FGV EAESP - GVcasos . 2ª Edição 2016

Volume 6
Número 2
Jul/Dez 2016
Doc. 11
Rev. Bras. de Casos de Ensino em Administração ISSN 2179-135X
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©FGV-EAESP / GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 2 | jul-dez 2016 www.fgv.br/gvcasos
DOI: http://dx.doi.org/10.12660/gvcasosv6n2c11
CONSTRUÇÃO DE HIDRELÉTRICA NA ETIÓPIA
Construction of a hydroelectric power plant in Ethiopia
OTACILIO PEÇANHA FILHO – otacilio@negotiare.com.br
FGV Management e FGV Online – Rio de Janeiro, RJ, Brasil
Submissão: 31/08/2015 | Aprovação: 06/09/2016
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Resumo
O caso trata das negociações entre os governos da Etiópia, Egito e Sudão, a respeito dos possíveis
impactos da construção em território etíope da hidrelétrica Grand Ethiopian Renaissance Dam
(GERD). O governo sudanês e o governo egípcio, sobretudo esse último, temem pelas possíveis
consequências negativas da obra em seus países.
Palavras-chave: negociação, relações internacionais, impactos ambientais
Abstract
The case focuses on the negotiations between the governments of Ethiopia, Egypt and Sudan on
possible impacts of the construction of the Grand Ethiopian Renaissance Dam (GERD) on Ethiopian
territory. The Sudanese and Egyptian governments, especially the latter, fear for possible negative
consequences of the plant in their countries.
Keywords: negotiation, international relations, environmental impacts
Introdução
Ahmed preparou-se para mais uma negociação. Na condição de representante do governo
etíope, o experiente negociador buscou moedas de troca que fizeram parte do núcleo da
argumentação e das propostas que apresentou aos negociadores egípcios e sudaneses na transação
que aconteceu em Cartum, capital do Sudão, na segunda quinzena de março de 2015.
No dia 2 de abril de 2011 o governo etíope surpreendeu os países vizinhos ao anunciar o
início imediato da construção da hidrelétrica denominada Grand Ethiopian Renaissance Dam
(GERD) (Anexo 1), projeto de US$ 4,8 bilhões, com capacidade para gerar seis mil MW no rio Nilo
Azul, o principal afluente do rio Nilo, e com previsão para começar a operar em 2017. Trata-se da
maior hidrelétrica do continente africano, com papel relevante na região, uma vez que 70% da
população da África subsaariana não têm acesso à eletricidade. Vale lembrar que 85% das águas do
rio Nilo têm origem na Etiópia.
Após a grande barragem da hidrelétrica, a cerca de 60 km da fronteira da Etiópia com o
Sudão, o rio Nilo Azul segue até Cartum, onde se une ao rio Nilo Branco, dando origem ao rio Nilo,
que segue para o Egito e deságua no mar Mediterrâneo.
Os governos do Sudão e do Egito, sobretudo esse último, e várias ONGs com atuação ligada
aos impactos da construção de hidrelétricas divergiram do governo etíope quanto aos impactos e
riscos do empreendimento. Uma das preocupações dizia respeito à vazão do rio Nilo durante o
período de enchimento do reservatório da hidrelétrica. A provável redução da vazão do rio afetaria
atividades como agricultura, geração de eletricidade e suprimento de água para consumo humano.
A Etiópia afirmou que concluiria a obra e tinha interesse em manter um clima de boa
vizinhança com o Sudão e o Egito, uma vez que o país passava por um momento de crescimento

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Otacilio Peçanha Filho
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GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 2 | jul-dez 2016 www.fgv.br/gvcasos
econômico vigoroso e pretendia incrementar os negócios com os países vizinhos. Alianças regionais
são importantes também do ponto de vista da segurança.
Os egípcios chegaram a admitir uma ação militar para destruir o que já estava construído da
hidrelétrica, mas tal opção foi descartada. Os sudaneses estavam mais propensos a um acordo com os
etíopes, pois compreendiam que o empreendimento poderia gerar benefícios para o seu país.
Ancestrais, fome e boom econômico
Segunda nação mais populosa da África, com cerca de 94 milhões de habitantes, a Etiópia
está localizada em uma das áreas mais antigas de ocupação humana do planeta. Contrariamente à
noção que se tem sobre temperaturas no continente africano, Adis Abeba, a capital etíope situada a
2.440 m de altitude, apresenta temperaturas que variam de 4º a 26º C em média. Mais de 60% da
população é adepta do cristianismo (na sua maioria, ortodoxo), e um terço segue a religião
mulçumana.
O país alternou períodos de influência britânica, italiana e soviética, tendo sido ocupado em
algumas ocasiões. A ocupação italiana mais recente estendeu-se de 1936 a 1941, e os soviéticos
marcaram forte presença a partir de meados da década de 1970, quando uma junta militar marxista-
leninista estabeleceu um estado unipartidário.
O imperador Haile Selassie, que reinou de 1934 a 1974, é a grande figura histórica do país.
Em 1935, foi eleito o Homem do Ano pela revista Time. A República Federal Democrática da
Etiópia foi proclamada em 1995 e, atualmente, adota o regime parlamentarista.
A década de 1980 testemunhou intensos períodos de fome na Etiópia, afetando oito milhões
de pessoas e levando cerca de um milhão à morte. Imagens fortes de crianças desnutridas, algumas
no colo das mães e outras deitadas em locais improvisados, chocaram milhões de pessoas ao redor
do mundo na ocasião.
A atividade agrícola responde por cerca de 90% do Produto Interno Bruto (PIB) da Etiópia, e
o café destaca-se entre os itens de exportação do país. A atividade industrial é incipiente, e o país
luta contra as mazelas do subdesenvolvimento. Por outro lado, vem apresentando índices invejáveis
de crescimento anual do PIB nos últimos anos e já é considerado o “leão africano”, em alusão aos
tigres asiáticos que chamaram a atenção do mundo em anos recentes, pelo seu crescimento
econômico.
Antes observada apenas pelos amantes das corridas de rua, pelos seguidores do movimento
rastafári e pelos apreciadores de um café de excelente qualidade, a Etiópia vem também chamando a
atenção dos economistas, admirados com um crescimento econômico vigoroso que vem encantando
a muitos (Anexo 2). De qualquer forma, muito ainda se está por fazer no país, a exemplo da
expansão do setor de telecomunicações, extremamente precário mesmo se comparado com outros
países do continente africano (Anexo 3).
Alguns críticos apontam abusos dos direitos humanos e a falta de uma autêntica democracia,
além de tratamento diferenciado dado pelo governo aos partidários do regime. No entanto, é inegável
que a Etiópia é uma ilha de relativa tranquilidade numa região de constantes conflitos, como os que
acontecem nos seus vizinhos Quênia, Sudão, Sudão do Sul e Somália.
A difícil arte de compartilhar
Rios que percorrem mais de um país seguem o seu curso independentemente da bandeira que
tremula em algum ponto de suas margens ou do idioma ali falado pelos ribeirinhos. Rios são fontes
de riqueza para os povos cujas terras são por eles banhadas, independentemente de suas
nacionalidades. São sensíveis às interferências humanas, de modo que intervenções devem ser
pactuadas pelos povos ou nações que deles se beneficiam.

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É de se esperar que países que desfrutam das benesses de determinado rio sejam capazes de
atuar em harmonia quando resolvem interferir no seu curso, na sua vazão e na regularidade e na
qualidade da sua água, para citar alguns tópicos. Por outro lado, indivíduos, grupos, organizações e
nações costumam mover-se de acordo com os seus interesses. Sobretudo quando determinado
movimento ou ação promete alterar substancialmente o seu nível de satisfação, utilidade ou bem-
estar.
Os dirigentes etíopes vislumbraram uma oportunidade de crescimento econômico e social a
partir da construção da grande hidrelétrica, que gerará energia para consumo no país e excedente
para comercialização com os países vizinhos. Energia elétrica é um insumo de vital importância, e a
carência de tal insumo na África subsaariana é notável.
Os recursos para a construção da hidrelétrica não estavam disponíveis, mas um grande
esforço foi solicitado de cada cidadão etíope, e acreditou-se que fontes de financiamento surgiriam a
partir da expectativa de retorno do empreendimento. Cada trabalhador na obra doa um doze avos de
seu salário mensal, e os funcionários do governo, além do cidadão comum, são estimulados a
adquirir títulos vinculados ao empreendimento. A construção da hidrelétrica virou uma questão de
honra para o governo etíope, e busca-se que cada cidadão do país pense da mesma forma.
A ocasião em que o governo etíope anunciou a decisão de construir a hidrelétrica, em abril de
2011, coincidiu com um período de turbulência social no Egito – o presidente Hosni Mubarak havia
renunciado em fevereiro do mesmo ano – em decorrência da Primavera Árabe deflagrada no ano
anterior na Tunísia. O Egito seria o primeiro a se opor à obra, por sentir-se ameaçado quanto ao uso
que faz da água do rio Nilo para irrigação, geração de eletricidade e consumo humano.
Iniciar uma discussão com o Sudão e o Egito sobre a construção da hidrelétrica, certamente,
levaria à postergação do início da obra. Estudos aprofundados, realizados por entidades neutras,
seriam exigidos, e os impactos observados seriam avaliados. Alternativas seriam consideradas e
pressões políticas seriam exercidas. O governo etíope não quis correr o risco. Anunciou
unilateralmente a sua decisão, acreditando que seria capaz de contornar os problemas que surgissem.
Enfim, apostou que seria capaz de negociar sem abrir mão do seu interesse maior: levar a cabo a
construção da hidrelétrica.
A tarefa de liderar a negociação com os países vizinhos foi dada pelo governo etíope a
Ahmed, exímio negociador nascido e criado no país, que já enfrentou várias situações difíceis à mesa
de negociação. Ahmed construiu a reputação de um negociador gentil com os seus interlocutores e
firme na defesa dos seus interesses, capaz de elaborar excelentes argumentações e fazer uso da
criatividade para gerar opções de ganhos mútuos. Mais que isso, Ahmed é considerado, por todos
que já negociaram com ele, uma pessoa confiável.
A negociação
Ahmed sabia das dificuldades que havia enfrentado nas diversas rodadas de negociação com
os egípcios e sudaneses, todas infrutíferas quanto à celebração de um acordo que estabelecesse os
pontos a serem respeitados durante e após a construção da hidrelétrica para que o Sudão e o Egito
não fossem prejudicados. Eventuais compensações para esses países poderiam fazer parte do acordo.
Ahmed é bastante respeitado por seus pares e por aqueles com quem negocia, mas percebia
certa pressão de todos os lados para que um acordo fosse alcançado. Passados praticamente quatro
anos desde o anúncio do empreendimento, não havia mais espaço para prolongar discussões. Era
chegada a hora de ultimar esforços, de todas as partes, para dar um fim ao estresse causado pelo
problema.
Uma base de entendimento comum entre os três países sobre o problema precisava ser
construída nessa rodada de negociação, e Ahmed tinha consciência de que a partir de tal base o
acordo seria elaborado. Ahmed também considerava que interesses dos povos do Sudão e do Egito

