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                                                     Business

                                                            2015
                                                     Transformation




  juin 2012
Sommaire
    Édito .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 4
    Introduction .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 5
    Analyse des résultats de l'étude « Business Transformation 2015 ».  .  . 7
          Les 3 principaux facteurs de transformation de votre entreprise d’ici à 2015 ? .  .  .  .  .  .  .  . 9
          Classez 3 enjeux associés aux transformations à venir .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 11
          Le poids des technologies dans la transformation de votre entreprise
          est-il appelé à…  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 13
          Classez les dépenses TIC aujourd'hui dans votre entreprise  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 15
          Quel pourcentage de vos budgets IT consacrez-vous aux nouveaux
          projets aujourd'hui ? .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 17
          Quels seront pour vous les investissements sur les TIC en 2015 ?  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 18
          Quelle sera l’évolution globale de vos investissements IT d’ici à 2015 ? .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 19
          Qui pilote aujourd’hui les projets de transformation de votre entreprise ? .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 21
          Quel est aujourd’hui le rôle de la DSI dans la transformation de votre entreprise ? . . 23
          Qui assure(ra) la Gouvernance IT de votre entreprise ? .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 25
          Quelles sont les 3 activités majeures à externaliser ou à garder en interne
          d’ici à 2015 ?  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 27
          Choisissez 3 critères d’évaluation de la performance de la DSI,
          aujourd’hui et en 2015 .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 29
          Quelles sont les 3 zones de rupture technologique porteuses
          des futures évolutions ?  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 31
          Classez 3 risques majeurs liés à la mise en œuvre de la stratégie IT  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 34
          Comment les effectifs IT internes vont-ils évoluer d’ici à 2015 ?  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 35
          Classez 3 compétences clés indispensables pour les équipes IT,
          aujourd’hui et en 2015 .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 37
          Pensez-vous que le CIO devra faire partie du Comex en 2015 ?  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 39

    Les trois enseignements de l'étude .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 41
    À propos .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 43




3
Business Transformation 2015
                                 Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ?




Édito
S’il y a bien un secteur qui depuis plusieurs années a évolué avec les technologies,
c’est celui des médias. Le Groupe Canal+ d’aujourd’hui n’a en effet plus grand-
chose à voir avec la chaine analogique des débuts… si ce n’est que nos produits
demeurent immatériels et que les innovations technologiques sont toujours au
cœur de nos réflexions stratégiques.

Avec Internet, les contraintes réglementaires ont évolué et les infrastructures de
diffusion (hertziennes, puis satellitaires) sur lesquelles reposait notre modèle éco-
nomique dans les années 80 sont devenues insuffisantes, car les modes d’accès
et de consommation de nos produits et services se sont trouvés profondément
remis en question. Paradoxalement, si la technologie a menacé les fondamentaux
de notre activité, elle nous a également donné les moyens de les réinventer pour
                                                                                         Joseph Guéguan,
en assurer la pérennité.                                                                 Directeur Général Adjoint
                                                                                         Technologies et Systèmes
C’est par exemple la technologie qui nous a permis de comprendre en perma-               d'Information
nence les besoins de nos clients. C’est également elle qui nous a donné la possi-        du Groupe Canal+.
bilité de répondre à ces nouveaux besoins en proposant des produits à la demande
(VOD, TV de rattrapage,…), tout en augmentant notre vitesse d’exécution, en
étant plus réactifs avec nos partenaires, et en raccourcissant les délais de mise sur
le marché de nos produits. Nous avions dans nos gènes la créativité mais c’est la
technologie et l’usage que nous en avons fait qui nous ont permis d’acquérir
l’agilité, et avec elle de préserver la performance économique de notre modèle.

Cette agilité fait donc à présent partie de notre ADN et nous devons la préserver
si nous voulons maintenir notre niveau de performance. Nous y réfléchissons non
seulement en termes technologiques, mais surtout en s’appuyant sur les nouveaux
usages qui complètent ceux les plus traditionnels. Ce sont ces usages qui condi-
tionnent nos choix technologiques et non l’inverse, même si ce sont les nouvelles
technologies qui nous permettent d’imaginer de nouveaux usages.

À titre d’exemple, la mobilité et la consommation « sociale » sont aujourd’hui des
tendances fortes dans l’évolution des comportements de nos abonnés. Ces ten-
dances, nous devons les analyser, puis les interpréter dans l’adaptation de nos
produits ou dans la conception de nouveaux produits ; elles nous conduisent
ensuite à faire évoluer les contenus et les moyens de leur diffusion. De la pertinence
de cette analyse sortiront les offres qui continueront à nous différencier et à réin-
venter sans cesse « l’esprit Canal » qui est notre marque de fabrique !

La DTSI (Direction des Technologies et des Systèmes d’Information) et plus large-
ment les « technophiles » et les « innovants » de l’entreprise sont évidemment au
cœur de ce travail d’analyse et d’interprétation. Ils doivent non seulement com-
prendre les tendances pour les interpréter, mais aussi faire des choix car les moyens
à disposition de l’innovation créatrice ne sont jamais illimités. C’est une respon-
sabilité qui les amène à questionner en permanence la pertinence de leurs idées
et leurs priorités.

L’étude qui suit reprend bon nombre de ces questions sous forme de conjectures
sur l’avenir. Ses résultats sont quelques fois inattendus, voire déstabilisants… mais
n’est-ce pas une grande qualité de l’avenir que de continuer à nous surprendre
et de nous obliger à nous réinventer ?                              Bonne lecture !


                                                                                                                     4
Introduction
    Aligner stratégies IT et business au service
    des politiques de transformation
    Les entreprises lanceraient en moyenne sept grands programmes de trans-
    formation tous les trois ans. La nécessité d’adapter son modèle à un mar-
    ché mouvant ne date pas d’hier, mais ce qui constitue une véritable nou-
    veauté, c’est bien l’accélération de la cadence de ces projets, et la
    rapidité de leur péremption. Le raccourcissement des cycles de décision,
    l’accroissement de la concurrence domestique et mondiale, les difficultés
    rencontrées par bon nombre de secteurs et, par rebond, les opportunités
    qui peuvent se faire jour, sont autant d’arguments qui plaident en faveur
    de la capacité des entreprises à adapter en permanence leurs pratiques
    comme leur business model.
    L’innovation, technologique mais surtout d’usage, est par nature au cœur
    de ce paradigme. C’est elle qui peut créer le différenciant à même d’offrir
    un avantage concurrentiel majeur. C’est elle qui permet, en optimisant
    processus et pratiques, de diminuer le «    time to market  et l’efficacité
                                                                 »
    globale des organisations. C’est elle, encore, qui offre à l’entreprise l’agi-
    lité nécessaire pour saisir de nouvelles opportunités ou s’imposer sur de
    nouveaux marchés. C’est elle, en somme, qui garantit le succès ou l’échec
    d’une démarche de transformation.


    Évaluer la performance de la DSI à sa capacité
    à s’aligner sur la politique d’entreprise
    L’intégration de l’IT dans les processus de décision prend donc une acuité
    toute particulière. Plus que jamais, la notion d’alignement des stratégies
    IT sur les politiques d’entreprise est un critère d’évaluation de la perfor-
    mance des DSI. Et cette tendance se vérifie aussi bien chez de «       pure
    players » qu’au sein d’entreprises industrielles.
    Pierre Pelouzet, Président de l’association des acheteurs de France et
    Directeur des achats de la SNCF, constate ainsi que la plupart des projets
    de transformation sont aujourd’hui muris et décidés de manière collé-




                                    « L’IT n’est qu’un moyen,
                                    mais c’est par notre
                                    faculté à mettre ces
                                    moyens en relation étroite
                                    avec nos objectifs métier
                                    que nous appréhendons
                                    les défis à venir.  »
                                    Grégoire Lassalle, PDG de Allociné.




5
Business Transformation 2015
                                  Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ?




                                 « Le partage des
                                 expertises est essentiel
                                 dans le succès d’un projet
                                 structurant à l’échelle
                                 de l’entreprise. »
                                 Pierre Pelouzet, Président de
                                 l’association des acheteurs de France
                                 et Directeur des achats de la SNCF.




giale : « Le partage des expertises est essentiel dans le succès d’un projet
structurant à l’échelle de l’entreprise. La connaissance du marché ne peut
que profiter de compétences techniques éprouvées et, à l’inverse, on at-
tend désormais de la DSI une parfaite expertise métier. Au sein des achats,
notre rôle est de faire le lien entre un monde extérieur, celui des fournisseurs
qui apportent des solutions, et un monde intérieur d’experts qui com-
prennent le langage. Or, plus les acheteurs sont capables de mesurer le
potentiel d’une technologie, plus leurs décisions seront pertinentes au
regard d’une stratégie d’entreprise. »
La croissance du poids des technologies dans la transformation du business
se mesure également au succès rencontré par des entreprises qui ont bâti
leur réussite sur un modèle technologique innovant.


Placer l’IT en relation étroite avec les objectifs métier
C’est le cas d’Allociné, dont l’activité web et mobile explose depuis plu-
sieurs années, mais qui réfute l’étiquette d’entreprise technologique. « Ce
qui est central, c’est l’idée, rappelle sans relâche Grégoire Lassalle, son
PDG. Les contenus, le média, la mise en relation des professionnels et des
amateurs de cinéma sont les fondations de notre succès. L’IT n’est qu’un
moyen, mais c’est par notre faculté à mettre ces moyens en relation étroite
avec nos objectifs métier que nous appréhendons les défis à venir. Dès la
création d’Allociné, le DSI a siégé au Comex, et il ne saurait en être autre-
ment. »
Derrière ces analyses, des pratiques extrêmement diverses, qui tiennent à
la culture des entreprises, à leur histoire ou à leur secteur d’activité, mais
qui permettent néanmoins de dégager des tendances particulièrement
éclairantes sur la place prépondérante que tient l’IT dans la transformation
de l’activité des organisations.



En témoigne l’examen des résultats de l’étude baptisée « Business Trans-
formation 2015  menée à l’initiative de 01 et Sopra Group auprès de
                »,
150 DSI et directeurs métier au cours des mois de janvier et février 2012.



                                                                                                                    6
Analyse des résultats
    de l'étude « Business Transformation 2015 »



                  Réactions et analyse de trois DSI
                  Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney, Bertrand Eteneau,
                  CIO de Faurecia, et Vincent Chatard, Chief Operating
                  Officer (COO) de Mediterranean Bank… Ces trois diri-
                  geants en charge du management du système d’informa-
                  tion de leur entreprise respective ont accepté de se prê-
                  ter à l’analyse des résultats de l’étude « 
                                                            Business
                  Transformation 2015 ». Avant de découvrir leurs com-
                  mentaires, voici une brève présentation de leur parcours.




                                                    Vincent
                                                    Chatard,
                                                    COO de
                                                    Mediterranean
                                                    Bank

                  Vincent Chatard a commencé sa carrière à l’international au Crédit Lyonnais
                  où il était en charge de l’implémentation de solutions de banque d’affaire
                  et privée. Il a ensuite rejoint KPMG Peat Marwick en tant que Senior Consul-
                  tant avant d’être nommé responsable informatique de Robeco France.
                  Vincent est entré chez ING Direct en 2000 en tant que DSI pour dévelop-
                  per les opérations françaises, après quoi il a été détaché au Royaume-Uni
                  pour démarrer les activités de la marque outre-Manche comme DSI. Il est
                  ensuite retourné en France où il a pris en charge le développement de
                  nouveaux produits. En 2008, il est embauché comme Directeur des SI et
                  des opérations bancaires et Directeur de projet pour lancer BforBank, la
                  banque directe de gestion privée du Groupe Crédit Agricole. Depuis juil-
                  let 2011, il a rejoint Mediterranean Bank, une banque d’investissement,
                  d’épargne et de gestion de patrimoine maltaise en tant que Directeur
                  général des opérations. Vincent est Ingénieur Agronome (spécialisation
                  gestion de projet informatique de gestion) d’AgroParisTech, et titulaire
                  d’un executive MBA de HEC.




7
Business Transformation 2015
                                Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ?




                                  Bertrand
                                  Eteneau,
                                  CIO de Faurecia



Bertrand Eteneau est diplômé de l’Ecole Centrale de Paris, promotion
1983. Il a commencé sa carrière chez IBM où il a passé une dizaine d’années,
tant en usine qu’au commercial. Il a ensuite travaillé chez Bolloré pendant
cinq ans comme DSI de la partie transport international, avant de rejoindre
les 3 Suisses pour quatre ans où il a tenu la fonction de DGA. En parallèle
et pendant cinq ans, il a été Directeur de l’option « Informatique, Electro-
nique et Télécom » de 3ème année de l’Ecole Centrale de Paris. Il a ensuite
officié pendant quatre ans au sein du Gartner en France comme Executive
Vice-President. Il est depuis 2006 CIO du Groupe Faurecia.




                                  Bruno
                                  Brocheton,
                                  CIO
                                  d’Euro Disney

Depuis Janvier 2000 : Vice President, Chief Information Officer chez Euro
Disney.
1993 – 1999 : Director of Information Systems, Europe chez Reebok
1988 – 1993 : Manager, Technology Consulting and Systems Integration
chez Andersen Consulting (désormais Accenture).
Depuis 2006 : Membre du Conseil d’Administration du CIGREF (Club
informatique des grandes entreprises françaises).




                                                                                                                  8
Les 3 principaux facteurs de transformation
    de votre entreprise d’ici à 2015 ?

                        3%
                 7%                                                Crise économique
                                                                   et financière
           11%                              27%                    Changement
                                                                   de périmètre
                                                                   Attentes
                                                                   de vos clients
                                                                   Evolutions
                                                                   réglementaires

           26%                                                     Ruptures
                                                                   technologiques

                                         26%                       Exigence
                                                                   des marchés financiers




                      Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia :
                      « La crise économique et financière a été pour nous une grande opportu-
                      nité de croissance, et à l’origine d’un changement de périmètre de l’entre-
                      prise. Nous sommes devenus aujourd’hui un acteur important de la conso-
                      lidation du marché au niveau mondial sur nos quatre métiers. Faurecia a
                      été l’un des rares équipementiers automobiles à avoir eu les reins assez
                      solides pour traverser la crise sans trop de dommages. Dans cette période
                      tendue, nos clients souhaitent réaliser des économies d’échelle, et sont
                      en attente de partenaires mondiaux capables de produire et de délivrer
                      le même produit avec la même qualité à partir d’usines installées partout
                      dans le monde. Chez nous, la mondialisation n’est plus un facteur de
                      changement, c’est une réalité.
                      À noter que chez Faurecia, les évolutions réglementaires et les ruptures
                      technologiques sont intimement liées. La dépollution et la baisse de
                      consommation d’énergie, par exemple, induisent des sauts technolo-
                      giques dans la recherche de nouveaux matériaux pour alléger les véhicules.
                      Autant de facteurs de progrès et d’augmentation de la valeur ajoutée de
                      nos produits. »


                      Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney :
                      « Je suis un peu surpris de ne pas voir apparaître la « globalisation » dans la
                      liste de facteurs soumise aux personnes interrogées. Les entreprises doivent
                      aujourd’hui faire face à une hyper-concurrence au niveau mondial, à la fois
                      sur les clients, les produits et les services, mais aussi sur les employés. Des
                      offres innovantes sont proposées dans tous les pays du monde. Il faut donc
                      transformer l’entreprise très vite pour faire face à cette nouvelle concur-
                      rence. Il faut sans doute passer plus de temps sur la conception, pour gagner
                      en rapidité dans l’implémentation. Et ne pas oublier la personnalisation des
                      services proposés aux clients, qui sont très en attente sur ce point. Pour
                      cela, la DSI ne doit pas hésiter, parfois, à se lancer dans des projets courts
                      – presque jetables - livrés rapidement. Il faut donc trouver un juste équilibre


9
Business Transformation 2015
                                    Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ?




entre la rapidité de livraison de ces nouveaux projets et le respect des
évolutions réglementaires auxquelles on ne peut échapper.  »


Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :
« En tant qu’établissement bancaire, nous évoluons dans un secteur où les
acteurs se renouvellent en permanence du fait notamment des possibilités
considérables offertes par le média internet. Il s’agit donc d’un profond
changement de périmètre, qui est lui-même dicté par les attentes de nos
clients. À l’heure de la banque en ligne, les relations entre un client et son
conseiller sont profondément bouleversées et la priorité est désormais à
l’instantanéité des échanges. Ce qui est intéressant dans cette transforma-
tion, c’est que l’IT cesse d’être un support pour devenir l’outil principal de
production de valeur. Pour nous démarquer et répondre à des demandes
de plus en plus pressantes, nous travaillons à l’automatisation de nos pro-
cessus. La crise économique n’arrive qu’en troisième position des contraintes
qui dictent nos évolutions, mais loin derrière ces deux facteurs clés. »




    Le commentaire de Philippe Chevassut, Sopra Consulting
    Les 3 principaux facteurs de transformation de l’entreprise      concurrence globalisée ou l’entreprise est en compétition
    qui ressortent de l’étude sont, à quasi-égalité :                sur les clients, les produits et services mais également
    • La crise économique et financière,                             les ressources humaines. Face à ces enjeux, l’entreprise
    • Les changements de périmètre de l’entreprise,                  doit se transformer dans des délais très raccourcis.
    • Les attentes des clients.
                                                                     Cet état de fait entraine des évolutions notables
    En filigrane, un élément transverse ressort nettement            dans ses pratiques :
    du discours des DSI interviewés : la crise économique            • Rapidité d’exécution dans ses transformations, …
    et financière s’inscrit dans le cadre de la globalisation        •  out en étant en mesure de satisfaire une personnalisation
                                                                       t
    de l’économie. La compréhension et les réponses                    de plus en plus poussée des produits
    apportées à la crise s’effectuent désormais dans                   et services proposés à ses clients,
    une logique mondialisée. Le périmètre et les activités           •  t en respectant des obligations légales.
                                                                       e
    de l’entreprise se déforment en vue de répondre aux défis
    de la mondialisation ; de même, les attentes clients             La réponse aux enjeux de la globalisation, de la crise
    posent des problématiques liées à leur dispersion                et des exigences clients passe par la recherche d’un juste
    aux quatre coins de la planète. Il faut être capable             équilibre entre ces trois points. L’entreprise est conduite
    de produire de manière profitable au niveau global tout          à réaliser des projets plus courts voire jetables mais livrés
    en répondant au besoin local.                                    rapidement et dont les retours sont quasi-immédiats.

