Este documento resume uma apresentação sobre capacidades dinâmicas para a gestão do portfólio de projetos de TI. Discutem-se os objetivos do estudo, questões de investigação e âmbito, incluindo como as capacidades dinâmicas se aplicam à gestão do portfólio de projetos de TI e como esta contribui para o desempenho das organizações. O documento explora como as capacidades dinâmicas podem ajudar a explicar como a capacidade de gestão do portfólio de projetos de TI contribui para vantagens competitivas.

1. 20,21 e 22 JUNHO 2012
Hotel TIVOLI ORIENTE
LISBOA - PORTUGAL
Capacidades Dinâmicas para a Gestão do Portfólio
de Projetos de TI
Fernando Albuquerque
ISEG/UTL

2.  Sumário
 Motivação e Objetivos do Estudo
 Questões de Investigação
 Âmbito da Investigação:
 Capacidade Dinâmica como uma Extensão da RBV
 Gestão Organizacional de Projetos, Programas e Portfolios
 Capacidades Dinâmicas Aplicadas à Gestão do Portfólio de Projetos
de TI
 Processo de Investigação

3.  Gestão do portfólio de projetos de TI e capacidades dinâmicas são áreas de
estudo recentes
 Raramente as duas áreas foram estudadas em conjunto
Motivação do Estudo
 Os processos para a gestão do portfólio de projetos são:
 Desenvolvidos por comunidades de praticantes e baseados
essencialmente em boas-práticas
 Falta de referencial teórico que suporte os conceitos usados
 Escassez de estudos empíricos que acrescentem validade aos modelos
 Dificuldades de implementação prática nas organizações
 Em ambas as áreas se registam múltiplas lacunas de conhecimento e de
comprovação empírica

4.  Contribuir para uma melhor fundamentação teórica na área da Gestão do Portfólio de
Projetos de TI (PPM TI) das organizações
 Contribuir para o estudo das Capacidades Dinâmicas:
Objetivos do Estudo
 Aprofundar os conceitos e o referencial teórico
 Propor um novo âmbito de aplicação para as capacidades dinâmicas
 Útil no âmbito da gestão operacional (Gestão do Portfolio de Projetos de TI)
 Que permite às organizações responder a mudanças internas
 Passível de aplicação independentemente do ambiente externo da organização
 Relacionadas com o “middle-management” da organização
 Contribuir para a validação empírica do conceito de capacidade dinâmica
 Avaliar a forma como a PPM TI contribui para o desempenho das organizações
 Contribuir para uma melhor compreensão dos mecanismos subjacentes à
implementação da PPM TI nas organizações de forma a potenciar o sucesso da sua
utilização prática

5.  Questão de investigação:
 A Capacidade para a Gestão do Portfólio de Projetos de TI contribui para
o desempenho de negócio das organizações financeiras?
Questões de Investigação
 A resposta a esta questão passa por conseguir responder a 3 questões
instrumentais:
 R1) Como é que a Gestão do Portfólio de Projetos de TI contribui para o
desempenho de negócio nas organizações financeiras?
 R2) Como é que a Gestão do Portfólio de Projetos de TI de uma
organização financeira é influenciada pelo conjunto de capacidades que
essa organização dispõe?
 R3) Quais as capacidades necessárias para que a organização seja bem
sucedida na adoção de uma estratégia de Gestão de Portfólio de
Projetos de TI?

6. Forças de Porter (1980) Resource-Based View (1990)
Resource Based View (RBV)
Análise SWOT
O lucro das empresas depende: “A empresa é um portfólio de
competências”. (Prahalad & Hamel
• A estrutura da indústria (5 Forças 1990)
Competitivas): Oportunidades Forças
• Rivalidade no setor
• A estratégia deve basear-se na
• Poder dos clientes
avaliação interna à organização
• Poder dos fornecedores
• Recursos
• Barreiras à entrada
• Capacidades, e
• Produtos substitutos
• Competências centrais
• Vantagem competitiva sustentada: Ameaças Fraquezas • E na identificação dos recursos que
• Forças da empresa
permitem vantagem competitiva
• FCS da Indústria
sustentada num contexto de mudança
• 3 Estratégias genéricas:
• Liderança pelos custos
• Diferenciação
• Segmentação

