1. MANAGEMENT – Laurea Specialistica
20403 – Seminari: “regole, valori imprenditoriali e sviluppo economico”
Morellato – Sector
Storia dell’azienda
Fondata nel 1930 da Giulio Morellato, l’azienda nacque come produttrice di cinturini in pelle e passò
poi sotto il controllo della famiglia Carraro negli anni ‘50; divenne la prima fabbrica di cinturini in
Italia ed uno dei leader mondiali nella distribuzione di questi nel mercato del ricambio, e verso gli anni
’70 si trasformò per rispondere alla domanda di cinturini in acciaio, sfruttando le sinergie con il primo
business. Lo stretto rapporto con le gioiellerie consentì all’impresa di sviluppare anche delle
conoscenze del mercato finale, che sarebbero state messe a frutto nei decenni successivi con la
realizzazione di un’ampia gamma di prodotti per gioiellerie.
L’attuale amministratore delegato, Massimo Carraro, è entrato in azienda nel 1987, dopo una carriera
giuridica e, trainato dal successo del fenomeno Swatch degli anni ’80 con orologi pensati per un uso
quotidiano, è stato lui ad avere l’intuizione, nel 1999, di affiancare alla produzione di cinturini una
linea di gioielli “facili da indossare”, dando vita alla linea Easy Chic Morellato. Tale linea usa
materiali nuovi come acciaio, corno ed ebano, e si colloca in una fascia intermedia tra la gioielleria di
alta gamma e la bigiotteria; si assiste così ad una diversificazione dovuta in parte alla forte
intensificazione della concorrenza nel settore degli orologi, che viene mantenuto come business
periferico.
Il successo di Morellato è stato immediato in quanto il gioiello easy to wear ha intercettato un vasto e
inesplorato segmento di mercato: quest’ultimo era formato da consumatori potenziali che non
acquistavano gioielli per motivi legati al reddito o, semplicemente, perché non si sentivano in sintonia
con quanto proponevano le imprese del settore.
Il fatturato aziendale passa così da 30 milioni di euro nel 2000 a 57 milioni nel 2003 e 94 nel 2005.
L’entrata nel mercato del gioiello attraverso lo sviluppo di un nuovo segmento costituisce la
diversificazione e innovazione più importante sviluppata da Morellato nella sua storia, e offre un
esempio molto chiaro della c.d. strategia “oceano blu”, una strategia in cui l’azienda si rivolge alla
parte di mercato non conosciuta, costituita da segmenti o settori non ancora esistenti, non noti, per
questo privi di concorrenza e con elevate opportunità di crescita.
Attraverso le successive acquisizioni e un processo di forte internazionalizzazione, il fatturato aumenta
notevolmente; con “l’operazione Sector” nel 2006 assistiamo alla più recente ed impegnativa
Gruppo: Marianna Basso (matr. 1349158), Federica Fiorini (matr. 1344027), Francesco Micaletti
(matr. 1346667), Ugo Tortori (matr. 1578053) ed Emanuele Vecchio (matr. 1576081)

2. diversificazione effettuata dall’azienda padovana, che ha consentito a Morellato di acquisire un
prestigioso portafoglio marchi e lo stock di competenze necessario ad operare nel mercato degli
orologi: in meno di 2 anni i ricavi sono aumentati di circa il 100%, e nel 2007 raggiungono i 245
milioni di euro.
Nel 2007 Morellato acquisisce la società Diffusione Italiana Preziosi: acquisizione strategica per la
rete distributiva, in quanto è stato incrementato notevolmente il numero dei dettaglianti legati a
Morellato da un rapporto di collaborazione. La società acquisita gestisce infatti la più grande catena
europea nel settore gioielleria-orologeria con una rete di negozi con 210 punti vendita nel mondo sotto
l’insegna Blue Spirit, gran parte dei quali in franchising.
Attualmente l’azienda è leader mondiale nella produzione di cinturini per orologi, business originario
ormai periferico, ed anche nella produzione e commercializzazione di gioielli ed orologi; possiede
inoltre i marchi Morellato, Sector, Philip Watch, Bluespirit, Chronostar ed in licenza John Galliano,
Maserati, Just Cavalli, Pirelli Pzero e Miss Sixty.
