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Mobile Business
Modelos de Negocio
Felipe Martínez Álvarez @2014

@fmaralvMobile Business
Modelos de Negocio > El modelo de negocio
“Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea,
proporciona y capta valor.”
(Alex Osterwalder)
Modelo de Negocio nos tiene que identificar la forma de cómo nuestra
empresa es capaz de generar valor a nuestros clientes con el fin de obtener
ingresos y beneficios. Hay que tener en cuenta que nuestro máximo objetivo
debe ser la creación de valor hacia nuestros clientes, siendo los ingresos y los
beneficios la consecuencia de este valor.
No hay que confundir con el plan de negocio que define los objetivos a largo
plazo y las acciones estratégicas.

A la hora de definir un modelo de negocio es recomendable seguir un método
que nos permita reflexionar y analizar cada unos de los factores que pueden
intervenir en el proceso.
Este método está basado en los trabajos de Alexander Osterwalder, Steve
Blank, Dan Roam, Dave Gray y Eric Ries entre otros.
El método consta de las siguientes fases:
Fase 1: Mapa de empatía
Fase 2: Propuesta de valor
Fase 3: Creación del CANVAS
Fase 4: El Producto Mínimo Viable
Fase 5: Enfoque de océanos azules

El mapa de empatía, no permite conocer perfectamente el tipo de clientes en
los que se debe basar el modelo de negocio.
Nos centraremos en tres puntos:
Hábitos: Funcionales , emocionales , necesidades básicas…etc
Preocupaciones: Miedos , dificultades , tareas…etc
Deseos: Soluciones , ahorro , facilidades…etc
En cada uno de estos tres puntos lanzaremos
una serie de preguntas que llamaremos
hipótesis de cliente, sobre las que meditaremos
y que deberemos validar lo antes posible.

Deberemos identificar nuestras hipótesis de valor, que igualmente deberemos
de validar lo antes posible. Esta hipótesis estará relacionada con el mapa de
empatía.
En este caso, los tres puntos en los que nos fijaremos son:
Productos y servicios: Propuesta de valor
Calmantes : Análisis de preocupaciones
Inductores de valor: Utilidad de valor (deseos)

El CANVAS es una de las mejores herramientas para crear nuestro modelo de
negocio. Se fundamenta en los métodos ágiles y consiste en una tabla
organizada en nueve bloques que reflejan la lógica que sigue una empresa
para generar ingresos.
Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio:
clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica.

Segmentos de clientes = Mapa de Empatia (Fase 1):
Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna
empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes, y es
posible aumentar la satisfacción de los mismos agrupándolos en varios
segmentos con necesidades y comportamientos comunes.
Algunos ejemplos de segmentos de mercado pueden ser:
Mercado de masas ,Nichos de mercados, Mercado segmentado, Mercado
diversificado , Mercados multilaterales (os o más segmentos de mercado
independientes pero que son necesarios para su funcionamiento global)

Propuesta de valor = Propuesta de valor (Fase 2):
Sería el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento
de mercado concreto destacándonos de la competencia.. Su objetivo es
solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente.
En este sentido, la propuesta de valor constituye una lista de ventajas
innovadoras o con valor añadido que una empresa ofrece a los clientes.
Algunos ejemplos serían: Diseño , Precio , Ahorro , Mejoras…etc

Canales
Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el contacto
entre la empresa y los clientes. Son puntos de contacto con el cliente que
desempeñan un papel primordial en su experiencia.
Relaciones con clientes
Se debe identificar el tipo de relación que desea establecer con cada
segmento de mercado. La relación puede ser personal o automatizada.
Ejemplos: Soporte y asistencia , Comunidades y redes sociales o Creación
colectiva (crowdfunding y similares).

Ingresos
Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las
empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados,
establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos.
Recursos clave
Todos los modelos de negocio requieren recursos clave (activos más
importantes) que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de
valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado
y percibir ingresos. Por ejemplo, físicos, económicos, humanos…etc

Actividades clave
Estas actividades son las acciones más importantes que debe realizar una
empresa para tener éxito, y al igual que los recursos clave, son necesarias
para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer
relaciones con clientes y percibir ingresos.
Colaboradores clave
Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir
riesgos o adquirir recursos. Se puede hablar de cuatro tipos : Alianzas entre
sectores diferentes , coopetición , join ventures y cliente-proveedor

Costes
En este bloque se describen los principales costes en los que se incurre al
trabajar con un modelo de negocio determinado. Tanto la creación y la entrega
de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la
generación de ingresos tienen un coste.