    Crise économique et évolution du périmètre sont donc             Par ailleurs, la logique de l’entreprise étendue, qui dialogue
    fréquemment liées. La transformation du périmètre étant          de manière permanente avec ses clients
    l'une des réponses possibles de l'entreprise face à la crise :   et fournisseurs, le fait maintenant dans une perspective
    la fusion ou rapprochement en vue de réaliser des                mondiale et avec une vitesse en permanente accélération.
    économies d’échelle ou de lui assurer sa survie, cession
    d’activités non stratégiques dans un environnement où les        Finalement, la surprise de cette étude vient du faible poids
    ressources doivent être affectées de manière optimum.            des exigences des marchés financiers qui ne pèsent
                                                                     que 3 %, significativement moins que les autres facteurs
    La crise économique n’en demeure pas moins                       de transformation. Quant à la faible influence des ruptures
    une opportunité de croissance pour l’entreprise                  technologiques (7 %), nous serions arrivés au point où
    par les changements qu’elle opère sur son périmètre.             ce qui compte n’est pas tant la technologie en elle-même
    Le monde est entré dans un environnement d’hyper                 mais l’usage qu’on en fait.




                                                                                                                                      10
Classez 3 enjeux associés aux transformations
     à venir
                                                                   Alignement du SI
                                                                   sur une nouvelle stratégie
                  7%                                               Alignement des missions
                                                                   de la DSI en fonction
            9%                                29%                  des besoins métier)

                               1%                                  Maîtrise des coûts
                          2%                                       Industrialisation
                                                                   et standardisation du SI
          13%                                                      Intégration des
                                                                   ruptures technologiques
                                                                   Elargissement
                                                                   du périmètre
                                           21%                     Renouvellement
                 18%                                               et développement
                                                                   des compétences IT
                                                                   des équipes internes
                                                                   Politique de sourcing



                       Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia :
                       « La révolution de nos systèmes d’information a été menée en interne ces
                       six dernières années. Quand je suis arrivé chez Faurecia, la structure infor-
                       matique était éclatée par société, par pays, par business line, et la première
                       décision que j’ai prise a été de tout centraliser au niveau mondial. L’aligne-
                       ment du SI sur une nouvelle stratégie de l’entreprise, et l’alignement des
                       missions de la DSI en fonction des besoins métier sont donc deux actions
                       déjà menées et réalisées chez Faurecia, mais sans cesse à réévaluer. La
                       question de la maîtrise des coûts n’a jamais été un problème majeur,
                       puisque je ne dépense que 1,1 % du chiffre d’affaires en informatique. En
                       revanche, la capacité à fournir le même service à un prix abordable quel
                       que soit le pays (Chine, Inde, Russie, Allemagne, France, Etats-Unis, Brésil
                       ou Argentine…) reste un challenge. Je délivre la même solution avec la
                       même qualité de service et un support 24/7/365. 
                       Autre défi : le renouvellement et le développement de compétences IT
                       internes. J’ai une politique fondée sur les équipes internes majoritairement,
                       et sur de l’« insourcing ». En revanche, Faurecia étant présent dans 32 pays,
                       si je ne trouve pas de compétences dans un pays, je peux les embaucher
                       dans un autre. Ma politique de développement des compétences se joue
                       des frontières. »


                       Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney :
                       « Les capacités d’innovation technologique sont quelquefois très en avance
                       sur la créativité des métiers. Mais quand on parle d’alignement du SI sur
                       la stratégie d’entreprise, il manque la notion de « proactivité » et de « force
                       de propositions ». Autrement dit, en oubliant ces deux dimensions, le DSI
                       se cantonnerait à une position de suiveur. Et puis dans « alignement », on
                       perd le côté « partie prenante », cela ne donne pas le sentiment qu’il existe
                       une dimension numérique à tous les niveaux de la stratégie (gestion des
                       risques, des canaux de distribution, marketing, etc.). Et, parmi les enjeux
                       cités dans cette question, j’aurais souhaité ajouter la gouvernance des


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Business Transformation 2015
                                    Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ?




usages, innovants qui plus est, mais peut-être cet aspect est-il sous-tendu
par l’enjeu cité de l’« élargissement du périmètre ». 


Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :
« L’alignement, dans son acception la plus large, est naturellement au
centre de nos projets. Dans un secteur fortement concurrentiel, c’est la
capacité de la DSI à épouser, voire à devancer les changements de business
model qui dictera la réussite ou l’échec des projets. Les entreprises les plus
matures ont pris conscience de ce basculement, et cela se voit dans le
rapport qu’elles entretiennent à leurs ressources IT : lesquelles sont de
moins en moins perçues comme un mal nécessaire mais bien comme un
moteur d’innovation. En conséquence, la pression s’accroît régulièrement
sur les DSI, mais doivent-ils s’en plaindre ? Désormais, les choix décisifs
ne se font plus sur les technologies, comme c’était le cas il y a une quinzaine
d’années, mais sur l’intégration d’outils verticaux. Au fil du temps, l’IT s’est
véritablement invitée au cœur des métiers. »




    Le commentaire de Alice Gardeisen,
    Sopra Consulting
    L’investissement de la Direction Générale est un des enjeux clés de la réussite
    d’un projet de transformation. Ainsi, la relation entre le DSI et la Direction
    Générale est primordiale et doit reposer sur le principe des « 3 C » :
    Communication, Compréhension et Confiance. La participation et le sponsoring
    de la DG sont donc prédominants, d’autant plus que pour 60 % des répondants
    les projets de transformation sont pilotés par la DG.

    Cet investissement de la DG s’explique aisément par les fortes adhérences entre
    le SI et les métiers. En effet, la moitié des réponses y font référence, qu’il s’agisse
    de l’alignement du SI sur une nouvelle stratégie (29 %) ou de l’alignement
    des missions de la DSI en fonction des besoins métier (21 %).

    Les innovations créent de nouvelles opportunités métier mais également
    de nouveaux usages que la DSI doit être à même d’appréhender et de maîtriser.
    Les nouveaux modes de travail, et notamment la mobilité croissante
    des utilisateurs, sont un enjeu clé des transformations à venir car ils posent
    de nouvelles problématiques de sécurité des données et du réseau, de gestion
    d’un parc informatique hétérogène, etc. Il y a donc un réel enjeu de « gouvernance
    des usages », notamment des usages innovants : intégration de terminaux mobiles
    (smartphones, tablettes), solutions collaboratives, utilisation du Cloud,
    management des réseaux sociaux sont autant de défis pour la DSI de demain.




                                                                                                                      12
Le poids des technologies dans la transformation
     de votre entreprise est-il appelé à…

                         3%
                 12%

                                                                      Croître fortement
                                                                      Croître légèrement
                                                54%                   Rester stable

           31%                                                        Diminuer




                       Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia :
                       «  poids des technologies dans la transformation de Faurecia croît for-
                        Le
                       tement. La durée de vie des équipements automobiles est d’une dizaine
                       d’années. Aussi, notre solution de PLM est-elle essentielle ! Nous avons
                       uniformisé le déploiement de notre outil PLM sur tous les fuseaux horaires.
                       Les équipes Faurecia de développement de produits font des roulements,
                       avec une partie en Europe ou aux Etats-Unis qui œuvrent en journée et
                       communiquent le soir le travail à leurs homologues en Inde et en Chine,
                       qui, à leur tour, passent le relais aux équipes européennes le lendemain
                       matin. Le PLM, parmi d’autres actions, nous a permis de réduire de plus
                       de 40 % nos délais de développement produits. Dans le même esprit, les
                       outils de mesure de la profitabilité de nos différents programmes tiennent
                       une place très importante. La profitabilité de nos projets se mesure sur
                       une dimension « cross-géographique » et sur dix ans. Autres technologies
                       majeures chez Faurecia : les outils de design (CAD, CAM…), de simulation,
                       etc. Nous comptons 35 bureaux d’études dans le monde avec 5 000 ingé-
                       nieurs. Nous sommes en même temps une grosse société industrielle et
                       un grand bureau d’ingénierie. »




13
Business Transformation 2015
                                  Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ?




Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :
« Le poids des technologies dans la transformation de Mediterranean Bank
va croître de façon importante et régulière. Il s’agit d’un instrument de
développement commercial, et même d’un des principaux leviers de crois-
sance à notre disposition. La démocratisation des technologies constitue
une véritable prime aux nouveaux arrivants, qui n’ont pas à supporter un
héritage numérique de leurs investissements passés. La technologie prend
donc une part d’autant plus importante que les sous-traitants constituent
une offre de plus en plus mature, qui permet de disposer de compétences
de grande qualité tout en réduisant considérablement les coûts d’inves-
tissement. »




    Le commentaire de Orianne Le Henaff,
    Sopra Consulting
    Dans un monde de plus en plus interconnecté et ouvert, il faut bien
    admettre qu’au cours de ces dernières années, l’accélération du rythme
    des évolutions technologiques n’a eu d’égale que celle des crises
    économiques.

    Dans un tel contexte, peu d’alternatives s’offrent aux entreprises
    pour se différencier et continuer de se développer. Elles doivent
    considérer le changement comme une nécessité et une opportunité…
    pour INNOVER. La question sera alors de savoir quelles sont
    les technologies qui constituent effectivement un levier d’innovation
    et de performance pour les entreprises.

    La bonne nouvelle apportée par l’enquête est que les technologies
    sont considérées comme un avantage compétitif déterminant.
    En effet, pour la grande majorité (85 %) des entreprises interrogées,
    qu’elles soient publiques ou privées, le poids des technologies va
    croître au cours des prochaines années. Pour plus de la moitié d’entre
    elles, il va même croître fortement.

    Bertrand Eteneau illustre parfaitement en quoi l’investissement
    dans les technologies répond aux enjeux de la mondialisation
    et des exigences de compétitivité.




                                                                                                                    14
Classez les dépenses TIC aujourd'hui dans votre
     entreprise


                  12%
                                                                    Ressources humaines

                            1%
                                               30%                  internes

           13%                                                      Infrastructures
                                                                    et réseaux
                                                                    Prestataires externes
                                                                    (Conseil  SSII)
                                                                    Développements
                                                                    spécifiques
                                                                    Logiciels
            20%                                                     du marché

                                        24%                         Autre




                        Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia :
                        «Les ressources humaines internes représentent environ 25  de mes %
                        dépenses. 15  sont affectés aux prestataires externes. Je me reconnais
                                        %
                        dans les 13 % liés aux développements spécifiques. Le reste se partageant
                        entre l’infrastructure et réseaux, et les logiciels du marché. Nos ratios sont
                        déformés parce que plus de 40  de mes effectifs sont situés dans des
                                                            %
                        pays low cost. Il faut noter que mes coûts globaux ne sont pas excessifs.
                        Les dépenses IT des sociétés sont difficiles à comparer en fonction de la
                        taille et de l’organisation géographique des groupes. »


                        Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney :
                        « Chez Euro Disney, les ressources humaines internes représentent un peu
                        plus de 30  du budget de la DSI. C’est un choix historique. Mais, mes
                                    %
                        collègues aux Etats-Unis sont bien en dessous de 30  En revanche, à
                                                                                  %.
                        regarder de près ces résultats, je me demande où est passée la mainte-
                        nance ? Est-elle rangée dans « infrastructures » ou « logiciels du marché » ?
                        Mais, la maintenance est un vrai poste budgétaire important que j’étudie
                        chaque année avec mon directeur financier. Mon DAF examine à la loupe
                        l’évolution des coûts de maintenance de nos logiciels. »




15
Business Transformation 2015
                                    Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ?




Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :
« 
 Nous évoluons dans une configuration bien spécifique, qui repose sur
des applications très verticales. Notre valeur se situe aujourd’hui bien plus
dans la sélection et l’assemblage de sous-traitants extrêmement spéciali-
sés, que nous n’aurions aucun intérêt à internaliser. Nos dépenses IT se
concentrent donc aux deux tiers sur le recours à des prestations de SSII et
sur des logiciels du marché. Le reste se répartit entre ressources humaines
et réseaux.




    Le commentaire de Nicolas Ravary,
    Sopra Consulting
    Véritables acteurs de la performance des entreprises, les DSI doivent
    aussi veiller à rationaliser leurs dépenses et équilibrer leurs budgets.
    La moitié de leur enveloppe est destinée aux hommes, qu'il s'agisse
    d'internes (30 %) ou d'externes (20 %).

    Alors que les efforts budgétaires semblent porter plus lourdement
    sur les effectifs de ses collatéraux américains fédérés par des approches
    résolument Lean, Bruno Brocheton indique que ses dépenses
    en ressources internes en France sont légèrement plus élevées
    que 30 % pour différentes raisons historiques et géographiques ;
    confirmant ainsi que cette voilure de 30 % obtenue par l’étude
    est conforme et que les écarts dépendent du niveau d’industrialisation.

    La valeur ajoutée des activités de marche courante vient aussi justifier
    des investissements stratégiques. C’est le cas de la maintenance et
    surtout des tests, un poste qui – pour des raisons de time-to-market –
    passe du statut de coût récurrent à celui d’investissement critique
    permettant de tenir les promesses d’innovation ou de fiabiliser
    des « releases » directement visibles sur le business.

    Avec des surfaces budgétaires à 50 % occupées par les ressources
    humaines, les DSI consacrent 24 % des dépenses aux infrastructures
    et réseaux, 12 % aux logiciels du marché et 13 % aux développements
    spécifiques. Ces chiffres illustrent la nécessité de concilier :

     • Un niveau élevé de performance de leurs socles techniques ;
     • Des ratios de retours sur investissements à l’état de l’art financier ;
     •  ne qualité différenciante des services délivrés aux métiers
       U
       et aux clients.