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deveriam ser contemplados no acordo, mesmo que, eventualmente, não na sua totalidade. Sabia,
ainda, que a Etiópia teria que ceder em alguns pontos. Enfim, Ahmed tinha relativa autonomia como
representante de seu país e, juntamente, com os membros de sua equipe negociadora, não pouparia
esforços para chegar a um acordo a ser posteriormente ratificado pelas autoridades máximas dos
governos etíope, egípcio e sudanês.
Na segunda quinzena de março de 2015, Ahmed finalizou os preparativos e definiu a
estratégia que adotaria para, juntamente com a equipe que coordena, sentar-se à mesa com as equipes
de negociadores egípcios e sudaneses. O objetivo era claro: selar um acordo que contemplasse os
interesses das partes e encerrar as discussões sobre a construção da GERD, a oitava maior
hidrelétrica do planeta.
Ahmed dedicou-se com afinco à fase de planejamento da negociação e tinha consciência de
que a grande dificuldade que teria pela frente seria com os negociadores egípcios. O Nilo é a única
fonte de água para 40 milhões de pessoas que vivem da atividade agrícola e necessitam de água para
irrigar as suas lavouras no Egito. A população está concentrada às margens do Nilo, praticamente a
única área não desértica do país. Ahmed compreendia a apreensão do povo egípcio e trabalhava para
encontrar caminhos que conduzissem a um acordo satisfatório para as partes.
A história dos acordos sobre o uso da água do Nilo remonta ao período colonial, quando, em
1929, o Reino Unido e o Egito estabeleceram que coubessem ao Egito 48 bilhões de metros cúbicos
por ano e, ao Sudão, quatro bilhões de metros cúbicos por ano. Em 1959, Egito e Sudão alteraram
para 55,5 bilhões de metros cúbicos por ano e 18,5 bilhões de metros cúbicos por ano,
respectivamente. Ambos os acordos excluíram todas as outras nações ribeirinhas. Maior rio do
planeta, o Nilo é banhado por 11 países. Mais recentemente, outros acordos abordaram a questão,
como o Nile Basin Initiative, de 1999, e o Entebe Agreement, de 2010, este celebrado entre Etiópia,
Quênia, Uganda, Ruanda e Tanzânia. A construção da GERD reacendeu a explosiva questão do uso
equitativo das águas do Nilo.
O Egito tem uma preocupação no curto prazo que diz respeito ao enchimento do reservatório
da GERD. O lago que será formado armazenará uma quantidade de água equivalente à vazão anual
do Nilo Azul ao deixar a Etiópia rumo ao Sudão. Outra preocupação é que a GERD permitirá que o
Sudão aumente significativamente a quantidade de água que o país utiliza para irrigação.
A vazão do Nilo Azul no Sudão só tem proporções significativas durante poucas semanas no
ano, após o período de chuvas nos altiplanos etíopes. O reservatório da pequena hidrelétrica
existente em solo sudanês só possibilita o uso da água para irrigação durante poucos meses do ano.
A GERD regularizará o fluxo de água do Nilo Azul, favorecendo os agricultores sudaneses, que,
talvez, possam irrigar as suas lavouras 365 dias por ano. Isso poderá significar menos água para
irrigar as lavouras no Egito e menos água para movimentar as turbinas que geram hidroeletricidade
para as cidades egípcias.
Ahmed sabia que era difícil prever com exatidão o impacto da GERD para o Egito, embora
acreditasse que a regularização da vazão do Nilo seria benéfica para todos. Sabia, também, que era
legítimo o direito de seu país utilizar os seus recursos naturais, em conformidade com a legislação
internacional, e sem causar danos às demais nações banhadas pelo Nilo e seus afluentes. A questão
que se apresentava era como elaborar uma estratégia para a negociação que aconteceria na segunda
quinzena de março de 2015, de modo a chegar a um acordo que garantisse a continuidade e
finalização da obra da hidrelétrica e apresentasse soluções para mitigar ou eliminar eventuais
problemas decorrentes da obra, antes que a construção fosse finalizada e a GERD começasse a
operar.
Em outras palavras, como seria possível para Ahmed agir com absoluta retidão moral, como
sempre foi a sua prática, lutando pelos interesses de seu país e, simultaneamente, respeitando os
interesses das nações vizinhas, na busca por um acordo justo e duradouro?

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Anexo 1
Grand Ethiopian Renaissance Dam – Localização
Fonte: Wikimedia Commons

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Anexo 2
Etiópia – PIB: Taxa de crescimento anual
Fonte: http://pt.tradingeconomics.com
Anexo 3
Linhas de telefonia móvel e usuários de internet em 2013
Fonte: http://www.economist.com

Volume 6
Número 2
Jul/Dez 2016
Doc. 12
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CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY AND STRATEGY IN THE AEROSPACE
INDUSTRY: THE CASE OF CSeries AT BOMBARDIER
Responsabilidade social corportativa e estratégia na indústria aeroespacial: o caso do Cseries
na Bombardier
DIEGO ANTONIO MARCONATTO – dmarconatto@gmail.com
Universidade do Vale do Rio dos Sinos – São Leopoldo, RS, Brasil
LUCIANO BARIN CRUZ – luciano.barin-cruz@hec.ca
HEC Montréal – Montreal, Canadá
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Abstract
This real-life case addresses the relationship between Corporate Social Responsibility (CSR) and
competition in the setting of a global company. It focuses on how a corporation may manage its CSR
policies in order to gain competitive advantage in a cutthroat market. In order to illustrate this reality,
we present the strategic dilemma from the point of view of the CSR manager of Bombardier – a
Canadian multinacional company that manufactures aircrafts and trains – regarding the decision of
whether to adopt a competitive or a collaborative approach towards the main competitors in the
aerospace industry.
Keywords: CSR, shared value, competition, collaboration, multinational company
Resumo
Esse caso real aborda a relação entre responsabilidade social corporativa (RSC) e competição no
contexto de uma companhia global. O caso foca em como uma corporação pode gerenciar suas
políticas de RSC de modo a ganhar vantagem competitiva em um mercado altamente concorrencial.
Para ilustrar essa realidade, apresentamos um dilema estratégico enfrentado pelo gerente de RSC da
Bombardier – uma multinacional canadense fabricante de aeronaves e trens –, em relação à escolha
entre uma abordagem competitiva ou colaborativa junto aos principais concorrentes da indústria
aeroespacial.
Palavas-chave: RSC, valor compartilhado, competição, colaboração, companhia multinacional
Introduction
It was seven AM on a mild summer morning in June, 2015. At the Headquarters of
Bombardier in Montreal, Kent McDonald1
, general manager of the Bombardier Aerospace CSR team,
awaited his team for an important meeting. The day before Bombardier had announced publicly the
first-ever Environmental Product Declaration (EPD) in the aerospace industry, something that would
certainly change the way the aircraft industry reported and communicated the environmental impacts
of its products.
The purpose of an EPD is to help stakeholders (e.g. clients, communities, regulatory agencies
etc.) to understand the environmental impacts of each new aircraft released on the market. The
CSeries – the new family of Bombardier aircrafts – provided a platform for the company’s release of
1
All names cited in this case study are fictitious.

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CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY AND STRATEGY IN THE AEROSPACE INDUSTRY:
THE CASE OF CSeries AT BOMPARDIER
Diego Antonio Marconatto, Luciano Barin Cruz
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the EPD. With a competitive environmental scorecard, the CSeries models – CS100 and CS300 –
had been designed to enter the fast-growing 100- to 149-seat market to become an alternative source
of competitiveness and profitability for Bombardier.
Before the issuance of an EPD, however, Bombardier had to develop and approve a Product
Category Rule (PCR). A PCR defines what and how information is reported in the EPDs of a certain
product category. The PCR is a critical tool in the development of an EPD as it enables transparency
and comparability between the environmental performances of different competitors’ products. More
broadly, the PCR would set a new environmental standard to be followed by Bombardier, as well as
influencing other aircraft manufacturers. In the case of the CSeries, this first PCR is valid for 4 years.
To develop a PCR, Bombardier could do it alone, which would make the process faster, thus
allowing the release of an EPD in tandem with the launch of the CSeries. The alternative would be to
develop it in cooperation with other major players in the industry. Kent and his team were convinced
that this PCR would move the whole industry together toward new environmental standards and
would benefit a variety of stakeholders in the long term. Although collaboration on critical issues
could create a more proactive, transparent and attractive sector in terms of environmental
responsibility, stimulating innovation and growth among competitors, such collaboration among
competitors could take more time and effort, as each player dealt with different technologies,
expectations and goals. As time was a crucial factor for Bombardier to release an EPD together with
the launch of the CSeries, Bombardier decided to launch a first PCR alone. The situation demanded
special ability and sensitivity from Kent and his team. Now Bombardier is the only airplane
manufacturer with this feature in the industry. Kent and his team know that competitors will try to
develop something better than the CSeries in terms of environmental performance in the coming
years and eventually also release EPDs based on their own PCRs. How should Kent and his team
approach this matter? Is competition around environmental performance the best scenario for
Bombardier? And for the whole industry? Should cooperation be encouraged for the release of an
industry-led new PCR in four years? What Kent’s team should do to become a leader in a
cooperation scenario?
Back on that mild day in June of 2015, Kent sees the first member of his team arriving for the
meeting. He opens his notebook knowing that the EPD has critical implications for the future of the
aircraft industry, with respect to both environmental impact, cooperation and/or competition.
Bombardier and Corporate Social Responsibility (CSR)
Founded in 1942 by a young mechanic, Bombardier has become the only company in the
world to manufacture both trains and aircrafts. With more than 71,000 employees and US$16.8
billion in revenues in 2012, this global business is headquartered in Montreal, Canada (see other
facts and statistics in appendix 1). Its operation is concentrated in North America and Europe, but it
has sites and employees all over the world.
Bombardier claims that its role as a creator of solutions for public mobility will become
increasingly important as the demand for transportation solutions intensifies in the decades to come.
Current estimates project that by 2025 the world’s top 600 cities will have more than 2 billion
inhabitants and account for 60% of the world’s gross domestic product. Experts also predict that by
2050, 64.1% of the developing world and 85.9% of the developed world will be urbanized.
Effectively implementing transportation solutions will be critical to addressing urban sprawl and
pollution, while at the same time ensuring the prosperity and productivity of these cities. Mass
urbanization is just one trend affecting transportation demand2
.
2
Other factors having an impact include: globalization and the continued increase in business and leisure travel;
environmental impact (including climate change); space scarcity and congestion, especially in urban areas; the possibility