A livello internazionale il successo è stato favorito dalla creazione di una forte distribuzione all’estero,
cercando di essere “globali” nella pianificazione della strategia e “locali” nell’implementazione della
stessa: l’obiettivo è quello di rispondere alle richieste del mercato globale e, allo stesso tempo,
adattarsi alle diverse realtà locali, in una continua ricerca della soddisfazione dei desideri del cliente.
Tra le realtà locali, oltre all’Italia, risulta molto importante il mercato estero, che raggiunge il 40% del
fatturato di Morellato: filiali dirette sono state aperte in Usa, Germania, Francia, Spagna, Svizzera e
Hong Kong; joint venture importanti sono state create in Cina ed India e l’impresa dispone anche di
distributori esclusivi in 40 Paesi nel Mondo.
Ad ora le società operative del Gruppo sono 10 e dispongono di 1050 collaboratori. Nel 2011 ha
raggiunto un fatturato di 192 milioni di euro, in crescita rispetto all’anno precedente nonostante i
fattori macroeconomici che hanno travolto l’economia globale.
Valori imprenditoriali della famiglia proprietaria
Sin dal principio la famiglia Morellato e, successivamente, quella Carraro, hanno improntato la
gestione dell’azienda sulla base di valori imprenditoriali di tipo familiare. Partendo da una serie di
valori che generalmente catalizzano il successo nelle società familiari, cercheremo di capire quali di
questi hanno fatto la differenza nella storia del gruppo Morellato ed in che modo l’azienda ha potuto
crescere con dei ritmi elevati e superando i confini nazionali.

3. 1) Rispettare le regole: alla base del processo di sviluppo di Morellato vi è il rispetto delle norme e
delle regole caratterizzato da un forte senso dell’etica. Questo presupposto è valido sia nei confronti
dell’ambiente esterno, e quindi innanzitutto verso lo Stato, i fornitori e la società nel suo complesso,
sia a livello interno, con particolare attenzione ai rapporti con i lavoratori.
2) Impresa come public good: considerando il business, non si può dire che questo rappresenti un
valore determinante per la società che non sembra avere una particolare utilità pubblica. Si può
comunque apprezzare lo sforzo compiuto da Morellato, che in collaborazione con Matteo Marzotto, ha
realizzato una charity partnership con la Fondazione per la ricerca sulla fibrosi cistica. Si potrebbe
aggiungere, anche se non direttamente collegato, che oltre a fare l’imprenditore, Massimo Carraro si è
impegnato in campo associativo e istituzionale. È stato presidente delle Associazioni dei Giovani
Imprenditori di Padova e del Veneto e degli Imprenditori e dirigenti d’Europa, della Finanziaria
regionale Veneto Sviluppo, dell’Interporto di Padova, ed è stato anche parlamentare europeo.
3) Focalizzazione sul lungo termine: da quando è nata, nel 1930, l’azienda ha effettuato numerosi
investimenti e riorganizzazioni nella prospettiva di una maggiore crescita futura. Con la prima
generazione dei Carraro non vi era una forte focalizzazione sul lungo termine: l’attività era concentrata
esclusivamente sulla produzione di cinturini per orologi e non vi erano ingenti investimenti di lungo
periodo. Con il passaggio generazionale, Massimo Carraro ha portato una ventata di innovazione
tramite un cambio di strategia ed un processo di internazionalizzazione effettuati in un ottica di lungo
periodo: “siamo cresciuti molto e siamo diventati il primo gruppo italiano del settore, ma siamo
ancora drammaticamente piccoli se ci confrontiamo con le multinazionali del settore. La crescita
dovrebbe essere un’ossessione per le aziende italiane. Noi vogliamo diventare uno dei grandi player
internazionali dell’orologeria.”
Morellato, diversamente dalle società quotate e dalle grandi società con un’ampia compagine sociale,
che si focalizzano soprattutto sui risultati di breve, ha potuto dedicarsi alla crescita di lungo periodo e
alla sostenibilità del proprio business. Ad evidenza di ciò, da un pò di anni ha investito più del 5% dei
propri utili in attività di ricerca e sviluppo, con l’obiettivo di garantire la crescita nel lungo periodo.