                                                                                                                      16
Quel pourcentage de vos budgets IT
     consacrez-vous aux nouveaux projets aujourd'hui ?

                                      4%
                           9%

                                                                                      De 15 à 30 %
                16%
                                                                 48%                  De 30 à 50 %
                                                                                      Plus de 50 %
                                                                                      Moins de 15 %
                                                                                      NSP



                          23%




      Le commentaire de Grégoire Brigot,
      Sopra Consulting
      Les réponses à cette question montrent une part importante
      d’entreprises qui investissent massivement dans les nouveaux projets.
      Doit-on s’étonner ?

      De prime abord, on peut être surpris du résultat. On trouve
      généralement des budgets IT fortement impactés par les coûts
      d’exploitation et par les coûts des projets pluri-annuels (victimes
      de dérapages de planning, qui n’ont donc plus rien de « nouveau »).

      Pourtant, les 40 % des répondants qui consacrent au minimum 30 %
      de leur budget IT aux nouveaux projets (dont 1 entreprise sur 3
      dépasse les 50 % !), sont en fait cohérents avec leur perception
      des enjeux associés aux transformations à venir. Il est en effet
      nécessaire de réaliser de nouveaux projets pour adapter en
      permanence le SI à une nouvelle stratégie ou aux besoins métier (enjeu
      cité par 50 % des répondants). Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney
      affirme que, dans ce souci de réactivité, « la DSI ne doit pas hésiter,
      parfois, à se lancer dans des projets courts – presque jetables – livrés
      rapidement ». Les DSI ont intérêt à investir dans des projets
      d’architecture afin de créer de l’agilité : « l’utilisation des plates-formes
      et des méthodes agiles [...] permettent de livrer de nouveaux projets
      rapidement aux directions métier ».

      Autre avantage à investir dans les nouveaux projets, les DSI mettent
      toutes les chances de leur côté pour retenir les talents. Ils permettent
      de maintenir en interne le niveau de compétence et de motivation
      au sein des équipes IT.




17
Quels seront pour vous les investissements
sur les TIC en 2015 ?


                          13%
                                                                          Infrastructures
                                                   24%                    et réseaux
                                                                          Logiciels du marché

             18%                                                          Prestataires externes
                                                                          (Conseil  SSI)
                                                                          Ressources
                                                                          humaines internes
                                                                          Développements
                                                                          spécifiques

                                                    23%
                       22%




 Le commentaire de Vincent Tallepied,
 Sopra Consulting
 Nos répondants nous disent que                    un réel transfert des ressources internes vers
 l’investissement en ressources humaines           les ressources externes. Nos DSI demandent
 passera de 30 % de leur budget à 18 %.            plus à leurs fournisseurs, à eux d’absorber
 En même temps, les besoins des métiers sont       la productivité recherchée. L’investissement
 en constante hausse et l’intention des DSI        sur le poste des infrastructures est stable
 interrogés est bien de répondre à la demande.     lui aussi. Les DSI savent qu’ils ont une
 Il s’agit de réaliser un gain de productivité     infrastructure à maintenir et à rénover.
 extrêmement important.                            Quoi qu’il en soit, ils dépenseront un quart
 Il faut donc industrialiser. La transformation    de leur budget dans le hardware.
 n’est pas seulement celle du SI, mais aussi
 celle de la DSI pour devenir plus lean.           Le mouvement de fond est la progiciélisation
 Les leviers d’industrialisation sont connus :     de la DSI. L’investissement en logiciels
 qualité par l’optimisation des processus,         du marché passe de 12 % à 23 %, beau temps
 pilotage de la fonction par des indicateurs       pour les éditeurs. La tendance est forte depuis
 de performance, outillage de la DSI avec          au moins 15 ans. Elle va se poursuivre, voire
 des outils de gestion modernes, externalisation   se renforcer. Curieusement, cette croissance
 pour chercher moins cher toujours plus loin       ne se fait pas au détriment du développement
 et le développement des hommes pour réaliser      spécifique qui reste stable. Les progiciels
 les gains de productivité. Par exemple,           semblent prendre la part dédiée aux
 Faurecia met en œuvre une stratégie de            ressources internes et seraient une source
 transfert des compétences IT de pays à haut       de productivité importante. Mais
 coût de main d’œuvre vers les pays à bas coût.    l’augmentation de la part du progiciel ne
 « 40 % de mes effectifs sont issus de pays low    serait-elle pas plutôt subie ? La concentration
 cost», indique Bertrand Eteneau.                  des éditeurs (SAP, Oracle, HP, IBM, Microsoft)
                                                   n’aurait-elle pas comme conséquence
 La prestation externe et le conseil restent       une hausse attendue des prix des licences
 stables : 20 % en moyenne aujourd’hui pour        et de la maintenance ? La raréfaction des
 22 % en cible 2015. Il n’y a par conséquent pas   fournisseurs est un sujet de préoccupation.




                                                                                                     18
Quelle sera l’évolution globale
     de vos investissements IT d’ici à 2015 ?


                    10%

            14%
                                                                    En hausse modérée

                                               43%                  Stable
                                                                    En forte hausse
                                                                    En forte baisse




              33%


                    Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia :
                    « D’ici à 2015 nos investissements IT seront stables, car nous avons inves-
                    ti très fortement ces dernières années. Il y a cinq ans, notre informatique
                    était éclatée tant en termes organisationnels qu’au niveau des outils. Nous
                    avons en particulier beaucoup investi dans des outils comme SAP pour
                    centraliser notre informatique. Aujourd’hui, nous disposons d’une instance
                    unique pour tous les pays, contre 50 ERP différents il y a cinq ans. Sur nos
                    300 sites, 150 ont aujourd’hui basculé sur SAP. »


                    Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney :
                    « L’évolution de nos investissements ne dépend pas que de nous, mais
                    aussi des banques, dont les comités d’investissement ont sûrement leur
                    mot à dire. Nous avons des projets de développement tels (troisième parc,
                    huitième hôtel, tourisme écologique…) que notre investissement devrait
                    être en forte hausse. Aux Etats-Unis, celui de Disney est très élevé. Main-
                    tenant, si je me fais le relais de mes collègues du Cigref, on peut dire que
                    les investissements seront en hausse modérée. Reste que dans la plupart
                    des cas, la dépense IT n’est pas une variable d’ajustement, mais un élément
                    stratégique. On nous demande, et c’est classique, de réduire nos coûts
                    récurrents, opérationnels, mais aussi de continuer à supporter les initiatives
                    métier. La rénovation de l’infrastructure et des architectures est aujourd’hui
                    un vrai sujet qu’il faut aller vendre à la direction générale. »


                    Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :
                    « Nos investissements suivent une courbe de plus en plus incurvée. Etant
                    en phase de construction, nous allons maintenir nos efforts dans ce do-
                    maine, mais sur un rythme de croissance moindre à l’horizon 2015. De fait,
                    le poids relatif des investissements est progressivement passé du hardware
                    au service, ce qui a considérablement accru la valeur d’usage tout en dimi-
                    nuant considérablement les coûts associés. »




19
Business Transformation 2015
                                   Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ?




    Le commentaire de Nicolas Ravary,
    Sopra Consulting
    Don’t act !                              à leurs Comex les moyens
    Une seule chose est constante            de parier sur la croissance
    et permanente : le changement.           et le leadership de leurs marques.
    C’est dans cette philosophie assumée
    et empreints de confiance face           Show me the ROI !
    à une conjoncture de crise en            Si le curseur des investissements
    perpétuelle fluctuation que 90 %         stratégiques pointe sur l’excellence
    des DSI CIGREF revendiquent que          métier, le social networking
    leurs investissements IT observeront     et les technologies cloudées, le DSI
    une trajectoire stable voire haussière   de Euro Disney donne la contrepartie
    à horizon 2015. Fort d’un                en indiquant que les efforts
    pragmatisme de dirigeant,                économiques demandés par les DAF
    Bruno Brocheton rappelle que             portent sur « le tout-venant, le
    la capacité d’investissement de toute    récurrent et l'opérationnel qui fait
    entreprise reste aussi tributaire        tourner la boutique ». S’appuyant
    des Comités d’investissement             sur les enjeux de rénovation des
    de leurs partenaires bancaires.          infrastructures, ce dernier témoigne
    S’agissant de son terrain de jeu,        que les DSI doivent vendre et
    ce DSI d’un des plus grands              défendre ce type de projets dont
    opérateurs de loisirs du monde           les justifications ne sont pas triviales.
    envisage une forte hausse destinée
    à porter de vastes projets               Au cœur du réacteur de la
    de développement en réponse              performance, les DSI resteront
    aux attentes globale de son marché.      les garants d’une politique
                                             d’investissement équilibrée.
    My DSI is strategic                      Ces dirigeants auront pour mandat
    À l’heure où la connaissance client,     de servir l’innovation comme le socle
    le marketing digital et la               fondamental de l’entreprise
    personnalisation de l’expérience         en démontrant aux métiers
    clients sont autant de relais            et Directions financières
    de pilotage de la performance,           que les thématiques d’architecture,
    d’accélération du business               de sécurité ou de gouvernance
    et de renforcement des avantages         des données jouent également
    distinctifs. Les DSI confèrent           un rôle stratégique dans le business.




                                                                                                                     20
Qui pilote aujourd’hui les projets
     de transformation de votre entreprise ?
        La direction de la stratégie
                1
        La direction de la transformation
                2
        Autre
                2
        La direction de l'organisation
                    8
        La direction des systèmes d'information
                                                         50
        La direction générale
                                                                                                   92
                                                                                     Nombre de répondants




                             Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia :
                             «  m’occupe à la fois de la DSI et de l’organisation. Je suis DOSI de
                              Je
                             Faurecia. Je pilote donc les projets de transformation de l’entreprise, en
                             accord bien sûr avec la direction générale. Par conséquent, je ne suis pas
                             seulement cantonné à fournir des solutions techniques aux directions
                             métier. J’ai regroupé tout ce qui relevait de l’assistance à maîtrise d’ouvrage
                             en intégrant des personnes venant des métiers, et cela facilite tant la
                             gouvernance que la gestion des projets. »


                             Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney :
                             «  pilotage de la transformation de l’entreprise est un effort conjoint.
                                Le
                             Avec, actuellement, d’un côté, un pan mené par le marketing, les opéra-
                             tions et les « business technologies » (la DSI s’appelle comme ça chez Euro
                             Disney). Et de l’autre, un pan composé des ressources humaines et de la
                             DSI. Dans les deux cas, il s’agit d’un sous-ensemble du Comex. Dans le
                             pilotage de la transformation, la DSI doit s’inscrire dans une relation de
                             confiance avec les autres directions. Et là, on revient aux fondamentaux :
                             il faut une excellence opérationnelle, il faut prouver qu’on sait délivrer des
                             projets, qu’on a compris les enjeux métier, et accessoirement, qu’on sait
                             parler d’autre chose que de technologie. »




21
Business Transformation 2015
                                   Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ?




Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :
« Je suis un « biztech ». De par ma fonction, je suis placé à cheval entre la
direction de la stratégie et la DSI, et donc à la croisée des chemins en
termes de gouvernance. Le pilotage des projets structurants échoit à la
direction générale ou à la DSI en fonction de leur degré de technicité, mais
le fait que l’IT soit aussi étroitement intégré à la direction me place régu-
lièrement en position d’arbitre. De fait, ma position est parfois un peu
schizophrène : je dirige la DSI, mais je la considère comme l’un des four-
nisseurs que j’ai à gérer, au même titre que d’autres partenaires extérieurs. »




    Le commentaire de Loic Lemoine,
    Sopra Consulting
    Transformer l’entreprise, notamment à travers des projets internes,
    est une des missions de la Direction Générale. Notre étude fait ainsi
    apparaître que 92 % des sondés voient la DG comme pilote des projets
    de transformation. Mais celle-ci ne peut en assurer seule le pilotage
    et doit déléguer une partie de ses responsabilités aux différentes
    directions. Il s'agit d'un effort conjoint du Marketing, des Opérations,
    des Ressources Humaines et de créer une relation de confiance
    entre la DSI et ces directions.

    La DSI a bien sûr un rôle majeur à jouer car nombre de projets
    de transformation passent par une évolution des systèmes
    d’information. Plus de la moitié des sondés ont d’ailleurs répondu
    qu’ils voyaient dans la DSI la tête de pont des projets de
    transformation. Qu’ils soient déclenchés suite à des avancées
    technologiques ou par le besoin de s’adapter aux évolutions du métier,
    les projets SI sont, de fait, fortement liés à la transformation de
    l’entreprise. La DSI devient alors le pilote opérationnel de ces projets
    et doit s’assurer que leurs objectifs sont alignés sur les enjeux fixés
    par la Direction Générale.

    Reste à lever l’ambigüité de la notion de pilotage évoquée dans la
    question sur la gouvernance : la DSI assure-t-elle le pilotage des projets
    techniques ou des projets tout court ? Afin de clarifier cette situation,
    certaines entreprises ont regroupé la Direction de l’Organisation
    et la DSI au sein de la même direction. La DSI devient DOSI
    et n'est plus seulement cantonnée à fournir des solutions techniques
    aux directions métier et devient le pilote des projets de transformation
    de son entreprise. Cette responsabilité engage alors la DSI qui doit
    désormais démontrer son excellence opérationnelle et prouver qu’elle
    sait délivrer des projets tout en ayant compris les enjeux métier.




                                                                                                                     22
Quel est aujourd’hui le rôle de la DSI
     dans la transformation de votre entreprise ?

                    7%

            19%                                                 Pilotage des projets
                                                                Sécurisation
                                                                de l'infrastructure
                                               48%              et des traitements
                                                                Innovation, veille
                                                                et recommandation
                                                                technologique
                                                                Conduite du changement
              26%                                               (formation/communication)




                    Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia :
                    « Quand une DSI répond qu’elle se doit de sécuriser l’infrastructure et les
                    traitements pour transformer l’entreprise, pour important que ce soit, cela
                    ne constitue que les fondements de notre action. Or, on ne peut rester
                    une DSI technique. La veille et la recommandation, il faut en faire, mais
                    enfin, cela ne prend pas beaucoup de temps. Le pilotage de projets, c’est
                    le fondement du métier d’une DSI. Pour moi, la partie la plus intéressante
                    et la plus créatrice de valeur pour l’entreprise, c’est la conduite du chan-
                    gement. Celle-ci représente l’essentiel de l’effort dans le déploiement de
                    SAP sur un site, puisqu’il faut aligner les processus du site sur le modèle
                    FES du groupe (Faurecia Excellence System), modèle que nous avons
                    implémenté dans SAP. En travaillant sur le « change management » et l’ali-
                    gnement des processus, cela permet de réduire à minima les développe-
                    ments spécifiques. C’est comme cela que nous avons réussi à déployer en
                    quatre ans 150 usines avec 15000 utilisateurs sans que cela nous coûte
                    trop cher. Cela passe par de la formation, de la réorganisation, de la trans-
                    formation de processus industriel et métier. »


                    Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney :
                    « Le pilotage de projets porte deux dimensions. D’abord, cela fait référence
                    à la notion de «  pilote  et d’expérimentation. Cela renvoie aussi à l’une
                                            »
                    des missions de la DSI qui consiste à industrialiser les innovations imaginées
                    par les directions métier. En matière de sécurisation, la DSI se doit de
                    proposer une plate-forme évolutive et robuste. Elle doit à ce titre être
                    capable d’expliciter l’offre en termes de catalogue de services, de façon
                    à comprendre où l’ensemble des initiatives peuvent venir se greffer. »


                    Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :
                    « La nature des projets que la DSI doit gérer est une bonne clé de lecture
                    de la culture d’une entreprise. Au regard de la place acquise par l’IT dans
                    le quotidien des organisations, il est naturel qu’un nombre croissant de


23
Business Transformation 2015
                                   Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ?




projets intègre son périmètre. Mais je ne suis pas certain que cette tendance
à une DSI «  guichet unique  soit réellement la seule voie, tout au moins
                             »
dans des entreprises dont le métier n’a pas un lien étroit avec l’environne-
ment IT. La place acquise par la DSI est donc valorisante, mais elle ne doit
pas détourner les équipes techniques du cœur de leurs missions que sont
pour moi la conduite de l’innovation et la veille technologique. La sécu-
rité des données de l’entreprise reste également de notre ressort. Et je ne
parle pas ici seulement de sécurité périmétrique, mais bien de gestion de
la réputation ou de l’attention qui doit être apportée à la sécurisation des
flux dès la conception des projets. »




    Le commentaire de Lamia Ben Fadhl,
    Sopra Consulting
    Il y a bien un pilote dans l’avion !
    Forces motrices de la performance des entreprises, les DSI – en ces
    temps mouvementés – assurent plus que jamais leur rôle de capitaine.
    C’est dans cette optique que près de la moitié d’entre eux affirme
    que le pilotage de projet constitue leur principal mandat dans
    la transformation de leurs entreprises.