7. Empresas rivais diferirem persistentemente, nos recursos e capacidades que detêm
Extensão da Resource Based View (RBV)
Capacidades Dinâmicas como uma
 Essa heterogeneidade persistente em relação aos recursos e capacidades estratégicas
que controlam cria condições para:
 Imitação imperfeita (Barney, 1991)
 Custos de cópia elevados (Caldeira e Ward, 2003)
 Que protegem a empresa permitindo-lhe auferir de vantagens competitivas, ie.
operar com desempenhos e obter rendimentos superiores aos dos seus concorrentes
(Peteraf, 1993; Caldeira e Ward, 2003)
 Uma vantagem competitiva diz-se sustentável:
 Quando perdura durante um período relativamente longo de tempo (Porter,
1985; Jacobsen, 1988)
 Quando continua a existir depois de terem cessado os esforços dos
concorrentes para a imitarem (Lippman e Rumelt, 1982; Barney, 1991)

8. Capacidades Organizacionais - Tipologia
Capacidades Heterogéneas Capacidades Homogéneas
Únicas, idiossincráticas, costumizadas Comuns a uma determinada industria
e/ou especificas da organização e indiferenciadas em relação às
empresas competidoras  Deteção – Identificar novas
ameaças e oportunidades
 Aprendizagem e Adaptação –
Aproveitar novas
oportunidades e enfrentar
Capacidades com eficácia as novas
Organizacionais ameaças
 Integração, Inovação
Reconfiguração – Garantir a
Capacidades Dinâmicas
Capacidades Operacionais manutenção da
competitividade através da
Representam um esforço intencional criação, reforço, reconfiguraçã
Usadas para o funcionamento diário e para criar, modificar ou reconfigurar as da base de recursos
o
permitindo às organizações executar capacidades operacionais de forma a
uma atividade de forma continuada 
potenciar a criação de novos produtosCoordenação – Colocar em
e serviços prática as atividades e os
recursos relacionados com as
novas capacidades
operacionais

9.  Um portfólio de projetos é:
 Uma coleção de projetos, programas ou outro tipo de trabalho com o intuito de melhorar a eficácia da
gestão e o alinhamento com os objetivos de negócio (Patanakul e Milosevic, 2008; PMI, 2008; Killen et al.
Projetos, Programas e Portfólios
2008)
 Um instrumento usado para a concretização de negócio das empresas na medida em que traduzem em
Gestão Organizacional de
objetivos concretos as formulações da estratégia (Archer e Ghasemzadeh, 1999; Morris e Jamieson, 2004;
Srivannaboon, 2006; Shenhar et al., 2007)
 Ao contrário dos projetos e programas, o portfólio não é temporário (PMI, 2008c)
 No setor financeiro, em que praticamente todos produtos e serviços oferecidos se baseiam em
informação e em tecnologia, a grande maioria dos projetos são projetos de TI (Prifling, 2010, p.
762).
 A gestão do portfólio de projetos de TI (PPM TI) é um processo dinâmico durante o qual os
projetos em execução (Kao et al., 2006):
 São continuamente revistos e modificados
 Novos projetos são avaliados, prioritizados e selecionados
 Os recursos são alocados e realocados entre os diversos projetos
 Os objetivos calendarizados são redefinidos, de forma adaptar as necessidades à disponibilidade de
recursos, mantendo o equilíbrio do portfólio
 A PPM TI é adotada nas organizações com base num processo faseado de aumento de
maturidade (Jeffery e Leliveld, 2004; Reyck et al. 2005)

