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LeanLean ManufacturingManufacturing
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2- D’où vient le Lean ?
3- Pourquoi le Lean ?
4- Qu’appo...
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Mass Manufacturing
La technique de la Masse Production développée par Henry Ford après
la Première Guerre Mondiale à ren...
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Les 5 principes du LeanLes 5 principes du Lean
Spécifiez précisément la Valeur par famille de produit.
Identifiez les Fl...
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COMMENTAPPLIQUER LELEAN?COMMENTAPPLIQUER LELEAN?
ValeurValeurVSVSsanssansValeurValeur
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LELELEANDANSVOTRELEANDANSVOTRE
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PersonnelsousutiliséPersonnelsousutilisé
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Leadership LeanLeadership Lean
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Les 5 Comportements TypeLes 5 Comportements Type
du Leader Leandu Leader Lean
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LE LEADERSHIPLE LEADERSHIP LEANLEAN
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Leadership in Lean Manufacturing (French)

  1. 1. 1 LeanLean ManufacturingManufacturing 1 - Qu’est ce que le Lean ? 2- D’où vient le Lean ? 3- Pourquoi le Lean ? 4- Qu’apporte le Lean ? 5- Comment appliquer le Lean ? 6- Le Lean dans votre entreprise 7- Les 10 commandements du Lean manufacturing Qu’allons nous aborder ?
  2. 2. 4 Mass Manufacturing La technique de la Masse Production développée par Henry Ford après la Première Guerre Mondiale à rendue obsolète les industriels travaillant selon le Craft Manufacturing Les clés de la Mass Production : • Pièces interchangeables. Nécessaires au système de travail à la chaîne. La productivité fut augmentée grâce à une fine division du travail. • Opérateurs sans qualification réalisant des opérations simples et répétitives Les opérateurs d’assemblage doivent avoir le support d’une grande quantité d’opérateurs indirects : • Agents de maintenance • contrôleurs qualité • Spécialiste en chaîne de réparation Le modèle T de la compagnie Ford … … git basculer l’industrie … … Dans une nouvelle ère. This document is a partial preview. Full document download can be found on Flevy: http://flevy.com/browse/document/leadership-in-lean-manufacturing-french-1110
  3. 3. 7 Les 5 principes du LeanLes 5 principes du Lean Spécifiez précisément la Valeur par famille de produit. Identifiez les Flux de valeur pour chaque produit. Créez une dynamique de Flux matière sans interruption. Laissez le client Tirer la valeur du produit . Poursuivez la Perfection. ValeurValeur Définir la valeur du point de vue du client final 3 questions à se poser en permanence : Est-ce que le client est prêt à payer pour cette opération ?. Cette opération modifie t’elle le produit ? Est-ce la première fois que nous réalisons cette opérations? Si la réponse à l’une de ces questions est NON alors l’opération de génère PAS de valeur… This document is a partial preview. Full document download can be found on Flevy: http://flevy.com/browse/document/leadership-in-lean-manufacturing-french-1110
  4. 4. 10 COMMENTAPPLIQUER LELEAN?COMMENTAPPLIQUER LELEAN? ValeurValeurVSVSsanssansValeurValeur Valeur : Quand un produit ou service est perçu ou défini comme répondant à un besoin … comme spécifié par le client – On peut alors dire que ce produit ou service génère de la valeur. Valeur ajoutée : Toute création de valeur à travers des process et opérations sans gaspillages. Chaque opération ou activité qui transforme une matière ou une information en produit ou service que le client est prêt à payer. Sans valeur ajoutée : toute opération ou activité qui prend du temps ou des ressources MAIS qui ne génère aucune valeur au produit ou services vendu au client. (= Gaspillages) 7types de gaspillage7 types de gaspillage 1- Surproduction 2- Défauts 3- Transport 4- Tâches inutiles 5- Stock / encours 6- Attente 7- Mouvements inutiles This document is a partial preview. Full document download can be found on Flevy: http://flevy.com/browse/document/leadership-in-lean-manufacturing-french-1110
