. O rendimento industrial dessa fase varia entre 97% e 98% em
relação à entrada de óleo bruto que ingressa no processo. Henrique destacou que as perdas que
ocorrem em cada processo devem ser reconhecidas como custos da operação.
Após a neutralização, o óleo é submetido ao processo de transesterificação. Trata-se do
processo de transformação do óleo de soja neutralizado em biodiesel. Para a realização desse
processo, dois insumos são essenciais: metanol e metilato de sódio. O primeiro é um álcool que
reage com o óleo de soja. Utilizam-se aproximadamente 100 kg desse insumo para cada mil kg
de óleo bruto que ingressam no processo industrial. O segundo é um catalisador que acelera
o processo químico de transesterificação. Utilizam-se aproximadamente 25 kg desse item para
cada mil kg de óleo bruto.
Quando o óleo neutro de soja reage com o metanol, há a formação de dois produtos
químicos: o éster metílico, popularmente chamado de biodiesel, e o glicerol, conhecido
comercialmente como glicerina1
. A cada mil kg de óleo bruto que ingressam no processo,
produzem-se aproximadamente 960 kg de biodiesel e 95 kg de glicerina. “Como na natureza
nada se cria, tudo se transforma”, afirmou Henrique, "é compreensível que tenhamos, ao final
do processo de transesterificação, um volume combinado de biodiesel e glicerina semelhante
à quantidade de óleo neutro e metanol que ingressou no processo".
Em sua fala última fala, Henrique destacou a importância de se conhecer a densidade do
biodiesel para a gestão da operação. Segundo o gestor, a densidade do biodiesel é de 880 kg/m³.
Essa informação é fundamental para que se possa converter produção de biodiesel dada em
metros cúbicos para quilogramas ou toneladas.
Após a excelente reunião com Henrique, Gustavo retornou à sua sala e tratou de esboçar
um esquema simplificado demonstrando as principais etapas do processo industrial, as matérias-
primas e insumos envolvidos e o produto e coproduto gerados. Tal fluxograma encontra-se
representado no Anexo II.
O próximo passo definido por Gustavo no seu processo de aprendizagem foi compreender
o comportamento dos gastos envolvidos no processo de produção. O domínio sobre o assunto
o levaria a precificar corretamente o produto. Nesse sentido, Gustavo julgava importante ter
uma conversa com João Paulo Menezes, atual controller da CPC.
Os gastos envolvidos com a produção
Gustavo gozava de certa intimidade com João Paulo. Os dois interagiam constantemente
quando Gustavo ainda fazia parte do time de compras, além de fazerem parte do grupo de
futebol das quartas-feiras. Fruto dessa intimidade, Gustavo sabia que João Paulo havia trabalhado
há alguns anos em uma empresa concorrente que atuava no setor de biodiesel. Devido a sua
experiência, João dominava o processo de custeio desse tipo de unidade de negócio. Gustavo
¹ Para simplificar as discussões sobre gestão de custos e precificação, desconsiderou-se a geração de
outros coprodutos de menor volume e representatividade, tais como ácido graxo e borras.

iniciou a conversa questionando como João e seus colegas costumavam lidar com a gestão dos
gastos relacionados à operação de biodiesel na empresa onde trabalhavam.
João disse que, de modo geral, há duas maneiras de se enxergarem os gastos de uma
operação: pelas lentes da contabilidade financeira ou pelo prisma da contabilidade gerencial.
“Na minha posição” — afirmou João —, “por óbvio, eu tratava os dados relativos aos gastos a
partir da perspectiva do custeio por absorção.”
Como controller, o objetivo de João na antiga empresa era elaborar a demonstração do
resultado do exercício mensal de cada uma das unidades de negócio, entre elas o biodiesel. Para
tanto, ele extraía os dados do ERP da companhia e classificava todos os gastos em custos diretos
e indiretos de fabricação e despesas. Os custos diretos de fabricação eram diretamente alocados
aos produtos produzidos no parque fabril, fossem farelo de soja, óleo bruto de soja ou biodiesel.
Quanto aos custos indiretos de fabricação, João costumava adotar como critério de rateio
as capacidades máxima de produção de cada produto produzido no parque fabril. Para um
volume máximo de esmagamento de 100 mil toneladas por mês, produziam-se 79 mil toneladas
de farelo de soja e 19 mil toneladas de óleo bruto de soja. Quanto ao biodiesel, João afirmou que
a capacidade máxima de produção da planta na antiga empresa era de 28 mil m³, equivalente
a 24.640 toneladas, considerando a densidade de 880 kg/m³. Sabendo-se que o parque fabril
como um todo era capaz de produzir 122.640 toneladas por mês dos três produtos, os custos
indiretos de fabricação eram distribuídos conforme os seguintes percentuais de rateio: 64,4%
para o farelo de soja (79 mil ton./122.640 ton. = 64,41%); 15,49% para o óleo bruto de soja (19
mil ton./122.640 ton. = 15,49%) e 20,10% para o biodiesel (24.640 ton./122.640 ton. ≅ 20,10%).
Para ilustrar o seu raciocínio, João trouxe um exemplo prático: “Imagine que, em um
determinado mês, o custo total de energia elétrica do parque industrial tenha sido de R$
2.000.000,00. Considerando os percentuais de rateio que acabei de mencionar, esse custo
indireto de fabricação seria alocado da seguinte maneira: 64,41% ou R$ 1.288.200,00 seriam
alocados ao farelo de soja, 15,49% ou R$ 309.800,00 seriam alocados ao óleo bruto de soja e
20,10% ou R$ 402.000,00 seriam alocados ao biodiesel”. “Aqui na CPC, faremos exatamente
da mesma forma”, afirmou João.
A explicação dada por João para o rateio dos custos indiretos de fabricação entre farelo de
soja, óleo bruto de soja e biodiesel havia ficado muito clara para Gustavo. Concatenando com
o que havia ouvido de Henrique, Gustavo concluiu que, se a divisão de esmagamento de soja
faz uma venda interna de óleo bruto de soja para a unidade de negócios de biodiesel, significa
que essa última incorporará, via custo de matéria-prima, uma parte dos custos indiretos de
fabricação do parque fabril de Rondonópolis alocado na unidade de negócios de esmagamento.
Antes de encerrar a conversa, Gustavo, com sua marcante curiosidade intelectual e
relembrando as aulas de contabilidade gerencial a que assistira na graduação, questionou João
sobre se haveria a possibilidade de se trabalhar com o sistema de custeio baseado em atividades
(activity-based costing – ABC) na CPC. João respondeu que esse seria o “mundo ideal”, pois, com
esse método, seria possível fazer o rateio dos custos indiretos de fabricação de maneira muito
mais precisa e justa, alocando esses gastos de acordo com o consumo dos recursos da empresa.
Esse sistema de custeio, contudo, demanda recursos humanos e tecnológicos para que se possa