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It has not taken long for Bombardier Aerospace to realize the necessity of fully embracing
this new reality. In 2007, Bombardier became a signatory to the United Nations Global Compact
(2014), the world’s largest corporate citizenship initiative supporting 10 principles in the areas of
human rights, labor standards, environment and anti-corruption. Signing the United Nations Global
Compact and adopting the 10 principles of social responsibility formalized the commitment of the
company to be a good corporate citizen, a major milestone for the organization and a continuation of
the founder’s vision. Bombardier has also subscribed to a series of other international and industrial
standards, commitments and declarations, such as the Air Transport Action Group (ATAG)
declaration (Aviation Industry Commitment to Action on Climate Change – see appendix 2), the
General Aviation Manufacturers Association (GAMA) and International Business Aviation Council
(IBAC) declaration (Business Aviation Commitment on Climate Change), le Union International des
Transports Public (UITP) Charter on Sustainable Development (see appendix 3), and the
International Network for Environmental Management (INEM) Charter (German Association of
Environmental Management Code).
Indeed, CSR has become important to how Bombardier thinks about and conducts its
business. However, whereas the company has a history of initiatives towards society and
environmental stewardship, a comprehensive CSR framework had been lacking. In the mid-2010s,
Bombardier started to design a CSR approach which would soon integrate the company’s
competitive foundation.
“We have always understood that we cannot be profitable nor create
great products if we do not operate in a way that respects our
employees, our suppliers, our partners, and our environment”.
(Bombardier, 2014a).
Bombardier has embedded its CSR policies in its corporate strategy in the form of three
stated priorities: delivering innovation, managing responsibly and supporting communities. This
three-sided mandate has coalesced into the CSR mission as stated by the company:
“As the world’s only manufacturer of both planes and trains, we
provide the transportation solutions of tomorrow that drive value by
addressing mobility needs, while respecting planet and people. By
conducting our business in collaboration with and to the benefit of our
stakeholders, we create the conditions for engaged talent, constant
innovation, and eco-efficient products and services that shape The
Evolution of Mobility. This is how we move forward, responsibly”.
(Bombardier, 2014b)
These three priorities serve as guidelines to the development of projects in specific areas
related to the company value chain. Particularly, Bombardier organizes its CSR projects and
activities around six main pillars: products and services, governance, operations, supply chain,
responsible citizenship, employees. Acting through these, Bombardier claims that it strives to
produce shared value for both business and society. Each pillar is addressed through multiple
initiatives designed to enhance the competitiveness of the company while creating meaningful value
for society.
of stricter government regulations on CO2 emissions; resource scarcity and the growing need for the recyclability of
materials; aging aircraft fleets and rail infrastructure; energy price pressures and calls for greater energy efficiency.

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The six CSR pillars
Since the creation of the six CSR pillars, Bombardier has conceptualized the production of
aircrafts and trains under a product responsibility strategy tailored to the specifics of the industry.
The process starts with the design of the products, involves Bombardier’s supply chain,
manufacturing and testing, product use and maintenance and finishes in the end-of-life of all vehicles.
Environmental impact reduction and safety aspects of each step are considered.
The actions on governance involve risk management, the development and application of a
code of ethics, and compliance with the Human Rights charter. Bombardier has designed policies for
employees that are inclusive, egalitarian and sensitive to local aspects and conditions. All the
recruitment, engagement and development phases of human resources are considered. For instance,
Bombardier has engaged with universities and governments from around the globe to help train and
develop the talents needed by their operation.
Operations have been designed to enhance the security of employees and the environmental-
responsibility of Bombardier. The health, safety and environmental (HSE) policies of the company
have been prepared in compliance with international standards such as EMAS, ISO 14.001 and
OSHAS 18.001. Among other long-term goals, Bombardier aims to achieve zero occupational illness
and carbon-neutral operations.
That its supply chain should reflect its CSR mission is also part of Bombardier’s efforts.
Through its Supplier Code of Conduct, based on the principles of the United Nations Global
Compact, the aerospace and transport company has outlined its expectations for suppliers with
respect to legal compliance, labor, health and safety, environment, anti-corruption, ethics, and
governance. They are selected, eventually spot-checked and have their performance tracked
according to the same expectations (see appendix 4). In doing so, Bombardier tries to guarantee the
accordance of its supply chain with local laws and international standards.
Finally, Bombardier works to meet their mandate of responsible citizenship by engaging with
local communities. For example, in 2012, the company gave US$6 million to a program called “3Es”:
education, environment and entrepreneurship. The 3Es strategy was created to provide shared value
for local populations and businesses. By investing in education, Bombardier supports the creation of
learning opportunities which are expected to strengthen communities in addition to developing a
sustainable workforce for the transportation industry. Other forms of community participation have
involved a formal employee volunteering program and partnering with pro-environment and society
NGOs.
CSR and business opportunities
The environmental issues were the ones that, back in 2014, had the most obvious impact on
its competitive context and relationships with Bombardier’s stakeholders. It is known widely that the
transport sector is a major contributor of CO2 gas emissions, one of the main factors responsible for
climate change. According to EPA (United States Environmental Protection Agency, 2014) in the
United States transportation accounted for 28% of all greenhouse gas emissions in 2011, which
makes it the second largest contributor, after only the electricity sector. In this sense, it is no
coincidence that Bombardier’s stakeholders have considered respect for the environment among its
top priorities.
Around 2010, the company conducted a formal assessment with external stakeholders
(customers, suppliers, industry initiatives, labor unions, non-governmental organizations,
sponsorship recipients, regulators, and investors) in order to identify the most critical issues they
would have to address in the future. The outcome of this consultation was the CSR materiality
matrix (see Table 1). This matrix has allowed Bombardier to visualize its most pressing issues in
relation to those of its stakeholders. Product eco-design, compliance with regulations (which include

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pro-environment requirements), GHG and other emissions during operations, and impact on
biodiversity turned out to be of highest importance to these publics.
Instead of an undesirable cost to be borne, the Canadian company foresaw in the increasing
environmental demands, a business opportunity to be capitalized on. Its efforts to innovate could be
applied to meeting the righteous expectations of its stakeholders concerning the protection of the
planet while taking the lead in terms of environmental performance.
Kent and his team began to involve diverse internal publics and management layers in deep
strategic discussions about how to transform such an opportunity into business differentiation. Many
rounds of conversation, analysis and brainstorming resulted in the strategic decision to keep
investing in the development of groundbreaking green technologies and products. That is why
Bombardier continued to focus on creating products that address these needs while reaching new
levels of environmental responsibility, through initiatives such as exploring the use of alternative
fuels and working towards the long-term goal to manufacture 100% recoverable products. The idea
is that after some years, Bombardier had the ability to provide alternative pro-environment options to
its customers.
The CSeries family of aircrafts appeared as a hope of a new phase for the company by
embodying the idea of CSR as a proactive business mechanism, a generator of shared value for
business and society and a driver of innovation.
Table 1. Bombardier CSR Materiality Matrix
ImportanceforStakeholders
H
i
g
h
Ethical employment
policies
Work environment, health and safety Product health, safety and security
Ethical business
practices and policies
Transparency and disclosure Procurement practices
Product eco-design and innovation
Supplier compliance with lawProduct compliance with regulations
Product performance
M
e
d
i
u
m
Use of conflict
materials
Customer relations and satisfaction Anti-corruption measures
Remuneration Energy consumption during operations Regulatory compliance
Community
involvement
Socioeconomic contribution Suppliers’ practices
Operations’ impact on neighboring
communities
Training, education and talent
management
Other emissions during operations
Financial performance
GHG emissions during operations
Diversity and equal opportunity
Labour – management relations
Employee engagement & enablement
Water use during operations
Impact on biodiversity
Employment practices
L
o
w
Complaints and
grievance mechanisms
in place
Low Medium High
Current or Potential Impact on Bombardier
Source. Bombardier. http://csr.bombardier.com/en/csr-approach

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The CSeries
With a growing need for rapid transportation between major cities, larger aircrafts have
become a necessity. However, when seats are not filled on flights between smaller cities, profits
decrease and unnecessary fuel is burned, leading to excessive amounts of carbon emissions per
passenger. As risky as any other new product project, the CSeries nevertheless presented a new niche
opportunity to connect smaller cities to one another.
The CSeries program was kicked off in 2008 and their planes started to fly in 2015. These
models fly for short and long ranges and target the 100- to 149-seat market, which had been growing
rapidly in recent years. The CSeries family of products comprises two different models: the CS100
(110-seat) and the CS300 (135-seat), both of which compete with different aircrafts from Boeing,
Airbus, Embraer, Comac and ATR. Compared to the averages for their competitors’ in-production
aircrafts for that year, the CSeries models provided economic and environmental advantages, as
outlined in Table 2.
The combination of these characteristics gave the CSeries aircrafts a competitive scorecard
which promised to allow Bombardier to set the bar higher for other aircraft manufacturers with
regard to environmental requirements.
Table 2. Economic and Environmental Advantages of the CSeries Family of Aircrafts
Economic advantages Environmental advantages
20% fuel burn advantage  20% CO2 emission advantage (up to 120,000
tons CO2 emission savings per aircraft).
 15% cash operating cost advantage  50% lower NOx* emissions relative to
CAEP6** Emission Standards (Jan 2008).
 25% direct maintenance cost advantage
 Advanced technology: Lower
component cost, fewer system tasks.
 Advanced engine: Fewer parts,
lower life-limited parts (LLP) costs.
 Enhanced systems monitoring:
Reduced line maintenance.
 Advanced materials: Fewer fatigue
and corrosion inspections.
 Aircraft exterior paint is chromate free and
helps to reduce the aircraft weight.
 Well-suited for the hot temperatures and
high altitude conditions found in many
rapid-growth economies.
 Approximately 90% of cadmium-plated
hardware eliminated.
 The aircraft is about 75% recyclable.
 Suppliers encouraged to be ISO 14.001-
certified.
 Manufacturing facilities are designed and built
to LEED standards.
(*) Mono-nitrogen oxides NO and NO2: polluting gases; (**) Committee on Aviation
Environmental Protection.
Source. Bombardier. http://CSeries.com/