    Le compas dans l’œil et le sens du service, voilà qui pourrait illustrer
    les propos de Bruno Brocheton qui assume totalement qu’avec
    sa maîtrise des technologies et de la chaîne de valeur IT, la DSI offre
    à ses métiers la capacité d’exprimer leur vision stratégique et de réussir
    le processus d’innovation : socle du time-to-market.

    Nous arriverons à bon port…
    Car si derrière le pilotage de projet nous pourrions entendre catalyseur
    d’innovation pour le compte des métiers, il y a fort à parier que nos DSI
    ont avant tout pour mandat de tenir le cap et de sécuriser le delivery
    des projets ; bien conscients des taux d’échec communément
    rencontrés sur la place.

    Des échecs souvent imputés à de faibles préparations ou
    accompagnement au changement qui curieusement n’emportent
    que la dernière place dans les rôles à tenir. Est-ce à dire qu’en qualité
    de professionnels de la transformation, les DSI intègrent naturellement
    la conduite du changement à leurs activités de pilotage ?
    Le cas échéant, ce curseur à 7 % pourrait n’illustrer qu’un complément
    de service en communication et formation.

    … mais vous prions néanmoins de garder la ceinture !
    Avec un second rôle à 26 %, la sécurisation de l’infrastructure
    et des traitements démontre que les DSI préservent les fondamentaux
    de la performance de l’entreprise. Il s’agit de fournir aux directions
    métier une plateforme évolutive et robuste, capable d'expliciter l’offre
    de l’entreprise et d’en soutenir la stratégie.




                                                                                                                     24
Qui assure(ra) la Gouvernance IT de votre
     entreprise ?
                Aujourd'hui
                     2% 2%


                9%                                     DSI
                                                       DG
                                                       DAF
                                                       Autre membre
          23%                         64%              du Comex
                                                       Autre



                                                              En 2015

                                                    3%
                                                         3%
                                                              4%
                               DSI
                               DG
                              DAF
                                              28%                             62%
                     Autre membre
                         du Comex
                             Autre




                         Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia :
                         « J’assure aujourd’hui pleinement la gouvernance IT de Faurecia en relation
                         avec le Comex. Et, en 2015, ça ne changera pas. Le centralisme démocra-
                         tique a du bon. »


                         Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney :
                         «  gouvernance IT reste logiquement l’apanage du DSI. On entend
                           La
                         qu’avec le cloud et le Saas, les directions métier pourraient contourner la
                         DSI. Je n’ai pas de dogme en matière de cloud, mais je pense que la
                         gouvernance est incomplète si les métiers se lancent dans le Saas sans en
                         référer à la DSI, qui reste l’intégrateur ultime des processus métier de
                         l’entreprise étendue.
                         On parle des différents visages du DSI, le champion des processus, le
                         champion du changement, le consultant, le stratège, etc. Juste pour leur
                         rendre justice, il y a plusieurs visages de DAF. Il y a d’anciens directeurs
                         financiers, “ compteurs de cacahuètes ”, qui viennent de la comptabilité,
                         de l’audit ou du contrôle interne. Et il y en a d’autres qui sont de vrais
                         partenaires business dans le développement de l’IT dans l’entreprise. »


25
Business Transformation 2015
                                    Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ?




Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :
« On constate ici que, d’une période à une autre, les proportions restent
les mêmes. Cela n’évoluera plus à court terme. La DSI est dans son rôle et
celui-ci est acté. Ce qui est clair, à la lecture de ces résultats, c’est l’accrois-
sement de la place de la DG dans la gouvernance IT, au détriment du rôle
de la DAF. Cela peut s’expliquer par le glissement de la fonction, comme
dans mon cas, qui passe de la DSI traditionnelle au Comex.
Au sein de Mediterranean Bank, quelques projets à dominante informa-
tique faible sont gérés en direct par ma DG ou d’autres directeurs, mais
en termes de pourcentage, cela ne représente que 20 %, et cela restera la
même chose à l’horizon 2015. »




    Le commentaire de Laurent Dherbecourt,
    Sopra Consulting
    Sont-elles si rassurantes les réponses     dans la transformation.
    à ces deux questions ? Que ce soit         Dans 48 % des cas il s’agit
    aujourd’hui ou demain, la stratégie IT     du pilotage des projets et dans
    semble immuablement devoir être            presque 30% de la sécurisation
    assurée en premier lieu par le DSI         de l’infrastructure et des traitements.
    lui-même. La Direction Générale            La différence entre les deux rôles
    ne s’impliquerait réellement               est suffisamment notable pour
    que dans moins d’un tiers des cas.         qu’on s’interroge un peu plus
                                               sur ce qui se cache derrière cette
    Bizarre un tel manque d’implication        notion de pilotage. Un deuxième
    de la DG lorsqu’une autre question         niveau de réponse nous est ensuite
    de notre étude fait apparaître             fourni par la question sur le pilotage
    que cette même Direction Générale          de la transformation : puisque
    est la tête de pont du pilotage            c’est la DG qui pilote dans 60 %
    des projets de transformation              des cas alors on peut légitimement
    de l’entreprise. Cela voudrait-il dire     penser que le pilotage confié à la DSI
    que le déjà vieux principe                 est plutôt généralement d’ordre…
    d’alignement du SI sur les enjeux          « technique » !
    métier n’est plus qu’une chimère
    intellectuelle passée de mode ?            De là à penser que derrière cette
    Que l’on peut piloter la                   gouvernance de la stratégie IT
    transformation sans assurer la             il y a encore aujourd’hui un
    gouvernance de la stratégie IT ?           sous-entendu très « technique »
                                               et que c’est cela qui explique
    Lorsque l’on croise un peu                 la prédominance du DSI il n’y a qu’un
    les réponses à d’autres questions          pas. Un pas qui n’est finalement
    de l’étude on comprend mieux               pas très rassurant pour concrétiser
    ce divorce apparent entre la               les espoirs de faire entrer
    gouvernance de la stratégie IT             le DSI au Comex en 2015/2020.
    et le pilotage de la transformation.       Il va falloir que les DSI démontrent
    Pour commencer il suffit                   qu’ils savent parler d’autre chose
    de s’intéresser au rôle de la DSI          que de technologie !




                                                                                                                      26
Quelles sont les 3 activités majeures à externaliser
     ou à garder en interne d’ici à 2015 ?
                  Externaliser                                          Garder en interne




               17%
                                            Gestion de
                                            l'environnement                5 % 4%                        RD des produits
                                                                                                         et services destinés
                                            de production                                                aux clients
                                            Support
                                            aux utilisateurs
                                                                     15%                     29%         Nouveaux
                                   39%      et formation
                                                                                                         projets internes

     7%          2%                         Nouveaux
                                            projets internes
                                                                                                         Gestion
                                                                                                         du patrimoine
                                                                                                         applicatif
                                            Gestion                                                      Gestion de
      8%                                    du patrimoine                                                l'environnement
                                            applicatif
                                            RD des produits
                                                                     20%                                 de production
                                                                                                         Support

                     27%
                                            et services destinés
                                            aux clients                               27%                aux utilisateurs
                                                                                                         et formation
                                            Autre                                                        Autre




                                      Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia :
                                      « Nous n’externaliserons sans doute que marginalement d’ici à 2015. Car,
                                      je suis dans une phase de réinternalisation. Non seulement, il nous coûte
                                      moins cher de faire en interne que d’externaliser, contrairement au discours
                                      ambiant des fournisseurs. Cela permet d’avoir des équipes de bonne qua-
                                      lité, motivées, et de les conserver. Ainsi, j’ai décidé de rapatrier une partie
                                      de la production des data centers en interne que j’avais pourtant externa-
                                      lisée dans le passé, en considérant que nous ne pouvions pas disperser
                                      nos ressources et maîtriser tous les sujets lors du lancement du projet SAP.
                                      L’expérience a été intéressante et utile pour gérer nos priorités, mais pas
                                      suffisamment porteuse de valeur pour continuer. S’il y a bien une activité
                                      majeure que je conserverai à tout prix en interne d’ici à 2015, c’est le
                                      support aux utilisateurs et la formation, liées à la conduite du changement




          Le commentaire de Aurélien Girard, Sopra Consulting
          Si la politique de sourcing n'est pas ou peu             en fonction de son contexte propre
          considérée comme un enjeu des transformations            et de ses enjeux spécifiques.
          à venir, elle devient prépondérante
          dans une optique de réduction des coûts,                 Ainsi, si en troisième position de l'enquête arrive
          par l'externalisation d’activités maîtrisées.            l'externalisation des nouveaux projets internes
                                                                   pour 8 % des répondants, ils sont plus du triple
          Dans cette logique d'industrialisation,                  (27 %) à penser au contraire qu'il est nécessaire
          il n'est pas étonnant de voir que les DSI                d'internaliser cette activité.
          plébiscitent l'externalisation de la production
          et du support aux utilisateurs ; deux activités          Enfin, on observe une tendance forte
          peu différenciantes. C'est tout naturellement            à l'externalisation de la gestion du patrimoine
          qu'une grande diversité de priorités s'exprime           applicatif, dans une approche de partenariat
          sur les activités à externaliser.                        sur des contrats longs (3 à 5 ans) cadrés
          Chaque entreprise a sa politique, définie                par des accords de qualité et de performance.




27
Business Transformation 2015
                                  Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ?




avec un parti pris de garder sur site et localement une partie du support
tout en centralisant ou rationalisant la chaîne globale avec une logique
“ round the clock and the calendar ”. »


Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney :
« Ces dernières années, on a beaucoup insisté sur l’alignement de l’IT sur
les métiers et sur les usages. Ce qui est évidemment important. Et puis,
dans le même temps, on a commencé à se dire que les réseaux, le stockage,
les serveurs n’étaient plus un problème, puisque leur prix baissaient. Mais
aujourd’hui, le DSI doit faire de la réingénierie de ses solutions, il doit
réarchitecturer son système d’information. Et cela, pour en garder la maî-
trise et proposer une gouvernance efficace des usages.
S’agissant de la messagerie par exemple, chez Euro Disney,  là où il y a la
masse, comme à Marne-la-Vallée, avec plus de 5000 boîtes mail, on préfère
garder cette fonction en interne. Tandis qu’au niveau d’une antenne de la
société, comme celle au Portugal, on s’appuie sur une messagerie dans le
nuage. Cela relève du bon sens finalement. Il ne faut pas opposer les deux
approches. »


Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :
« Je ne suis pas en phase avec la tendance qui plaide pour une externali-
sation systématique du support aux utilisateurs. Plusieurs expériences
malheureuses m’incitent à penser qu’une part du support doit demeurer
du ressort de la DSI, y compris parmi les tâches de niveau 1. Une sous-
traitance excessive conduit à une dilution du niveau de responsabilité,
voire à un abandon d’une part du patrimoine informationnel. Sur l’envi-
ronnement de production, en revanche, je suis pour une externalisation la
plus complète possible. Les deux fondations essentielles (infrastructure
réseau et coordination des sous-traitants) sont désormais en place, et cette
tendance ne peut, pour moi, que s’intensifier. »




    Le commentaire de Victor Osseiran, Sopra Consulting
    Le choix de faire ou faire-faire    garderont en interne d’ici 2015         innovant, ou permettant à l’entreprise
    est bien sûr d'abord une question       l’activité de recherche et              de prendre un avantage concurrentiel,
    d'optimisation des coûts. C'est aussi   développement des produits              plus la propension à en conserver
    une question de maîtrise des            et services destinés aux clients.       la maîtrise en interne est forte.
    technologies par la sécurisation        Il apparaît clairement qu’il existe
    des compétences. Garder en interne      une volonté d’indépendance et une       Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia,
    les activités qu’elle estime pouvoir    certaine forme de secret face à leur    prend le parti radical du coût
    maîtriser selon des critères de coûts   cœur de métier vis-à-vis                et de l’efficacité. Les propos sont
    acceptables et avec un degré            de la concurrence. Les nouveaux         plus nuancés pour Bruno Brocheton
    de qualité suffisant est une question   projets internes seraient quant         Ainsi, les avis sont partagés, et chaque
    de bon sens.                            à eux maintenus en interne pour 27 %    entreprise aura sa vérité en fonction
    Ainsi notre étude nous indique          et la gestion du parc applicatif pour   des résultats qu’elle cherche
    que pour 29 %, les entreprises          20  %. Plus le sujet semble sensible,   à atteindre.



                                                                                                                               28
Choisissez 3 critères d’évaluation de la
     performance de la DSI, aujourd’hui et en 2015
                Aujourd'hui


               14%                                    Qualité de service
                                                      et satisfaction
                                                      des utilisateurs
                        2%
                                       52%            Maîtrise des coûts

         15%                                          Qualité de
                                                      l'anticipation
                                                      et de l'innovation
                                                      Maîtrise des projets
               17%                                    Support aux utilisateurs
                                                      et formation


                                                                      En 2015


                      Qualité de service
                         et satisfaction                         14%
                        des utilisateurs
                                                                           1%
                      Maîtrise des coûts
                                                                                        42%
                               Qualité de
                            l'anticipation
                       et de l'innovation
                     Maîtrise des projets                30%
                Support aux utilisateurs
                          et formation                                       13%


                             Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia :
                             « Chez Faurecia, trois critères seront identiques aujourd’hui et le seront en
                             2015. Il s’agit de la maîtrise des projets, du support aux utilisateurs et de
                             la formation, et de la maîtrise des coûts, toujours avec cette idée de déli-
                             vrer le même service à un coût abordable quel que soit le pays dans le
                             monde. La qualité de service dépendra de la maîtrise des coûts et de la
                             maîtrise des projets. Actuellement, mon défi est de maîtriser 50 projets de
                             déploiement de SAP en parallèle dans 50 usines différentes. Une dérive
                             de ces projets coûterait cher. Faurecia a réalisé beaucoup d’opérations de
                             croissance externe. À chaque acquisition, nous devons déployer les bonnes
                             solutions : c’est le type de projets pour lesquels nous n'avons pas le droit
                             à l’erreur.
                             Je suis surpris du peu de réponses relatives au support aux utilisateurs
                             dans un contexte de conduite du changement. Pour moi, c’est essentiel !
                             C’est sur ce critère que nous, DSI, serons jugés, support au sens élargi,
                             incluant formation et reformation continue tant aux outils qu’aux processus
                             métier. »




29
Business Transformation 2015
                                    Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ?




Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney :
« J’aurais espéré que le critère de la qualité d’anticipation et d’innovation,
autrement dit, l’agilité, la capacité à livrer de nouveaux projets rapidement
aux directions métier, monte au moins à 45  et non seulement à 30 
                                                  %,                        %.
Je m’attends à que l’on nous demande d’être toujours plus réactifs. On
doit absolument arrêter de dire qu’on va réinventer telle ou telle solution,
ou qu’il faut la « 
                  redesigner  Cela passe par des plates-formes et des
                                ».
méthodes agiles. Je crois que nous serons de plus en plus évalués sur cette
question de l’agilité du SI, de sa capacité d’adaptation aux nouveaux
besoins. Par exemple, comment peut-on répondre facilement et rapide-
ment au besoin de connexion à de nouveaux partenaires… »


Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank :
« Je suis très surpris que la qualité de service et la satisfaction des utilisateurs
perde en influence relative au fil des ans. Je ne vois pas meilleur outil de
mesure de la performance de la DSI que le service fourni, et pour cause :
une DSI qui fonctionne est une DSI invisible pour les utilisateurs. La maîtrise
des coûts pèse peu, et ce malgré le fait que la pression budgétaire soit
fréquemment citée par les responsables IT comme une contrainte, elle n’a
manifestement qu’un rôle secondaire dans l’appréciation de leurs perfor-
mances. Les directions générales auraient-elles compris qu’un investisse-
ment induit un retour ? »




    Le commentaire
    de Laurie Fabre, Sopra Consulting
    Notre panel de dirigeants s’accorde à dire, avec plus de 50 %
    des réponses, que la qualité du service et la satisfaction des utilisateurs
    est la première caractéristique de performance de la DSI. Suit comme
    autre facteur majeur la maîtrise des coûts avec 15 % des réponses.