El concepto de Producto Mínimo Viable (PMV) lo introduce Eric Ries en su
obra de Lean Startup y de la que más adelante hablaremos en detalle.
Un PMV ayuda a los emprendedores validar sus hipótesis de valor y de
cliente, es decir, a validar si lo que nosotros pensamos sobre lo que aporta
valor a nuestro cliente es cierto. Un PMV no es una beta de nuestra App.
El PMV no se fija tanto en la calidad sino en la validación de las hipótesis que
puede dar uno de estos dos resultados:
 No se valida: Deberemos pivotar
 Se valida la hipótesis de valor y de cliente : Siguiente fase (oceanos azules)

El concepto de océano azul, fue acuñado por Kim y Mauborgne en su libro “La
estrategia del océano azul”.
La estrategia del océano azul consiste en crear industrias completamente
nuevas a través de la diferenciación, en vez de competir en sectores
existentes modificando los modelos establecidos. De esta forma, a través de la
diferenciación, estaremos creando un océano azul, es decir, un espacio donde
nuestra competencia sea más baja. Por el contrario, un océano rojo, es una
industria o sector con alto índice de competencia entre las empresas.
Para encontrar estos espacios se propone lo que se denomina “esquema de
las cuatro acciones”.

El concepto de océano azul, fue acuñado por Kim y Mauborgne en su libro “La
estrategia del océano azul”.
La estrategia del océano azul consiste en crear industrias completamente
nuevas a través de la diferenciación, en vez de competir en sectores
existentes modificando los modelos establecidos. De esta forma, a través de la
diferenciación, estaremos creando un océano azul, es decir, un espacio donde
nuestra competencia sea más baja. Por el contrario, un océano rojo, es una
industria o sector con alto índice de competencia entre las empresas.
Para encontrar estos espacios se propone lo que se denomina “esquema de
las cuatro acciones” que plantea cuatro cuestiones:

1. De las variables que el sector da por sentadas, ¿cuáles se deben eliminar?
2. ¿Qué variables se deben reducir por debajo de la norma del sector?
3. ¿Qué variables se deben aumentar por encima de la norma del sector?
4. ¿Qué variables, que el sector no haya ofrecido nunca, se deben crear?
 Definir la curva de valor de
nuestros competidores
 Aplicación del esquema de las
cuatro acciones

Modelos de Negocio > Modelos de negocio en tecnologías móviles
Una vez definido el modelo de negocio os toca hablar es sobre cómo vamos
a generar ingresos con nuestras aplicaciones, es decir, sólo vamos a hablar de
un bloque de nuestro modelo de negocio, en concreto de los ingresos, lo que
llamaremos nuestro modelo de ingresos.
Una de las características más importantes de los modelos de ingresos debe
ser su característica de recurrencia. El coste de hacer una nueva venta suele
ser mayor que el coste de vender otra vez algo al mismo cliente. Por esto, y
por otras características importantes como la sostenibilidad y el crecimiento,
debemos buscar modelos de negocio recurrentes.

El pago por descarga es el más evidente de los modelos de ingresos pues se
basa en el modelo convencional del “tú mes das algo y yo te pago por ello”.
Las ventajas de este modelo, en caso de funcionar, es que genera ingresos
desde el primer momento, sin embargo, si ya es difícil que nuestra App pueda
ser descubierta por los consumidores, mucho más difícil va a ser que paguen
por ella desde un primer momento.
La recomendación para este tipo de modelos de ingresos es su implantación
para aquellas Apps muy especializadas, que tienen un valor y una utilidad real
conocidas por los consumidores.

El modelo freemium es el modelo más escalable de todos, pero a su vez es el
de mayor coste de mantenimiento para que sea viable. Consiste en tener una
gran masa de usuarios que consuman tu App de forma gratuita, mientras que
los ingresos son generados por una pequeña porción (1% de clientes) de
todos esos usuarios que son convertidos en clientes.
Tenemos dos opciones de funcionamiento:
1. Freemium -> premium
2. Premium -> freemium
Con este modelo daremos a conocer un nuevo servicio o producto, o bien, es
recomendable para las Apps de las grandes marcas, las “Branded Apps”.

