Fobo

Andersson Elffers Felix
Politieacademie

Informatiegestuurde politie
van en met blauw
Het Frontoffice/Backoffice-concept in
politieregio Hollands Midden

Fase 1: verslag nulmeting en teampilot

Utrecht, 27 januari 2010

LP38/001h.eindrapportage

mr M.A. Straver
drs P.M.A. Meesters
I.M. van Duijneveldt

Politieacademie | Andersson Elffers Felix

Inhoud

Inhoud 2

1 Inleiding 4
1.1 Aanleiding 4
1.2 Onderzoeksthema’s en karakter van het onderzoek 6
1.3 Verloop van het onderzoek 7
1.4 Begrenzing van het onderzoek 8

2 Onderzoeksaanpak 9
2.1 Analysekader 9
2.2 Doelmatigheid 10
2.3 Kwaliteit van informatie 14
2.4 Veranderingsproces 19

3 Doelmatigheid 22
3.1 Nulmeting 22
3.2 De evaluatiemeting na de teampilot in Lisse 26
3.3 Vergelijking nulmeting en evaluatiemeting 28
3.4 Beoordeling verschillen 29
3.5 De enquête in Lisse na afloop van de evaluatiemeting 31
3.6 Invloed op de administratieve afwerking van primaire politiewerk in fte 31
3.7 Overige onderzoeksvragen 33
3.8 Conclusies 35

4 Kwaliteit van informatie 38
4.1 Betekenis van informatie 38
4.2 Kwaliteit en kwantiteit van gegevens 39
4.2.1 Controleslagen 39
4.2.2 Muteren van waarnemingen 42
4.2.3 Sturing op het binnenhalen van gegevens 43
4.3 Kwaliteit van informatie 45
4.3.1 Aard en omvang van verspreide informatieproducten 45
4.3.2 Kwaliteit briefinginformatie 45
4.3.3 Kwaliteit ondersteuning politiewerk op straat 47
4.3.4 Kwaliteit ondersteuning bij het sturen op de veiligheid 48
4.4 Impressies 50
4.4.1 Helpdesk 51
4.4.2 Verkeerstoren 54
4.4.3 Delen van informatie met buurregio’s 58
4.5 Conclusies en aanbevelingen 60

5 Veranderingsproces 63
5.1 Context 63
5.1.1 Startsituatie informatiegestuurde politie 63


5.1.2 Organisatieontwikkeling korps Hollands Midden 64
5.1.3 Autonome ontwikkelingen 65
5.2 Verloop Frontoffice/Backoffice-project 66
5.2.1 Voorgeschiedenis 66
5.2.2 Organisatie Frontoffice/Backoffice-project 67
5.2.3 Fasering 68
5.2.4 Planning en feitelijk verloop 71
5.3 Veranderkundige aspecten 73
5.3.1 Veranderstrategie 73
5.3.2 Veranderaanpak 77
5.3.3 Draagvlak en weerstand 79
5.4 Interventies onderzoeksteam 81
5.4.1 Perspectief op het Frontoffice/Backoffice-concept 82
5.4.2 Sturing Frontoffice/Backoffice-project 82
5.4.3 Benadering formatieve consequenties Frontoffice/Backoffice-concept 83
5.4.4 Doorlopend agenderen doelmatigheidsvraag 84
5.4.5 Planning en voorbereiding van de pilots 84
5.4.6 Kwaliteit van de helpdesk 85
5.5 Lessons learned 86

6 Aanbevelingen 87
6.1 Indicaties teampilot voor proof of concept 87
6.2 Aanbevelingen 89

Bijlage I: Formulier tijdbestedingsonderzoek 91

Bijlage II: Uitsplitsing uitkomsten nulmeting 92

Bijlage III: Uitsplitsing uitkomsten evaluatiemeting 94

Bijlage IV: Vergelijking autonoom werkaanbod 96

Bijlage V: Resultaten enquête team Lisse 97

Bijlage VI: Projectorganisatie 101

Bijlage VII: Helpdesk 102

Bijlage VIII: Werkwijze verkeerstoren bij aanvang 103

p3


1 Inleiding

1.1 Aanleiding

Het regionale politiekorps Hollands Midden voert sinds eind 2008 onder de noemer ‘IGP in volle
omvang’ een ontwikkelingsproject uit dat gericht is op de doorontwikkeling van de
informatieorganisatie en de implementatie van een vernieuwde vorm van informatiegestuurde
politie. Dit moet leiden tot een meer complete, snelle, flexibele en efficiënte vergaring,
verwerking en analyse van informatie. Hiermee wil het korps een permanente en actuele
ondersteuning met informatie- en/of analyseproducten realiseren voor de beslismomenten in
het politiewerk en het integrale veiligheidsbeleid op strategisch, tactisch en operationeel niveau
en vooral ook voor de uitvoering van het politiewerk.