fazer a apuração e a alocação dos custos indiretos de fabricação de acordo com os recursos
consumidos por cada produto. “Certamente é algo que precisamos perseguir”, concluiu João.
Convicto de que dominava o funcionamento do processo industrial e de que conhecia
os gastos envolvidos no negócio, Gustavo precisava entender a sistemática de tributação. Ele
ouvira falar que esse item era questão crucial para a precificação no mercado de biodiesel e,
portanto, para o sucesso da empresa. Para se aprofundar no tema, decidiu marcar um horário
com Wilson Santos, head da área de tributação da CPC.
Tributação do biodiesel2
Wilson Santos era um profissional tarimbado na seara de impostos no Brasil. Com passagens
por várias empresas do setor de commodities agrícolas, sabia como os concorrentes tratavam
questões nem sempre objetivas como benefícios fiscais, conta gráfica, bases de cálculo, entre
outras. Apesar de não ter experiência direta com o negócio de biodiesel, Wilson já havia estudado
bastante e consultado especialistas sobre o esquema tributário aplicável a esse produto.
Como não se conheciam pessoalmente, Gustavo fez um breve preâmbulo sobre sua posição
dentro da empresa, explicando que havia sido selecionado internamente como gerente da nova
unidade de negócios de biodiesel da CPC. Na sequência, anunciou o objetivo daquela reunião,
que era o de entender como funciona o sistema de tributação do biodiesel. Wilson balançou a
cabeça positivamente, sinalizando sua disposição em auxiliar o colega de empresa.
Wilson iniciou sua explicação informando que há basicamente três impostos incidentes
na venda do biodiesel: os federais PIS/Pasep e Cofins e o estadual ICMS. Segundo Wilson, “o
PIS/Pasep e a Cofins, por serem federais, podem ser tratados, na perspectiva da precificação do
produto, como uma coisa só. Por isso, no jargão do mercado, chama-se essa dupla simplesmente
de PIS/Cofins”. No biodiesel, a alíquota de PIS/Cofins é de R$ 148,00 por metro cúbico vendido,
conforme a Lei nº 11.116, de maio de 2005, complementada pelo Decreto nº 10.527, de
outubro de 2020.
— Independentemente do preço líquido de venda, o PIS/Cofins será sempre de R$ 148,00
por m³? — questionou Gustavo.
— Exatamente — respondeu Wilson.
Quanto ao ICMS, Wilson comentou que a alíquota é de 12%. Ele explicou que esse
imposto incide sobre o preço de venda do biodiesel com PIS/Cofins e o próprio ICMS fazendo
parte da base de cálculo. Nas palavras do chefe da área de tributação, “para que se possa calcular
o ICMS incidente sobre a venda, deve-se fazer aquilo que chamamos de cálculo do ‘imposto
por dentro’, ou seja, dividir a base de cálculo por um fator resultante da subtração de 1 pela
alíquota do imposto”. Tecnicamente, ao se fazer isso, inclui-se na base de cálculo do imposto
o próprio valor do tributo.
² Neste item, são enfatizados os aspectos relativos à tributação do produto na sua comercialização. Não
são detalhados os aspectos relativos a, por exemplo, conta gráfica de PIS/Cofins e suas implicações para
a empresa como um todo, bem como eventuais créditos tributários advindos do ICMS.

Gustavo coçou a cabeça em sinal de dúvida e soltou:
– Wilson, você consegue demonstrar aqui no quadro como eu deveria calcular os impostos
em uma venda de, por exemplo, 2 mil m³ de biodiesel ao preço líquido de R$ 4.000,00 por m³?
Com certeza — respondeu Wilson. Veja: a base de cálculo para a precificação do imposto
é o preço de R$ 4.000,00 por m³. O primeiro passo é simplesmente adicionar a esse valor a
alíquota de PIS/Cofins. O preço incluindo esse imposto ficaria em R$ 4.148,00 por m³. Essa
é a base de cálculo para o ICMS. Para calcular o preço com esse imposto, dividimos os R$
4.148,00 por m³ por 1 – 0,12, que nada mais é do que o fator calculado pela subtração de 1
pela alíquota do ICMS. Fazendo essa conta, encontramos R$ 4.713, 64 por m³. Nesse caso,
estamos recebendo um preço total pela venda de R$ 4.713,64 por m³, dos quais R$ 565,63 por
m³ refere-se a ICMS, que vai para os cofres do tesouro estadual; R$ 148,00 por m³ refere-se
a PIS/Cofins, que é recolhido ao tesouro federal; e R$ 4.000,00 por m³, que é a nossa receita
líquida auferida na venda.
Wilson destacou, ainda, a existência de benefício fiscal associado ao ICMS concedido
pelo governo do Estado de Mato Grosso quando a CPC decidiu instalar a fábrica de produção
de biodiesel em Rondonópolis. Esse benefício consiste na redução da base de cálculo do ICMS
em 90%.
— Como funciona, Wilson? — questionou Gustavo.
— Em vez de calcularmos o ICMS sobre o valor cheio do preço de venda adicionado do
PIS/Cofins, faremos isso sobre somente 10% desse valor. Em outras palavras: a nossa base de
cálculo padrão é R$ 4.148,00 por m³; com o benefício fiscal, nossa base de cálculo é reduzida
para 10% disso, ou seja, R$ 414,80 por m³. A partir daí, basta aplicar a alíquota de 12% conforme
expliquei anteriormente. Nesse caso, o imposto a recolher ao tesouro estadual passa a ser de
R$ 56,56 por m³.
— Para fins de faturamento da venda, como fica com essa questão do benefício? Faturaremos
o valor cheio de venda ou o valor com o ICMS reduzido? — questionou Gustavo.
— Faturaremos o preço cheio — respondeu Wilson.
Gustavo concluiu que o cliente, no exemplo utilizado por Wilson, pagaria R$ 565,63 por
m³ de ICMS, ou seja, o equivalente ao valor cheio do imposto, e a CPC recolheria apenas R$
56,56 por m³ ao tesouro estadual. No exemplo em questão, o ganho tributário com o benefício
fiscal de ICMS da unidade de negócios de biodiesel seria de quase R$ 510,00 por m³, ou seja,
aproximadamente 12,75% do preço líquido de venda do produto. Um ganho relevante!
Esse ganho tributário poderia ser empregado na estratégia de precificação da unidade de
negócios de diferentes formas. Poder-se-ia simplesmente embolsar esse dinheiro em tempos
de alta demanda e baixa oferta, quando o poder de barganha se encontra com os vendedores.
Em um cenário de maior equilíbrio entre oferta e demanda ou de alta oferta e baixa demanda,
poder-se-ia “entregar” um pouco desse ganho fiscal na forma de desconto no preço visando
aumentar a competitividade de preço da empresa, garantindo, assim, a ocupação da fábrica.
Gustavo deixou a sala de Wilson convicto de que utilizaria amplamente o benefício fiscal
de ICMS para ser mais ou menos agressivo em termos de preço de acordo com a conjuntura