    Si les critères évoqués précédemment restent constants entre
    aujourd’hui et en 2015, d’autres retiendront rapidement l’attention
    des DSI. C’est le cas de la qualité de l’anticipation et de l’innovation
    qui double (30 % en 2015) et devient un objectif primordial à atteindre
    par les DSI. Vœux pieux ou tendance lourde ?

    Bien qu’aujourd’hui, la majorité des dirigeants converge vers
    des critères communs d’évaluation de la DSI, demain, chacun d’entre
    eux ajustera sa stratégie IT en fonction de son secteur et des attentes
    de son entreprise.




                                                                                                                      30
Quelles sont les 3 zones de rupture technologique
     porteuses des futures évolutions ?

                      4%                                           Applications mobiles
                 8%                                                Outils collaboratifs /
                                                                   réseaux sociaux
                                                                   Informatique orientée
                                1%
           9%
                                                                   services (BPM/SOA/SE)
                           2%
                                                44%                Cloud Computing
                                                                   Nouvelles interfaces
                                                                   Hommes/Machines

           10%                                                     (3D, tactile)
                                                                   Information management
                                                                   (BI/Analytics)
                                                                   Très haut débit data
                                                                   (fibres et 4G)
                      22%                                          Sécurité des systèmes
                                                                   d'information




                       Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia :
                       «Chez Faurecia, les nouvelles interfaces homme-machine joueront un rôle
                       majeur dans l’évolution de l’entreprise et de ses métiers. En usine d’abord,
                       où il est très difficile de manipuler des écrans et des claviers dans un
                       contexte atelier. Dans les bureaux d’études ensuite où la qualité de l’IHM
                       (Interface Homme Machine) de l’outil de CAO (conception assistée par
                       odinateur), ses fonctions de visualisation 3D et sa facilité d’utilisation sont
                       essentielles à la performance de notre RD. Certes, la maquette numérique
                       apportera des progrès sensibles, mais elle relève encore du projet à moyen
                       terme.
                       Mon second choix va à l’« information management » : savoir transformer
                       la donnée en information, que l’on ait beaucoup de données ou peu
                       d’ailleurs, est une dimension qui va gagner en importance. Et en troisième
                       choix, j’opterais plus volontiers pour le collaboratif que pour la mobilité.
                       Le collaboratif est primordial chez Faurecia qui a décidé de faire travailler
                       les équipes en horaires décalés et «  shift  y compris dans les centres
                                                               en     »
                       de RD. Je ne diffuse pas de réseaux sociaux en interne aujourd’hui : ce
                       n’est pas notre priorité et je suis encore dubitatif quant à la véritable créa-
                       tion de valeur pour notre organisation. »


                       Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney :
                       « Que les applications mobiles bouleversent nos usages ne fait aucun
                       doute. Nous sommes toujours connectés, en temps réel ; nous consom-
                       mons des contenus à tout moment, de n’importe où. On n’accepte plus
                       le blackout. Les utilisateurs connectés attendent un feedback immédiat.
                       Chez Euro Disney, en termes de mobilité, nous nous inspirons de ce qui
                       se fait dans d’autres industries, mais également de l’informatique person-
                       nelle et domestique.
                       De tous temps, il y a toujours eu une forte attractivité pour les entreprises
                       qui travaillent avec les meilleurs outils, et fabriquent les meilleurs produits.
                       Avec la montée de la consumérisation de l’IT, notre principal défi va être de



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Etude business transformation2015_sopragroup_01_bt