7
________________________________________________________________________________________________
Building an Environmental Product Declaration (EPD) through a new Product Category Rule
(PCR)
According to Kent, by using the CSeries as its flagship, Bombardier expected to move the
aerospace industry beyond current regulations in terms of environmental performance and
transparency. To do so, the company planned to issue an Environmental Product Declaration (EPD),
the first-ever in this industry, by the time of the CSeries release. In general, an EPD summarizes and
communicates the environmental impact of products at all lifecycle phases. Applying the ISO 14021
or 14025 standard and the guiding principles of the international EPD®
system ensures
standardization and transparency. These declarations also facilitate dialogue with customers by
providing verified and comparable information. Bombardier has also partnered with suppliers to
provide input on the lifecycle attributes captured in the EPDs such as:
 Resource (raw material) use.
 Recyclability of maintained parts and at end of life.
 Energy and fuel efficiency.
 Water consumption.
 Greenhouse gases, noise and other emissions.
In order to allow their customers and engineers to benchmark their products against those of
other companies, in 1999 Bombardier transportation division released an industry-first EPD. The
CSeries was the first attempt by the aerospace division to meet the company’s goals of ensuring that
all Bombardier’s products have EPDs.
For the sake of clarity, there are three types of EPD. Type I refers to an environmental label
attesting to a specific characteristic of a product. Type II refers to an environmental self-declaration
about commitments assumed by an organization. Type III requires the development of a PCR which,
in turn, can be prepared by Bombardier alone or in collaboration with other partners in the same
industry.
Bombardier prepared an EPD type III for the CSeries – the EPD represents the final stage in
the process of communicating the environmental impacts of the product to customers (see Figure 1).
The first stage involved the completion of a life-cycle analysis (LCA) to understand the full
environmental implications of the aircraft throughout its lifetime. This included design, supply chain,
manufacturing, operation of the aircraft, maintenance and the recyclability of the aircraft at the end
of its life.
The CSeries LCA was led by Amrita Krishna, part of Kent’s team. She started to work with
all CSeries suppliers in 2010 to map the environmental impact of the aircraft’s lifecycle and to find
ways to minimize it. Each and every supplier had to produce reports about the manufacturing
process of their corresponding pieces – from the raw materials used to the industrial waste generated,
to the energy and water used in the manufacturing of each of the CSeries components.
The LCA had to be conducted according to the Product Category Rule (PCR). The PCR
document had a twofold purpose: first, it had the ambition to establish how the entire industry should
conduct their EPDs and LCAs; second, the standardization would allow costumers and other
stakeholders to make fair comparisons of the environmental impact of products.
The situation was delicate because it was the first time an EPD had been conducted in the
industry and thus would have implications for the competition. The Bombardier CSeries had a
competitive environmental performance record, which would be highlighted by an EPD. At the same
time, Kent believed that this EPD could push the whole industry to improve its environmental
standards.
In addition, at the same time that Bombardier planned to publish its PCR, the European
Union (EU) Commission was looking at developing a policy that would make EPDs for products

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compulsory (European Comission, 2014) . This coincidence could be another factor influencing
Bombardier’s competitors’ perceptions of the project.
Figure 1. The components of the Environmental Product Declaration (EPD)
Decisive coming days…
09:00 in the morning. The whole team is in the room and Kent can start the meeting. He
drinks a last cup of coffee and starts the talk. The first PCR has set the rules for how Bombardier
Aerospace reports information in its EPDs, and time was a key issue for the decision of developing it
alone.
However, should Bombardier consider the next PCR as an opportunity to establish
collaboration among the main players in the industry around environmental responsibility? The next
four years will be decisive for the industry and Bombardier needs to decide the best positioning to
adopt.

9
________________________________________________________________________________________________
Sources:
Bombardier. 2014a. Managing Responsibly. Retrieved March 05, 2014, from
http://csr.bombardier.com/en.
Bombardier. 2014b. Bombardier CSR. Retrieved March 05, 2014, from
http://csr.bombardier.com/pdf/en/EDL_Bombardier_ENGLISH-mapL.pdf
European Commission. 2014. Environment. Retrieved March 17, 2014, from
http://ec.europa.eu/environment/eussd/smgp/index.htm
United Nations Global Compact. 2014. Retrieved March 04, 2014, from
https://www.unglobalcompact.org/
United States Environmental Protection Agency. 2014. Sources of Greenhouse Gas Emissions.
Retrieved March 10, 2014, from
http://www.epa.gov/climatechange/ghgemissions/sources/transportation.html

10
________________________________________________________________________________________________
Appendix 1
(*) 2012; billions of dollars
Bombardier Aerospace and Transportation Businesses
Source: www.bombardier.com

11
________________________________________________________________________________________________
Appendix 2
Source: Air Transport Action Group (ATAG). http://www.atag.org/our-activities/climate-change.html

12
________________________________________________________________________________________________
Appendix 3
Source: UITP Charter on Sustainable Development. https://www.post.ch/en/post-startseite/post-konzern/post-
engagement/post-engagement-nachhaltigkeit/post-nachhaltigkeit-partnerschaften/post-uitp-charter.pdf.

13
________________________________________________________________________________________________
Appendix 4
Integrating CSR into the Bombardier Procurement Processes
Source: Bombardier. http://csr.bombardier.com/pdf/report/CSR2011_Report_en.pdf.

Volume 6
Número 2
Jul/Dez 2016
Doc. 13
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GESTÃO CORPORATIVA, RELACIONAMENTO COM STAKEHOLDERS E ÉTICA: O
DILEMA DE GRAÇA
Corporate management, relationship with stakeholders and ethics: Graça’s dilemma
JORGE RAMÓN D’ACOSTA RIVERA – jorge.ramon.dacosta@gmail.com
Centro Universitário FEI – São Paulo, SP, Brasil
EDMILSON ALVES DE MORAES – prof.edmilson@gmail.com
Centro Universitário FEI – São Paulo, SP, Brasil
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Resumo
No contexto da campanha presidencial de 2014, e do escândalo de corrupção envolvendo a
Petrobras, o caso apresenta o dilema de sua presidenta Graça Foster diante da dificuldade de obter o
parecer de auditores independentes para a publicação do balanço.
Palavras-chave: governança corporativa, teoria da agência, corrupção, Petrobras
Abstract
In the context of Brazil’s presidential campaign of 2014 and the corruption scandal involving
Petrobras, the case presents the dilemma of the company’s president, Graça Foster, in view of the
difficulty of obtaining the independent auditors' report for the publication of the balance sheet.
Keywords: corporate governance, agency theory, corruption, Petrobras
Brasil, final de outubro de 2014
Em meio à crise deflagrada pelo acúmulo de denúncias sobre a gestão da Petrobras, sua
presidenta, Maria das Graças Silva Foster, precisava tomar decisões para publicar o balanço da
companhia. Todavia, o reconhecimento dos prejuízos causados pela corrupção à estatal, poderia
comprometer o projeto de reeleição da presidenta Dilma Rousseff, de quem era pessoa de confiança.
Ela sabia que as melhores práticas de governança corporativa exigem transparência, equidade,
responsabilidade corporativa e prestação de contas (accountability). O atraso da publicação, como
consequência, poderia gerar grandes prejuízos para a companhia, e era preciso que esse balanço
tivesse a assinatura de uma empresa de auditoria independente. Sabia também que, se esses prejuízos
não fossem reconhecidos, não conseguiria a assinatura dos auditores independentes. Se isso
demorasse, traria consequências imediatas sobre os custos de financiamento para a companhia.
Diante dessa circunstância, na solidão de seu escritório, ela devia estar se perguntando a
respeito de sua trajetória profissional, de seu nebuloso futuro, e pensando, ainda, sobre a confiança
que a presidenta Dilma depositava nela, quais seriam os futuros caminhos da companhia, e, afinal de
contas, a quem pertencia a companhia?
A relação com a presidenta Dilma
A história da indicação de Graça para a presidência da Petrobras tem início com a
aproximação entre ela e Dilma Rousseff no começo dos anos 2000 quando ela era gerente da Gasbol
(Transportadora Brasileira Gasoduto Bolívia-Brasil) e Dilma Secretária de energia do Rio Grande do
Sul. As duas se tornaram realmente próximas quando Dilma a convidou, em 2003, para ser secretária

2
GESTÃO CORPORATIVA, RELACIONAMENTO COM STAKEHOLDERS E ÉTICA: O DILEMA DE GRAÇA
Jorge Ramón D’Acosta Riveira, Edmilson Alves de Moraes
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de Petróleo e Gás do Ministério de Minas e Energia, cargo no qual ela permaneceu até 2005. No ano
seguinte, Graça Foster voltou à estatal para assumir a presidência da BR Distribuidora e, em 2007, a
diretoria de Gás e Energia. Foi escolhida por Dilma para ser a primeira mulher presidente da
companhia em 2012.1
Pelo que pode ser inferido, a partir do que se tornou público e das reiteradas manifestações da
presidenta em relação a Graça Foster, é possível que a semelhança de estilos tenha gerado uma
identificação que se transformou em confiança, do lado de Dilma Rousseff, e em uma fidelidade a
toda prova, por parte de Graça para com a presidenta, o que só tornava a sua decisão, quanto à
publicação do balanço, mais difícil, especialmente diante do contexto da campanha eleitoral, que era
vivido no final daquele ano.
Diante da urgência da decisão a ser tomada, é provável que Graça rememorasse fatos
marcantes ao longo de sua carreira que poderiam auxiliá-la a organizar sua reflexão.
Governança e a lei Sarbanes-Oxley
Graça, com certeza, lembrava-se dos escândalos financeiros que levaram à falência grandes
empresas norte-americanas, como a Enron, a WorldCom e a Tyco, entre outras. Nessa época, em
2001, ela gerenciava a Gasbol. Houve analistas que compararam o efeito dessas falências à
derrubada das torres gêmeas em Nova Iorque. O impacto desses acontecimentos abalou de modo
indelével os marcos de referência da sociedade capitalista, no alvorecer do século 21.
Algo implodiu no sistema de crenças diante da imagem inverossímil do atentado contra as
torres do World Trade Center em 11 de setembro de 2001. Pouco depois, no mesmo ano, alguns dos
pilares mais altos do capitalismo ocidental ruíram diante da incredulidade de funcionários,
investidores e governos.
A falência da Enron no final de 2001 foi o início de uma série de escândalos. Durante um ano,
o país foi inundado por histórias terríveis de fraudes e corrupção, de executivos ludibriando
investidores para fazer milhões de dólares para si mesmos em algumas das empresas mais confiáveis
dos Estados Unidos, como WorldCom, Tyco, Adelphia, Quest, Global Crossing e Martha Stewart.2
O caso da Enron mostrou que a estrutura de incentivos que motivava os dirigentes dessas
companhias gerava muito menos poder de controle contra o abuso do que muitos observadores
podiam acreditar (Bratton, 2002) e provocou a dissolução da Arthur Andersen, uma das cinco
maiores empresas de auditoria do mundo, que, na época, validou os demonstrativos financeiros dessa
empresa.
A introdução das práticas de governança corporativa e a assinatura, em 30 de julho de 2002,
da lei estadunidense que ficou conhecida como Sarbanes-Oxley (SOX) objetivaram exatamente
evitar o esvaziamento dos investimentos financeiros, e a fuga dos investidores, causados pela
desconfiança gerada a respeito da governança das empresas. Essa lei tem como objetivo definir
procedimentos de auditoria que possam garantir a confiabilidade das informações e gerenciar as
operações de modo a identificar e gerenciar os riscos dos negócios e evitar fraudes ou permitir sua
rápida identificação para assegurar a transparência na gestão dos negócios. Entre outras coisas, a lei
obriga a uma avaliação anual dos controles internos e dos procedimentos utilizados para elaborar os
relatórios financeiros; ela também demanda que os mais altos executivos da corporação, bem como
seus auditores, certifiquem a exatidão dos demonstrativos e informações liberadas ao mercado.
Ainda mais, ela proíbe que firmas de auditoria/contabilidade prestem serviços de consultoria para
seus clientes e estabelece princípios éticos para executivos de finanças e analistas de risco.
Essa lei norte-americana afeta empresas brasileiras que mantêm american depositary
receipts (ADRs) negociadas na bolsa de Nova Iorque, como: Petrobras, CBD, Natura, Gerdau e
1
http://www.bbc.com/portuguese/noticias/2015/02/150204_dilma_foster_ms (acessado em 24/7/2015)
2
http://www3.estadao.com.br/investimentos/financas/2006/jan/30/34.htm (acessado em 24/07/2015)