  5. 5. 13 LELELEANDANSVOTRELEANDANSVOTRE ENTREPRISEENTREPRISE PersonnelsousutiliséPersonnelsousutilisé L’implication du personnel est primordial pour la réussite d’un projet lean. OutilsOutilsd’éliminationd’éliminationdudugaspillagesgaspillages ValueValue StreamStream MappingMapping :: AideAide àà l’identificationl’identification dudu fluxflux dede valeurvaleur actuelactuel liélié àà unun typetype dede produitproduit ouou traitement,traitement, mettantmettant enen avantavant lesles opportunitésopportunités d’améliorationd’amélioration quiqui aurontauront unun impactimpact directdirect sursur lala performanceperformance.. PerformancePerformance == TempsTemps passépassé àà ajouterajouter dede lala valeurvaleur TempsTemps globalglobal dudu processprocess ToyotaToyota sontsont àà 6565%% This document is a partial preview. Full document download can be found on Flevy: http://flevy.com/browse/document/leadership-in-lean-manufacturing-french-1110
  6. 6. 16 ManagementVisuelManagementVisuel →→ 55 SS :: -- SortSort -- StabilizeStabilize -- SustainSustain -- ShineShine -- StandardizeStandardize →→ ErgonomieErgonomie →→ NeNe GarderGarder queque lele nécessairenécessaire etet l’utilel’utile Demande client Fournisseur OP1 OP2 OP3 OP4 Transport Planning UnitéautonomedeproductionUnitéautonomedeproduction - - - -- This document is a partial preview. Full document download can be found on Flevy: http://flevy.com/browse/document/leadership-in-lean-manufacturing-french-1110
  7. 7. 19 Processus d'améliorationProcessus d'amélioration--ModuleModule 1515 3737 Flux de travail et maintenance par les techniciens d’hémoculture Pre Lean Post Lean Comment une entrepriseComment une entreprise devient Leandevient Lean This document is a partial preview. Full document download can be found on Flevy: http://flevy.com/browse/document/leadership-in-lean-manufacturing-french-1110
  8. 8. 22 LesLes partie prenantes d’unpartie prenantes d’un projetprojet leanlean Les impacts sur l’emploiLes impacts sur l’emploi nn Le Lean a évidemment des impacts à la baisse sur leLe Lean a évidemment des impacts à la baisse sur le volume de l’emploi, puisque, avec l’amélioration de lavolume de l’emploi, puisque, avec l’amélioration de la qualité et la baisse des stocks, les gains dequalité et la baisse des stocks, les gains de productivité sont un des principaux objectifs de laproductivité sont un des principaux objectifs de la mise en place du Lean dans une entreprise/un atelier.mise en place du Lean dans une entreprise/un atelier. nn Quelques ordres de grandeur dans les ateliers quiQuelques ordres de grandeur dans les ateliers qui voient le Lean se mettre en place… là où il y avait desvoient le Lean se mettre en place… là où il y avait des «« réserves de performanceréserves de performance » :» : –– MOD et maMOD et maîtriseîtrise:: --10% / an, soit de l’ordre de10% / an, soit de l’ordre de -- 27 % pour un déploiement27 % pour un déploiement sur 3 anssur 3 ans –– MOI (fonctions supports ) : deMOI (fonctions supports ) : de -- 10 % à10 % à -- 30 % par an, soit de l’ordre de30 % par an, soit de l’ordre de -- 2727 % à% à -- 66% pour un déploiement sur 3 ans66% pour un déploiement sur 3 ans This document is a partial preview. Full document download can be found on Flevy: http://flevy.com/browse/document/leadership-in-lean-manufacturing-french-1110
  9. 9. 25 LE PARADIGME DU LEADERSHIPLE PARADIGME DU LEADERSHIP LEANLEAN Les Caractéristiques duLes Caractéristiques du Leadership LeanLeadership Lean Caractéristiques du Leadership Lean :Caractéristiques du Leadership Lean : 1.1. Excellentes compétences oratoires et écritesExcellentes compétences oratoires et écrites 2.2. Capacité d’écoute et empathieCapacité d’écoute et empathie 3.3. PatiencePatience 4.4. Attitude interactive et proactiveAttitude interactive et proactive 5.5. Passion pour les risquesPassion pour les risques 6.6. HumourHumour 7.7. Compassion / ouvertureCompassion / ouverture 8.8. Reconnaissance, félicitations et récompensesReconnaissance, félicitations et récompenses 9.9. Haut niveau d’énergieHaut niveau d’énergie Le Leadership a pour but de causer des changements profonds et utiles. Comme ces changements nécessaires à notre mode de fonctionnement deviennent plus globaux, alors notre approche du leadership doit le devenir aussi. Le Leadership a pour but de causer des changements profonds et utiles. Comme ces changements nécessaires à notre mode de fonctionnement deviennent plus globaux, alors notre approche du leadership doit le devenir aussi. This document is a partial preview. Full document download can be found on Flevy: http://flevy.com/browse/document/leadership-in-lean-manufacturing-french-1110