Las “Branded Apps” son un buen ejemplo de Apps gratuitas que no precisan
de convertirse en premium.El objetivo de estas Apps no está relacionado con
las ventas directas, sino que son creadas para permitir:
 Fidelización de los clientes a la marca
 Engagement
 Branding
Entre las restricciones más utilizadas del modelo freemium encontramos:
Tiempo , Uso , Funcionalidad , Capacidades , Anuncios.

El modelo de ingresos basado en publicidad consiste en permitir espacios
publicitarios dentro de tu aplicación. Este modelo suele ser el recurso más
utilizado por los emprendedores que se inician en el desarrollo de
aplicaciones. Es un modelo que se suele usar en modelos hibridos.
Dentro de las plataformas de publicidad podemos destacar AdMob y iAd
(Apple).
Otras opciones que están tomando fuerza son:
 AirPush: permite diversos formatos publicitarios (mas info sobre publicidad
push ).
 Millennial Media : es multiplataforma y cuenta con grandes espectativas de
crecimiento.

El modelo de suscripción parte de un acuerdo entre cliente y la empresa
desarrolladora de la App por la que el cliente paga de forma periódica una
cuota para tener acceso a la aplicación o parte de ella.
La gran ventaja de este modelo para nuestras empresas es que obviamente
tenemos un control y una estimación muy real de qué vamos a ser capaces de
ingresar por facturación los próximos meses.
Este modelo de ingresos es típico de revistas y periódicos digitales (ORBYT)
en las que accederemos a una serie de contenidos gratuitos pero no todos, ya
que en este caso se nos requerirá una suscripción. También tenemos apps de
éxito como Whatsapps que bajo este modelo (subcripción anual).

El modelo de afiliación consiste en incitar a otros a que compren productos y
servicios de terceros a cambio de una comisión por la venta. Este modelo de
ingreso está especialmente indicado para el desarrollo de plataformas donde
mostramos productos de fabricantes que no tienen la oportunidad de disponer
su propia App.
Deberemos aportar un valor añadido a los fabricantes para que elijan nuestra
plataforma.
Algunos ejemplos de este modelo serían Wanelo y Fance , ambas cuentas
con plataforma web y mobile.

En este modelo, los ingresos vienen generados por compras desde la propia
App. Es decir, una vez que tenemos la aplicación instalada en nuestro
dispositivo, pagaremos por añadirle nuevas funcionalidades o accesos.
Dentro de las compras in-App en una aplicación suele ser habitual comprar
para obtener determinadas funcionalidades adicionales, productos virtuales
relacionados con la naturaleza de la App principal, contenidos digitales y otros
elementos.
En este modelo de ingresos es habitual en juegos (Candy Chush) donde su
descarga es gratuita, pero necesitamos de compras (In-App) para adquirir
objetos u otros elementos que nos permitan pasar a niveles más complejos.

La práctica habitual no es utilizar un único modelo de ingresos, sino combinar
varios de ellos y adaptarlos de la forma más eficiente a nuestro producto o
segmento de mercado. Esto es lo que se denomina hibridación.
No existen los modelos de ingresos puros. Por lo tanto, nuestra misión
consistirá en tomar lo que necesitamos de cada uno de los modelos de
ingresos existentes para crear nuestro propio modelo. De hecho, puede haber
tantos modelos como Apps de éxito.
Algunos ejemplos serian:
Descarga Gratuita y Publicidad , Descarga Gratuita y In-App…etc

Este modelo de ingresos es una evolución del modelo publicitario y de
suscripción. Se basa en el pago de profesionales de un sector concreto para
aparecer en el registro de la base de datos de la App.
En este caso, los usuarios de la App son personas que buscan a esos
profesionales para encargarles trabajos especializados o leads, en caso de
match, es decir, en caso de unir a un usuario con un profesional, podremos
obtener adicionalmente un ingreso por la transacción.