3
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outras.
A Operação Lava Jato em outubro de 2014
A pressão sobre Graça Foster se acentuava, à medida que se aproximavam as eleições, que
acirravam o debate político e colocavam a Petrobras no centro do noticiário. A Operação Lava
Jato, deflagrada pela Polícia Federal (PF) em 17 de março de 2014, desmontou um esquema de
lavagem de dinheiro e de evasão de divisas que movimentou algumas centenas de milhões de reais.
As investigações indicam a existência de um grupo brasileiro especializado no mercado ilegal de
câmbio. No centro das investigações, estão funcionários do primeiro escalão da Petrobras, a maior
empresa estatal do Brasil. A PF apontou o pagamento de propina envolvendo executivos de
empresas, especialmente empreiteiras, que assinaram contratos com a companhia de petróleo e
políticos. Entre os crimes cometidos, aponta a investigação, estão sonegação fiscal, movimentação
ilegal de dinheiro, evasão de divisas, desvio de recursos públicos e corrupção de agentes públicos.
De acordo com as investigações da PF, existe uma suposta ligação entre o ex-diretor da Petrobras
Paulo Roberto Costa com o esquema de lavagem de dinheiro operado pelo doleiro Alberto Youssef.
Costa foi preso pela Polícia Federal em 20 de março enquanto destruía documentos que poderiam ter
relação com o inquérito. Em depoimento à Justiça Federal, em outubro, Costa revelou o pagamento
de propina na Petrobras. Segundo o ex-executivo da companhia, o dinheiro era cobrado de
fornecedores da estatal e redirecionado a três partidos: PT, PMDB e PP. As legendas teriam utilizado
o dinheiro na campanha de 2010. Os partidos negam que isso tenha ocorrido. Em outubro, como
decidiu colaborar com a investigação, Costa conseguiu um acordo de delação premiada homologado
pela Justiça. Este tipo de acerto pode ajudar na redução de sua pena em caso de condenação pela
Justiça. O mesmo tipo de acordo é negociado pelos advogados de Alberto Youssef, que tem dado
uma série de depoimentos à Justiça Federal e contribuído com informações sobre os envolvidos no
esquema dentro de partidos.3
24 de outubro de 2014
Para aumentar a tensão sobre a Maria das Graças Foster, em 24 de outubro, uma sexta-feira a
apenas dois dias do segundo turno da eleição, a revista Veja antecipou sua edição de domingo para
sexta-feira e estampou na capa a manchete “ELES SABIAM DE TUDO”, referindo-se ao
conhecimento que a Presidenta Dilma e o ex-presidente Lula, teriam sobre o esquema de corrupção
na Petrobras. Quatro dias depois, no dia 28, a imprensa informou que o executivo Julio Camargo
diretor da Toyo Setal, empresa fornecedora da Petrobras, tinha fechado um acordo de delação
premiada com os procuradores da operação Lava Jato.
O problema do principal-agente
A prisão de Paulo Roberto Costa, ex-diretor de Abastecimento da Petrobras, criou
constrangimento para a companhia. Maria das Graças Foster disse que “Aconteceu um grande
constrangimento para a Petrobras com a prisão do ex-diretor Paulo Roberto. Todos os contratos
relacionados à eventual participação do Paulo estão sendo avaliados, todas as interfaces estão sendo
apuradas”. Ela também afirmou que a empresa não pode ser medida pelos atos de “apenas uma
pessoa”. Paulo Roberto Costa tinha sido preso há três semanas, durante a operação Lava Jato, da
Polícia Federal. Ele é acusado de receber propina de contratos da companhia, além de ter atuado em
parceria com uma quadrilha acusada de lavagem de dinheiro público. Costa chegou a receber um
carro de presente do doleiro Alberto Youssef.
Diante dessas constatações, impunha-se para todo dirigente uma reflexão crítica e o exame
3
http: //ultimosegundo.ig.com.br/politica/operacao-lava-jato/ (acessado em 25/7/2015)

4
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dos valores e das práticas corporativas. Por um lado, seria necessário identificar e explicitar quais
são os valores e pressupostos que legitimavam o funcionamento da organização dentro de seu
contexto social; por outro, identificar quais os valores subjacentes às práticas organizacionais que
conduziam a tais tipos de escândalos.
Certamente, a presidente Graça Foster conhecia o chamado “Problema do principal-agente”
(onde uma parte, chamada de agente, age no interesse da outra parte, chamada de principal), aquele
em que o agente pode ter um incentivo ou tendência de agir inapropriadamente do ponto de vista do
principal, se os interesses do agente e do principal não estiverem alinhados. Talvez ela também
soubesse que a intuição de Adam Smith antecipou esse tipo de problema já em 1776 na sua obra “A
Riqueza das Nações”:
Dos diretores de sociedades anônimas [joint-stock-companies], que são gestores do dinheiro
alheio mais que do seu próprio, não se pode bem esperar que velem sobre esse dinheiro com
a mesma vigilância ansiosa com a qual os sócios de uma sociedade privada [private
copartnery] frequentemente vigiam o seu próprio.
É sabido hoje que a “riqueza” (valor em bolsa) de algumas grandes organizações é maior que
a “riqueza” (produto interno bruto) de muitas nações, por isso, o exame dos valores que
fundamentam as práticas dessas firmas e legitimam sua operação torna-se essencial, uma vez que o
impacto de suas ações pode ser devastador. Compreender a estrutura e os procedimentos de controle
é muito importante, uma vez que isso pode demonstrar a possibilidade de um problema de agência
na gestão da firma, entre a gerência e os acionistas, pois a primeira pode não estar cuidando dos
interesses desses últimos. Isso também pode ocorrer quando existe um acionista majoritário que
exerce influência sobre a gerência de uma companhia, que passa a preservar os interesses dos
controladores em detrimento, dessa vez, dos acionistas minoritários, como é o caso do controle
artificial do preço da gasolina.
O preço da gasolina
Não bastassem os problemas da Lava Jato, Maria das Graças Foster teve que enfrentar outro
problema: para reduzir o impacto sobre a inflação o preço da gasolina vinha sendo controlado já
havia algum tempo. Ao manter os preços artificialmente controlados, a companhia subsidiava a
diferença, e isso se refletiu no resultado da Petrobras. Alguns analistas avaliavam que, desde 2010,
as cotações internas estavam abaixo do custo internacional do petróleo o que provocou prejuízos
sucessivos à área de abastecimento da companhia. Eles acreditavam que esse prejuízo já superava o
valor de R$ 55 bilhões. Mesmo para uma empresa da dimensão da Petrobras, esses valores tiveram
um impacto considerável, o que provocou críticas de diversos setores. O estatuto social da Petrobras
estabelece que o capital social da empresa será composto por ações ordinárias, com direito a voto, e
ações preferenciais sem esse direito e que o controle da União será exercido mediante a propriedade
e posse de, no mínimo, 50%, mais uma ação, do capital votante da sociedade. No encerramento do
exercício de 2013, a União, como principal acionista, detinha 28,7% do capital social e 50,3% das
ações ordinárias.
Embora o acionista controlador seja a União, é fundamental levar em consideração a saúde
financeira da organização e suas perspectivas de crescimento. Não pode ser esquecido, também, que
trabalhadores foram incentivados a aplicar o fundo de garantia por tempo de serviço (FGTS) em
ações da companhia e que sua desvalorização causou prejuízos a esses trabalhadores e, ainda, que a
ações são negociadas na Bolsa de Nova Iorque, o que implica os controles e procedimentos rigorosos
previstos na lei Sarbanes-Oxley de 2002. A presidenta da Petrobras tinha uma sensibilidade aguda
sobre esse problema, afinal ela respondia pela companhia; isso a colocou em rota de colisão com o