mercadológica que viesse a se apresentar. Para finalizar o seu ciclo de aprendizado, o gestor
precisava se debruçar sobre o processo de comercialização de biodiesel no Brasil para que
pudesse estruturar a estratégia de precificação da unidade de negócio. Por se tratar de um
mercado altamente regulado e controlado, a sistemática comercial não era simples. Gustavo
decidiu estudar a fundo esse tema.
O mercado de biodiesel3
Criado pela Lei nº 11.097, em janeiro de 2005, o Programa Nacional de Produção e Uso
do Biodiesel (PNPB) tem dois objetivos principais: contribuir para a diversificação da matriz
energética brasileira e promover o desenvolvimento socioambiental do País. Visando coibir
problemas típicos do mercado de combustíveis no Brasil, como a sonegação de impostos,
por exemplo, os legisladores pensaram o PNPB de modo que a cadeia de suprimentos fosse
rigidamente controlada em todos os seus segmentos.
Um dos aspectos mais visíveis do controle governamental sobre a cadeia dá-se no processo
de comercialização. Não há compra e venda no Brasil fora daquilo que se convencionou chamar
de leilões de biodiesel. Nesse sistema, empresas produtoras e distribuidoras de combustíveis,
respectivamente vendedores e compradores, encontram-se eletronicamente, a cada dois meses,
para negociar. A plataforma eletrônica, chamada de Petronect, na qual ocorrem os leilões de
biodiesel, é disponibilizada pela Petrobras.
O coração do processo de comercialização é simples: em um primeiro momento, empresas
produtoras de biodiesel apresentam suas ofertas, que são compostas por volume e preço de venda.
Cada empresa produtora de biodiesel pode apresentar até três ofertas com preços diferentes.
Como a apresentação das ofertas ocorre em momento único, os produtores de biodiesel só
conhecerão os valores e volumes oferecidos pelos concorrentes quando todas as ofertas forem
disponibilizadas no Petronect. As ofertas são apresentadas sempre na condição FOB4
.
Publicadas as ofertas dos produtores de biodiesel, cabe aos distribuidores escolherem as
melhores opções. Uma oferta escolhida por um comprador pode, como se diz no jargão de
mercado, “trocar de dono” enquanto o processo de leilão estiver aberto. Dessa forma, na medida
³ A explicação aqui apresentada sobre o sistema de comercialização de biodiesel no Brasil foi simplificada
visando enfatizar o processo de compra e venda em si que serve de pano de fundo para a discussão
sobre gestão de custos e estratégias de precificação. Ou seja, foram ignoradas as etapas burocráticas de
habilitação no leilão de biodiesel e as subetapas nas quais se divide o processo de comercialização que
ocorrem durante um leilão.
⁴ FOB é a sigla para Free on Board. Esse termo compõe o grupo dos Incoterms, conjunto de condições
logísticas padronizadas definidas para auxiliar a comunicação entre partes de nacionalidades diferentes
no comércio exterior. Esse termo passou a ser amplamente utilizado no mercado doméstico para indicar
que uma determinada oferta não inclui em seu preço o frete até o destino. Em outras palavras, quando
um vendedor apresenta uma oferta na condição FOB, subentende-se que o produto será disponibilizado
carregado no veículo de transporte providenciado pelo comprador, ocorrendo os gastos relativos ao frete
até o destino por conta dele.