4) Meritocrazia: l’amministratore delegato durante il seminario ci ha ricordato l’importanza del
processo di selezione: oltre un buon curriculum è necessario in particolare un forte interesse verso i
prodotti ed il brand. La selezione avviene ponendo attenzione a candidati con conoscenza in storia
dell’arte o, più in generale, con una passione nel campo artistico. L’importanza delle risorse umane a
livello internazionale è evidenziato anche dalla seguente dichiarazione in occasione di un seminario
sul “Made in Italy”: “Le aziende riescono a essere più brave dei loro concorrenti se hanno all’interno
persone di qualità, cioè persone più brave di quelle che stanno nelle aziende concorrenti. Mi rendo
conto che forse dico cose banali, però io ne sono profondamente convinto: questa è la grande sfida.

4. Attrarre risorse umane di qualità nel mondo - in Cina e in India - credo sia un’altra cosa su cui
dobbiamo lavorare insieme come aziende, come istituzioni culturali, come sistema Italia.”
5) Etica del cambiamento: le capacità di riorganizzarsi e modificare la propria strategia sono state
alla base del loro successo durante la loro vita, trovandosi perfettamente in linea con lo spirito
d’innovazione presente in ’azienda e con la capacità di anticipare e di adattarsi alle esigenze del
mercato. Un esempio importante è il passaggio del core business dalla produzione di cinturini per
orologi a cui si è sostituito quello della produzione di “gioielli accessibili” con l’obiettivo di creare un
polo importante capace di conquistare i mercati internazionali con i nuovi prodotti.
6) Ambizione: lo sforzo di una piccola media impresa necessario nell’intraprendere un percorso di
crescita internazionale è sicuramente frutto del coraggio e dell’ ambizione dei soci e dei suoi
amministratori. Carraro, infatti, dichiara: “..penso non ci debba mai essere l’orgoglio per ciò che
abbiamo fatto, ma il gusto della sfida per ciò che faremo”.
7) Spirito di sacrificio: quella di morellato non è la storia del solito miracolo all’italiana, c’è
l’impegno di diverse generazioni ed una serie di scelte molto difficili; sono due gli esempi che Carraro
ci ha fatto nel corso del seminario: il primo sul piano personale, quando ha scelto di “sacrificare” la
sua carriera accademica, per prendersi cura della azienda. Un secondo esempio quando ha dovuto
scegliere di spostare l’impianto produttivo dall’Italia all’estero pur contro il volere del padre, il quale,
nonostante le incomprensioni, non ha favorito tale scelta.
8) Imprenditorialità diffusa: in generale non è mai stato un valore imprenditoriale caratterizzante per
la società, in quanto le idee e le mosse strategiche sono sempre state prese dall’a.d.. Negli ultimi anni
però, l’azienda ha lasciato maggiore spazio a manager esterni alla famiglia di intraprendere iniziative
imprenditoriali, come lo sviluppo del processo di internazionalizzazione.
9) Tensione all’armonia: secondo le dichiarazioni di Carraro tra lui ed il fratello, con cui possiede
l’85% della società, c’è sintonia assoluta e quindi non ci sono problemi di controllo. In passato non è
stato però altrettanto facile: alcune scelte hanno comportato dei conflitti tra la nuova e la vecchia
generazione, ma erano dovute principalmente a due visioni diverse dello sviluppo dell’azienda, di cui
una più conservativa ed una più orientata alla differenziazione e allo sviluppo internazionale.
10) Rispetto dell’autonomia manageriale: c’è una forte relazione tra proprietà e management infatti
l’amministratore delegato è anche socio;ciò non preclude l’autonomia dei manager di secondo livello,
che, vista la dimensione internazionale, necessitano di una certa indipendenza dato uno sviluppo
autonomo dei marchi.

5. L’importante acquisizione di Sector infatti è stata effettuata cercando di preservare al massimo
l’indipendenza ed identità dei brand: infatti, per ognuno di questi sono stati sviluppati dei team
appositi che si occupano di tutti gli aspetti dell’organizzazione, produzione, marketing e distribuzione.
Un’ulteriore conferma del rispetto dell’autonomia manageriale è visibile nel cambiamento
organizzativo attuato in seguito all’ingresso nei nuovi business: per questi, l’azienda si è dotata di
risorse manageriali esterne alla famiglia e differenziate per settore di provenienza e per esperienza, al
fine di garantire una diversa chiave di lettura del settore del gioiello.