De doelstellingen van het ontwikkelingsproject zijn:
- verhoging van de effectiviteit van de sturing en uitvoering van het politiewerk en het integrale
veiligheidsbeleid op de maatschappelijke veiligheid
- verhoging van de doelmatigheid van de basisteams door een substantiële verlichting van de
administratieve belasting van medewerkers in de basispolitiezorg.

De vier pijlers van het ontwikkelingsproject zijn:
- het Frontoffice/Backoffice-concept
- ongestructureerde en gestructureerde dataopslag
- beter gebruik van artificial en human intelligence
- integrale toegang tot data ten behoeve van real time informatieproducten.

De laatste drie pijlers hebben betrekking op informatiekundige en technologische
ontwikkelingen en op organisatorische veranderingen die zich binnen de grenzen van de Dienst
Informatie van korps Hollands Midden afspelen. Realisatie van deze pijlers betekent voor
medewerkers in het primaire politieproces mogelijk een verbetering van de
informatieondersteuning. Verder raakt de implementatie van deze pijlers hen niet. Dat geldt
echter niet voor de eerste pijler, die betrekking heeft op de invoering van het
Frontoffice/Backoffice-concept. Als onderdeel van het Frontoffice/Backoffice-concept richt de
Dienst Informatie een helpdesk en een informatieverkeerstoren in. Voor de medewerkers in het
primaire proces en met name voor de medewerkers van de gebiedsgebonden basisteams
brengt dit ingrijpende veranderingen met zich mee, omdat de Dienst Informatie gaat fungeren
als backoffice voor het primaire proces. De Dienst Informatie neemt daarbij een deel van de
administratieve afhandeling van het primaire proces over. Het gaat daarbij in het bijzonder om
het verwerken van waarnemingen in het bedrijfsprocessensysteem.

Helpdesk
De helpdesk van de Dienst Informatie biedt politieagenten in blauw de mogelijkheid op straat
informatie met betrekking tot waarnemingen, afhandeling van incidenten en andere activiteiten
per mobiele telefoon door te geven. De agent op straat hoeft de informatie dus niet meer zelf
vast te leggen en op het bureau in de systemen in te voeren. De helpdesk kan bovendien
aanvullende vragen stellen ter completering van de informatie. Dit proces wordt met
spraaktechnologie ondersteund. Van het gesprek wordt een digitale opname gemaakt die later
wordt omgezet in een tekstbestand. De informatie uit dat bestand wordt ingevoerd in de
bedrijfssystemen waarbij de noodzakelijke documenten worden aangemaakt die door de
politieman aan het einde van zijn dienst worden gecontroleerd en getekend. Daarnaast voorziet

p4


de helpdesk de agent op straat bij inzet van achtergrondinformatie. De helpdesk wordt ook wel
aangemerkt als de eerste ring van het Frontoffice/Backoffice-concept.

Informatieverkeerstoren
Achter de helpdesk richt de Dienst Informatie een informatieverkeerstoren in waar iedere dag
de binnengekomen informatie over gebeurtenissen en personen wordt veredeld. De nieuwe
inzichten en veredelde informatie worden iedere morgen overgedragen aan de basisteams en
andere onderdelen voor actualisering van de aansturing van acties en onderzoeken. Wekelijks
stelt de informatieverkeerstoren de analyses op beleidsthema’s bij ten behoeve van de sturing
op operationeel, tactisch en strategisch niveau. De sturing van het politiewerk kan daardoor
plaatsvinden op basis van informatie die zoveel mogelijk up to date is. De
informatieverkeerstoren wordt ook wel aangeduid als de tweede ring van het
Frontoffice/Backoffice-concept. Figuur 1.1 biedt hiervan een schematische weergave.

Figuur 1.1: Het Frontoffice/Backoffice-concept
Frontoffice/Backoffice-
Blauw op straat functioneert als frontoffice.