em que a oferta troca de dono, ou seja, é selecionada múltiplas vezes por valores crescentes, o
preço de venda daquele lote aumenta.
Existem dois possíveis cenários no âmbito dos leilões de biodiesel. No primeiro, pode haver
um volume relativamente pequeno de oferta em relação à demanda. Nesse caso, a maioria
dos produtores de biodiesel tende a vender seus lotes com preços maiores (muitas vezes muito
maiores) do que aqueles inicialmente oferecidos por eles. No segundo caso, a relação é inversa,
ou seja, o volume ofertado é relativamente grande em relação à demanda. Nesse cenário, como
é de se esperar, nem todos os produtores de biodiesel venderão seus produtos, e possivelmente
haverá um pequeno ágio sobre os preços inicialmente oferecidos por aqueles que venderam.
Outro aspecto crucial do sistema de comercialização de biodiesel refere-se às consequências
no caso de uma empresa produtora não conseguir comercializar seus lotes. Os leilões são
bimestrais, ou seja, o leilão de dezembro comercializa biodiesel que será entregue pelos produtores
às distribuidoras de combustíveis em janeiro e fevereiro, o leilão de fevereiro vende produto
para entrega em março e abril e assim sucessivamente. Como não há outra possibilidade de
comercialização de biodiesel fora dos leilões, se a empresa não consegue vender seu produto,
terá que manter sua fábrica parada por dois meses até o novo certame.
Preparando o cockpit de precificação
Gustavo fizera seu dever de casa. Entendera o processo e os rendimentos industriais, os gastos
inerentes à sua unidade de negócios, a estrutura de tributação na venda do produto e a lógica
de comercialização. Chegava a hora de sistematizar uma calculadora de precificação que lhe
seria útil para estimar os preços nos leilões de biodiesel. Aliás, ele não tinha muito tempo, já
que o próximo leilão, estreia dele e da CPC, ocorreria em 20 dias (o próximo leilão seria no
dia 5 de junho daquele ano de 2011).
No final de 2010, quando a CPC preparava o seu budget para o ano seguinte, a área de
controladoria incluiu, a pedido da diretoria, o orçamento de gastos para a unidade de negócios
de biodiesel. Ou seja, a empresa já possuía uma estimativa dos gastos mensais a serem incorridos
por essa operação a partir de junho de 2011. Também havia uma estimativa de produção e
venda mensal de biodiesel.
Analisando a planilha, Gustavo percebeu que seus custos diretos de fabricação eram
compostos basicamente por mão de obra direta (MOD) e material direto (MD). No que se refere
ao primeiro item, a unidade de negócio dispunha de 19 operadores diretamente envolvidos
com o processo de produção de biodiesel. O custo mensal dessa equipe, incluindo os encargos
sociais, era de R$ 99.650,00. Em relação ao segundo item, Gustavo atualizou as cotações junto
aos fornecedores, chegando aos valores apresentados na Tabela 1. O custo da matéria-prima,
transferida internamente da unidade de negócio de esmagamento para o biodiesel, teve seu
custo estimado por Gustavo com base no preço médio dos últimos quatro meses.

Tabela 1. Materiais diretos e respectivos custos unitários
Item Custo Observação
Metanol R$ 5.200,00 Preço por tonelada do insumo
Metilato de sódio R$ 6.450,00 Preço por tonelada do insumo
Soda cáustica (NaOH) R$ 3.850,00 Preço por tonelada do insumo
Óleo bruto de soja R$ 5.850,00
Preço por tonelada
da matéria-prima
O parque fabril de Rondonópolis contava com um gerente industrial, quatro supervisores
de produção, um coordenador de laboratório de análise de qualidade e quatro auxiliares de
laboratório. Além disso, havia o diretor industrial, que ficava em São Paulo e cuidava de todas as
operações da companhia no Brasil. Parte do seu salário era pago pela operação de Rondonópolis.
Todos esses funcionários faziam parte do custo indireto de fabricação dos produtos produzidos
no site. A Tabela 2 traz o detalhamento desses custos.
Tabela 2. Gastos mensais com salários e encargos por tipo de funcionário diretamente
envolvido com a operação de Rondonópolis
Item
Salário e encargos mensais por tipo
de funcionário
Observação
Diretor industrial R$ 40.000,00
O salário total do diretor é R$
60.000,00. O valor apresentado
nesta tabela corresponde ao custo
atribuído ao parque industrial de
Rondonópolis.
Gerente industrial R$ 35.000,00 Um gerente industrial
Supervisor de produção R$ 8.500,00 Quatro supervisores
Coordenador de laboratório R$ 5.850,00 Um coordenador
Auxiliar de laboratório R$ 2.550,00 Quatro auxiliares
Além da equipe dedicada ao parque industrial, havia também outros custos comuns a
todas as unidades de negócio que desfrutavam dos recursos disponíveis no parque industrial de
Rondonópolis. Gustavo notou que o custo de energia elétrica e de lenha para a caldeira (fonte
de vapor) não era atribuído diretamente às divisões de negócio. Portanto, assim como os demais
custos apresentados na Tabela 3, comportava-se como custo indireto de fabricação.

Tabela 3. Demais custos indiretos de fabricação mensais (valores para todo o site de Rondonópolis)
Item Gasto total mensal Observação
Energia elétrica R$ 2.500.000,00
Estimativa para esmagamento
de 100 mil toneladas por mês e
produção de 20 mil m³ de biodiesel
por mês.
Lenha para produção de vapor R$ 6.250.000,00
por mês.
Tratamento de efluentes R$ 165.000,00
por mês.
Manutenções preventivas R$ 100.000,00
Ocorrem mensalmente
independentemente do volume de
soja esmagado.
IPTU do terreno da fábrica R$ 25.000,00
Ocorre mensalmente
soja esmagado.
Equipe de portaria da fábrica R$ 15.000,00
Ocorre mensalmente
soja esmagado.
Custos associados às análises
laboratoriais
R$ 7.000,00
Ocorrem mensalmente
soja esmagado.
Outros R$ 12.000,00
Ocorrem mensalmente
soja esmagado.
TOTAL MENSAL R$ 9.074.000,00
Além dos custos diretos e indiretos de fabricação, apresentados nas Tabelas 1, 2 e 3,
Gustavo identificou as despesas que faziam parte da sua unidade de negócios. Diferentemente
dos custos indiretos de fabricação, que precisariam ser rateados para, então, serem atribuídos
ao biodiesel, o orçamento trazia as despesas já alocadas a cada uma das áreas de negócio.
Para a unidade de negócios de biodiesel, as despesas abarcavam os salários e encargos do
analista comercial, do coordenador comercial e do próprio Gustavo, além de gastos gerais,
administrativos e com vendas, provisionamento de bônus do chefe comercial (único elegível
a essa remuneração na unidade de negócios de biodiesel), parcela do gasto com aluguel do
escritório corporativo em São Paulo, parcela das despesas feitas pela empresa com publicidade,
além de outros gastos menores. O detalhamento das despesas alocadas à unidade de negócios
de biodiesel é apresentado na Tabela 4.