  • 1. conception & réalisation graphique: pampa presse Business 2015 Transformation juin 2012
  • 2. Sommaire Édito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Analyse des résultats de l'étude « Business Transformation 2015 ». . . 7 Les 3 principaux facteurs de transformation de votre entreprise d’ici à 2015 ? . . . . . . . . 9 Classez 3 enjeux associés aux transformations à venir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Le poids des technologies dans la transformation de votre entreprise est-il appelé à… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Classez les dépenses TIC aujourd'hui dans votre entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Quel pourcentage de vos budgets IT consacrez-vous aux nouveaux projets aujourd'hui ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Quels seront pour vous les investissements sur les TIC en 2015 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Quelle sera l’évolution globale de vos investissements IT d’ici à 2015 ? . . . . . . . . . . . . 19 Qui pilote aujourd’hui les projets de transformation de votre entreprise ? . . . . . . . . . . 21 Quel est aujourd’hui le rôle de la DSI dans la transformation de votre entreprise ? . . 23 Qui assure(ra) la Gouvernance IT de votre entreprise ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Quelles sont les 3 activités majeures à externaliser ou à garder en interne d’ici à 2015 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Choisissez 3 critères d’évaluation de la performance de la DSI, aujourd’hui et en 2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Quelles sont les 3 zones de rupture technologique porteuses des futures évolutions ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Classez 3 risques majeurs liés à la mise en œuvre de la stratégie IT . . . . . . . . . . . . . . . 34 Comment les effectifs IT internes vont-ils évoluer d’ici à 2015 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Classez 3 compétences clés indispensables pour les équipes IT, aujourd’hui et en 2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Pensez-vous que le CIO devra faire partie du Comex en 2015 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Les trois enseignements de l'étude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 À propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 3
  • 3. Business Transformation 2015 Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ? Édito S’il y a bien un secteur qui depuis plusieurs années a évolué avec les technologies, c’est celui des médias. Le Groupe Canal+ d’aujourd’hui n’a en effet plus grand- chose à voir avec la chaine analogique des débuts… si ce n’est que nos produits demeurent immatériels et que les innovations technologiques sont toujours au cœur de nos réflexions stratégiques. Avec Internet, les contraintes réglementaires ont évolué et les infrastructures de diffusion (hertziennes, puis satellitaires) sur lesquelles reposait notre modèle éco- nomique dans les années 80 sont devenues insuffisantes, car les modes d’accès et de consommation de nos produits et services se sont trouvés profondément remis en question. Paradoxalement, si la technologie a menacé les fondamentaux de notre activité, elle nous a également donné les moyens de les réinventer pour Joseph Guéguan, en assurer la pérennité. Directeur Général Adjoint Technologies et Systèmes C’est par exemple la technologie qui nous a permis de comprendre en perma- d'Information nence les besoins de nos clients. C’est également elle qui nous a donné la possi- du Groupe Canal+. bilité de répondre à ces nouveaux besoins en proposant des produits à la demande (VOD, TV de rattrapage,…), tout en augmentant notre vitesse d’exécution, en étant plus réactifs avec nos partenaires, et en raccourcissant les délais de mise sur le marché de nos produits. Nous avions dans nos gènes la créativité mais c’est la technologie et l’usage que nous en avons fait qui nous ont permis d’acquérir l’agilité, et avec elle de préserver la performance économique de notre modèle. Cette agilité fait donc à présent partie de notre ADN et nous devons la préserver si nous voulons maintenir notre niveau de performance. Nous y réfléchissons non seulement en termes technologiques, mais surtout en s’appuyant sur les nouveaux usages qui complètent ceux les plus traditionnels. Ce sont ces usages qui condi- tionnent nos choix technologiques et non l’inverse, même si ce sont les nouvelles technologies qui nous permettent d’imaginer de nouveaux usages. À titre d’exemple, la mobilité et la consommation « sociale » sont aujourd’hui des tendances fortes dans l’évolution des comportements de nos abonnés. Ces ten- dances, nous devons les analyser, puis les interpréter dans l’adaptation de nos produits ou dans la conception de nouveaux produits ; elles nous conduisent ensuite à faire évoluer les contenus et les moyens de leur diffusion. De la pertinence de cette analyse sortiront les offres qui continueront à nous différencier et à réin- venter sans cesse « l’esprit Canal » qui est notre marque de fabrique ! La DTSI (Direction des Technologies et des Systèmes d’Information) et plus large- ment les « technophiles » et les « innovants » de l’entreprise sont évidemment au cœur de ce travail d’analyse et d’interprétation. Ils doivent non seulement com- prendre les tendances pour les interpréter, mais aussi faire des choix car les moyens à disposition de l’innovation créatrice ne sont jamais illimités. C’est une respon- sabilité qui les amène à questionner en permanence la pertinence de leurs idées et leurs priorités. L’étude qui suit reprend bon nombre de ces questions sous forme de conjectures sur l’avenir. Ses résultats sont quelques fois inattendus, voire déstabilisants… mais n’est-ce pas une grande qualité de l’avenir que de continuer à nous surprendre et de nous obliger à nous réinventer ? Bonne lecture ! 4
  • 4. Introduction Aligner stratégies IT et business au service des politiques de transformation Les entreprises lanceraient en moyenne sept grands programmes de trans- formation tous les trois ans. La nécessité d’adapter son modèle à un mar- ché mouvant ne date pas d’hier, mais ce qui constitue une véritable nou- veauté, c’est bien l’accélération de la cadence de ces projets, et la rapidité de leur péremption. Le raccourcissement des cycles de décision, l’accroissement de la concurrence domestique et mondiale, les difficultés rencontrées par bon nombre de secteurs et, par rebond, les opportunités qui peuvent se faire jour, sont autant d’arguments qui plaident en faveur de la capacité des entreprises à adapter en permanence leurs pratiques comme leur business model. L’innovation, technologique mais surtout d’usage, est par nature au cœur de ce paradigme. C’est elle qui peut créer le différenciant à même d’offrir un avantage concurrentiel majeur. C’est elle qui permet, en optimisant processus et pratiques, de diminuer le «  time to market  et l’efficacité » globale des organisations. C’est elle, encore, qui offre à l’entreprise l’agi- lité nécessaire pour saisir de nouvelles opportunités ou s’imposer sur de nouveaux marchés. C’est elle, en somme, qui garantit le succès ou l’échec d’une démarche de transformation. Évaluer la performance de la DSI à sa capacité à s’aligner sur la politique d’entreprise L’intégration de l’IT dans les processus de décision prend donc une acuité toute particulière. Plus que jamais, la notion d’alignement des stratégies IT sur les politiques d’entreprise est un critère d’évaluation de la perfor- mance des DSI. Et cette tendance se vérifie aussi bien chez de «  pure players » qu’au sein d’entreprises industrielles. Pierre Pelouzet, Président de l’association des acheteurs de France et Directeur des achats de la SNCF, constate ainsi que la plupart des projets de transformation sont aujourd’hui muris et décidés de manière collé- « L’IT n’est qu’un moyen, mais c’est par notre faculté à mettre ces moyens en relation étroite avec nos objectifs métier que nous appréhendons les défis à venir.  » Grégoire Lassalle, PDG de Allociné. 5
  • 5. Business Transformation 2015 Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ? « Le partage des expertises est essentiel dans le succès d’un projet structurant à l’échelle de l’entreprise. » Pierre Pelouzet, Président de l’association des acheteurs de France et Directeur des achats de la SNCF. giale : « Le partage des expertises est essentiel dans le succès d’un projet structurant à l’échelle de l’entreprise. La connaissance du marché ne peut que profiter de compétences techniques éprouvées et, à l’inverse, on at- tend désormais de la DSI une parfaite expertise métier. Au sein des achats, notre rôle est de faire le lien entre un monde extérieur, celui des fournisseurs qui apportent des solutions, et un monde intérieur d’experts qui com- prennent le langage. Or, plus les acheteurs sont capables de mesurer le potentiel d’une technologie, plus leurs décisions seront pertinentes au regard d’une stratégie d’entreprise. » La croissance du poids des technologies dans la transformation du business se mesure également au succès rencontré par des entreprises qui ont bâti leur réussite sur un modèle technologique innovant. Placer l’IT en relation étroite avec les objectifs métier C’est le cas d’Allociné, dont l’activité web et mobile explose depuis plu- sieurs années, mais qui réfute l’étiquette d’entreprise technologique. « Ce qui est central, c’est l’idée, rappelle sans relâche Grégoire Lassalle, son PDG. Les contenus, le média, la mise en relation des professionnels et des amateurs de cinéma sont les fondations de notre succès. L’IT n’est qu’un moyen, mais c’est par notre faculté à mettre ces moyens en relation étroite avec nos objectifs métier que nous appréhendons les défis à venir. Dès la création d’Allociné, le DSI a siégé au Comex, et il ne saurait en être autre- ment. » Derrière ces analyses, des pratiques extrêmement diverses, qui tiennent à la culture des entreprises, à leur histoire ou à leur secteur d’activité, mais qui permettent néanmoins de dégager des tendances particulièrement éclairantes sur la place prépondérante que tient l’IT dans la transformation de l’activité des organisations. En témoigne l’examen des résultats de l’étude baptisée « Business Trans- formation 2015  menée à l’initiative de 01 et Sopra Group auprès de », 150 DSI et directeurs métier au cours des mois de janvier et février 2012. 6
  • 6. Analyse des résultats de l'étude « Business Transformation 2015 » Réactions et analyse de trois DSI Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney, Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia, et Vincent Chatard, Chief Operating Officer (COO) de Mediterranean Bank… Ces trois diri- geants en charge du management du système d’informa- tion de leur entreprise respective ont accepté de se prê- ter à l’analyse des résultats de l’étude «  Business Transformation 2015 ». Avant de découvrir leurs com- mentaires, voici une brève présentation de leur parcours. Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank Vincent Chatard a commencé sa carrière à l’international au Crédit Lyonnais où il était en charge de l’implémentation de solutions de banque d’affaire et privée. Il a ensuite rejoint KPMG Peat Marwick en tant que Senior Consul- tant avant d’être nommé responsable informatique de Robeco France. Vincent est entré chez ING Direct en 2000 en tant que DSI pour dévelop- per les opérations françaises, après quoi il a été détaché au Royaume-Uni pour démarrer les activités de la marque outre-Manche comme DSI. Il est ensuite retourné en France où il a pris en charge le développement de nouveaux produits. En 2008, il est embauché comme Directeur des SI et des opérations bancaires et Directeur de projet pour lancer BforBank, la banque directe de gestion privée du Groupe Crédit Agricole. Depuis juil- let 2011, il a rejoint Mediterranean Bank, une banque d’investissement, d’épargne et de gestion de patrimoine maltaise en tant que Directeur général des opérations. Vincent est Ingénieur Agronome (spécialisation gestion de projet informatique de gestion) d’AgroParisTech, et titulaire d’un executive MBA de HEC. 7
  • 7. Business Transformation 2015 Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ? Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia Bertrand Eteneau est diplômé de l’Ecole Centrale de Paris, promotion 1983. Il a commencé sa carrière chez IBM où il a passé une dizaine d’années, tant en usine qu’au commercial. Il a ensuite travaillé chez Bolloré pendant cinq ans comme DSI de la partie transport international, avant de rejoindre les 3 Suisses pour quatre ans où il a tenu la fonction de DGA. En parallèle et pendant cinq ans, il a été Directeur de l’option « Informatique, Electro- nique et Télécom » de 3ème année de l’Ecole Centrale de Paris. Il a ensuite officié pendant quatre ans au sein du Gartner en France comme Executive Vice-President. Il est depuis 2006 CIO du Groupe Faurecia. Bruno Brocheton, CIO d’Euro Disney Depuis Janvier 2000 : Vice President, Chief Information Officer chez Euro Disney. 1993 – 1999 : Director of Information Systems, Europe chez Reebok 1988 – 1993 : Manager, Technology Consulting and Systems Integration chez Andersen Consulting (désormais Accenture). Depuis 2006 : Membre du Conseil d’Administration du CIGREF (Club informatique des grandes entreprises françaises). 8
  • 8. Les 3 principaux facteurs de transformation de votre entreprise d’ici à 2015 ? 3% 7% Crise économique et financière 11% 27% Changement de périmètre Attentes de vos clients Evolutions réglementaires 26% Ruptures technologiques 26% Exigence des marchés financiers Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia : « La crise économique et financière a été pour nous une grande opportu- nité de croissance, et à l’origine d’un changement de périmètre de l’entre- prise. Nous sommes devenus aujourd’hui un acteur important de la conso- lidation du marché au niveau mondial sur nos quatre métiers. Faurecia a été l’un des rares équipementiers automobiles à avoir eu les reins assez solides pour traverser la crise sans trop de dommages. Dans cette période tendue, nos clients souhaitent réaliser des économies d’échelle, et sont en attente de partenaires mondiaux capables de produire et de délivrer le même produit avec la même qualité à partir d’usines installées partout dans le monde. Chez nous, la mondialisation n’est plus un facteur de changement, c’est une réalité. À noter que chez Faurecia, les évolutions réglementaires et les ruptures technologiques sont intimement liées. La dépollution et la baisse de consommation d’énergie, par exemple, induisent des sauts technolo- giques dans la recherche de nouveaux matériaux pour alléger les véhicules. Autant de facteurs de progrès et d’augmentation de la valeur ajoutée de nos produits. » Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney : « Je suis un peu surpris de ne pas voir apparaître la « globalisation » dans la liste de facteurs soumise aux personnes interrogées. Les entreprises doivent aujourd’hui faire face à une hyper-concurrence au niveau mondial, à la fois sur les clients, les produits et les services, mais aussi sur les employés. Des offres innovantes sont proposées dans tous les pays du monde. Il faut donc transformer l’entreprise très vite pour faire face à cette nouvelle concur- rence. Il faut sans doute passer plus de temps sur la conception, pour gagner en rapidité dans l’implémentation. Et ne pas oublier la personnalisation des services proposés aux clients, qui sont très en attente sur ce point. Pour cela, la DSI ne doit pas hésiter, parfois, à se lancer dans des projets courts – presque jetables - livrés rapidement. Il faut donc trouver un juste équilibre 9
  • 9. Business Transformation 2015 Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ? entre la rapidité de livraison de ces nouveaux projets et le respect des évolutions réglementaires auxquelles on ne peut échapper.  » Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank : « En tant qu’établissement bancaire, nous évoluons dans un secteur où les acteurs se renouvellent en permanence du fait notamment des possibilités considérables offertes par le média internet. Il s’agit donc d’un profond changement de périmètre, qui est lui-même dicté par les attentes de nos clients. À l’heure de la banque en ligne, les relations entre un client et son conseiller sont profondément bouleversées et la priorité est désormais à l’instantanéité des échanges. Ce qui est intéressant dans cette transforma- tion, c’est que l’IT cesse d’être un support pour devenir l’outil principal de production de valeur. Pour nous démarquer et répondre à des demandes de plus en plus pressantes, nous travaillons à l’automatisation de nos pro- cessus. La crise économique n’arrive qu’en troisième position des contraintes qui dictent nos évolutions, mais loin derrière ces deux facteurs clés. » Le commentaire de Philippe Chevassut, Sopra Consulting Les 3 principaux facteurs de transformation de l’entreprise concurrence globalisée ou l’entreprise est en compétition qui ressortent de l’étude sont, à quasi-égalité : sur les clients, les produits et services mais également • La crise économique et financière, les ressources humaines. Face à ces enjeux, l’entreprise • Les changements de périmètre de l’entreprise, doit se transformer dans des délais très raccourcis. • Les attentes des clients. Cet état de fait entraine des évolutions notables En filigrane, un élément transverse ressort nettement dans ses pratiques : du discours des DSI interviewés : la crise économique • Rapidité d’exécution dans ses transformations, … et financière s’inscrit dans le cadre de la globalisation • out en étant en mesure de satisfaire une personnalisation t de l’économie. La compréhension et les réponses de plus en plus poussée des produits apportées à la crise s’effectuent désormais dans et services proposés à ses clients, une logique mondialisée. Le périmètre et les activités • t en respectant des obligations légales. e de l’entreprise se déforment en vue de répondre aux défis de la mondialisation ; de même, les attentes clients La réponse aux enjeux de la globalisation, de la crise posent des problématiques liées à leur dispersion et des exigences clients passe par la recherche d’un juste aux quatre coins de la planète. Il faut être capable équilibre entre ces trois points. L’entreprise est conduite de produire de manière profitable au niveau global tout à réaliser des projets plus courts voire jetables mais livrés en répondant au besoin local. rapidement et dont les retours sont quasi-immédiats. Crise économique et évolution du périmètre sont donc Par ailleurs, la logique de l’entreprise étendue, qui dialogue fréquemment liées. La transformation du périmètre étant de manière permanente avec ses clients l'une des réponses possibles de l'entreprise face à la crise : et fournisseurs, le fait maintenant dans une perspective la fusion ou rapprochement en vue de réaliser des mondiale et avec une vitesse en permanente accélération. économies d’échelle ou de lui assurer sa survie, cession d’activités non stratégiques dans un environnement où les Finalement, la surprise de cette étude vient du faible poids ressources doivent être affectées de manière optimum. des exigences des marchés financiers qui ne pèsent que 3 %, significativement moins que les autres facteurs La crise économique n’en demeure pas moins de transformation. Quant à la faible influence des ruptures une opportunité de croissance pour l’entreprise technologiques (7 %), nous serions arrivés au point où par les changements qu’elle opère sur son périmètre. ce qui compte n’est pas tant la technologie en elle-même Le monde est entré dans un environnement d’hyper mais l’usage qu’on en fait. 10
  • 10. Classez 3 enjeux associés aux transformations à venir Alignement du SI sur une nouvelle stratégie 7% Alignement des missions de la DSI en fonction 9% 29% des besoins métier) 1% Maîtrise des coûts 2% Industrialisation et standardisation du SI 13% Intégration des ruptures technologiques Elargissement du périmètre 21% Renouvellement 18% et développement des compétences IT des équipes internes Politique de sourcing Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia : « La révolution de nos systèmes d’information a été menée en interne ces six dernières années. Quand je suis arrivé chez Faurecia, la structure infor- matique était éclatée par société, par pays, par business line, et la première décision que j’ai prise a été de tout centraliser au niveau mondial. L’aligne- ment du SI sur une nouvelle stratégie de l’entreprise, et l’alignement des missions de la DSI en fonction des besoins métier sont donc deux actions déjà menées et réalisées chez Faurecia, mais sans cesse à réévaluer. La question de la maîtrise des coûts n’a jamais été un problème majeur, puisque je ne dépense que 1,1 % du chiffre d’affaires en informatique. En revanche, la capacité à fournir le même service à un prix abordable quel que soit le pays (Chine, Inde, Russie, Allemagne, France, Etats-Unis, Brésil ou Argentine…) reste un challenge. Je délivre la même solution avec la même qualité de service et un support 24/7/365.  Autre défi : le renouvellement et le développement de compétences IT internes. J’ai une politique fondée sur les équipes internes majoritairement, et sur de l’« insourcing ». En revanche, Faurecia étant présent dans 32 pays, si je ne trouve pas de compétences dans un pays, je peux les embaucher dans un autre. Ma politique de développement des compétences se joue des frontières. » Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney : « Les capacités d’innovation technologique sont quelquefois très en avance sur la créativité des métiers. Mais quand on parle d’alignement du SI sur la stratégie d’entreprise, il manque la notion de « proactivité » et de « force de propositions ». Autrement dit, en oubliant ces deux dimensions, le DSI se cantonnerait à une position de suiveur. Et puis dans « alignement », on perd le côté « partie prenante », cela ne donne pas le sentiment qu’il existe une dimension numérique à tous les niveaux de la stratégie (gestion des risques, des canaux de distribution, marketing, etc.). Et, parmi les enjeux cités dans cette question, j’aurais souhaité ajouter la gouvernance des 11