De Dienst Informatie (helpdesk, verkeerstoren en reguliere analyse- en
veredelingstaken) functioneert als backoffice.

FO: Agenten geven informatie die zij op straat opdoen door aan de helpdesk
bij de Dienst Informatie. De agenten fungeren als frontoffice.

1 - De informatie wordt uitgewerkt door de helpdesk, die tevens zorgdraagt
voor invoer in BVH en die alle bijbehorende documenten opmaakt. Dit is de FO
eerste ring rond de Frontoffice.
1
2 - De tweede ring vormt de informatieverkeerstoren. Hier worden iedere
dag actuele gebeurtenissen per beleidsitem delict- en persoonsgebonden
2
bezien en veredeld. Dit is de tweede ring rond de Frontoffice.

3 - Op de derde ring zitten de medewerkers van de Dienst Informatie die het 3
reguliere veredelings- en analysewerk verrichten.

Met deze Frontoffice/Backoffice-benadering onderscheidt het korps Hollands Midden zich van
de gangbare trend om de verbetering van informatiegestuurde politie en de vermindering van
administratieve belasting in de basispolitiezorg te realiseren door mobiel werken te faciliteren.
Daarmee wordt immers in feite het kantoor verplaatst van het politiebureau naar de straat.
Politiemensen moeten nog steeds zelf de administratieve afwerking van de primaire processen
voor hun rekening nemen.

Inrichting van een 24-uurs backoffice zal een aanzienlijke formatieve investering vragen en
leiden tot een verschuiving van formatieplaatsen in het primaire proces naar functies in
informatieverwerking, informatieanalyse en informatieverstrekking. De aanname van
politiekorps Hollands Midden is dat invoering van alle vier de pijlers van ‘IGP in volle omvang’
ertoe zal leiden dat de formatieve investering in de backoffice ten koste van blauw beperkt kan
worden doordat het tevens leidt tot formatieve winst in functies in de administratieve
ondersteuning van het primaire proces.

p5


Realisering van het Frontoffice/Backoffice-concept in de context van de overige pijlers van ‘IGP
in volle omvang’ is een vernieuwingsproces dat het perspectief biedt op:
- een betere informatieondersteuning van sturing en uitvoering van het politiewerk en het
integrale veiligheidsbeleid, gericht op een effectieve bijdrage aan maatschappelijke veiligheid,
door informatiegestuurde politie dienstbaar te maken aan gebiedsgeboden werken en
andersom
- een aanzienlijke verbetering van de doelmatigheid van de organisatie door capaciteitswinst ten
gunste van het primaire proces en door een beter gebruik van de competenties van executieve
politiemedewerkers door de administratieve werkzaamheden, verbonden aan de primaire
processen, voor een groot deel over te hevelen naar de backoffice.

Tegelijkertijd is het een complex veranderingsproces dat gepaard zal gaan met ingrijpende
veranderingen in de uitvoering van het politiewerk en dat leidt tot verschuiving van taken,
bevoegdheden en verantwoordelijkheden tussen organisatieonderdelen. Zoals bij elk ingrijpend
veranderingsproces is dan ook te verwachten dat de introductie gepaard zal gaan met
weerstand en dat de introductie hoge eisen stelt aan het innovatievermogen en de flexibiliteit
van de politie Hollands Midden.

Het veranderingsproces richting ‘IGP in volle omvang’ sluit aan bij de aanbeveling uit het
1
rapport ‘Maatschappelijke integratie en het organiseren van politiewerk’ om de ondersteuning
vanuit het concept van informatiegestuurde politie aan het gebiedsgebonden werken en de
integrale veiligheidsaanpak te versterken. Deze aanbeveling is inmiddels opgenomen in het
‘Programma ontwikkeling gebiedsgebonden werken 2009-2011’. De manager van dit
programma, de heer P. van Os, treedt op als medeopdrachtgever van het onderzoek naar het
Frontoffice/Backoffice-concept in het korps Hollands Midden.

Gelet op het voorgaande beschouwen het Lectoraat Gemeenschappelijke Veiligheid en het
College van Bestuur van de Politieacademie het veranderingsproces richting ‘IGP in volle
omvang’ in Hollands Midden in het algemeen en de implementatie van het
Frontoffice/Backoffice-concept in het bijzonder, zowel qua inhoud, mogelijke resultaten en
verloop van het veranderingsproces als een ‘pilot’ voor de gehele Nederlandse politie. Zij
hebben daarom besloten dit project met onderzoek te volgen en ondersteunen.