Tabela 4. Despesas mensais alocadas à unidade de negócios de biodiesel
Item Gasto mensal Observação
Remuneração do gerente da
unidade de negócios
R$ 39.000,00 Inclui encargos trabalhistas
Remuneração do coordenador
comercial
R$ 11.000,00 Inclui encargos trabalhistas
Remuneração do analista comercial R$ 7.350,00 Inclui encargos trabalhistas
Provisão de pagamento de bônus R$ 17.500,00 Inclui encargos trabalhistas
SG&A5 R$ 113.000,00
Parcela do gasto com aluguel do
escritório em SP
R$ 28.000,00
Publicidade R$ 3.280,00
Outros R$ 5.350,00
TOTAL MENSAL R$ 224.480,00
A performance das operações no âmbito da CPC é avaliada no nível de Lucro Operacional.
Dessa forma, Gustavo concluiu ser desnecessário considerar, para fins de precificação do
produto, resultado financeiro e Imposto de Renda e Contribuição Social sobre Lucro Líquido
(CSLL). Esses itens eram considerados pela controladoria no fechamento de resultado da
empresa como um todo.
A fonte de receita da unidade de negócios liderada por Gustavo advinha da venda de
biodiesel e de glicerina. Conforme verificado anteriormente, a venda de biodiesel era feita
exclusivamente durante os leilões de biodiesel administrados pela Petrobras. Contudo, a glicerina
era comercializada livremente. O principal mercado comprador era a China, responsável pela
aquisição de 80% da produção brasileira desse coproduto. Estudando o comportamento dos
preços médios mensais da glicerina, Gustavo notou que os preços se apresentavam de modo mais
ou menos linear, com pouca variação em torno da média, que é de R$ 650,00 por tonelada de
produto na condição FOB Rondonópolis. Não há incidência de impostos na venda desse item.
A 20 dias da sua estreia no mercado de biodiesel, Gustavo dispunha de todo o conhecimento
e informações de cunho operacional, contábil, fiscal e mercadológico necessários para sistematizar
os gastos da operação e definir a estratégia de precificação do biodiesel. Caberia a ele decidir como
se utilizar de todo esse conhecimento visando otimizar os resultados da sua unidade de negócio.
⁵ Acrônimo da expressão em inglês Selling, General & Administrative expenses. A tradução para português
é Gastos Gerais, Administrativos e com Vendas.

Questões para reflexão
O mercado de biodiesel apresenta características bastante peculiares. A empresa tem apenas uma
oportunidade para garantir a venda e, portanto, seu faturamento e resultado, pelos dois meses
seguintes. Para que a empresa garanta vendas no leilão de biodiesel, suas ofertas precisam ser mais
competitivas do que as de seus concorrentes. Vale lembrar que, no segmento de commodities,
os dois aspectos mais relevantes para o cliente são custo e logística.
Duas perspectivas advindas da contabilidade gerencial devem ser consideradas nesse
contexto. A primeira refere-se à forma como o gestor tratará os dados relativos aos gastos envolvidos
com a operação. Em outros termos, o responsável precisa escolher o sistema ou método de custeio
mais adequado para classificar os gastos disponíveis. Nesse ponto, duas possibilidades principais
despontam: é melhor lançar mão do custeio por absorção ou do custeio marginal ou variável?
A decisão sobre o método de custeio a ser utilizado leva o gestor a refletir sobre a segunda
perspectiva relevante nesse contexto: qual método de precificação utilizar? Entre as opções
disponíveis nos manuais de contabilidade gerencial, destacam-se dois que, a princípio, seriam
aplicáveis ao caso em questão: mark-up ou precificação com base na margem de contribuição.
Qual é a melhor opção para o cenário em questão?
Com base no contexto do caso, desenvolva uma planilha em Excel que permita ao gestor
da unidade de negócios de biodiesel precificar seu produto. Para isso, comece classificando
seus gastos de acordo com o sistema ou método de custeio escolhido por você. Considere, no
desenvolvimento da sua planilha, aspectos como rendimentos industriais, consumo específico
dos insumos, unificação das unidades de medida e cálculo de impostos e benefícios fiscais.
Discuta com seus colegas as alternativas existentes.

Anexo I. Integração das unidades de negócios e operações da empresa
Unidade de
negócio de
Trading
Unidade de
negócio de
Esmagamento
de Soja
Unidade de
negócio de
Biodisel
Unidade de
negócio de
Originação de
Soja
Exportação
Exportação
Mercado
Mercado
Soja em grão Soja em grão
Farelo de soja
(79% de massa de soja)
Óleo bruto de soja
(19% de massa de soja)
Produtor rural
e cooperativa -
fornecedores de soja
1. A capacidade mensal de esmagamento de soja é de 100 mil toneladas de grãos.
2. O excedente da produção de óleo bruto que não é absorvido pela unidade de negócio de
biodiesel é vendido no mercado doméstico pela unidade de negócio de esmagamento.

Anexo II. Esquema simplificado do processo industrial de produção de biodiesel
Óleo neutro
Óleo
degomado
Óleo bruto de
soja
Biodiesel
(produto principal)
Glicerina
(coproduto)
Processo mecânico
de degomagem
Processo químico
de neutralização
Processo químico de
transesterificação
Adição de NaOH
(1,70 kg)
Adição de metanol
(100 kg)
Adição de metilato
de sódio (25 kg)
976 kg
995 kg
1.000 kg
961 kg
96 kg

CASO
REESTRUTURANDO ESTRATÉGIAS EM
TEMPOS DE CRISE: O CASO DA EMPRESA
AIRBNB
RESTRUCTURING STRATEGIES IN TIMES OF
CRISIS: THE CASE OF THE AIRBNB COMPANY
Jean Soares da Silva¹ | jeansoaresdasilva@gmail.com
Brena Carolina de Oliveira Silva² | brena.carolina.adm@gmail.com
Cláudia Fabiana Gohr³ | claudia.gohr@academico.ufpb.br
1 Universidade Federal de Pernambuco – Recife, PE, Brasil.
2Universidade Federal do Rio Grande do Norte – Currais Novos, RN, Brasil.
3 Universidade Federal da Paraíba – João Pessoa, PB, Brasil.
RESUMO
Este caso apresenta a trajetória da empresa Airbnb e tem como temática principal a tomada de decisão
dos gestores diante da crise global causada pela Covid-19. Em março de 2020, quando a Organização
Mundial de Saúde declarou o surto da Covid-19 como pandemia mundial, a mobilidade humana
encontrava-se profundamente afetada, e a Airbnb precisava modificar suas estratégias e práticas e se
adaptar a esse contexto global. Na tentativa de mitigar os conflitos, a empresa vê-se em uma circunstância
em que mudanças drásticas e urgentes deveriam ser tomadas.
Palavras-chave: crise global, Covid-19, estratégia, Airbnb.
ABSTRACT
This case presents the trajectory of the Airbnb company and its central theme is the decision-making
of managers in face of the global crisis caused by Covid-19. In March 2020, when the World Health
Organization declared the Covid-19 outbreak as a worldwide pandemic, human mobility was profoundly
affected. Airbnb needed to change its strategies and practices to adapt to this global context. In an attempt
to mitigate conflicts, the company found itself in a circumstance in which drastic and urgent changes
should be taken.
Keywords: global crisis, covid-19, strategy, Airbnb.