  • 11. Business Transformation 2015 Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ? usages, innovants qui plus est, mais peut-être cet aspect est-il sous-tendu par l’enjeu cité de l’« élargissement du périmètre ».  Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank : « L’alignement, dans son acception la plus large, est naturellement au centre de nos projets. Dans un secteur fortement concurrentiel, c’est la capacité de la DSI à épouser, voire à devancer les changements de business model qui dictera la réussite ou l’échec des projets. Les entreprises les plus matures ont pris conscience de ce basculement, et cela se voit dans le rapport qu’elles entretiennent à leurs ressources IT : lesquelles sont de moins en moins perçues comme un mal nécessaire mais bien comme un moteur d’innovation. En conséquence, la pression s’accroît régulièrement sur les DSI, mais doivent-ils s’en plaindre ? Désormais, les choix décisifs ne se font plus sur les technologies, comme c’était le cas il y a une quinzaine d’années, mais sur l’intégration d’outils verticaux. Au fil du temps, l’IT s’est véritablement invitée au cœur des métiers. » Le commentaire de Alice Gardeisen, Sopra Consulting L’investissement de la Direction Générale est un des enjeux clés de la réussite d’un projet de transformation. Ainsi, la relation entre le DSI et la Direction Générale est primordiale et doit reposer sur le principe des « 3 C » : Communication, Compréhension et Confiance. La participation et le sponsoring de la DG sont donc prédominants, d’autant plus que pour 60 % des répondants les projets de transformation sont pilotés par la DG. Cet investissement de la DG s’explique aisément par les fortes adhérences entre le SI et les métiers. En effet, la moitié des réponses y font référence, qu’il s’agisse de l’alignement du SI sur une nouvelle stratégie (29 %) ou de l’alignement des missions de la DSI en fonction des besoins métier (21 %). Les innovations créent de nouvelles opportunités métier mais également de nouveaux usages que la DSI doit être à même d’appréhender et de maîtriser. Les nouveaux modes de travail, et notamment la mobilité croissante des utilisateurs, sont un enjeu clé des transformations à venir car ils posent de nouvelles problématiques de sécurité des données et du réseau, de gestion d’un parc informatique hétérogène, etc. Il y a donc un réel enjeu de « gouvernance des usages », notamment des usages innovants : intégration de terminaux mobiles (smartphones, tablettes), solutions collaboratives, utilisation du Cloud, management des réseaux sociaux sont autant de défis pour la DSI de demain. 12
  • 12. Le poids des technologies dans la transformation de votre entreprise est-il appelé à… 3% 12% Croître fortement Croître légèrement 54% Rester stable 31% Diminuer Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia : «  poids des technologies dans la transformation de Faurecia croît for- Le tement. La durée de vie des équipements automobiles est d’une dizaine d’années. Aussi, notre solution de PLM est-elle essentielle ! Nous avons uniformisé le déploiement de notre outil PLM sur tous les fuseaux horaires. Les équipes Faurecia de développement de produits font des roulements, avec une partie en Europe ou aux Etats-Unis qui œuvrent en journée et communiquent le soir le travail à leurs homologues en Inde et en Chine, qui, à leur tour, passent le relais aux équipes européennes le lendemain matin. Le PLM, parmi d’autres actions, nous a permis de réduire de plus de 40 % nos délais de développement produits. Dans le même esprit, les outils de mesure de la profitabilité de nos différents programmes tiennent une place très importante. La profitabilité de nos projets se mesure sur une dimension « cross-géographique » et sur dix ans. Autres technologies majeures chez Faurecia : les outils de design (CAD, CAM…), de simulation, etc. Nous comptons 35 bureaux d’études dans le monde avec 5 000 ingé- nieurs. Nous sommes en même temps une grosse société industrielle et un grand bureau d’ingénierie. » 13
  • 13. Business Transformation 2015 Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ? Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank : « Le poids des technologies dans la transformation de Mediterranean Bank va croître de façon importante et régulière. Il s’agit d’un instrument de développement commercial, et même d’un des principaux leviers de crois- sance à notre disposition. La démocratisation des technologies constitue une véritable prime aux nouveaux arrivants, qui n’ont pas à supporter un héritage numérique de leurs investissements passés. La technologie prend donc une part d’autant plus importante que les sous-traitants constituent une offre de plus en plus mature, qui permet de disposer de compétences de grande qualité tout en réduisant considérablement les coûts d’inves- tissement. » Le commentaire de Orianne Le Henaff, Sopra Consulting Dans un monde de plus en plus interconnecté et ouvert, il faut bien admettre qu’au cours de ces dernières années, l’accélération du rythme des évolutions technologiques n’a eu d’égale que celle des crises économiques. Dans un tel contexte, peu d’alternatives s’offrent aux entreprises pour se différencier et continuer de se développer. Elles doivent considérer le changement comme une nécessité et une opportunité… pour INNOVER. La question sera alors de savoir quelles sont les technologies qui constituent effectivement un levier d’innovation et de performance pour les entreprises. La bonne nouvelle apportée par l’enquête est que les technologies sont considérées comme un avantage compétitif déterminant. En effet, pour la grande majorité (85 %) des entreprises interrogées, qu’elles soient publiques ou privées, le poids des technologies va croître au cours des prochaines années. Pour plus de la moitié d’entre elles, il va même croître fortement. Bertrand Eteneau illustre parfaitement en quoi l’investissement dans les technologies répond aux enjeux de la mondialisation et des exigences de compétitivité. 14
  • 14. Classez les dépenses TIC aujourd'hui dans votre entreprise 12% Ressources humaines 1% 30% internes 13% Infrastructures et réseaux Prestataires externes (Conseil SSII) Développements spécifiques Logiciels 20% du marché 24% Autre Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia : «Les ressources humaines internes représentent environ 25  de mes % dépenses. 15  sont affectés aux prestataires externes. Je me reconnais % dans les 13 % liés aux développements spécifiques. Le reste se partageant entre l’infrastructure et réseaux, et les logiciels du marché. Nos ratios sont déformés parce que plus de 40  de mes effectifs sont situés dans des % pays low cost. Il faut noter que mes coûts globaux ne sont pas excessifs. Les dépenses IT des sociétés sont difficiles à comparer en fonction de la taille et de l’organisation géographique des groupes. » Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney : « Chez Euro Disney, les ressources humaines internes représentent un peu plus de 30  du budget de la DSI. C’est un choix historique. Mais, mes % collègues aux Etats-Unis sont bien en dessous de 30  En revanche, à %. regarder de près ces résultats, je me demande où est passée la mainte- nance ? Est-elle rangée dans « infrastructures » ou « logiciels du marché » ? Mais, la maintenance est un vrai poste budgétaire important que j’étudie chaque année avec mon directeur financier. Mon DAF examine à la loupe l’évolution des coûts de maintenance de nos logiciels. » 15
  • 15. Business Transformation 2015 Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ? Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank : «  Nous évoluons dans une configuration bien spécifique, qui repose sur des applications très verticales. Notre valeur se situe aujourd’hui bien plus dans la sélection et l’assemblage de sous-traitants extrêmement spéciali- sés, que nous n’aurions aucun intérêt à internaliser. Nos dépenses IT se concentrent donc aux deux tiers sur le recours à des prestations de SSII et sur des logiciels du marché. Le reste se répartit entre ressources humaines et réseaux. Le commentaire de Nicolas Ravary, Sopra Consulting Véritables acteurs de la performance des entreprises, les DSI doivent aussi veiller à rationaliser leurs dépenses et équilibrer leurs budgets. La moitié de leur enveloppe est destinée aux hommes, qu'il s'agisse d'internes (30 %) ou d'externes (20 %). Alors que les efforts budgétaires semblent porter plus lourdement sur les effectifs de ses collatéraux américains fédérés par des approches résolument Lean, Bruno Brocheton indique que ses dépenses en ressources internes en France sont légèrement plus élevées que 30 % pour différentes raisons historiques et géographiques ; confirmant ainsi que cette voilure de 30 % obtenue par l’étude est conforme et que les écarts dépendent du niveau d’industrialisation. La valeur ajoutée des activités de marche courante vient aussi justifier des investissements stratégiques. C’est le cas de la maintenance et surtout des tests, un poste qui – pour des raisons de time-to-market – passe du statut de coût récurrent à celui d’investissement critique permettant de tenir les promesses d’innovation ou de fiabiliser des « releases » directement visibles sur le business. Avec des surfaces budgétaires à 50 % occupées par les ressources humaines, les DSI consacrent 24 % des dépenses aux infrastructures et réseaux, 12 % aux logiciels du marché et 13 % aux développements spécifiques. Ces chiffres illustrent la nécessité de concilier : • Un niveau élevé de performance de leurs socles techniques ; • Des ratios de retours sur investissements à l’état de l’art financier ; • ne qualité différenciante des services délivrés aux métiers U et aux clients. 16
  • 16. Quel pourcentage de vos budgets IT consacrez-vous aux nouveaux projets aujourd'hui ? 4% 9% De 15 à 30 % 16% 48% De 30 à 50 % Plus de 50 % Moins de 15 % NSP 23% Le commentaire de Grégoire Brigot, Sopra Consulting Les réponses à cette question montrent une part importante d’entreprises qui investissent massivement dans les nouveaux projets. Doit-on s’étonner ? De prime abord, on peut être surpris du résultat. On trouve généralement des budgets IT fortement impactés par les coûts d’exploitation et par les coûts des projets pluri-annuels (victimes de dérapages de planning, qui n’ont donc plus rien de « nouveau »). Pourtant, les 40 % des répondants qui consacrent au minimum 30 % de leur budget IT aux nouveaux projets (dont 1 entreprise sur 3 dépasse les 50 % !), sont en fait cohérents avec leur perception des enjeux associés aux transformations à venir. Il est en effet nécessaire de réaliser de nouveaux projets pour adapter en permanence le SI à une nouvelle stratégie ou aux besoins métier (enjeu cité par 50 % des répondants). Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney affirme que, dans ce souci de réactivité, « la DSI ne doit pas hésiter, parfois, à se lancer dans des projets courts – presque jetables – livrés rapidement ». Les DSI ont intérêt à investir dans des projets d’architecture afin de créer de l’agilité : « l’utilisation des plates-formes et des méthodes agiles [...] permettent de livrer de nouveaux projets rapidement aux directions métier ». Autre avantage à investir dans les nouveaux projets, les DSI mettent toutes les chances de leur côté pour retenir les talents. Ils permettent de maintenir en interne le niveau de compétence et de motivation au sein des équipes IT. 17
  • 17. Quels seront pour vous les investissements sur les TIC en 2015 ? 13% Infrastructures 24% et réseaux Logiciels du marché 18% Prestataires externes (Conseil SSI) Ressources humaines internes Développements spécifiques 23% 22% Le commentaire de Vincent Tallepied, Sopra Consulting Nos répondants nous disent que un réel transfert des ressources internes vers l’investissement en ressources humaines les ressources externes. Nos DSI demandent passera de 30 % de leur budget à 18 %. plus à leurs fournisseurs, à eux d’absorber En même temps, les besoins des métiers sont la productivité recherchée. L’investissement en constante hausse et l’intention des DSI sur le poste des infrastructures est stable interrogés est bien de répondre à la demande. lui aussi. Les DSI savent qu’ils ont une Il s’agit de réaliser un gain de productivité infrastructure à maintenir et à rénover. extrêmement important. Quoi qu’il en soit, ils dépenseront un quart Il faut donc industrialiser. La transformation de leur budget dans le hardware. n’est pas seulement celle du SI, mais aussi celle de la DSI pour devenir plus lean. Le mouvement de fond est la progiciélisation Les leviers d’industrialisation sont connus : de la DSI. L’investissement en logiciels qualité par l’optimisation des processus, du marché passe de 12 % à 23 %, beau temps pilotage de la fonction par des indicateurs pour les éditeurs. La tendance est forte depuis de performance, outillage de la DSI avec au moins 15 ans. Elle va se poursuivre, voire des outils de gestion modernes, externalisation se renforcer. Curieusement, cette croissance pour chercher moins cher toujours plus loin ne se fait pas au détriment du développement et le développement des hommes pour réaliser spécifique qui reste stable. Les progiciels les gains de productivité. Par exemple, semblent prendre la part dédiée aux Faurecia met en œuvre une stratégie de ressources internes et seraient une source transfert des compétences IT de pays à haut de productivité importante. Mais coût de main d’œuvre vers les pays à bas coût. l’augmentation de la part du progiciel ne « 40 % de mes effectifs sont issus de pays low serait-elle pas plutôt subie ? La concentration cost», indique Bertrand Eteneau. des éditeurs (SAP, Oracle, HP, IBM, Microsoft) n’aurait-elle pas comme conséquence La prestation externe et le conseil restent une hausse attendue des prix des licences stables : 20 % en moyenne aujourd’hui pour et de la maintenance ? La raréfaction des 22 % en cible 2015. Il n’y a par conséquent pas fournisseurs est un sujet de préoccupation. 18
  • 18. Quelle sera l’évolution globale de vos investissements IT d’ici à 2015 ? 10% 14% En hausse modérée 43% Stable En forte hausse En forte baisse 33% Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia : « D’ici à 2015 nos investissements IT seront stables, car nous avons inves- ti très fortement ces dernières années. Il y a cinq ans, notre informatique était éclatée tant en termes organisationnels qu’au niveau des outils. Nous avons en particulier beaucoup investi dans des outils comme SAP pour centraliser notre informatique. Aujourd’hui, nous disposons d’une instance unique pour tous les pays, contre 50 ERP différents il y a cinq ans. Sur nos 300 sites, 150 ont aujourd’hui basculé sur SAP. » Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney : « L’évolution de nos investissements ne dépend pas que de nous, mais aussi des banques, dont les comités d’investissement ont sûrement leur mot à dire. Nous avons des projets de développement tels (troisième parc, huitième hôtel, tourisme écologique…) que notre investissement devrait être en forte hausse. Aux Etats-Unis, celui de Disney est très élevé. Main- tenant, si je me fais le relais de mes collègues du Cigref, on peut dire que les investissements seront en hausse modérée. Reste que dans la plupart des cas, la dépense IT n’est pas une variable d’ajustement, mais un élément stratégique. On nous demande, et c’est classique, de réduire nos coûts récurrents, opérationnels, mais aussi de continuer à supporter les initiatives métier. La rénovation de l’infrastructure et des architectures est aujourd’hui un vrai sujet qu’il faut aller vendre à la direction générale. » Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank : « Nos investissements suivent une courbe de plus en plus incurvée. Etant en phase de construction, nous allons maintenir nos efforts dans ce do- maine, mais sur un rythme de croissance moindre à l’horizon 2015. De fait, le poids relatif des investissements est progressivement passé du hardware au service, ce qui a considérablement accru la valeur d’usage tout en dimi- nuant considérablement les coûts associés. » 19
  • 19. Business Transformation 2015 Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ? Le commentaire de Nicolas Ravary, Sopra Consulting Don’t act ! à leurs Comex les moyens Une seule chose est constante de parier sur la croissance et permanente : le changement. et le leadership de leurs marques. C’est dans cette philosophie assumée et empreints de confiance face Show me the ROI ! à une conjoncture de crise en Si le curseur des investissements perpétuelle fluctuation que 90 % stratégiques pointe sur l’excellence des DSI CIGREF revendiquent que métier, le social networking leurs investissements IT observeront et les technologies cloudées, le DSI une trajectoire stable voire haussière de Euro Disney donne la contrepartie à horizon 2015. Fort d’un en indiquant que les efforts pragmatisme de dirigeant, économiques demandés par les DAF Bruno Brocheton rappelle que portent sur « le tout-venant, le la capacité d’investissement de toute récurrent et l'opérationnel qui fait entreprise reste aussi tributaire tourner la boutique ». S’appuyant des Comités d’investissement sur les enjeux de rénovation des de leurs partenaires bancaires. infrastructures, ce dernier témoigne S’agissant de son terrain de jeu, que les DSI doivent vendre et ce DSI d’un des plus grands défendre ce type de projets dont opérateurs de loisirs du monde les justifications ne sont pas triviales. envisage une forte hausse destinée à porter de vastes projets Au cœur du réacteur de la de développement en réponse performance, les DSI resteront aux attentes globale de son marché. les garants d’une politique d’investissement équilibrée. My DSI is strategic Ces dirigeants auront pour mandat À l’heure où la connaissance client, de servir l’innovation comme le socle le marketing digital et la fondamental de l’entreprise personnalisation de l’expérience en démontrant aux métiers clients sont autant de relais et Directions financières de pilotage de la performance, que les thématiques d’architecture, d’accélération du business de sécurité ou de gouvernance et de renforcement des avantages des données jouent également distinctifs. Les DSI confèrent un rôle stratégique dans le business. 20
  • 20. Qui pilote aujourd’hui les projets de transformation de votre entreprise ? La direction de la stratégie 1 La direction de la transformation 2 Autre 2 La direction de l'organisation 8 La direction des systèmes d'information 50 La direction générale 92 Nombre de répondants Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia : «  m’occupe à la fois de la DSI et de l’organisation. Je suis DOSI de Je Faurecia. Je pilote donc les projets de transformation de l’entreprise, en accord bien sûr avec la direction générale. Par conséquent, je ne suis pas seulement cantonné à fournir des solutions techniques aux directions métier. J’ai regroupé tout ce qui relevait de l’assistance à maîtrise d’ouvrage en intégrant des personnes venant des métiers, et cela facilite tant la gouvernance que la gestion des projets. » Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney : «  pilotage de la transformation de l’entreprise est un effort conjoint. Le Avec, actuellement, d’un côté, un pan mené par le marketing, les opéra- tions et les « business technologies » (la DSI s’appelle comme ça chez Euro Disney). Et de l’autre, un pan composé des ressources humaines et de la DSI. Dans les deux cas, il s’agit d’un sous-ensemble du Comex. Dans le pilotage de la transformation, la DSI doit s’inscrire dans une relation de confiance avec les autres directions. Et là, on revient aux fondamentaux : il faut une excellence opérationnelle, il faut prouver qu’on sait délivrer des projets, qu’on a compris les enjeux métier, et accessoirement, qu’on sait parler d’autre chose que de technologie. » 21
  • 21. Business Transformation 2015 Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ? Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank : « Je suis un « biztech ». De par ma fonction, je suis placé à cheval entre la direction de la stratégie et la DSI, et donc à la croisée des chemins en termes de gouvernance. Le pilotage des projets structurants échoit à la direction générale ou à la DSI en fonction de leur degré de technicité, mais le fait que l’IT soit aussi étroitement intégré à la direction me place régu- lièrement en position d’arbitre. De fait, ma position est parfois un peu schizophrène : je dirige la DSI, mais je la considère comme l’un des four- nisseurs que j’ai à gérer, au même titre que d’autres partenaires extérieurs. » Le commentaire de Loic Lemoine, Sopra Consulting Transformer l’entreprise, notamment à travers des projets internes, est une des missions de la Direction Générale. Notre étude fait ainsi apparaître que 92 % des sondés voient la DG comme pilote des projets de transformation. Mais celle-ci ne peut en assurer seule le pilotage et doit déléguer une partie de ses responsabilités aux différentes directions. Il s'agit d'un effort conjoint du Marketing, des Opérations, des Ressources Humaines et de créer une relation de confiance entre la DSI et ces directions. La DSI a bien sûr un rôle majeur à jouer car nombre de projets de transformation passent par une évolution des systèmes d’information. Plus de la moitié des sondés ont d’ailleurs répondu qu’ils voyaient dans la DSI la tête de pont des projets de transformation. Qu’ils soient déclenchés suite à des avancées technologiques ou par le besoin de s’adapter aux évolutions du métier, les projets SI sont, de fait, fortement liés à la transformation de l’entreprise. La DSI devient alors le pilote opérationnel de ces projets et doit s’assurer que leurs objectifs sont alignés sur les enjeux fixés par la Direction Générale. Reste à lever l’ambigüité de la notion de pilotage évoquée dans la question sur la gouvernance : la DSI assure-t-elle le pilotage des projets techniques ou des projets tout court ? Afin de clarifier cette situation, certaines entreprises ont regroupé la Direction de l’Organisation et la DSI au sein de la même direction. La DSI devient DOSI et n'est plus seulement cantonnée à fournir des solutions techniques aux directions métier et devient le pilote des projets de transformation de son entreprise. Cette responsabilité engage alors la DSI qui doit désormais démontrer son excellence opérationnelle et prouver qu’elle sait délivrer des projets tout en ayant compris les enjeux métier. 22