5
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ministro da Fazenda, Guido Mantega, que presidia o Conselho de Administração da companhia, e
diante de um dilema sobre a fidelidade que devia à presidenta Dilma.
Valores, ética e legitimidade
Graça devia saber, no entanto, que a reconstrução da confiança passava não apenas pela
regulamentação e monitoração de práticas contábeis e de gestão, mas requeria a compreensão
abrangente do comportamento organizacional e o conhecimento dos processos pelos quais, as partes
interessadas (Estado, Petrobras, fornecedores e sociedade) se relacionavam. Diante dos fatos
relatados, podia-se adotar duas perspectivas. A primeira, interpretar que os acontecimentos foram
fatos isolados e que as medidas de controle estabelecidas seriam suficientes para recuperar a ordem
institucional. A segunda, examinar os fatos como interligados a um conjunto de práticas que quando
analisadas em profundidade, podiam revelar valores (ou a falta deles) implícitos (não declarados)
disseminados que explicariam (sem nunca justificar) os comportamentos observados dos dirigentes
da companhia.
Talvez a Maria das Graças Foster também soubesse que para atravessar fases de incerteza,
não bastava apenas uma estratégia, seria preciso restaurar um conjunto mínimo de valores. Valores
que tivessem o poder de um campo de força e atuassem como guias e diretrizes. A companhia
encontrava-se num ambiente turbulento, turbulência que resultava da complexidade e das
características das múltiplas relações entre todas as partes interessadas. Quando os valores são
suportados por todos os membros de um grupo, ou uma comunidade, eles são a base para responder
de modo eficaz a situações de crise, já que eles fornecem mecanismos de controle e de orientação
geral e restauram a legitimidade da instituição.
A crença na legitimidade da instituição e de seu quadro dirigente aparecia como requisito
imperativo, na situação da Petrobras. Os valores que sustentavam essa crença na legitimidade
adquiriam especial importância diante de crises provocadas por “atentados” à ordem institucional,
como foram a falência da Enron e os fatos ocorridos na Petrobras. A operação de grandes
corporações, dentro de um contexto de responsabilidade social corporativa exige que pautem suas
atividades dando suporte aos valores e crenças do grupo social onde operam para a obtenção da
legitimidade. Atualmente, as organizações competem não apenas por recursos e clientes, mas
também por influência política e legitimação institucional; isso define uma relação adicional e
diferente das relações simples de fornecimento de bens e serviços entre as organizações e seus
stakeholders.
Como presidenta, parte de sua função consistia em conseguir que a companhia reconstruísse
uma rede de relações de confiança com as demais partes interessadas: clientes, investidores,
funcionários, fornecedores, governo e sociedade, e, dessa forma, desenvolvesse “ativos” não
tangíveis, difíceis de reproduzir, que podiam constituir-se em fatores de vantagem competitiva. A
preservação da companhia requeria uma resposta às questões sobre a natureza ética de suas
operações. Quando a sociedade civil requisita das corporações responsabilidade social e
desenvolvimento sustentável para sua operação, é importante levar em conta a influência dos valores
e práticas dessas organizações sobre as relações que elas mantêm com seu ambiente.
O tempo está se esgotando
Graça sabia que tinha pouco tempo e havia muita coisa em jogo: uma eleição, a saúde da
maior companhia do Brasil e, provavelmente, seu futuro pessoal. Que decisão você tomaria se
estivesse no lugar da Graça?

Volume 6
Número 2
Jul/Dez 2016
Doc. 14
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UBER: UMA INOVAÇÃO COM POTENCIAL INFINITO PARA POLÊMICAS
Uber: an innovation with an infinite potential for controversy
STEFANIA DARGAINS – stefania@dargains.com
Fundação Getulio Vargas – Rio de Janeiro, Brasil
_________________________________________________________________________________
Resumo
O caso discorre sobre uma mudança disruptiva promovida por uma startup do Vale do Silício que,
em menos de cinco anos de existência, se tornou uma das plataformas mais emblemáticas de
negócios digitais, com valor de mercado estimado em US$ 62,5 bilhões, no final do primeiro
semestre de 2016.
Palavras-chave: mudança organizacional, inovação, negócios digitais
Abstract
The case focuses on a disruptive change promoted by a Silicon Valley startup that, in less than five
years, has become one of the most iconic digital business platforms, achieving an estimated market
value of $ 62.5 billion by the end of the first half of 2016.
Keywords: organizational change, innovation, digital business
Táxi é uma das poucas palavras cuja grafia ou pronúncia são semelhantes em diversas línguas.
Em francês, escreve-se da mesma maneira que em português, no entanto é oxítona: taxi. Em turco,
escreve-se taksi, no Japão, fala-se takushi – representação fonética dos caracteres do alfabeto japonês.
Seja em Paris, Istambul, Tóquio ou no Rio de Janeiro, a palavra táxi tem o mesmo significado
– carro com motorista que cobra bandeira e quilometragem, utilizado para transportar passageiros.
Entretanto, nas maiores cidades do mundo, o Uber – um aplicativo (app) gratuito de celular, cuja
proposta é conectar passageiros aos motoristas, surge como um nome que subleva o sentido dessa
palavra.
Na manhã de sexta-feira, dia 24 de julho de 2015, a cidade do Rio de Janeiro viveu os
transtornos de um trânsito caótico, ocasionado pela manifestação dos motoristas de táxis contra o
Uber.
Do seu gabinete, em que vislumbrava a cidade do alto, Eduardo Paes, notório prefeito digital,
imaginava as várias possibilidades de enfrentar tal situação. Ele precisava entender as
transformações que tecnologias como o Uber trariam para a cidade. E, uma vez entendidas, como
deveria lidar com elas. Em suma, ele queria saber se, no médio e longo prazos, o estabelecimento da
Uber na cidade traria mais benefícios ou problemas para o Rio de Janeiro.
Um prefeito digital
Sob a pressão dos últimos acontecimentos no Rio de Janeiro, o prefeito foi contatado pela
GloboNews para se posicionar sobre o caso.
Num primeiro momento, Paes gostou do convite. Aficionado por tecnologia, ele tem o
costume de usar o aplicativo WhatsApp para falar com sua equipe, e o Waze para monitorar o
trânsito da cidade, em tempo real. Numa entrevista dada em 2012, ele confessou que, desde moleque,

2
Stefania Dargains
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economizava dinheiro para comprar o computador de última geração. "Não tem mulher que é tarada
por sapato? A minha tara é a tecnologia."
Em julho de 2013, por exemplo, ele estabeleceu parceria com os desenvolvedores do Waze.
Comprado pelo Google, o Waze hoje compartilha dados com a prefeitura carioca para facilitar o
monitoramento das ruas. O app complementa as imagens capturadas pelas quase 580 câmeras da
cidade e os incidentes reportados pelos mais de 7.500 guardas municipais, a maioria munida de
celulares com GPS. As informações alimentam, ainda, o Centro de Operações, quartel-general de
dados da prefeitura, construído em 2010, em parceria com a IBM. De lá, é possível monitorar a
cidade e reagir mais rapidamente a diferentes situações, seja um imprevisto no trânsito, seja um
desastre ambiental.
De volta à questão do Uber, Paes lembrou-se do episódio ocorrido em fevereiro de 2015,
quando foi alvo de uma enxurrada de "memes"¹ nas redes sociais, que ironizavam o esquema
especial da prefeitura para um temporal que não aconteceu. Percebeu, então, que necessitava de
algum tempo para obter informações detalhadas sobre o aplicativo. Afinal, o Rio tem o terceiro pior
trânsito do mundo, só perdendo para Moscou, Rússia e Istambul – segundo levantamento da
TomTom, empresa holandesa de tecnologia ͯ. Além do mais, ele sabia que precisava ouvir os
principais envolvidos, pois sua popularidade estava em jogo.
Reações dos diferentes atores
Os taxistas estão convencidos de que o serviço disponibilizado pela empresa que administra o
app é ilegal e clandestino. De acordo com a categoria, o aplicativo gratuito oferece "caronas pagas"
em carros particulares. Pedro Pedrosa, taxista há mais de 15 anos, argumentou que "a prefeitura
costuma aplicar uma fiscalização rigorosa à categoria, enquanto esse aplicativo, que considero um
pirata alienígena, está atrapalhando nosso trabalho em todo canto do mundo". Ele garantiu que as
corridas estão se reduzindo, no mínimo, em 40%, principalmente no período da noite.
Picianni, secretário municipal de transportes do Rio, apoiou os taxistas, dizendo que não
regulamentaria o Uber ou qualquer outro aplicativo de transporte de passageiros, uma vez que já
tinham sido concedidas 33 mil autonomias para motoristas de táxis cariocas, incluindo os serviços
executivos.
De acordo com Pedro Augusto, pesquisador do Centro de Tecnologia e Sociedade (CTS), da
FGV Direito Rio, nessas ocasiões, quando surge um novo concorrente que altera as dinâmicas de um
mercado estabelecido, reações negativas por parte de quem nele atuava costumam ser naturais.
Em resposta aos protestos, Fabio Sabba, porta-voz da Uber Brasil, disse que a polarização de
táxis contra a Uber não faz sentido, afinal as pessoas têm que ter o direito de escolher como querem
transitar pela cidade. Ele alegou, ainda, que seus parceiros – como os motoristas particulares da Uber
são chamados – devem ter seus direitos constitucionais de trabalhar preservados, uma vez que o
município ainda não instituiu regulamentação para o serviço.
Em nota, acompanhada da hashtag #orionaopara, a empresa reagiu imediatamente. Ofereceu
aos cariocas duas viagens gratuitas no valor de até R$ 50,00 para corridas realizadas entre as 7 e 19
horas desse dia, arcando com os custos da iniciativa, o que explicaria o aumento da procura pelo
aplicativo, como aconteceu na ocasião de seu lançamento, em São Francisco, cinco anos antes.
Ao mesmo tempo, nas ruas e nas redes sociais, os passageiros manifestaram simpatia e apoio
ao aplicativo. Patrícia Valente, 38 anos, professora de marketing e comunicação, defende a liberdade
de escolha por parte do cidadão. Ela acredita que há espaço para ambos os serviços conviverem
pacificamente – táxi e "carona paga". "Não se resolve o problema matando o concorrente, o ideal é
que se lute pela regulamentação do serviço."