CASO | REESTRUTURANDO ESTRATÉGIAS EM TEMPOS DE CRISE: O CASO DA EMPRESA AIRBNB
Jean Soares da Silva | Brena Carolina de Oliveira Silva | Cláudia Fabiana Gohr
Introdução
As restrições impostas pelos órgãos públicos e o medo de contrair o coronavírus fizeram as
pessoas mudarem seus planos de viagem durante a pandemia de Covid-19. As companhias
aéreas e hotéis se viram forçados a cancelar suas reservas, e com a Airbnb não foi diferente.
Em abril de 2020, pouco mais de um mês após o anúncio oficial da Organização Mundial da
Saúde (OMS) sobre a pandemia, as reservas da Airbnb já tinham caído 72%, comparadas aos 31
milhões de reservas no ano anterior. Os CEOs Brian, Joe e Nathan nunca tinham visto algo tão
assustador, nem mesmo na crise financeira de 2008 – que, na verdade, foi o que oportunizou
o crescimento da empresa.
Com locais do mundo inteiro entrando em lockdown, Brian convocou uma reunião
emergencial com os demais membros do conselho da Airbnb para traçar novas estratégias.
– Caros, uma empresa que cai quase 80% em oito semanas é como um carro em que se
dirige a 160 quilômetros por hora e se pisa no freio repentinamente. Não há uma maneira dócil
de comunicar isso: se não fizermos algo agora, infelizmente, nós quebraremos.
O início de tudo
Era outubro de 2007, cidade de São Francisco, Califórnia. Lá estavam Joe e Brian, grandes
amigos de faculdade que moravam juntos e se perguntavam sobre qual era a sua real missão no
mundo. Joe e Brian tinham o sonho de criar um negócio revolucionário, mas, até então, isso não
passava de um sonho. Os dois amigos não tinham ideia do que poderiam fazer, já que ambos
estavam desempregados e precisavam rapidamente driblar os problemas enfrentados pelo alto
custo de vida em São Francisco. À medida que o tempo passava, as contas também começaram
a aumentar e, já no mês seguinte, Joe e Brian teriam que pagar 25% a mais do valor do aluguel.
Nesse período, a cidade em que os dois amigos moravam receberia um evento na área de
design de grande proporção. A divulgação do evento estava a mil: anúncios em folhetos, TV,
rádios e redes sociais enfatizavam a grandiosidade do encontro que reuniria designers dos mais
variados locais dos Estados Unidos e do mundo. Joe, então, viu um anúncio durante o período
do evento que o deixou curioso: “Os hotéis de São Francisco não têm mais vagas!”.
Esse anúncio não só mostrava um problema em São Francisco como também uma
oportunidade de negócios, visto que a cidade não tinha mais lugares para hospedar os visitantes.
Não demorou muito para que Joe encontrasse uma solução que fizesse ele e seu amigo
conseguirem dinheiro para ajudar nas despesas dos meses seguintes.
Joe rapidamente entrou em contanto com Brian e sugeriu uma ideia:
– Amigo, tenho uma solução para os nossos problemas. Como temos espaço livre em nosso
apartamento, por que não alugar esse espaço durante o final de semana para esses profissionais
que participarão do evento e não encontraram lugar para se hospedarem?
Brian, sem entender muito a ideia, rebateu Joe:

– Alugar um espaço em nosso apartamento? Não temos estrutura para isso! O que vamos
oferecer?
Joe respondeu:
– Ah, não sei. Talvez não precisemos de muito, é apenas um final de semana. Acredito que
um colchão de ar e um café da manhã sejam suficientes.
Tomada a decisão de alugar o espaço livre de seu apartamento durante os dias do evento e
oferecendo um colchão de ar e o café da manhã pelo preço de 80 dólares, Joe e Brian criaram
o site chamado “AirBed & Breakfast” (“Colchão de ar e Café da manhã” em português) (Figura
1). A procura por reservas para hospedagens na cidade estava intensa, e não demorou muito para
os dois amigos terem três pessoas fazendo a reserva do espaço no apartamento (dois homens e
uma mulher).
Figura 1. Primeira versão do site Airbnb
Fonte: Site da empresa (2022). Recuperado de https://news.airbnb.com/about-us/

Joe e Brian receberam os três visitantes e buscaram fazer estes se sentirem em suas próprias
casas, tratando-os como amigos, e ainda deram várias dicas de turismo na cidade.
Logo, quando o evento acabou, os dois amigos perceberam que a experiência tinha sido
ótima e se questionaram:
– Por que não oferecer essa mesma experiência para mais pessoas que venham participar
de outros eventos na cidade?
Negócio de viagens
Joe e Brian resolveram expandir a ideia e profissionalizar o site. Para tanto, chamaram um
terceiro amigo para ajudá-los, Nathan, especialista em programação e tecnologia. Enquanto
Nathan trabalhava no site, Joe e Brian analisavam oportunidades de eventos em outras regiões
próximas, e foram em busca de anunciantes de apartamentos para criar uma listagem no site.
Estava prevista para o mês de março de 2008 uma outra grande conferência, o evento South
by Southwest – SXWX, em Austin, no Texas. Joe e Brian estavam extremamente confiantes que,
da mesma forma que tiveram sucesso na primeira experiência, poderiam ter um grande resultado
com o mesmo modelo de negócios anterior, visto que esse evento também tinha proporções e
receberia muitas pessoas. Joe e Brian pensaram:
– Se funcionou tão bem da primeira vez, por que não poderia dar certo também na segunda?
O novo site ficou pronto, e os dias do grande evento se aproximavam. Joe, Brian e Nathan
conseguiram pessoas em Austin com interesse em alugar espaços em seus apartamentos
(era importante que os anfitriões interessados tivessem colchões infláveis disponíveis – ou
comprassem tais artefatos para anunciar). Os anúncios foram criados e listados no site, e os três
amigos aguardaram ansiosamente o interesse de congressistas e profissionais em fazer reservas.
Passaram-se alguns dias, e nenhuma reserva tinha sido de fato efetivada. Ao final do evento,
somente duas pessoas tinham realizado reservas no site. Pronto, parecia que o sonho dos amigos
tinha acabado!
Tristes e sem entender inicialmente o porquê de a segunda experiência ter sido tão frustrante,
os amigos buscaram analisar a situação e levantaram alguns questionamentos:
– Por que essas pessoas se interessariam por um espaço simples com apenas um colchão de
ar e café da manhã como regalias? E se os hóspedes quisessem camas normais? Será que não
teria pessoas interessadas em alugar o espaço fora da temporada de eventos? Será que estamos
deixando passar algo importante?
Então, os três amigos perceberam que, na verdade, aquele não era um negócio para
atender participantes de eventos, e sim um negócio para atender viajantes. Os amigos
perceberam a importância de adaptar a ideia às necessidades do mercado. A estratégia era
focar o público que buscava locais para ficar durantes suas viagens, independentemente do
motivo de deslocamento.