  10. 10. 28 Les Caractéristiques duLes Caractéristiques du Leadership LeanLeadership Lean nn Pour qu’une organisation créé suffisamment de leaders ou unePour qu’une organisation créé suffisamment de leaders ou une réserves interne de futurs leaders, cette organisation doitréserves interne de futurs leaders, cette organisation doit attirer suffisamment de personnes qui ont le potentiel et leattirer suffisamment de personnes qui ont le potentiel et le désir, au travers de:désir, au travers de: –– Processus de recrutementProcessus de recrutement –– Création de formations internes dédiées au leadershipCréation de formations internes dédiées au leadership –– Rôles modèles et mentorsRôles modèles et mentors –– Utilisation des universités et écoles d’ingénieursUtilisation des universités et écoles d’ingénieurs nn La clé du succès des organisations en mode leadershipLa clé du succès des organisations en mode leadership leanlean estest la création et le maintient d’une culture d’entreprise adéquate.la création et le maintient d’une culture d’entreprise adéquate. LES 5 COMPORTEMENTSLES 5 COMPORTEMENTS TYPE DU LEADERTYPE DU LEADER LEANLEAN This document is a partial preview. Full document download can be found on Flevy: http://flevy.com/browse/document/leadership-in-lean-manufacturing-french-1110
  11. 11. 31 Les 5 Comportements TypeLes 5 Comportements Type du Leader Leandu Leader Lean 2.2. LeLe leader doit créer de laleader doit créer de la Tension positive,Tension positive, pas dupas du StressStress –– Un leaderUn leader LLean doit être la source d’énergie qui empêche l’organisationean doit être la source d’énergie qui empêche l’organisation de générer du stress plutôt que de la tension positive.de générer du stress plutôt que de la tension positive. –– Les employés ressentent du stress quand les objectifs sont quasimentLes employés ressentent du stress quand les objectifs sont quasiment inatteignables, les plans irréalistes et la vision future floue.inatteignables, les plans irréalistes et la vision future floue. –– La tension positive se fait sentir lorsque les employés se rendentLa tension positive se fait sentir lorsque les employés se rendent compte de l’écart entre la réalité et l’état idéal, mais ils peuvent voircompte de l’écart entre la réalité et l’état idéal, mais ils peuvent voir clairement le chemin pour y parvenir, avec les ressources et le soutienclairement le chemin pour y parvenir, avec les ressources et le soutien du leader.du leader. Les 5 Comportements TypeLes 5 Comportements Type du Leader Leandu Leader Lean 2. Le2. Le leader doit créer de laleader doit créer de la Tension positive,Tension positive, pas dupas du StressStress –– Pousser de manière improductive génère du stressPousser de manière improductive génère du stress –– Pousser de manière productive amène à la tension positivePousser de manière productive amène à la tension positive –– Les 3 éléments qui transforment le stress en tension positive:Les 3 éléments qui transforment le stress en tension positive: nn Une vision de l’état idéalUne vision de l’état idéal nn Une compréhension claire et une rejet fort de la réalité actuelleUne compréhension claire et une rejet fort de la réalité actuelle nn Les bonnes compétences, la capacité, l’envie et les actions pourLes bonnes compétences, la capacité, l’envie et les actions pour réduire l’écart entre les 2réduire l’écart entre les 2 –– Un leaderUn leader LLean doit amener ces 3 éléments, sinon il n’y aura pas deean doit amener ces 3 éléments, sinon il n’y aura pas de tension productive.tension productive. This document is a partial preview. Full document download can be found on Flevy: http://flevy.com/browse/document/leadership-in-lean-manufacturing-french-1110
  12. 12. 34 Les 5 Comportements TypeLes 5 Comportements Type du Leader Leandu Leader Lean 3.3. Le leader doit éliminer la peur et le confortLe leader doit éliminer la peur et le confort –– Un leader Lean doit éliminer la peur.Un leader Lean doit éliminer la peur. –– Lorsque les employés sortent trop loin de leur zone de confort, ilsLorsque les employés sortent trop loin de leur zone de confort, ils entrent dans les zones de peur.entrent dans les zones de peur. –– Pour éliminer les zones de peur, les leaders Lean doivent assurerPour éliminer les zones de peur, les leaders Lean doivent assurer la sécurité sous ses 3 formes :la sécurité sous ses 3 formes : nn PhysiquePhysique nn Émotionnelle : éliminer la critique lorsque les employésÉmotionnelle : éliminer la critique lorsque les employés s’expriments’expriment nn Professionnelle : discipliner les erreurs récurrentes,Professionnelle : discipliner les erreurs récurrentes, récompenser ceux qui prennent des risques.récompenser ceux qui prennent des risques. Les 5 