1.2 Onderzoeksthema’s en karakter van het onderzoek

Het onderzoek richt zich op de realisering van het Frontoffice/Backoffice-concept bij de politie
Hollands Midden vanuit een drietal perspectieven:

Doelmatigheid
Het onderzoek brengt in kaart wat de gevolgen zijn van de invoering van het
Frontoffice/Backoffice-concept voor de doelmatigheid van het korps. Daarbij wordt gekeken
naar zowel de verschuivingen in de formatie als naar de veranderingen in de feitelijke
tijdbesteding in de basispolitiezorg.

Kwaliteit van informatie
Het onderzoek moet leiden tot inzicht in de gevolgen van het Frontoffice/Backoffice-concept
voor de kwaliteit van de informatie.

1
Zie Maatschappelijke integratie en het organiseren van politiewerk, Politieacademie, AEF
2008.

p6


Veranderingsproces
Het onderzoek beschrijft, documenteert en analyseert het verloop van de verschillende fasen
van het veranderingsproces ten behoeve van aanbevelingen voor zowel de korpsbrede
implementatie als de implementatie in andere korpsen.

Het onderzoek heeft het karakter van actieonderzoek. Hierbij gaat het om het ontwikkelen en
toepassen van kennis in nauwe samenwerking en wisselwerking met de betrokkenen bij de
politie Hollands Midden ter ondersteuning van het veranderingsproces in het korps. Kennis die
mede gericht is op het bijdragen aan een weloverwogen besluitvorming over korpsbrede
invoering van het concept in Hollands Midden en daarna voorziet in handreikingen voor de
aanpak van het veranderingsproces in andere korpsen.

Tijdens het onderzoek zijn de opgedane kennis en de deskundigheid en ervaring van het
onderzoeksteam op het gebied van veranderingsprocessen, intelligence-led policing en
doelmatigheid ingebracht in het veranderingsproces.

1.3 Verloop van het onderzoek

Medio 2008 hebben de korpsleiding en driehoek hun fiat gegeven aan het opstarten van het
veranderingsproces richting ‘IGP in volle omvang’. Daarbij is gekozen voor een stapsgewijze
benadering van het veranderingsproces met gefaseerde beslismomenten, om op basis van de
ervaringen te kunnen kiezen voor een volgende stap, danwel voor het bijsturen van de aanpak
en de planning van de ontwikkeling.

Bij de start van het onderzoek was slechts een globale planning van de realisering van het
Frontoffice/Backoffice-project voor handen:

Tabel 1.1: Globale planning Frontoffice/Backoffice-project
Frontoffice/Backoffice-

Periode Fase
sept-dec 2008 technische en organisatorische voorbereidingen binnen de Dienst Informatie
jan-febr 2009 experimenten op microniveau
mrt-apr 2009 verbreding experimenten
mei-sept 2009 voorbereiding districtelijke pilot
okt 2009 districtelijke pilot
nov-dec 2009 evaluatie, plan van aanpak korpsbrede implementatie
2010 korpsbrede implementatie

De planning van het onderzoek dat zich vooralsnog zou uitstrekken tot en met de districtelijke
pilot, was hierop aangepast en voorzag in nulmetingen in mei/juni 2009, een evaluatiemeting in
november 2009 en rapportage met conclusies en aanbevelingen in januari 2010.

De complexiteit van het veranderingsproces in zowel technologisch opzicht als in
organisatorisch opzicht hebben ertoe geleid dat in de loop van 2009 de planning van de
voorbereiding en implementatie van het Frontoffice/Backoffice-concept voortdurend werd
bijgesteld. Ook de stap van experimenten naar een districtelijke pilot bleek te groot en medio
2009 is besloten in oktober/november 2009 een teampilot te houden waarvan de evaluatie
moet leiden tot voorlopige proof of concept op basis waarvan besloten zal worden over verdere
opschaling van het project naar districtelijk niveau. De onderzoeksplanning is hierop aangepast.
Het onderzoek beperkt zich vooralsnog tot de evaluatie van de teampilot.

p7


Een tweede aspect dat heeft geleid tot aanpassing van de onderzoeksplanning was de
vervanging van het bedrijfsprocessensysteem BPS door BVH. De belasting van de Dienst
Informatie en de medewerkers van D1 door de invoering van dit nieuwe systeem en daarna de
noodzakelijke gewenning aan het gebruik van BVH, maakten het noodzakelijk de nulmeting uit
te stellen tot de tweede helft augustus. Voorts is besloten de duur van de teampilot te
verlengen tot 8 weken. De evaluatiemeting heeft in verband daarmee plaatsgevonden in de
eerste helft van december 2009.