As caixas de cereais
Em agosto de 2008, os três amigos resolveram apostar em uma terceira tentativa para fazer
o seu empreendimento se firmar no mercado. Nessa época, estava para acontecer a eleição
presidencial dos EUA, e a convenção nacional do partido democrata estava marcada para
acontecer em Denver, capital do Colorado, onde o candidato Barack Obama seria nomeado
em um estádio para mais de 80 mil pessoas. Era a oportunidade certa para tentar novamente
alavancar o negócio.
Vale ressaltar que, em 2008, não só os Estados Unidos, mas o mundo todo, enfrentavam
uma crise financeira há muito tempo não vista. Essa crise ocorreu devido a uma série de
questões imobiliárias nos Estados Unidos, causada principalmente pelo aumento nos valores
dos imóveis, o que não foi acompanhado pela renda da população. O caos, então, tinha se
instalado. A renda coletiva das famílias norte-americanas teve uma queda de mais de 25%,
enquanto os ativos das 500 maiores empresas dos EUA listadas na bolsa de valores caíram
cerca de 45%. Ainda, o desemprego subiu para 10,1%, maior percentual registrado nos EUA
desde 1983.
A crise global de 2008 fez com que surgissem muitos problemas financeiros para a população
mundial. Muitas pessoas estavam atrás de uma renda extra e, instigadas pelo “AirBed & Breakfast”,
começaram a perceber a suas casas como um ativo capaz de gerar receita, e não mais como um
passivo. Alugar a própria casa ou um espaço dela estava se tornando uma atividade interessante.
Com o aumento de listagens no site, os três amigos conseguiram marcar um encontro
com 15 investidores. A experiência foi redesenhada para mostrar aos investidores a possibilidade
de fazer uma reserva com apenas três cliques. Contudo, os investidores não ficaram muito
convencidos do negócio. Das 15 apresentações que foram marcadas, oito investidores rejeitaram
totalmente a ideia e sete nem sequer apareceram.
Sem ter até o momento o investimento de nenhuma empresa de capital e precisando
ganhar dinheiro para expandir o negócio, Joe, Brian e Nathan precisavam usar o tempo e as
suas competências técnicas com autonomia para criar valor para a sua ideia, assim resolveram
aproveitar a época de eleição para criar um negócio à parte.
Os amigos saíram às ruas para vender caixas de cereais personalizadas com imagem dos
candidatos à presidência da época: John McCain e Barack Obama (Figura 2). Com a receita
disponível, eles conseguiriam imprimir apenas mil caixas. Então, para chamar atenção e
estimular as vendas, cada caixa veio com um número de edição limitada, vendida como item
de colecionador por 40 dólares. Rapidamente notada pela imprensa local, a ideia da venda das
caixas de cereais rendeu aos amigos a venda aproximada de 800 caixas, que gerou uma receita
de 32 mil dólares. Esse dinheiro foi convertido para manter o “AirBed & Breakfast” funcionando,
e também atraiu a atenção de um grande investidor, Paul Graham, representante da empresa
Y-combinator, uma aceleradora de startups de prestígio.

Figura 2. Caixas de cereais criadas pelos CEOs para vendas
Fonte: Exame.com (2022). Recuperado de https://exame.com/wp-content/uploads/2017/09/obama-os-e-capn-mccain.
jpg?quality=70andstrip=info
Certo dia, Paul decidiu contatar os empreendedores Joe, Brian e Nathan para marcar um
encontro presencial. No dia do referido encontro, Paul comentou:
– Olá, rapazes, fico feliz em conhecê-los finalmente. Gostaria que vocês me contassem
um pouco sobre suas trajetórias e o que estão empreendendo atualmente.
– Olá, Sr. Paul, agradecemos o seu interesse e contato. Antes de tudo, gostaríamos de
informá-lo de que a venda de caixas de cereais não é nossa ideia principal, nem mesmo o nosso
foco como negócio. Gostaríamos, então, de lhe apresentar o “AirBed & Breakfast”...
Após algumas horas de conversa, Paul comentou:
– Quer dizer que realmente as pessoas usam isso? Isso é um serviço muito estranho! Mas
confesso que me interessei em investir em vocês, não pelo negócio, mas pela atitude. Vocês
venderam simples caixas de cereais e ganharam mais de 30 mil dólares. Eu realmente estou
interessado em ver o que vocês podem fazer com esse outro negócio, então.
A partir disso, os amigos receberam um investimento inicial de 20 mil dólares da empresa
Y-combinator. O negócio dos amigos passou os primeiros três meses de 2009 na aceleradora,
trabalhando no aperfeiçoamento de produto/serviço. Esse processo possibilitou a chegada de
outros investidores posteriormente. Em seguida, foi contratada uma equipe, e assim começaram