Comportements TypeLes 5 Comportements Type du Leader Leandu Leader Lean 3.3. Le leader doit éliminer la peur et le confortLe leader doit éliminer la peur et le confort –– Un leader LeanUn leader Lean doit être un modèle exemplaire dans son propredoit être un modèle exemplaire dans son propre comportement.comportement. –– Beaucoup de leaders se comportent comme desBeaucoup de leaders se comportent comme des «« connaisseursconnaisseurs » au lieu des «» au lieu des « apprenantsapprenants », créant la fausse», créant la fausse impression qu’ils savent tout.impression qu’ils savent tout. nn Connaisseur : cache les trous dans ses connaissances, ce qu’il estime êtreConnaisseur : cache les trous dans ses connaissances, ce qu’il estime être une faiblesse. Les collaborateurs ont plus de respect pour les leadersune faiblesse. Les collaborateurs ont plus de respect pour les leaders intègres, qui connaissent leurs limitations et acceptent de se montrerintègres, qui connaissent leurs limitations et acceptent de se montrer vulnérables.vulnérables. nn Apprenant : reconnaît ses échecs et apprends de ses erreurs, sans se cacher.Apprenant : reconnaît ses échecs et apprends de ses erreurs, sans se cacher. –– Créer de la tension constructive ne se fait pas en 1 jour, ni surCréer de la tension constructive ne se fait pas en 1 jour, ni sur un événement global à l’organisation. C’est un comportementun événement global à l’organisation. C’est un comportement journalier, basé sur le dialogue et le coaching, sur des actes, pasjournalier, basé sur le dialogue et le coaching, sur des actes, pas des paroles en l’air.des paroles en l’air. This document is a partial preview. Full document download can be found on Flevy: http://flevy.com/browse/document/leadership-in-lean-manufacturing-french-1110
  13. 13. 37 nn Culture LeanCulture Lean nn StructureStructure OOrganisationnelle Leanrganisationnelle Lean nn Travail standardiséTravail standardisé nn ResponsabilitésResponsabilités etet Indicateurs VisuelsIndicateurs Visuels nn Le Leadership ServiteurLe Leadership Serviteur nn La marcheLa marche GenbaGenba nn HoshinHoshin Les Composantes duLes Composantes du LeadershipLeadership LeanLean Culture LeanCulture Lean nn La culture Lean se base sur la compréhension de la valeurLa culture Lean se base sur la compréhension de la valeur selon les clients et la concentration des processus clés pourselon les clients et la concentration des processus clés pour continuellement améliorer cette valeur.continuellement améliorer cette valeur. nn Le but ultime est de fournir la valeur parfaite aux clients auLe but ultime est de fournir la valeur parfaite aux clients au travers de processus parfaits de création de valeur, sanstravers de processus parfaits de création de valeur, sans aucun gaspillage.aucun gaspillage. nn La pensée Lean modifie le focus du management, qui passeLa pensée Lean modifie le focus du management, qui passe de l’optimisation séparée des technologies, des biens et desde l’optimisation séparée des technologies, des biens et des organisations verticales vers l’optimisation des flux deorganisations verticales vers l’optimisation des flux de production et des services au travers de la chaine de valeurproduction et des services au travers de la chaine de valeur intégrale, avec un flux horizontal partantintégrale, avec un flux horizontal partant ddes technologies,es technologies, des biens matériels et des départements jusqu’au client.des biens matériels et des départements jusqu’au client. This document is a partial preview. Full document download can be found on Flevy: http://flevy.com/browse/document/leadership-in-lean-manufacturing-french-1110
  14. 14. 40 Structure OrganisationnelleStructure Organisationnelle LeanLean nn En résumé, un structure organisationnelle Lean :En résumé, un structure organisationnelle Lean : –– Identifie l’ensembles des tâches à optimiser et àIdentifie l’ensembles des tâches à optimiser et à synchroniser.synchroniser. –– Mesure la performance au niveau de la chaine de valeur;Mesure la performance au niveau de la chaine de valeur; tout autre mesure est inutile.tout autre mesure est inutile. –– C’est la seule structure qui apporte toutes les meilleursC’est la seule structure qui apporte toutes les meilleurs idées et les meilleurs efforts pour soutenir durablement laidées et les meilleurs efforts pour soutenir durablement la croissance des résultats financiers.croissance des résultats financiers. nn Culture LeanCulture Lean nn StructureStructure OOrganisationnelle Leanrganisationnelle Lean nn Travail StandardiséTravail Standardisé nn Responsabilités et Indicateurs VisuelsResponsabilités et Indicateurs Visuels nn Le Leadership ServiteurLe Leadership Serviteur nn La marcheLa marche GenbaGenba nn HoshinHoshin Les Composantes duLes Composantes du LeadershipLeadership LeanLean This document is a partial preview. Full document download can be found on Flevy: http://flevy.com/browse/document/leadership-in-lean-manufacturing-french-1110