1.4 Begrenzing van het onderzoek

Het Frontoffice/Backoffice-project is een eerste stap in een veel langer proces gericht op
verbeteren van de informatieondersteuning en vermindering van administratieve lasten van
blauw. Dat proces gaat door na de teampilot, de districtelijke pilot en de korpsbrede
implementatie en het afsluiten van dit onderzoek.

In het bijzonder voor het thema ‘kwaliteit van de informatie’ leidt dit tot de volgende
begrenzingen:

1
Het onderzoek beperkt zich tot het in beeld brengen van mogelijke verbetering van de kwaliteit
van de informatie door de situatie voor en na de teampilot vast te stellen en deze af te zetten
tegen de daarvoor gestelde doelstellingen.

2
Een tweede begrenzing is dat het Frontoffice/Backoffice-concept zich in eerste instantie richt
op de toepassing van informatiegestuurde politie in de basispolitiezorg en dus niet op
toepassing in het hele korps inclusief Regionale Recherche, CIE en RID. Aan verbetering van
informatiegestuurde politie in de basispolitiezorg zitten twee kanten:
- levert de basispolitiezorg betere informatie ten behoeve van informatiegestuurde politie (de
input van de Frontoffice naar de Backoffice)
- levert de Dienst Informatie betere informatieproducten aan de blauwe teams (de output van
de Dienst Informatie richting frontoffice).

3
Daarbij geldt een derde beperking. Het onderzoek richt zich op de eventuele verbetering van de
ondersteuning van de uitvoering en de operationele sturing. De invloed op de tactische en
strategische sturing en het geïntegreerd veiligheidbeleid ligt, gelet op de looptijd van het
onderzoek, buiten de scope van dit onderzoek. Meer dan indicaties over de potentie van het
concept voor deze bereiken kunnen op basis van het onderzoek niet gegeven worden.

4
Zoals hiervoor al is aangegeven, bleek gedurende het onderzoek dat de voorbereiding en
implementatie van het Frontoffice/Backoffice-project zodanig veel meer tijd vergde dat ook de
districtelijke pilot buiten de looptijd van het onderzoek viel.

Het onderzoek is dan ook beperkt tot wat de implementatie van de teampilot heeft opgeleverd.

p8


2 Onderzoeksaanpak

2.1 Analysekader

Ten behoeve van het onderzoek naar het Frontoffice/Backoffice-concept is een analysekader
ontwikkeld, dat het Frontoffice/Backoffice-concept positioneert binnen drie systemen. Het
eerste systeem is dat van de Dienst Informatie, waar de helpdesk en de
informatieverkeerstoren zijn ingericht. Samen met de overige Business Units van de Dienst
Informatie vormen deze de backoffice. Het tweede systeem zijn de blauwe medewerkers
binnen D1 van het korps Hollands Midden die gebruik maken van de ondersteuning van de
helpdesk en de informatieproducten van de informatieverkeerstoren. Blauw treedt echter niet
alleen op als afnemer van diensten en producten van de Dienst Informatie. Agenten op straat
die gebruik maken van het Frontoffice/Backoffice-concept geven immers informatie, meldingen
en mutaties door aan de helpdesk en geven zo invulling aan de frontoffice. Beide systemen
hebben elkaar dus nodig als leverancier en afnemer in een continue cyclus. Deze twee
systemen staan echter niet op zich, maar opereren binnen de context van een derde systeem,
dat van het gehele korps Hollands Midden en dan in het bijzonder de besluitvormende gremia
daarbinnen: het management en de medezeggenschap.

Onderstaand figuur toont de drie systemen en het Frontoffice/Backoffice-concept in hun
onderlinge samenhang:

Figuur 2.1: Analysekader
2.1:

3. KORPS HOLLANDS MIDDEN

1. DIENST FRONTOFFICE 2. BLAUWE
INFORMATIE BACKOFFICE OMGEVING

De plaats van de actoren in het veranderingsproces in één van deze drie systemen is bepalend
voor het perspectief waarmee zij naar Frontoffice/Backoffice kijken en wat zij ervan
verwachten. Voor blauw zijn vooral van belang:
- een goede ondersteuning met informatie van de uitvoering en de operationele sturing
- het verminderen van de administratieve belasting
- het ‘gemak’ dat Frontoffice/Backoffice voor de medewerkers van de teams oplevert.