Risultati conseguiti dall’impresa negli ultimi anni
 2001-2007
È interessante valutare l’evoluzione dei risultati economici a partire dal 2001, in modo tale da poter
comprendere gli effetti delle soluzioni creative mette in atto dall’a.d. Carraro. In seguito
all'introduzione della linea di gioielli easy to wear, infatti, non solo c'è stata la capacità di
comprendere e anticipare le dinamiche del mercato, ma si è avuto un cambiamento delle linee
strategiche e ovviamente un miglioramento dei risultati economici.
Morellato è stato in grado di abbandonare il trade-off tra costi e valore attraverso la sua innovativa
value proposition: offrire un valore maggiore al cliente attraverso l'aggiunta di attributi immateriali,
una maggiore differenziazione del prodotto e attenzione alla customer satisfaction, rendendo anche il
processo di acquisto un'esperienza unica. Allo stesso tempo, l’impresa ha cercato di mantenere il
prezzo inferiore rispetto alla media settoriale, per l'effetto combinato di processi produttivi più
efficienti e materiali meno costosi.
I numeri hanno dato ragione all' a.d. Massimo Carraro: considerando i risultati del gruppo, si può
notare come il fatturato abbia conosciuto una crescita esponenziale dal 2001, con un incremento del
500% in soli sette anni.
Evoluzione dei risultati reddituali e patrimoniali del gruppo Morellato dal 2001 al 2007.
Fonte: AIDA

6. Crescita del fatturato e del margine operativo lordo del gruppo Morellato dal 2001 al 2007.
Fonte: elaborazione personale
Alla crescita del fatturato si associa contemporaneamente una crescita della redditività e, in più
generale, una crescita dimensionale. Aumenta il totale attivo ad evidenza di un forte incremento negli
investimenti: assumono maggiore importanza la comunicazione e la distribuzione per le quali vengono
investite ingenti risorse al fine di accrescere la notorietà e consolidare l'immagine. La crescita
dimensionale è collegata anche ad importanti acquisizione e ad una forte spinta
all'internazionalizzazione. Tali risultati, infatti, sono stati raggiunti grazie agli ottimi indici di sell-out
nel mercato interno e alla crescita dei mercati internazionali, con particolare riferimento a Far East: nel
2005 il 60% del giro d’affari di Morellato è stato conseguito all’esterno per mezzo di una capillare rete
distributiva, associata alla presenza di numerosi flagship store e shop in shop.
Il grado di indebitamento al 2001 si presenta con valori molto alti, intorno al 6, presentando tuttavia un
trend positivo fino al 2005, grazie ad un aumento dell’equity ed una contestuale riduzione della
posizione finanziaria netta. Dal 2006 riscontriamo un leggero aumento del grado di indebitamento che
supera il livello soglia di 1. Giudizio analogo per il Payback del debito. Ma l’indebitamento risulta
essere comunque sostenibile in virtù dei forti investimenti che vengono effettuati in questi anni dal
gruppo.
 2007-2010
Il 2008 si apre con una fase congiunturale di crisi che colpisce quasi interamente le economie
mondiali, in cui non viene risparmiato il settore degli orologi e dei gioielli, che in media vede
dimezzati i giri d’affari. Ma il gruppo Morellato ha preso in contropiede tale situazione continuando
fortemente sul processo di internazionalizzazione. Nel 2008 sono stati aperti numerosi punti vendita in
Cina, mercato in forte crescita e fondamentale per lo sviluppo del gruppo. Nello stesso anno è stato
siglato un accordo per acquisire 16 nuovi punti vendita in Piemonte dalla Goccia Srl, storica azienda

7. piemontese nel settore gioielleria, con l’obiettivo rafforzare la sua presenza in Italia portando il
numero totale delle gioiellerie a 240, diffusi oramai in tutta la penisola e confermando la posizione di
leader come insegna più riconosciuta e diffusa in Italia. E ancora nel 2008 il gruppo debutta negli Stati
Uniti attraverso l'apertura della prima boutique a New York. Situata al 551 della prestigiosa 5th
Avenue, il nuovo store si trova all'interno del French Building, uno dei più rinomati e autorevoli
palazzi del quartiere.
Nel 2009 sono continuate le aperture di nuovi punti vendita in Russia, India e Brasile e sono stati
rafforzati gli investimenti in marketing e comunicazione.
Crescita del fatturato e del margine operativo lordo del gruppo Morellato dal 2007 al 2010.