  15. 15. 43 nn Culture LeanCulture Lean nn StructureStructure OOrganisationnelle Leanrganisationnelle Lean nn Travail StandardiséTravail Standardisé nn Responsabilités et Indicateurs VisuelsResponsabilités et Indicateurs Visuels nn Le LeadershipLe Leadership SServiteurerviteur nn La marcheLa marche GenbaGenba nn HoshinHoshin Les Composantes duLes Composantes du LeadershipLeadership LeanLean nn Culture LeanCulture Lean nn StructureStructure OOrganisationnelle Leanrganisationnelle Lean nn Travail StandardiséTravail Standardisé nn Responsabilités et Indicateurs VisuelsResponsabilités et Indicateurs Visuels nn Le Leadership ServiteurLe Leadership Serviteur nn La marcheLa marche GenbaGenba nn HoshinHoshin Les Composantes duLes Composantes du LeadershipLeadership LeanLean This document is a partial preview. Full document download can be found on Flevy: http://flevy.com/browse/document/leadership-in-lean-manufacturing-french-1110
  16. 16. 46 nn En résumé :En résumé : –– Pour atteindre cette raison supérieure, vous, en tant que leader, devezPour atteindre cette raison supérieure, vous, en tant que leader, devez avoir la passion dans le désir d’améliorer votre communauté et vousavoir la passion dans le désir d’améliorer votre communauté et vous--même.même. nn Le processus de «Le processus de « Leader ServiteurLeader Serviteur » exige que vous soyez conscient de vos propres» exige que vous soyez conscient de vos propres forces et faiblesses.forces et faiblesses. nn On a identifié 10 caractéristiques du Leader Serviteur : l’écoute, l’empathie, le soin desOn a identifié 10 caractéristiques du Leader Serviteur : l’écoute, l’empathie, le soin des relations, la sensibilisation, la persuasion, la conceptualisation, la prévoyance, la gérance,relations, la sensibilisation, la persuasion, la conceptualisation, la prévoyance, la gérance, l’engagement envers le développement des personnes, et l’engagement envers lel’engagement envers le développement des personnes, et l’engagement envers le développement de la communauté.développement de la communauté. nn Chacune de ces 10 caractéristiques peuvent s’appliquer au management et au serviceChacune de ces 10 caractéristiques peuvent s’appliquer au management et au service clients.clients. nn Ces 10 caractéristiques sont une opportunité d’explorer leur utilisation dans notreCes 10 caractéristiques sont une opportunité d’explorer leur utilisation dans notre propre vie, en trouvant le bon équilibre!propre vie, en trouvant le bon équilibre! Le Leadership ServiteurLe Leadership Serviteur nn Culture LeanCulture Lean nn StructureStructure OOrganisationnelle Leanrganisationnelle Lean nn Travail StandardiséTravail Standardisé nn Responsabilités et Indicateurs VisuelsResponsabilités et Indicateurs Visuels nn Le Leadership ServiteurLe Leadership Serviteur nn La marcheLa marche GenbaGenba nn HoshinHoshin Les Composantes duLes Composantes du LeadershipLeadership LeanLean This document is a partial preview. Full document download can be found on Flevy: http://flevy.com/browse/document/leadership-in-lean-manufacturing-french-1110
  17. 17. 49 LE LEADERSHIPLE LEADERSHIP LEANLEAN COMMENCE AVEC VOUS!COMMENCE AVEC VOUS! This document is a partial preview. Full document download can be found on Flevy: http://flevy.com/browse/document/leadership-in-lean-manufacturing-french-1110
  18. 18. 1 Flevy (www.flevy.com) is the marketplace for premium documents. These documents can range from Business Frameworks to Financial Models to PowerPoint Templates. Flevy was founded under the principle that companies waste a lot of time and money recreating the same foundational business documents. Our vision is for Flevy to become a comprehensive knowledge base of business documents. All organizations, from startups to large enterprises, can use Flevy— whether it's to jumpstart projects, to find reference or comparison materials, or just to learn. Contact Us Please contact us with any questions you may have about our company. • General Inquiries support@flevy.com • Media/PR press@flevy.com • Billing billing@flevy.com

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