Instagram fue creada en el año 2010 con una idea muy sencilla que consistía
en tomar fotografías desde los dispositivos móviles, para después, añadirles
filtros denominados vintage que convierten nuestras fotografías en algo más
originales.
Pero, ¿Cuál es su modelo de ingresos? ¿Publicidad, suscripción, pago por
descarga…? Pues no, ninguno de ellos. Instagram nación de forma gratuita y
sin un modelo de negocio definido. De hecho, a día de hoy tampoco tiene un
sistema de generación de ingresos.
Quizás su único objetivo fue el que se cumplió en Abril de 2012 cuando
Instagram fue adquirida por Facebook por valor de 1.000 millones de dólares.

Modelos de Negocio > Innovación, escalabilidad y crecimiento
Un modelo de negocio es la conceptualización de una idea en un proceso
para monetizarla, es decir, para ganar dinero con ella. Ahora bien, un buen
modelo de negocio dentro del sector de la tecnología, y en concreto, del
desarrollo móvil, debe ser escalable.
Un modelo de negocio escalable es aquel modelo que tiene un potencial
crecimiento muy fuerte, y que sin embargo, no implica que el resto de recursos
o gastos de la compañía tengan que crecer al mismo ritmo.

Tenemos que hacer la diferencia entre la escalabilidad de nuestro producto y
la escalabilidad de nuestra organización. La escabilidad se busca una vez que
hemos validado el PMV.
Factores que intervienen en la escalabilidad de nuestro modelo:
 El equipo promotor: Debemos tener ambición desde el principio. La
escalabilidad implica el asesoramiento de nuevos expertos.
 Tecnología: Adquisición progresiva. Visión sin obsesión.
 Internacionalización: Buscaremos nuevos clientes en cualquier lugar del
mundo. Basaremos globalizacion con idioma ingles, inversión a largo plazo
o intercambio digital.

 Organización ágil: Adaptables, Descentralizas y Horizontal.
 Formas de cobro: El coste de una nueva venta a un cliente existente
siempre es más bajo que conseguir un nuevo cliente. Modelo por
Subcripción.
 Procesos en continua evolución.
 Externalización.
 Core business.
 Economías de escala. Produciendo más a un coste por unidad
menor.Aunque dificilmente realizable en el desarrollo de Apps.

Dentro del sector de la tecnología, y en concreto del desarrollo de
aplicaciones móviles, son muchos los ejemplos que nos podemos encontrar
con modelos escalables. A veces la cuestión es encontrar qué modelos son los
más escalables, y nos encontramos que los más escalables son utilizan la
tecnología como el elemento clave, en concreto el Cloud y otras similares.

Podemos tener una empresa que aunque no sea escalable sea rentable. En
estos casos el crecimiento puede parecer objetivo pero no es así si queremos
ser competitivos en el mercado:
 Mercado. El mercado es competitivo y si nosotros hemos decidido no
crecer, otros lo harán
 Resistencia. Las compañías de mayor tamaño son las que, en tiempo de
crisis, tienen mayores oportunidades de resistencia.
 Cambio. Una empresa en continuo crecimiento es una empresa
preocupada por el cambio y en búsqueda de la mayor eficiencia que le
permite ese crecimiento. Por el contrario, una empresa no creciente, tiene
el peligro del acomodamiento y por tanto, de la pérdida de competitividad.

Podemos tener una empresa que aunque no sea escalable sea rentable.En
estos casos el crecimiento puede parecer objetivo pero no es así si queremos
ser competitivos en el mercado:
 Mercado. El mercado es competitivo y si nosotros hemos decidido no
crecer, otros lo harán
 Resistencia. Las compañías de mayor tamaño son las que, en tiempo de
crisis, tienen mayores oportunidades de resistencia.
 Cambio. Una empresa en continuo crecimiento es una empresa
preocupada por el cambio y en búsqueda de la mayor eficiencia que le
permite ese crecimiento. Por el contrario, una empresa no creciente, tiene
el peligro del acomodamiento y por tanto, de la pérdida de competitividad.

El crecimiento es algo innato a las empresas por varios motivos, pero es
importante determinar los objetivos de crecimiento. Por ejemplo, si estamos en
el sector mobile, este sector en sí mismo tiene una tasa de crecimiento
interanual aproximadamente del 15%, entonces ¿Debo crecer al 15%? No
debo estar por encima si quiero ser competitivo en el sector.
¿Qué opciones tengo para crecer? Diversificación
 Diversificación en producto.
(Curva S de un Producto)
 Diversificación en mercados.