Voor de Dienst Informatie gaat het bij Frontoffice/Backoffice vooral om het invullen van het
perspectief van informatiegestuurde politie in volle omvang. Belangrijke doelen zijn meer en
betere informatie binnen krijgen om op basis daarvan betere informatieproducten te kunnen
leveren. Daarnaast is het Frontoffice/Backoffice-project een belangrijke aanjager voor de
doorontwikkeling van de Dienst Informatie.

p9


Voor het korps(management) gaat het om:
- informatiegestuurde politie in volle omvang
- vermindering van de administratieve belasting van blauw
- het inpassen van het Frontoffice/Backoffice-concept en ‘IGP in volle omvang’ in de andere
veranderingsprocessen uit de korpsagenda en
- de vraag of het Frontoffice/Backoffice-concept qua formatie en kosten wel betaalbaar is.

Ieder van deze perspectieven leidt tot een andere kijk op de doelstellingen van het
Frontoffice/Backoffice-concept en van daaruit ook tot andere vragen op de drie
onderzoeksthema’s doelmatigheid, de kwaliteit van informatie en de aanpak van het
veranderingsproces. Bij het thema doelmatigheid bijvoorbeeld is de vermindering van de
administratieve belasting voor de Dienst Informatie niet de belangrijkste doelstelling. Het is
‘bijvangst’ en vooral van belang om de investeringen in Frontoffice/Backoffice en ‘IGP in volle
omvang’ te rechtvaardigen. Voor D1 is vermindering van de administratieve belasting een
belangrijke doelstelling. Hierbij geldt dat capaciteitswinst wel behouden moet blijven voor de
teams. De helpdesk moet gerealiseerd worden door doelmatigheidswinst in het systeem van
de Dienst Informatie en eventueel door doelmatigheidswinst bij andere ondersteunende
afdelingen. Voor de korpsleiding gaat het zowel om de vraag of de kosten korpsbreed tegen de
baten opwegen als om de vraag hoe in relatie met andere veranderingsprocessen zoveel
mogelijk van de capaciteitswinst behouden kan worden behouden voor blauw.

Het onderkennen van de drie systemen is dus van belang voor het begrijpen van de
verschillende perspectieven op de gewenste resultaten van en randvoorwaarden voor de
introductie van het Frontoffice/Backoffice-concept. Bij de onderzoeksvragen op de thema’s
doelmatigheid en kwaliteit van informatie moet rekening gehouden worden met die drie
perspectieven. Hetzelfde geldt voor de aanpak van het veranderingsproces en de in het kader
van het actieonderzoek door het onderzoekteam te geven adviezen.

2.2 Doelmatigheid

Onderzoeksvragen
Een belangrijke aanname in het Frontoffice/Backoffice-project is dat de beoogde kwalitatieve
verbetering van informatiegestuurde politie weliswaar investeringen vraagt in formatieve zin
maar dat deze ruimschoots gecompenseerd worden doordat het ook leidt tot een belangrijke
reductie van de tijd die medewerkers van de basisteams moeten besteden aan de
administratieve afwerking van het ‘echte’ politiewerk, de primaire processen.

Het onderzoek beoogt dan ook in kaart te brengen welke gevolgen de invoering van het
Frontoffice/Backoffice-concept heeft voor de doelmatigheid van het korps. Daarbij wordt
onderzocht wat de effecten op de formatie en op de feitelijke tijdbesteding in de
basispolitiezorg zijn aan de hand van de volgende vragen:
- welke veranderingen treden er op in tijd die medewerkers van de basisteams besteden aan de
administratieve afhandeling van de primaire processen
- welke effecten heeft invoering van het concept voor de capaciteit die nu nog wordt ingezet
voor functies ter administratieve ondersteuning van het primaire proces
- welke formatieve verschuivingen treden op tussen basisteams en ondersteunende onderdelen
enerzijds en de backoffice anderzijds
- hoeveel budgetverdeeleenheden moet het korps omzetten in geld om de infrastructuur van de
backoffice te bekostigen.

p 10


Beantwoording van deze vragen maakt het mogelijk om te bepalen wat per saldo het effect van
de invoering van het Frontoffice/Backoffice-concept is op de capaciteit van de primaire
processen in de basisteams.