as operações do negócio de hospedagem em um prédio. O nome da empresa foi reduzido de
“AirBed & Breakfast” para “Airbnb”.
Enquanto a economia global passava por um momento de crise, a Airbnb teve seu momento
de glória. Pouco tempo depois, a empresa já contava com uma sede oficial em São Francisco.
Com um caráter jovem e um espaço amplo, a sede possuía salas com conceito aberto (paredes de
vidro e espaço com réplicas de hospedagens da Airbnb). A quantidade de casas e apartamentos
listadas no site nessa época só aumentava.
De portas abertas
A quantidade de reservas passou de 21 mil no ano de 2009 para 140 mil em 2010. Até o final
de 2010, a empresa já tinha captado mais de 7,1 milhões de dólares. Em 2011, a rede chegou
a alcançar o marco de 112 milhões de dólares em financiamento de risco, levando a empresa
a ser avaliada em mais de 1 bilhão de dólares.
Ainda em 2011, a Airbnb chegou a receber um investimento significativo do ator Ashton
Kutcher, que frequentemente investe e se associa a startups em significativo crescimento. O site
obteve um milhão de imóveis listados, de residentes de cerca de 89 países. Ao final de 2011, a
empresa contava com cinco milhões de usuários registrados em seu site. Já em julho de 2012,
o número registrado era de 10 milhões de usuários.
Pensando em expandir e trazer novidades para o negócio, a plataforma da Airbnb passou a
oferecer mais do que hospedagens. A empresa passou a buscar proporcionar também experiências,
e passou a incluir como benefício de seu catálogo de hospedagem o serviço de limpeza, além
de possibilitar a reserva de transportes, realização de filmagens, reservas em hotéis e formatos
específicos de serviços para quem viajava a negócios.
Em uma conversa com a Fast Company no início de 2014, Brian relembrou:
– Nosso negócio não é a casa, nosso negócio é toda a viagem.
Até o início de 2020, a empresa já contava com cerca de 100 mil cidades ativas em mais
de 220 países e regiões. Com mais de quatro milhões de anfitriões, a Airbnb somava mais de
110 bilhões de ganhos. Os registros apontavam que, em uma noite, em média dois milhões
de pessoas estavam hospedadas no espaço de algum anfitrião da Airbnb. A Airbnb tinha se
transformando em um estilo de vida. Porém, logo tudo colapsou: o mundo passou a enfrentar
uma pandemia global.
Fecha tudo! Ninguém entra e ninguém sai
Tudo começou em dezembro de 2019, com o primeiro caso de uma doença até então desconhecida
em Wuhan, na China – que posteriormente foi denominada SARS-CoV-2, também popularmente
conhecida como Covid-19. Rapidamente, novos casos da mesma doença começaram a se
espalhar pelo mundo: primeiro pelo continente asiático, e em seguida por outros países.

Em fevereiro de 2020, no Irã e na Itália, o rápido crescimento de novos casos e mortes
chamou a atenção da Organização Mundial da Saúde (OMS), principalmente, quando se
percebeu que os casos suspeitos eram de pacientes que tinham estado em outros países onde
havia incidência da doença. Em março do mesmo ano, a OMS definiu o surto da doença como
pandemia e, para contê-la, já que era causada por um vírus, tudo deveria ser fechado.
As medidas impostas pelas autoridades de saúde recomendavam, então, o máximo possível
de isolamento. A recomendação era ficar em casa. Em pouco tempo, a mobilidade humana
encontrava-se profundamente afetada: sem encontros, festas, visitas, reuniões e viagens. O
mundo estava em quarentena!
Além dos problemas enfrentados nos sistemas de saúde nos locais onde havia infecções pelo
vírus, em pouco tempo, a expansão do chamado coronavírus já trazia impactos na economia
global. As cadeias produtivas dependentes de importação e o turismo eram alguns dos setores
mais afetados, principalmente pela redução na circulação de pessoas e menor volume de turistas
no mundo.
A empresa precisava rapidamente traçar novas estratégias que permitissem a superação
de tal desafio e, para isso, precisava reconfigurar seus recursos e capacidades para lidar com as
rápidas mudanças do ambiente. Além disso, precisava olhar para dentro e fazer uma análise
de suas atividades. A atuação estratégica que parecia mais urgente por parte do Aibnb estava
associada à adaptação de sua política de cancelamento, adaptação essa que foi denominada
como Política de Causas de Força Maior. Essa política especificava como os cancelamentos
seriam tratados em situações imprevistas e fora do controle da empresa e do cliente e que, ao
surgirem após a reserva, tornavam impraticável ou ilegal prosseguir com ela, o que aconteceu
no contexto de pandemia.
Os hóspedes que tinham feito reservas na Airbnb para datas posteriores ao anúncio da
pandemia estariam protegidos pela política de cancelamento da empresa e poderiam receber,
dependendo das circunstâncias, um reembolso em dinheiro, crédito de viagem e/ou outra
compensação viável. Os anfitriões afetados também possuíam condições específicas para cancelar
os anúncios. No entanto, as pessoas estavam sendo estimuladas a não cancelarem suas reservas,
mas sim remarcá-las. O problema é que ninguém sabia quando tudo voltaria a ser como antes.
Semanas depois, e diante do cenário mundial que só piorava, a gestão da Airbnb se viu
obrigada a tomar outra decisão: cortar o orçamento de marketing de performance da empresa em
quase 1 bilhão de dólares. A estratégia não era parar a atuação da empresa, mas se adaptar ao
direcionamento do marketing moderno: a marca. Além disso, a empresa já tinha levantando 2
bilhões em financiamentos para recuperar o fôlego e suprir suas responsabilidades administrativas
diante do cenário
Contudo, sem previsão para o retorno das viagens, e mesmo com essas ações emergenciais
desenvolvidas pela empresa, a receita da Airbnb entrava em colapso. No dia 5 de maio de 2020,
Brian resolveu publicar uma carta (Anexo 1) a todos os seus colaboradores.
Brian buscava sempre apresentar aos seus colaboradores boas notícias, contudo a notícia
que se apresentava na carta a toda a companhia não parecia ser tão agradável. Os 2 bilhões em

Gestão de uma mercearia social na Grande Lisboa

Gestão de uma mercearia social na Grande Lisboa

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à Gestão de uma mercearia social na Grande Lisboa

Similaire à Gestão de uma mercearia social na Grande Lisboa (18)

Plus de FGV | Fundação Getulio Vargas

Plus de FGV | Fundação Getulio Vargas (20)

Gestão de uma mercearia social na Grande Lisboa