 Viabilidad: Es aquello que tiene probabilidades de llevarse a cabo o de
concretarse gracias a sus circunstancias o características del proyecto en sí
o del entorno. Podemos diferenciar entre viabilidad técnica y económica.
 Recurrencia: Es la capacidad de conseguir que los clientes paguen
periódicamente por un producto o servicio (modelo de subsripción).
 Replicancia: Es la capacidad de tener varias vías de ingresos de forma
simultánea. La replicancia hace referencia a la capacidad de conseguir que
los clientes paguen periódicamente por un producto o servicio, a otro
producto similar o no. Las ventajas de replicar un modelo está el hecho de
poder reutilizar para un nuevo producto la experiencia del anterior.

 Existen negocios que son viables, y lo son desde el instante que se crearon
y podemos vivir mucho tiempo de ellos, y vivir bien, además, son negocios
que crecen. Es una forma de vida. En negocios viables tendremos que
tener cuidado y especial atención con la competencia, con nuestro tamaño
para superar crisis y con la madurez del producto o servicio, puesto que
tienen fecha de caducidad o habrá que pensar en cómo diversificar.
 Por el contrario, un negocio escalable, no lo es desde su momento inicial,
habrá que esperar a ver si el mercado se comporta como nosotros
esperemos. En este tipo de negocios será más fácil conseguir inversión, y
con una ejecución perfecta, y un poco de suerte, pegar un gran pelotazo y
llevar la compañía hacia lo más alto.

Existe una diferencia entre inversión y financiación. Un negocio viable,
encontrará sin problemas financiación (FFF, bancaria…). Un negocio escalable
encontrará inversión (Business Angels, Family Office…).
¿Se puede empezar un negocio con un objetivo de viabilidad para después
convertirlo en uno escalable? (Ejemplo A-cero).

Modelos de Negocio > Lean Startup
Lean Startup es una metodología de creación, gestión y organización
especialmente indicado para Startups. El autor de la obra, Eric Ries, nos
cuenta como este método de gestión surgió desde su propia experiencia en
una empresa tecnológica que fundó junto a otros compañeros, el IMVU.
El método Lean Startup no sólo trata sobre cómo
crear un negocio de éxito, sino que nos dice cómo
debemos aprender de él para mejorar y
evolucionar, pues el objetivo de todo emprendedor
no es sólo crear un negocio de éxito, sino buscar
la máxima sostenibilidad en el tiempo.

 Los emprendedores están en todas partes.- El concepto de espíritu
emprendedor se refiere a todo aquel que trabaje dentro de una Startup
(institución que crea nuevos productos/servicios bajo una incertidumbre).
 El espíritu emprendedor es management.- Por esas condiciones de
incertidumbre extrema, la gestión de una Startup requiere una metodología
de gestión específica.
 Aprendizaje validado. Las Startups están no sólo para generar empresas de
éxito, sino para aprender a que sean sostenibles en el tiempo.
 Contabilidad de la innovación. Medir los resultados
 Construir-medir-aprender. Este es el círculo del éxito de los negocios, el
circuito del feedback donde validaremos nuestras asunciones de la forma
más rápida posible.

La mayoría de las empresas fracasan porque crean un producto que nadie
quiere, esta metodología crea un proceso que nos permite pasar rápidamente,
y de una forma ágil, del plan inicial hacia un plan que funcione.
El mejor producto es aquel por el cual la gente pagaría, y no el que mejor
funciona o el de mayores funcionalidades. De hecho la tendencia actual es
hacia la simplificación.

1. Comenzar
2. Aprender
3. Experimentar
4. Dirigir
5. Probar
6. Medir
7. Pivotar o perseverar
8. Acelerar
9. Formar lotes
10. Crecer
11. Adaptar
12. Innovar

Las Startups, al igual que las empresas tienen un objetivo único (VISION)
como proyecto empresarial como por ejemplo, crear un negocio de éxito que
cambie el mundo. Para alcanzar esta Vision utilizaremos una estrategia, que
incluirá el modelo de negocio, un conjunto de productos, y un enfoque claro
sobre quiénes serán nuestros consumidores o clientes. El producto es el
resultado final de nuestra estrategia.
Como el entorno de las Startups es de suma incertidumbre, muchas veces
veremos necesario el hecho de cambiar la estrategia, que Lean Startup
denomina “pivotar”, o de cambiar las características de nuestra producto, que
llaman “optimizar”. La visión es lo que siempre ha de permanecer invariable.