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Stefania Dargains
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Uma história de sucesso polêmica
Reza a lenda que tudo começou em 2008, numa noite de nevasca em Paris. Travis Kalanick,
um empresário com formação em ciência da computação e matemática que havia trabalhado por 15
anos em várias startups, e o amigo Garrett Camp estavam na cidade participando de um evento de
tecnologia. Na saída, não conseguiam achar um táxi. Na ocasião, tiveram uma ideia sobre um serviço
que permitisse chamar um carro com apenas um toque na tela do celular. Ambos tinham acabado de
vender suas startups. Kalanick faturou 20 milhões de dólares com a RedSwoosh, um serviço de
compartilhamento de arquivos on-line. Camp ganhou 75 milhões de dólares na venda do site de
busca StumbleUpon para o eBay.
De volta à Califórnia, os amigos sabiam que, da ideia até a primeira transação comercial,
teriam que percorrer um longo caminho. Inicialmente, pensaram num modelo voltado para oferecer
um serviço semelhante ao táxi de luxo. Em março de 2009, fundaram uma empresa chamada
UberCab, com um investimento de US$ 200.00, mas o aplicativo só foi oficialmente lançado em
junho de 2010.
Era o verão de 2010; na ocasião, a cidade de São Francisco contava com um contingente
considerável de motoristas executivos e taxistas brasileiros. Por mais inusitado que parecesse, essa
rede de contatos da comunidade brasileira foi essencial à decolagem do Uber. Na ocasião, o próprio
Kalanick, em entrevista à revista Exame, teria dito que a maior parte dos primeiros motoristas
parceiros da Uber era brasileiros. "Que ironia do destino!", pensou Paes.
Para iniciar a operação, o primeiro problema enfrentado foi convencer os motoristas que já
ofereciam esse serviço, geralmente em parceria com hotéis, a adotar o aplicativo. Outra dificuldade a
ser enfrentada seria a divulgação do serviço para os usuários de táxis convencionais. Nesse caso, a
visibilidade da empresa pelos passageiros ocorreu quase por acaso, quando a secretaria de
transportes de São Francisco implicou com o serviço e com o nome da empresa, na época, UberCab.
A disputa trouxe exposição ao aplicativo na imprensa e chamou a atenção dos fundos de capital de
risco, propiciando o início da expansão da empresa nos EUA, e depois no mundo.
No início de 2011, a empresa recebeu US$ 11 milhões, captados por benchmark capital,
founder collective e first round capital. Em dezembro do mesmo ano, foram aportados mais US$ 32
milhões ao capital da empresa, obtidos por Menlo Ventures, Jeff Bezos, Goldman Sachs e
Benchmark.
Em março de 2012, o serviço Uber já estava sendo disponibilizado em Chicago, Nova Iorque,
Boston, San Francisco, Paris, Seattle, Washington DC e testado em Los Angeles e Toronto. Desde
então, a empresa tem experimentado rápida proliferação de usuários.
Polêmica, controvérsia e disputas são a tônica desta história, e constituíram o DNA da Uber,
melhor dizendo: "postura de Uber", como prefere chamar Kalanick, CEO da empresa.
A indústria do táxi no Rio de Janeiro
No Rio de Janeiro, grande parte das empresas que atuam no negócio de táxis é familiar. Na
prefeitura, existem 15 empresas registradas na cidade, mas apenas três grupos controlam 55,8% dos
táxis dessas companhias. De fato, essas empresas têm atuado no mercado como companhias de
“locação de automóveis sem condutor”, assim, elas alugam seus veículos aos taxistas, que trabalham
como auxiliares. Portanto, essas empresas não são donas das autonomias (licenças para conduzir
táxis).
Em 1977, um decreto do governador Marcos Tamoyo limitou a frota a 100 táxis por empresa
e fixou o limite de um táxi para 700 habitantes, proibindo a concessão de novas licenças até atingir
essa cifra. Em 2012, a Lei Municipal n. 5.492 não permitiu que o número de companhias e a frota
fossem ampliados, entretanto, de acordo com estatísticas mais recentes, a cidade tem um táxi para
cada 200 habitantes. Um decreto de 2013, do atual prefeito, autorizou apenas a renovação dos carros.

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Stefania Dargains
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Estima-se que o Rio tenha aproximadamente 32 mil motoristas autônomos, entre os quais
25.500 trabalham como taxistas auxiliares. Desse montante, quase 2 mil atuam nas 15 empresas. A
prefeitura costuma realizar fiscalização apenas nas ruas, não há controle nas garagens para verificar
se as companhias estão respeitando o limite autorizado. O Sindicato dos Motoristas de Empresas e
Auxiliares de Táxi do Estado tem calculado que essas empresas juntas devem movimentar,
mensalmente, R$ 7,3 milhões. Esse valor foi estimado, considerando que elas costumam cobrar dos
taxistas o valor de R$ 200,00 por dia de trabalho. Desse modo, muitos taxistas chegam a trabalhar
mais de 12 horas por dia para conseguir pagar a diária.
O jeito Uber de ser
Ocupando um andar inteiro de um prédio na Market Street, localizado numa das principais
vias de São Francisco, instalada num escritório moderno, a Uber dispõe de espaços para reunião sem
portas nem paredes. Os funcionários têm mesas projetadas que permitem erguer o monitor e o
teclado para trabalhar em pé. "Claro!!! Porque ficar sentado é o 'novo fumar' para os nerds", notou
Paes.
Bem-estar e descontração são premissas fundamentais nas empresas de tecnologia do Vale do
Silício para estimular a criatividade. Na Uber, todos os funcionários têm almoço gratuito. Bebidas
saudáveis e barras de cereais estão à disposição a qualquer hora, na cozinha. Os mimos não param
por aí: uma torneira de chope, a Uber Beer, embala o happy hour do time.
No Brasil, o escritório do Rio de Janeiro foi aberto em maio de 2015, instalado num prédio
com vista espetacular para a praia de Ipanema. Felippo, que tem 30 anos, mas cara de quem saiu da
universidade, comanda uma equipe de 10 pessoas no escritório do Rio. O diretor de comunicação da
empresa, Fábio Sabba, costuma dizer, em tom de brincadeira, que eles têm uma vida cheia de
obstáculos, mas todos costumam conversar sobre tudo que é pertinente ao Uber. A idade média da
equipe não passa de 30 anos, todos com background parecido: ótimos títulos acadêmicos; são
experientes e, quando não chegam direto da universidade, vêm de outras empresas de tecnologia.
Felippo fundou uma empresa aos 20 anos; Letícia Mazon, 28 anos, veio da prefeitura de São Paulo e
trabalha com Fábio na comunicação; Daniel Mangabeira, diretor de políticas públicas, passou pela
Global Health Strategies, pela UK Trade and Investment e trabalhou para o governo britânico. Todos
conhecem a legislação de transportes e os mínimos desdobramentos do que está acontecendo com o
serviço, mundo afora. Mesmo nos finais de semana, conectam-se pelo WhatsApp para trocar ideias e
informações.
Avaliada como uma das startups mais bem-sucedidas do globo, em junho de 2016, o valor de
mercado da Uber foi estimado em US$ 62,5 bilhões. A empresa tem milhares de funcionários,
dezenas de milhares de motoristas parceiros e já conquistou mais de 300 cidades, em 58 países.
Kalanick é o rosto da empresa, ele costuma estar presente nas festas de lançamento. O CEO
tem lutado e se envolvido, publicamente, nas questões legais enfrentadas pela empresa, usando cada
oportunidade para mostrar a marca Uber ao público. Além disso, a Uber tem recebido apoio de
celebridades, que estão ajudando a construir a imagem do "motorista particular on-demand", mais
acessível.
Liderada por uma equipe de gestores jovens com ambições de crescimento global, o modelo
combativo adotado pela Uber tem causado conflitos com governos, violações de privacidades de
dados e ameaças reais à segurança de seus motoristas. Tantos problemas têm colocado a reputação
da empresa em risco. Uma boa reputação pode trazer uma série de benefícios; uma má reputação, por
outro lado, pode levar a perda de clientes, funcionários desmotivados e desengajados, e, pior, a
insatisfação dos acionistas.
Além disso, o modelo de negócio da Uber é visível e fácil de ser copiado. Os investidores,
responsáveis pela valorização bilionária da empresa, costumam ser sensíveis a qualquer interrupção

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Stefania Dargains
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de desempenho no crescimento. Ah, e seus empregados – particularmente os seus funcionários mais
valiosos – costumam ter outras alternativas de emprego. Com tudo isso, esses jovens gestores estão
concluindo que a última coisa que precisam enfrentar são conflitos de qualquer ordem.
Em fevereiro de 2015, Derek van Bever, conferencista sênior da Harvard Business Review
(HBS), falou sobre a aparente mudança na cultura e estratégia da Uber. "O fato é que todos estão
surpresos com a atitude conciliatória da empresa, pronta para colaborar com os governos locais,
informando o número de carros que estão conseguindo retirar das ruas, calculando sua contribuição
para sustentabilidade da cidade, e desenvolvendo ações para assegurar a privacidade dos dados dos
motoristas."
Ao saber desses fatos, Paes teve dúvidas sobre a conduta dos gestores da Uber. Até então, a
estratégia adotada pela empresa testou os limites da legislação que regulamentava os serviços de
transporte nas principais cidades onde se instalou. Será que eles realmente conseguiriam abraçar
novos valores e habilidades?
Nem tudo gira em torno do smartphone
Desde o início, a Uber não queria ser vista como um táxi ou uma típica empresa de serviço de
transporte particular. Usou uma "estratégia de entrada barulhenta" e a descontinuidade tecnológica
para encontrar um nicho num mercado mundial bilionário. Reconheceu a crescente frustração que
muitos clientes tinham com a indústria de táxi e percebeu a incompetência técnica das empresas
então estabelecidas.
Além disso, entendeu o crescente mercado de consumidores que tem usado smartphones e
aplicou as habilidades e capacidades de inovação tecnológica de seus funcionários para desafiar uma
indústria de transporte estagnada, o que deixou as empresas estabelecidas vulneráveis à experiência
Uber.
Mais do que aplicativo móvel que utiliza o serviço de geolocalização disponibilizado pelos
smartphones de passageiros e motoristas, a plataforma criada pela Uber pretendeu atender um novo
modelo organizacional, baseado na economia compartilhada. Trata-se de um modelo híbrido,
empresa-mercado, concebido para fornecer serviços de marca, sem realmente empregar os
prestadores ou possuir os ativos utilizados na prestação desses serviços. O modelo de negócio da
Uber quase se parece com uma franquia digital, embora envolva uma delegação muito maior de
propriedade e controle por parte dos fornecedores. Assim, a Uber não conta com frota própria nem
motoristas contratados. Os motoristas são chamados de parceiros e dirigem seus próprios veículos,
que precisam ser relativamente novos e padronizados por modelos. Normalmente são estudantes,
aposentados e profissionais autônomos que usam a plataforma para complementar a renda. Depois
de cadastrados, os parceiros recebem um treinamento de algumas horas e estão qualificados para
aceitar corridas.
Antes de solicitar a primeira viagem, o passageiro deve fazer o download do app,
gratuitamente, preenchendo um cadastro com informações pessoais e de pagamento, depois basta
usar o aplicativo para pedir um carro. Por meio da localização do GPS, o Uber encontra e aciona o
motorista mais próximo, que também está utilizando o app no seu smartphone. A cobrança é feita
automaticamente, uma vez que as informações do cartão de crédito do passageiro foram registradas
quando ele realizou o cadastramento. O modelo de remuneração praticado pela empresa varia de
cidade para cidade, além de considerar as diferentes modalidades de serviços oferecidos. Por
exemplo, hoje, na cidade do Rio de Janeiro, a Uber fica com 25% do valor da corrida realizada no
Uber X e 20% no Uber Black, e os motoristas, com 75% ou 80%, dependendo do carro
disponibilizado. Tanto o motorista quanto o passageiro são avaliados após cada corrida, o que
institui um ranking de qualidade.