  • 22. Quel est aujourd’hui le rôle de la DSI dans la transformation de votre entreprise ? 7% 19% Pilotage des projets Sécurisation de l'infrastructure 48% et des traitements Innovation, veille et recommandation technologique Conduite du changement 26% (formation/communication) Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia : « Quand une DSI répond qu’elle se doit de sécuriser l’infrastructure et les traitements pour transformer l’entreprise, pour important que ce soit, cela ne constitue que les fondements de notre action. Or, on ne peut rester une DSI technique. La veille et la recommandation, il faut en faire, mais enfin, cela ne prend pas beaucoup de temps. Le pilotage de projets, c’est le fondement du métier d’une DSI. Pour moi, la partie la plus intéressante et la plus créatrice de valeur pour l’entreprise, c’est la conduite du chan- gement. Celle-ci représente l’essentiel de l’effort dans le déploiement de SAP sur un site, puisqu’il faut aligner les processus du site sur le modèle FES du groupe (Faurecia Excellence System), modèle que nous avons implémenté dans SAP. En travaillant sur le « change management » et l’ali- gnement des processus, cela permet de réduire à minima les développe- ments spécifiques. C’est comme cela que nous avons réussi à déployer en quatre ans 150 usines avec 15000 utilisateurs sans que cela nous coûte trop cher. Cela passe par de la formation, de la réorganisation, de la trans- formation de processus industriel et métier. » Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney : « Le pilotage de projets porte deux dimensions. D’abord, cela fait référence à la notion de «  pilote  et d’expérimentation. Cela renvoie aussi à l’une » des missions de la DSI qui consiste à industrialiser les innovations imaginées par les directions métier. En matière de sécurisation, la DSI se doit de proposer une plate-forme évolutive et robuste. Elle doit à ce titre être capable d’expliciter l’offre en termes de catalogue de services, de façon à comprendre où l’ensemble des initiatives peuvent venir se greffer. » Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank : « La nature des projets que la DSI doit gérer est une bonne clé de lecture de la culture d’une entreprise. Au regard de la place acquise par l’IT dans le quotidien des organisations, il est naturel qu’un nombre croissant de 23
  • 23. Business Transformation 2015 Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ? projets intègre son périmètre. Mais je ne suis pas certain que cette tendance à une DSI «  guichet unique  soit réellement la seule voie, tout au moins » dans des entreprises dont le métier n’a pas un lien étroit avec l’environne- ment IT. La place acquise par la DSI est donc valorisante, mais elle ne doit pas détourner les équipes techniques du cœur de leurs missions que sont pour moi la conduite de l’innovation et la veille technologique. La sécu- rité des données de l’entreprise reste également de notre ressort. Et je ne parle pas ici seulement de sécurité périmétrique, mais bien de gestion de la réputation ou de l’attention qui doit être apportée à la sécurisation des flux dès la conception des projets. » Le commentaire de Lamia Ben Fadhl, Sopra Consulting Il y a bien un pilote dans l’avion ! Forces motrices de la performance des entreprises, les DSI – en ces temps mouvementés – assurent plus que jamais leur rôle de capitaine. C’est dans cette optique que près de la moitié d’entre eux affirme que le pilotage de projet constitue leur principal mandat dans la transformation de leurs entreprises. Le compas dans l’œil et le sens du service, voilà qui pourrait illustrer les propos de Bruno Brocheton qui assume totalement qu’avec sa maîtrise des technologies et de la chaîne de valeur IT, la DSI offre à ses métiers la capacité d’exprimer leur vision stratégique et de réussir le processus d’innovation : socle du time-to-market. Nous arriverons à bon port… Car si derrière le pilotage de projet nous pourrions entendre catalyseur d’innovation pour le compte des métiers, il y a fort à parier que nos DSI ont avant tout pour mandat de tenir le cap et de sécuriser le delivery des projets ; bien conscients des taux d’échec communément rencontrés sur la place. Des échecs souvent imputés à de faibles préparations ou accompagnement au changement qui curieusement n’emportent que la dernière place dans les rôles à tenir. Est-ce à dire qu’en qualité de professionnels de la transformation, les DSI intègrent naturellement la conduite du changement à leurs activités de pilotage ? Le cas échéant, ce curseur à 7 % pourrait n’illustrer qu’un complément de service en communication et formation. … mais vous prions néanmoins de garder la ceinture ! Avec un second rôle à 26 %, la sécurisation de l’infrastructure et des traitements démontre que les DSI préservent les fondamentaux de la performance de l’entreprise. Il s’agit de fournir aux directions métier une plateforme évolutive et robuste, capable d'expliciter l’offre de l’entreprise et d’en soutenir la stratégie. 24
  • 24. Qui assure(ra) la Gouvernance IT de votre entreprise ? Aujourd'hui 2% 2% 9% DSI DG DAF Autre membre 23% 64% du Comex Autre En 2015 3% 3% 4% DSI DG DAF 28% 62% Autre membre du Comex Autre Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia : « J’assure aujourd’hui pleinement la gouvernance IT de Faurecia en relation avec le Comex. Et, en 2015, ça ne changera pas. Le centralisme démocra- tique a du bon. » Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney : «  gouvernance IT reste logiquement l’apanage du DSI. On entend La qu’avec le cloud et le Saas, les directions métier pourraient contourner la DSI. Je n’ai pas de dogme en matière de cloud, mais je pense que la gouvernance est incomplète si les métiers se lancent dans le Saas sans en référer à la DSI, qui reste l’intégrateur ultime des processus métier de l’entreprise étendue. On parle des différents visages du DSI, le champion des processus, le champion du changement, le consultant, le stratège, etc. Juste pour leur rendre justice, il y a plusieurs visages de DAF. Il y a d’anciens directeurs financiers, “ compteurs de cacahuètes ”, qui viennent de la comptabilité, de l’audit ou du contrôle interne. Et il y en a d’autres qui sont de vrais partenaires business dans le développement de l’IT dans l’entreprise. » 25
  • 25. Business Transformation 2015 Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ? Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank : « On constate ici que, d’une période à une autre, les proportions restent les mêmes. Cela n’évoluera plus à court terme. La DSI est dans son rôle et celui-ci est acté. Ce qui est clair, à la lecture de ces résultats, c’est l’accrois- sement de la place de la DG dans la gouvernance IT, au détriment du rôle de la DAF. Cela peut s’expliquer par le glissement de la fonction, comme dans mon cas, qui passe de la DSI traditionnelle au Comex. Au sein de Mediterranean Bank, quelques projets à dominante informa- tique faible sont gérés en direct par ma DG ou d’autres directeurs, mais en termes de pourcentage, cela ne représente que 20 %, et cela restera la même chose à l’horizon 2015. » Le commentaire de Laurent Dherbecourt, Sopra Consulting Sont-elles si rassurantes les réponses dans la transformation. à ces deux questions ? Que ce soit Dans 48 % des cas il s’agit aujourd’hui ou demain, la stratégie IT du pilotage des projets et dans semble immuablement devoir être presque 30% de la sécurisation assurée en premier lieu par le DSI de l’infrastructure et des traitements. lui-même. La Direction Générale La différence entre les deux rôles ne s’impliquerait réellement est suffisamment notable pour que dans moins d’un tiers des cas. qu’on s’interroge un peu plus sur ce qui se cache derrière cette Bizarre un tel manque d’implication notion de pilotage. Un deuxième de la DG lorsqu’une autre question niveau de réponse nous est ensuite de notre étude fait apparaître fourni par la question sur le pilotage que cette même Direction Générale de la transformation : puisque est la tête de pont du pilotage c’est la DG qui pilote dans 60 % des projets de transformation des cas alors on peut légitimement de l’entreprise. Cela voudrait-il dire penser que le pilotage confié à la DSI que le déjà vieux principe est plutôt généralement d’ordre… d’alignement du SI sur les enjeux « technique » ! métier n’est plus qu’une chimère intellectuelle passée de mode ? De là à penser que derrière cette Que l’on peut piloter la gouvernance de la stratégie IT transformation sans assurer la il y a encore aujourd’hui un gouvernance de la stratégie IT ? sous-entendu très « technique » et que c’est cela qui explique Lorsque l’on croise un peu la prédominance du DSI il n’y a qu’un les réponses à d’autres questions pas. Un pas qui n’est finalement de l’étude on comprend mieux pas très rassurant pour concrétiser ce divorce apparent entre la les espoirs de faire entrer gouvernance de la stratégie IT le DSI au Comex en 2015/2020. et le pilotage de la transformation. Il va falloir que les DSI démontrent Pour commencer il suffit qu’ils savent parler d’autre chose de s’intéresser au rôle de la DSI que de technologie ! 26
  • 26. Quelles sont les 3 activités majeures à externaliser ou à garder en interne d’ici à 2015 ? Externaliser Garder en interne 17% Gestion de l'environnement 5 % 4% RD des produits et services destinés de production aux clients Support aux utilisateurs 15% 29% Nouveaux 39% et formation projets internes 7% 2% Nouveaux projets internes Gestion du patrimoine applicatif Gestion Gestion de 8% du patrimoine l'environnement applicatif RD des produits 20% de production Support 27% et services destinés aux clients 27% aux utilisateurs et formation Autre Autre Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia : « Nous n’externaliserons sans doute que marginalement d’ici à 2015. Car, je suis dans une phase de réinternalisation. Non seulement, il nous coûte moins cher de faire en interne que d’externaliser, contrairement au discours ambiant des fournisseurs. Cela permet d’avoir des équipes de bonne qua- lité, motivées, et de les conserver. Ainsi, j’ai décidé de rapatrier une partie de la production des data centers en interne que j’avais pourtant externa- lisée dans le passé, en considérant que nous ne pouvions pas disperser nos ressources et maîtriser tous les sujets lors du lancement du projet SAP. L’expérience a été intéressante et utile pour gérer nos priorités, mais pas suffisamment porteuse de valeur pour continuer. S’il y a bien une activité majeure que je conserverai à tout prix en interne d’ici à 2015, c’est le support aux utilisateurs et la formation, liées à la conduite du changement Le commentaire de Aurélien Girard, Sopra Consulting Si la politique de sourcing n'est pas ou peu en fonction de son contexte propre considérée comme un enjeu des transformations et de ses enjeux spécifiques. à venir, elle devient prépondérante dans une optique de réduction des coûts, Ainsi, si en troisième position de l'enquête arrive par l'externalisation d’activités maîtrisées. l'externalisation des nouveaux projets internes pour 8 % des répondants, ils sont plus du triple Dans cette logique d'industrialisation, (27 %) à penser au contraire qu'il est nécessaire il n'est pas étonnant de voir que les DSI d'internaliser cette activité. plébiscitent l'externalisation de la production et du support aux utilisateurs ; deux activités Enfin, on observe une tendance forte peu différenciantes. C'est tout naturellement à l'externalisation de la gestion du patrimoine qu'une grande diversité de priorités s'exprime applicatif, dans une approche de partenariat sur les activités à externaliser. sur des contrats longs (3 à 5 ans) cadrés Chaque entreprise a sa politique, définie par des accords de qualité et de performance. 27
  • 27. Business Transformation 2015 Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ? avec un parti pris de garder sur site et localement une partie du support tout en centralisant ou rationalisant la chaîne globale avec une logique “ round the clock and the calendar ”. » Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney : « Ces dernières années, on a beaucoup insisté sur l’alignement de l’IT sur les métiers et sur les usages. Ce qui est évidemment important. Et puis, dans le même temps, on a commencé à se dire que les réseaux, le stockage, les serveurs n’étaient plus un problème, puisque leur prix baissaient. Mais aujourd’hui, le DSI doit faire de la réingénierie de ses solutions, il doit réarchitecturer son système d’information. Et cela, pour en garder la maî- trise et proposer une gouvernance efficace des usages. S’agissant de la messagerie par exemple, chez Euro Disney,  là où il y a la masse, comme à Marne-la-Vallée, avec plus de 5000 boîtes mail, on préfère garder cette fonction en interne. Tandis qu’au niveau d’une antenne de la société, comme celle au Portugal, on s’appuie sur une messagerie dans le nuage. Cela relève du bon sens finalement. Il ne faut pas opposer les deux approches. » Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank : « Je ne suis pas en phase avec la tendance qui plaide pour une externali- sation systématique du support aux utilisateurs. Plusieurs expériences malheureuses m’incitent à penser qu’une part du support doit demeurer du ressort de la DSI, y compris parmi les tâches de niveau 1. Une sous- traitance excessive conduit à une dilution du niveau de responsabilité, voire à un abandon d’une part du patrimoine informationnel. Sur l’envi- ronnement de production, en revanche, je suis pour une externalisation la plus complète possible. Les deux fondations essentielles (infrastructure réseau et coordination des sous-traitants) sont désormais en place, et cette tendance ne peut, pour moi, que s’intensifier. » Le commentaire de Victor Osseiran, Sopra Consulting Le choix de faire ou faire-faire garderont en interne d’ici 2015 innovant, ou permettant à l’entreprise est bien sûr d'abord une question l’activité de recherche et de prendre un avantage concurrentiel, d'optimisation des coûts. C'est aussi développement des produits plus la propension à en conserver une question de maîtrise des et services destinés aux clients. la maîtrise en interne est forte. technologies par la sécurisation Il apparaît clairement qu’il existe des compétences. Garder en interne une volonté d’indépendance et une Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia, les activités qu’elle estime pouvoir certaine forme de secret face à leur prend le parti radical du coût maîtriser selon des critères de coûts cœur de métier vis-à-vis et de l’efficacité. Les propos sont acceptables et avec un degré de la concurrence. Les nouveaux plus nuancés pour Bruno Brocheton de qualité suffisant est une question projets internes seraient quant Ainsi, les avis sont partagés, et chaque de bon sens. à eux maintenus en interne pour 27 % entreprise aura sa vérité en fonction Ainsi notre étude nous indique et la gestion du parc applicatif pour des résultats qu’elle cherche que pour 29 %, les entreprises 20  %. Plus le sujet semble sensible, à atteindre. 28
  • 28. Choisissez 3 critères d’évaluation de la performance de la DSI, aujourd’hui et en 2015 Aujourd'hui 14% Qualité de service et satisfaction des utilisateurs 2% 52% Maîtrise des coûts 15% Qualité de l'anticipation et de l'innovation Maîtrise des projets 17% Support aux utilisateurs et formation En 2015 Qualité de service et satisfaction 14% des utilisateurs 1% Maîtrise des coûts 42% Qualité de l'anticipation et de l'innovation Maîtrise des projets 30% Support aux utilisateurs et formation 13% Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia : « Chez Faurecia, trois critères seront identiques aujourd’hui et le seront en 2015. Il s’agit de la maîtrise des projets, du support aux utilisateurs et de la formation, et de la maîtrise des coûts, toujours avec cette idée de déli- vrer le même service à un coût abordable quel que soit le pays dans le monde. La qualité de service dépendra de la maîtrise des coûts et de la maîtrise des projets. Actuellement, mon défi est de maîtriser 50 projets de déploiement de SAP en parallèle dans 50 usines différentes. Une dérive de ces projets coûterait cher. Faurecia a réalisé beaucoup d’opérations de croissance externe. À chaque acquisition, nous devons déployer les bonnes solutions : c’est le type de projets pour lesquels nous n'avons pas le droit à l’erreur. Je suis surpris du peu de réponses relatives au support aux utilisateurs dans un contexte de conduite du changement. Pour moi, c’est essentiel ! C’est sur ce critère que nous, DSI, serons jugés, support au sens élargi, incluant formation et reformation continue tant aux outils qu’aux processus métier. » 29
  • 29. Business Transformation 2015 Comment l’IT va modeler le visage de l’entreprise dans les prochaines années ? Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney : « J’aurais espéré que le critère de la qualité d’anticipation et d’innovation, autrement dit, l’agilité, la capacité à livrer de nouveaux projets rapidement aux directions métier, monte au moins à 45  et non seulement à 30  %, %. Je m’attends à que l’on nous demande d’être toujours plus réactifs. On doit absolument arrêter de dire qu’on va réinventer telle ou telle solution, ou qu’il faut la «  redesigner  Cela passe par des plates-formes et des ». méthodes agiles. Je crois que nous serons de plus en plus évalués sur cette question de l’agilité du SI, de sa capacité d’adaptation aux nouveaux besoins. Par exemple, comment peut-on répondre facilement et rapide- ment au besoin de connexion à de nouveaux partenaires… » Vincent Chatard, COO de Mediterranean Bank : « Je suis très surpris que la qualité de service et la satisfaction des utilisateurs perde en influence relative au fil des ans. Je ne vois pas meilleur outil de mesure de la performance de la DSI que le service fourni, et pour cause : une DSI qui fonctionne est une DSI invisible pour les utilisateurs. La maîtrise des coûts pèse peu, et ce malgré le fait que la pression budgétaire soit fréquemment citée par les responsables IT comme une contrainte, elle n’a manifestement qu’un rôle secondaire dans l’appréciation de leurs perfor- mances. Les directions générales auraient-elles compris qu’un investisse- ment induit un retour ? » Le commentaire de Laurie Fabre, Sopra Consulting Notre panel de dirigeants s’accorde à dire, avec plus de 50 % des réponses, que la qualité du service et la satisfaction des utilisateurs est la première caractéristique de performance de la DSI. Suit comme autre facteur majeur la maîtrise des coûts avec 15 % des réponses. Si les critères évoqués précédemment restent constants entre aujourd’hui et en 2015, d’autres retiendront rapidement l’attention des DSI. C’est le cas de la qualité de l’anticipation et de l’innovation qui double (30 % en 2015) et devient un objectif primordial à atteindre par les DSI. Vœux pieux ou tendance lourde ? Bien qu’aujourd’hui, la majorité des dirigeants converge vers des critères communs d’évaluation de la DSI, demain, chacun d’entre eux ajustera sa stratégie IT en fonction de son secteur et des attentes de son entreprise. 30
  • 30. Quelles sont les 3 zones de rupture technologique porteuses des futures évolutions ? 4% Applications mobiles 8% Outils collaboratifs / réseaux sociaux Informatique orientée 1% 9% services (BPM/SOA/SE) 2% 44% Cloud Computing Nouvelles interfaces Hommes/Machines 10% (3D, tactile) Information management (BI/Analytics) Très haut débit data (fibres et 4G) 22% Sécurité des systèmes d'information Bertrand Eteneau, CIO de Faurecia : «Chez Faurecia, les nouvelles interfaces homme-machine joueront un rôle majeur dans l’évolution de l’entreprise et de ses métiers. En usine d’abord, où il est très difficile de manipuler des écrans et des claviers dans un contexte atelier. Dans les bureaux d’études ensuite où la qualité de l’IHM (Interface Homme Machine) de l’outil de CAO (conception assistée par odinateur), ses fonctions de visualisation 3D et sa facilité d’utilisation sont essentielles à la performance de notre RD. Certes, la maquette numérique apportera des progrès sensibles, mais elle relève encore du projet à moyen terme. Mon second choix va à l’« information management » : savoir transformer la donnée en information, que l’on ait beaucoup de données ou peu d’ailleurs, est une dimension qui va gagner en importance. Et en troisième choix, j’opterais plus volontiers pour le collaboratif que pour la mobilité. Le collaboratif est primordial chez Faurecia qui a décidé de faire travailler les équipes en horaires décalés et «  shift  y compris dans les centres en » de RD. Je ne diffuse pas de réseaux sociaux en interne aujourd’hui : ce n’est pas notre priorité et je suis encore dubitatif quant à la véritable créa- tion de valeur pour notre organisation. » Bruno Brocheton, CIO d'Euro Disney : « Que les applications mobiles bouleversent nos usages ne fait aucun doute. Nous sommes toujours connectés, en temps réel ; nous consom- mons des contenus à tout moment, de n’importe où. On n’accepte plus le blackout. Les utilisateurs connectés attendent un feedback immédiat. Chez Euro Disney, en termes de mobilité, nous nous inspirons de ce qui se fait dans d’autres industries, mais également de l’informatique person- nelle et domestique. De tous temps, il y a toujours eu une forte attractivité pour les entreprises qui travaillent avec les meilleurs outils, et fabriquent les meilleurs produits. Avec la montée de la consumérisation de l’IT, notre principal défi va être de 31