Este aprendizaje debe ayudar al emprendedor a la creación de negocios
sostenibles. Según Lean Startup, este aprendizaje lo denominan aprendizaje
validado y consiste en el proceso para demostrar empíricamente que un
equipo ha descubierto información de valor sobre posibilidades presentes y
futuras del negocio.
“El éxito no es entregar algo, es aprender cómo solucionar los problemas de
nuestro cliente” (Cook).
Todo lo que hace la Startup se convierte en un experimento diseñado para
alcanzar el aprendizaje validado. El aprendizaje validado es el resultado de la
experimentación.

La experimentación sirve sirva para validar nuestras estrategias.
Inicialmente descomponemos la Visión en las partes que la componen:
Hipótesis de valor.- Esta hipótesis prueba si un producto o servicio
proporciona valor a los clientes cuando lo usan. No es una encuesta
Hipótesis de crecimiento.- Esta hipótesis nos da información sobre cómo los
nuevos clientes descubren un nuevo producto o servicio.
La mejor forma de validar nuestras hipótesis es sin duda con la
experimentación de un primer producto (P.M.V.).

A medida que los consumidores interactúan con nuestros productos generan
feedback y datos. Una información más valiosa que los premios y menciones.
El circuito del feedback de información generado es el centro del modelo Lean
Startup. Es el circulo Crear-Medir-Aprender.
El proceso de dirección dentro de esta
metodología debe centrarse en cómo
minimizar el tiempo total a lo largo del
circuito del feedback presentado. Un
producto mínimo viable es una vuelta
completa al circuito de feedback.

Un producto mínimo viable (PMV) ayuda a los emprendedores a empezar con
el proceso de aprendizaje lo más rápido posible. No es necesariamente el
producto más pequeño que uno se pueda imaginar, sino la forma más rápida
de entrar en el circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender con el mínimo
esfuerzo (Ejemplo Dropbox)
El objetivo del PMV es probar las hipótesis fundamentales del negocio ( valor y
crecimiento).
Mediremos (Contabilidad de Innovación) nuestro aprendizaje y así podremos
pivotar si es necesario.

En primer lugar mediremos el momento actual para elaborar estrategias que
nos ayuden a alcanzan los objeticos de nuestro plan de negocios.
Nos apoyaremos en lacontabilidad de la innovación para identificar aquellos
indicadores que nos muestran realmente el estado y evolución de la empresa.
Pero el sentido de ser de la contabilidad de la innovación no funcionará con
indicadores vanidosos como por ejemplo el número de nuevos clientes y otros.
La alternativa es el uso de indicadores para medir nuestro negocio y nuestros
hitos de aprendizaje, es lo que se llama los indicadores accionables (Causa-
Efecto) , accesibles (informes) y auditables, que denominan el valor de las tres
A.

Finalmente cada emprendedor se enfrenta a un reto primordial en el proceso
de desarrollar un producto con éxito: decidir cuándo hay que pivotar y cuándo
perseverar.
Todo lo visto hasta ahora sobre el método Lean Startup nos lleva a la
pregunta: ¿estamos progresando o debemos hacer un cambio? A este cambio
se le llama pivote: una corrección estructurada diseñada para probar una
nueva hipótesis básica sobre el producto, la estrategia o el motor de
crecimiento.

Hay distintas formas de pivotar, según el autor:
Pivote de acercamiento: Cuando una característica del producto inicial se
convierte en el producto que realmente quiere el consumidor.
Pivote de alejamiento: Lo que se consideraba el producto entero es
insuficiente y se convierte en una característica del producto final.
Pivote de segmento de consumidor: Se confirma parcialmente la hipótesis de
valor del producto, pero se observa que el consumidor objetivo es otro.
Pivote de necesidad de consumidor: Se confirma también la hipótesis de valor
de producto, el consumidor tiene un problema al que le podemos dar solución
pero quizá es distinto al inicial que creíamos o incluso podemos aportarle más
valor del que pensábamos inicialmente.