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Stefania Dargains
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Desse modo, a tecnologia embutida na plataforma pode ser dividida em dois componentes: a
tecnologia app para os consumidores e a tecnologia de cálculo da demanda para a empresa. A
tecnologia do app usa o GPS do passageiro para exibir um mapa de todos os carros Uber disponíveis
na área. A Uber calcula o motorista mais próximo e traça o seu tempo de chegada.
A empresa emprega algoritmos de previsão e mapas do tráfego em tempo real, para prever a
demanda esperada, em diferentes momentos do dia. Analisa quantas vezes o aplicativo é aberto e
onde os usuários estão localizados, para gerenciar o fornecimento de carros e a demanda. Outra
função do gerenciamento, chamada pela empresa de "visão de Deus", exibe, em tempo real, todos os
motoristas Uber ativos e as solicitações pendentes dos usuários, para assegurar a qualidade do
serviço. Além disso, criou um grupo altamente especializado que inclui um físico nuclear, um
neurocirurgião computacional e um especialista em inteligência artificial com a função de prever a
demanda para os motoristas, adequar a oferta com a demanda e, em seguida, posicionar os carros
onde a demanda acontecerá. Todo o departamento de matemática tem como foco minimizar os
tempos de atendimento aos passageiros e maximizar a utilização dos carros.
Mas as ambições da Uber não param por aí. Uma das inovações da empresa foi o
estabelecimento do preço dinâmico. Em horários de pico, chamar um carro num local de demanda
intensa pode custar muito mais caro. Com essa iniciativa, a empresa tem conseguido estimular os
motoristas a realizar corridas. Por outro lado, nessas ocasiões, as implicações negativas da
precificação dinâmica são ampliadas, quando passageiros insatisfeitos reclamam nas mídias sociais
sobre as tarifas abusivas. Atenta à insatisfação de seus clientes, recentemente, a empresa propôs um
valor de preço máximo a ser cobrado quando o preço dinâmico estiver ativo. Desse modo, em
ocasiões de alta demanda, o aplicativo informa, previamente, o valor máximo a ser cobrado pela
viagem para que o passageiro avalie se concorda com a tarifa majorada.
A empresa também tem acumulado nos seus servidores informações sobre horários de pico,
padrões de tráfego e de demanda, que poderão ser utilizadas na oferta de serviços logísticos.
E, pensando num futuro não muito distante, está investindo no desenvolvimento de carros
autônomos, em parceria com a Universidade Carnegie Mellon.
"Nossa!", gritou Paes, "Se os taxistas estão reclamando da Uber agora, nem imagino o que farão
daqui a 10 anos".
Um novo paradigma econômico
Após décadas de exaltação do consumo, um novo comportamento tem sido observado. Questões
climáticas têm exigido eficiência no uso de recursos com economia de matérias-primas, utilizando
fontes de energia limpa e autossustentáveis. As pessoas que já tiveram acesso aos bens por um longo
período e perceberam que a felicidade não está na posse deles buscam, agora, resgatar o sentimento
de comunidade, em detrimento da relação pessoa-coisa. Comportamentos como esses têm originado
a chamada economia do compartilhamento – uma evolução do consumo colaborativo que tem
motivado negócios disruptivos e, ao mesmo tempo, ameaçado as empresas que trabalham nos
moldes tradicionais. Tais mudanças vêm impactando alguns setores tradicionais, como o de hotelaria,
com o Airbnb, e o de táxi, com o Uber.
Do mesmo modo que a economia compartilhada traz ameaças, também propicia
oportunidades. Segundo projeções da consultoria PwC, esse novo modelo pode chegar a faturar
cerca de US$ 335 bilhões até 2025. Para Tomás de Lara, do Ouishare, comunidade global de
promoção da economia colaborativa, "O capitalismo está sofrendo uma transição para um modelo
mais consciente, que tem em seu cerne o conceito da sustentabilidade e da relação de respeito.
Muitas empresas vão se adaptar ao entender o espírito do momento, em que a reputação se torna
mais importante que o crédito".

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Stefania Dargains
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Nos países pós-industriais com IDH elevadíssimo, como a Alemanha, as plataformas para
compartilhamento de carros, bicicletas e outros bens têm se tornado comuns. Nesses lugares, onde a
maior parte da população já teve acesso a todos os bens, tem sido mais simples a mudança de
paradigma. No Brasil, os bancos Bradesco e Itaú investiram em plataformas de compartilhamento de
bicicletas.
A Coursera, iniciativa da Universidade Stanford, fundada pelos professores de ciência da
computação Andrew Ng e Daphne Koller, permitiu que alunos de todo o mundo tivessem acesso
gratuito à educação de qualidade, por meio de aulas ministradas virtualmente. A plataforma
estabeleceu parcerias com várias universidades de referência, além de contar com a colaboração de
usuários, que legendam voluntariamente os vídeos para as diversas línguas faladas pelos alunos, ou
mesmo estudam em conjunto. Em janeiro de 2014, já haviam sido feitos mais de 22 milhões de
inscrições na plataforma, incluindo estudantes de 190 países. A rentabilização tem se dado por meio
de doações e da venda de certificados de conclusão de curso. Desse modo, as universidades ganham
ao alcançar estudantes que nunca teriam acesso às suas aulas.
A transformação digital parece ser um caminho sem volta. Compartilhar bicicletas, carros e
até conhecimento são reivindicações genuínas de uma sociedade cada vez mais conectada,
colaborativa e com um sentimento de sustentabilidade maior.
Prós e contras
Paes percebeu que seria impossível olhar a questão apenas sob uma perspectiva econômica,
ou mesmo legal. O fenômeno Uber pareceu-lhe mais abrangente do que uma simples disputa entre os
interesses da empresa e dos taxistas. Nesse caso, seria preciso considerar outros atores, como os
usuários de táxi, os passageiros de outras modalidades de transporte público, o poder público e,
principalmente, os usuários e os motoristas que utilizam a plataforma.
Embora tanto o Uber quanto o táxi utilizem carros para transportar pessoas, a maneira como
fazem isso é distinta, com vantagens e desvantagens observadas em cada serviço.
O táxi está previsto em lei, que vigora desde 1969. Por ser novidade, o serviço oferecido pelo
Uber ainda não foi regulamentado. Para motoristas de táxis, sindicatos e autoridades das cidades do
Rio de Janeiro, São Paulo, Brasília e Belo Horizonte, o serviço viola a legislação vigente. Para
especialistas em direito do consumidor, tem sido uma questão de interpretação da lei.
No exterior, a Uber tem sido alvo de processos judiciais e chegou a ser proibida na Espanha,
França e Alemanha. As autoridades desses países contestam, de modo geral, como os motoristas são
pagos, o modelo de cobrança dos passageiros, a segurança e a responsabilidade da plataforma e,
principalmente, a concorrência com os taxistas, uma vez que os motoristas da Uber não arcam com
os custos de licenciamentos requeridos para atuar como transporte público de uso privado.
A Secretaria Municipal de Transportes do Rio informou que todos os táxis passam por
vistorias, em que são verificadas as condições do veículo, além da sua documentação e a dos taxistas.
Entretanto, nas capitais brasileiras, o número de motoristas de táxi costuma ser o dobro do de alvarás,
o que comprova o compartilhamento das permissões. Além disso, uma média de cinco pessoas por
dia procura a Secretaria reclamando de itens que vão de cobrança indevida a mau comportamento
dos motoristas. De 1º de janeiro a 15 de junho de 2015, a secretaria recebeu 926 queixas de usuários.
As reclamações mais comuns costumam ser de taxistas que recusam corridas, não param quando
solicitados, ignorando filas de passageiros nas calçadas, ou que dirigem e falam ao celular ao mesmo
tempo ͯ ͮͮ
ͮ.
Os motoristas cadastrados no Uber não precisam adquirir nenhum tipo de licença nem pagar
pelo uso de um ponto físico. Isso tende a inibir a corrupção e a formação de grupos que se
beneficiam atuando como intermediários. Os candidatos a motoristas do Uber, antes de serem aceitos,
precisam comprovar que não têm antecedentes criminais. Também aprendem práticas de direção

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Stefania Dargains
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segura e boas maneiras, como abrir e fechar as portas para os passageiros, perguntar se o som ou o
ar-condicionado incomodam, não falar demais e manter o carro limpo. Porém, em 24 de fevereiro
deste ano, uma passageira em Nova Deli foi estuprada por um motorista do serviço; logo após, a
ferramenta começou a ser banida em diversos países.
Para impedir a atuação da Uber no Brasil, a prefeitura do Rio se apoia na Lei n. 12.468/2011,
que determina ser de atividade privativa dos profissionais taxistas a utilização de veículo automotor
para o transporte público individual remunerado de passageiros. Mas, na primeira semana de agosto
deste ano, a comissão de trânsito da OAB-RJ informou à Câmara Municipal parecer final, admitindo
que o trabalho dos motoristas do Uber é garantido na Constituição. De acordo com Armando de
Souza, presidente da comissão, o artigo 1º da Constituição diz que os valores sociais do trabalho e da
livre-iniciativa são garantidos ao cidadão. E o inciso 13 do artigo 5º instituiu que é livre o exercício
de qualquer trabalho ou ofício, se forem atendidas as qualidades profissionais que a lei estabelece.
Em agosto deste ano, o Ministério Público do Rio de Janeiro negou pedido da prefeitura para
iniciar ação contra a atividade da empresa no Estado. Em Brasília, o Conselho Administrativo de
Defesa Econômica (CADE) está analisando duas representações, uma contra e outra a favor da Uber.
Sobre a relação da Uber com seus fornecedores relevantes (os motoristas parceiros), Arun
Sundararajan, professor na NYU Stern School of Business, comentou que "a empresa tem mantido
sua plataforma distante de seus parceiros, mudanças de preços têm sido implementadas de forma
centralizada e anunciadas unilateralmente, sem consultá-los. Em abril deste ano, os motoristas Uber
tentaram fazer uma greve coordenada em várias cidades, opondo-se ao aumento das taxas de
comissão e taxas de equipamentos. Além disso, a Uber tem concedido empréstimos aos motoristas
para compra de automóveis, mas eles têm tido dificuldades para reembolsá-los. Os pagamentos são
autodeduzidos dos lucros dos motoristas". De acordo com o professor, trata-se de uma gestão que
tem bloqueado esses motoristas em sua própria plataforma, estabelecendo uma cultura de controle.
Sundararajan foi usuário Uber por quase dois anos, e disse ter gasto milhares de dólares com
o serviço. Segundo ele, em 2013, seus motoristas eram felizes e otimistas, diziam como a plataforma
tinha lhes dado poder, libertando-os do favorecimento de despachantes nos pontos e nas
estações. Dois anos depois, seus motoristas raramente se colocavam como microempresários
capacitados; em vez disso, pareciam cansados, pessimistas e com medo de avaliações negativas; de
alguma forma, reminiscentes de uma força de trabalho sob vigilância.
Avaliando as opções
Parece que o Uber se transformou num dilema global para nosso prefeito digital. Diante dessa
mudança disruptora, ao ponderar sobre as informações levantadas e implicações para os principais
afetados pelo aplicativo, o prefeito deveria incentivar ou combater a atuação da Uber na cidade do
Rio de Janeiro?

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