Fonte: elaborazione personale
Mosse strategiche che hanno consentito di attutire in modo considerevole i colpi della crisi. Si può
notare come i ricavi si siano ridotti solo parzialmente nel 2008 e nel 2009, avviando un inversione di
tendenza a partire già dal 2010. Il giro d’affari del gruppo, nel 2008, si attesta tra le prime società
italiane nel settore dell’orologeria e gioielleria. Il bilancio più elevato resta quello di Bulgari, leader
del settore con un fatturato di 1.088 milioni di euro nel 2007, seguito da Binda (marchio Breil) con
280 milioni di euro, Morellato con 220 milioni, Damiani 165 e Uno-A-Erre 142.

8. Evoluzione dei risultati reddituali e patrimoniali del gruppo Morellato dal 2007 al 2010.
Fonte: AIDA
Ovviamente i numeri mettono in evidenza un chiaro peggioramento sia della situazione reddituale che
della solidità patrimoniale. Possiamo notare da una parte una forte riduzione del ROE che nel 2009
addirittura diventa negativo a causa di una perdita netta pari a 31 milioni, d’altra parte un sensibile
aumento del rapporto di indebitamento dovuto contemporaneamente all’erosione del patrimonio netto
e un leggero aumento della posizione finanziaria netta.
Sarebbe affrettato trarre conclusioni negative per quanto riguarda la crescita del gruppo, partendo da
questi dati. Come già detto si tratta di una fase congiunturale di crisi che vedrà gradualmente
un’inversione di tendenza. Nel caso specifico si potrebbe considerare, in seguito alla crisi, un
ripensamento nella concezione del lusso da parte del consumatore che da oggi in avanti sarà
probabilmente sarà più restio a sperperare ricchezze, dando più valore a determinati acquisti. Ma i
continui investimenti atti a migliorare l’efficienza produttiva da una parte, e ad aggiungere valore al
brand dall’altra, sicuramente garantiranno a Morellato un percorso di crescita sostenibile.
Limiti e punti di forza legati alla dimensione o alla proprietà familiare
L'Italia, patria delle piccole e medie imprese, presenta l'assetto a proprietà familiare come modello
capitalistico prevalente. E' noto che tale tipologia di governance, in particolare in
aziende in fase di sviluppo dimensionale e di diversificazione geografica, comporti una serie di
difficoltà, che devono essere analizzate ed affrontate con attenzione.

9. Morellato sotto diversi aspetti rappresenta una realtà d'eccellenza. Dall'analisi di tale azienda si evince
infatti come questa, nonostante il processo di internazionalizzazione e la crescita dimensionale
intrapresi dalla fine degli anni '80 in poi, sia riuscita ad evitare i risvolti negativi derivanti da un
controllo familiare, pur mantenendo un assetto proprietario fondato integralmente sulla famiglia.
Reinvestimento degli utili: Un punto di forza fondamentale messo in evidenza anche dall'A.D.
Massimo Carraro, sta nel fatto che tale compagine societaria consente ogni anno di reinvestire la
maggior gran parte dell'utile generato, favorendo così la possibilità di un processo di
autofinanziamento continuo che favorisce una crescita costante. Il reinvestimento degli utili non
sarebbe così facile da attuare nel caso di una grande azienda tenuta a rendere conto a tutti gli azionisti
del proprio operato e a distribuire dividendi pur di aumentare il valore di mercato dell’impresa, mentre
è un procedimento più comune laddove la proprietà sia ristretta e abbia dei forti interessi nella crescita
dell’azienda, al di là del mero guadagno nel breve termine.
Quotazione: un tema critico e tipico delle aziende a propietà familiare è la quotazione. E’ un’idea che
ha sempre attratto l’attuale a.d. Carraro, in virtù del forte sviluppo e del processo di
internazionalizzazione che vuole imprimere alla sua azienda. «Non vogliamo quotarci solo per reperire
risorse finanziarie - dice Carraro - la Borsa è per noi soprattutto una modalità di sviluppo
internazionale, di visibilità e attrattività. Inoltre credo che il mercato sia un elemento di controllo
positivo per un' azienda che vuole avere un' impostazione manageriale e non padronale. Vengo dal
Veneto e ho visto troppe belle aziende restare al palo o addirittura crollare per colpa delle dinamiche
familiari». La quotazione, però, dal punto di vista strettamente familiare, può essere interpretata come
un limite: può infatti comportare una diluizione della compagine proprietaria, maggiori obblighi
informativi, minore potere per i componenti della famiglia e, di conseguenza, in questo modo si
perderebbe gran parte dei vantaggi derivanti dalla propietà familiare.