Pivote de arquitectura del negocio: Como por ejemplo pasar de un mercado de
masas a uno más especializado con ciclos de ventas largos y costosos o
viceversa.
Pivote de captura de valor: Cómo vamos a monetizar el producto, formas en
que se vende y se cobra el producto.
Pivote de motor de crecimiento: En ocasiones hay que modificar la estrategia
de crecimiento por distintos motivos.
Pivote de canal: La misma solución básica o producto podrá ser suministrada
por distintos canales, cada uno con sus requerimientos y peculiaridades.
Pivote de tecnología: La pregunta es si una nueva tecnología puede
proporcionar un precio o resultados superiores en comparación con la actual.

La mayoría de las decisiones a las que se enfrentan las startups no son nada
claras. Por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo producto puede generar
menos dedicación al producto en sí, pero si tardamos demasiado en su
lanzamiento, quizás ya nadie lo quiera.
La primera pregunta que nos deberemos hacer según Lean es ¿Qué
actividades crean valor y cuáles despilfarro?, el destino de una startup al
crecer no tiene que ser más lentitud y mayor burocracia. Por este motivo, en
los siguientes puntos veremos algunas técnicas y herramientas para evitar
esto.

Explicaremos esta técnica con un ejemplo. Imagina que tengamos que mandar
100 cartas, para ellos podemos preparar y doblar 100 folios, que luego
introduciremos 100 veces en sus sobres, para después pegar 100 sellos. Esta
tarea, con el enfoque de lotes, la haríamos en cadena, es decir, doblar 1 folio,
introducir en su sobre y pegar el sello, y así 100 veces.
La lección esencial no es que todo el mundo debería lanzar su producto 50
veces al día, sino que reduciendo el tamaño del lote, se puede entrar en el
circuito del feedback Crear-Medir-Aprender mucho más rápido que nuestros
competidores.

Lo primero que debemos dejar claro es que el motor de crecimiento es
mecanismo que usan las startups para alcanzar el crecimiento sostenible ,este
crecimiento sigue una simple norma: “Los nuevos consumidores vienen por las
acciones de los consumidores pasados”.
Estas fuente de crecimiento sostenible propulsan el circuito del feedback que
el método llama motores de crecimiento:
 Pegajoso: Tasa adquisisión > Tasa deserción
 Viral: El boca a boca producido por el uso del producto.
 Remunerado : Incrementar ingresos por consumidor o reducir costes.

Las startups deben ser capaces de adaptar sus procesos a la situación actual.
Deberemos encontrar una velocidad de adaptación optima para evitar
problemas.
Una técnica para los procesos adaptativos en la de los “cinco porqués”. La
idea es relacionar las inversiones con la prevención de los síntomas más
problemáticos. En la base de cualquier problema técnica, hay escondido un
problema humano.

El padre de la gestión empresarial tradicional fue Taylor introduciendo los
sistemas jerarquizados. Esta forma de gestión está cambiando. No es
suficiente pedir a nuestros trabajadores que se esfuercen más, nuestros
problemas de hoy están provocados por centrarnos demasiado en las cosas
equivocadas. Si tenemos un plan estratégico equivocado, por muy eficiente
que lo sigamos, seguiremos estando equivocados.
Lo que propone Lean Startup es que toda innovación empieza con la visión,
que los términos Taylorianos no son válidos y por eso han salido otras nuevas
metodologías ágiles en pro de la innovación.

Esta startup ofrece un producto para compartir información entre las redes
sociales.Dicho esto su fundador ( Joel Gascoigne) quería comprobar si su
producto tenia aceptación o podría resultar de interés antés de iniciar el
proceso de desarrollo. Así pues para testear esta hipótesis creo una Landig
Page con el siguiente texto “Hello! You caught us before we’re ready” leave
your email address & we’ll let you know when we’re ready". Al ver que la gente
se apuntaba pivoto y cambio de estrategia para ver cuanta gente estaría
dispuesta a pagar ofreciendo distintos planes (uno de ellos gratuito).El hecho
de que un pequeño grupo se suscribiese a los planes de pago le sirvio para
validar su hipótesis e iniciar un desarrollo pero con un producto PMV a las
pocas semanas que ofreciese funcionalidades básicas para ir mejorándolo a la
vez que crecía su cuota de asociados (actualmente tiene mas de un milloón de
usuarios). Link

 Dropbox
 Facebook
 Instagram
 Imvu
 Aardvark
 Ticketbis
 Zappos
 Ticketbis

Modelos de Negocio > Caso Práctico

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