10. Capacidades Dinâmicas Aplicadas à Gestão
Alinhamento estratégico
Standard for Project Portfolio
 Sendo o Portfólio de projetos um esforço
do Portfolio de Projetos de TI
continuado, e
Balanceamento do Portfólio
Management v.2
 Sendo a Gestão do Portfólio de projetos de
TI (PPM TI) um processo dinâmico
Maximização do Benefício
 A Avaliação de Novas Oportunidades no
Objetivos âmbito da PPM TI consiste em:
Planeamento Execução e
da Monitorização dos Projetos em  Rever e modificar os projetos em execução
Execução
PPM TI  Avaliar, prioritizar e selecionar novos projetos
para integrarem o portfólio
Disponibilização de Informação
para Decisão  Alocar e realocar recursos
 Estes processos de alocação e realocação
Avaliação de Novas
Oportunidades ??? são relevantes para as capacidades
dinâmicas (Helfat et al. 2007; Killen e
Hunt, 2010)
OPM3
Melhoria Contínua do Nível
v.2
de Maturidade
(Cooper, 2003; Blomquist e Muller, 2006; PMI, 2008b; PMI2008c; Artl, 2010; Petit e
Hobbs, 2012)

11.  A PPM TI é suportada por capacidades organizativas especificas (Capacidade de PPM)
Capacidades Dinâmicas Aplicadas à Gestão
 A Capacidade de PPM (Killen et al. 2008):
 Consiste na combinação de estruturas organizativas, processos específicos e pessoas envolvidas na gestão do
do Portfolio de Projetos de TI
portfólio de projetos
 Visa garantir o alinhamento entre o portfólio de projetos e a estratégia da empresa
 Da mesma forma que as restantes capacidades da organização, também a Capacidade de PPM se
pode dividir em:
 Capacidades Operacionais
 Capacidades Dinâmicas
 Essas Capacidades Dinâmicas criam a base sobre a qual, de uma forma consistente, as
Capacidades Operacionais se vão transformando no sentido de:
 Criar e desenvolver as capacidades operacionais que melhor se adequam aos projetos da organização (tipo de
projeto, contexto especifico e cultura da organização)
 Melhorar a eficiência da gestão do portfolio de projetos de TI (Processo de decisão)
 Aumentar a eficácia com que os projetos contribuem para o desempenho de negócio da organização
 As capacidades dinâmicas ajudam a explicar a contribuição da Capacidade de PPM para a
obtenção de vantagens competitivas (Killen e Hunt, 2010)

12. A PPM TI é adotada nas organizações com base num processo faseado de aumento de maturidade
(Jeffery e Leliveld, 2004; Reyck et al. 2005)
OPM3 e Capacidades Dinâmicas
 Conceitos Centrais do OPM3
 Domínio
 Facilitadores Organizacionais (OE)
 Maturidade Multidimensional
 Componentes básicos
 Boas-práticas
 Capacidade
 Resultado
 Uma boa-prática é suportada em capacidades
 Uma capacidade avalia-se com base em
resultados
 Os resultados medem-se através de indicadores
(KPI)

13.  O OPM3 considera a existência de 2 tipos distintos de boas-práticas (PMI, 2008b):
 Boas-práticas SMCI - Ligadas ao modelo de maturidade e necessárias para o uso consistente
OPM3 e Capacidades Dinâmicas
dos processos para a gestão organizacional de projeto
 Boas-práticas (OE) – Facilitadoras Organizacionais (organizational enablers) que são
estruturais, culturais, tecnológicas e de recursos humanos
 Facilitam a implementação das boas-práticas SMCI
 Incluem processos da gestão da organização que não são explicitamente mencionados
nas metodologias de gestão de projetos mas que suportam essas metodologias
 Tornam sustentável as melhorias organizativas obtidas
As Capacidades Dinâmicas para a PPM TI representam “Esforço intencional para criar, modificar e
reconfigurar as capacidades operacionais de forma a conseguir manter o portfólio de projetos continuamente
alinhado com os objetivos da organização”.

14.  Questão de investigação:
 A Capacidade para a Gestão do Portfólio de Projetos de TI contribui para o
desempenho de negócio das organizações financeiras?
 Existe na literatura e nas comunidades práticas evidencias de que:
Em Conclusão
 O êxito da adoção da PPM TI dependerá da existência de determinadas
Capacidades de PPM TI
 Algumas dessas Capacidades de PPM TI são conceptualmente idênticas ao que na
literatura de gestão de denomina por Capacidades Dinâmicas
 Especificamente para o Portfólio de Projetos de TI quais são essas
capacidades e de que forma contribuem para o sucesso da gestão do
portfólio e do desempenho de negócio das organizações financeiras?