Passione imprenditoriale: Un grande punto di forza della proprietà familiare, in genere, è costituito
dalla profonda passione che gli imprenditori trasmettono ai propri collaboratori, attraverso le loro
azioni, il loro spirito e attaccamento. Nelle società non familiari, a differenza, è facilmente
riscontrabile il problema dell’agenzia determinato principalmente da interessi divergenti tra proprietà e
controllo.
E' un elemento che emerge dalle parole di Carraro e dal racconto delle sue esperienze: un esempio
pratico può essere il fatto che egli viaggi continuamente con l’obiettivo di capire in prima persona i
bisogni dei consumatori e le caratteristiche dei mercati in cui intende investire. Egli infatti affferma:
<< la mia naturale curiosità mi spinge ad osservare con attenzione ciò che viene proposto a livello
mondiale>>.

10. Le risorse umane: A caratterizzare la proprietà familiare sono i valori dell'imprenditorialità, per cui
alla ricerca di risultati positivi si affianca la creazione di ricchezza tramite il valore aggiunto derivante
dal processo produttivo. Questo valore determina a sua volta la creazione di posti di lavoro e di un
indotto in grado di contribuire alla crescita e allo sviluppo.
I manager e tutti i dipendenti vengono valutati in ultima istanza sempre da Massimo Carraro,
proprietario ed amministratore delegato, che si auto incarica di selezionare e valutare i potenziali
collaboratori. Può essere un vantaggio perché in questo modo ci si assicura le risorse ottimali e in fit
con l’azienda, perché nessuno meglio di lui conosce le necessità dell’azienda; ma può essere anche
uno svantaggio, soprattutto se ci si focalizza su risorse umane fortemente allineate dal punto di vista
della visione e del modo di operare: può essere un freno al cambiamento.
Apertura a manager esterni: Nel caso di Morellato è evidente come il capitale umano sia la risorsa
primaria di cui l'azienda dispone il nodo cruciale fonte del vantaggio competitivo di cui essa gode.
L'eterogeneità di un management composto in parte da membri interni alla famiglia proprietaria ed in
parte da membri esterni consente, infatti, di combinare le molteplici capacità imprenditoriali e
professionali dei singoli soggetti, dando luogo a un dinamismo e a una flessibilità che hanno reso
possibile al gruppo di internazionalizzarsi e di conquistare quote di mercato sempre maggiori nei
diversi mercati di sbocco in cui l'azienda opera, il tutto con un atteggiamento propenso alla difesa delle
sorti del Made in Italy. Il management esterno è indubbiamente un indicatore di apertura di Morellato
alla realtà esterna e permette di sfruttare le competenze e le best practices di manager che hanno un
background diverso. Allo stesso tempo, però, è necessario mantenere uno stretto controllo sull’operato
di questi soggetti, in quanto le loro attività sono normalmente concentrate su un orizzonte temporale di
breve periodo, in modo che i risultati possano già emergere durante il loro mandato. Siccome invece
nelle aziende a conduzione familiare predomina un orientamento al lungo periodo, è molto importante
che la proprietà sia coinvolta costantemente nel processo decisionale, in modo da limitare il trade-off
tra le due visioni.
La difesa del Made in Italy: Morellato si è dimostrata un'azienda in grado di comprendere i valori che
stanno alla base del made in Italy e farli propri, meglio di quanto riescano a fare le aziende non
familiari. Massimo Carraro, come principale rappresentante di Morellato, è estremamente fiero del
proprio ruolo di “esportatore del Made in Italy”. Ne è un esempio il fatto che i gioielli Morellato
vengano continuamente associati a quadri del Rinascimento, dai quali si ispirano per definire i canoni
di armonia e bellezza, e che l’azienda abbia sponsorizzato la mostra “L’ultimo Michelangelo”,
suggellando un forte legame con il mondo dell’arte italiana. Nonostante la produzione avvenga in
Cina, infatti, il design è completamente sviluppato in Italia.
Milano, 06/05/2012