Operationalisering begrippen
Voor het begrip ‘administratieve afhandeling van de primaire processen’ sluit dit onderzoek aan
1
bij recent TNO-onderzoek , waarbij onder ‘administratieve lasten’, wordt verstaan:
- het vastleggen van informatie op papier of in digitale systemen, waaronder:
. het registreren van informatie in systemen en het invullen van formulieren
. het registreren van gegevens op papier en het verwerken van tekst in Word of PowerPoint
(voorbeelden: maken van notities op straat, schrijven van tekst in Word als voorbereiding op
netwerkcontacten, verslagen van projectwerk)
. het maken van notities tijdens (ver)horen van slachtoffers, getuigen en verdachten
- alle contact ten behoeve van het vastleggen van informatie op papier of in digitale systemen via
e-mail, brief, telefoon en face to face
- het zoeken naar en het lezen van informatie ten behoeve van het vastleggen van informatie in
digitale systemen of papieren documenten
- alle overige handelingen die nodig zijn in het kader van het vastleggen van informatie, zoals
printen, faxen, kopiëren, distribueren en archiveren.

Deze definiëring maakt een scherp onderscheid tussen de primaire processen en de puur
administratieve deelprocesstappen die daarin op allerlei momenten plaatsvinden. Dit
onderscheid kon in het TNO-onderzoek strak gehanteerd worden, omdat als
onderzoeksmethode gekozen is voor tijdregistratie op basis van observatie van
politiefunctionarissen gedurende hun dienst door een goed geïnstrueerde waarnemer. In het
onderzoek naar het Frontoffice/Backoffice-concept is echter gekozen voor zelfregistratie door
agenten. Bij zelfregistratie speelt de interpretatie door de respondenten een grote rol.
Uitvoerende politiemensen geven een veel ruimere interpretatie aan administratieve afwerking
van het politiewerk. Zij laten zich weinig gelegen liggen aan de bij de instructie verstrekte
definitie van ‘administratieve afwerking van het primaire politiewerk’. Voor hen is ook de gehele
afwerking op het bureau van het werk dat zij op straat of via intake hebben opgedaan,
administratieve afwerking van het primaire politiewerk.

Voor het doel van het tijdbestedingonderzoek in Hollands Midden vormt een ruimere
interpretatie van ‘administratieve afwerking’ door de respondenten echter geen probleem. Het
gaat om het vaststellen van mogelijke effecten van het Frontoffice/Backoffice-concept op de
tijd besteed aan administratieve afwerking van het primaire politiewerk voor en na de pilot.

Onderzoeksopzet
Hieronder lichten wij toe hoe het onderzoek is opgepakt ten behoeve van de beantwoording
van de onderzoeksvragen met betrekking tot het doelmatigheidsaspect.

Veranderingen in tijdbesteding administratieve afhandeling primaire proces
Voor beantwoording van de onderzoeksvraag naar de verandering in de tijdsbesteding voor de
administratieve afhandeling van het primaire proces zijn tijdbestedingenquêtes uitgezet bij
medewerkers van de basisteams voorafgaand aan de uitvoering van de teampilot met het
Frontoffice/Backoffice-concept (nulmeting) en na afloop van de pilot. Om de belasting voor de
medewerkers te beperken en de bereidheid tot deelname te bevorderen is volstaan met een

1
TNO: Tijdbesteding en beleving administratieve lasten politie. Nulmeting 2008 Profielen
agent en rechercheur.

p 11


eenvoudig enquêteformulier waarin uitsluitend gevraagd wordt de tijd aan te geven die gewerkt
is op straat dan wel op het bureau en de tijd die daarbij besteed is aan administratieve
afhandeling van het primaire proces op straat en op het bureau. Een specificatie van
verschillende soorten van administratieve afhandeling van het primaire proces is niet gevraagd.

Omdat aanvankelijk uitgegaan werd van een districtelijke pilot was bij de tijdbestedingenquête
voorzien dat in alle vier de teams van D1 zes medewerkers gevraagd zouden worden het
formulier in te vullen bij vijf diensten gespreid over de vierentwintig uur en de dagen van de
week. Daarnaast zou in drie teams in de overige drie districten deze meting ook gehouden
worden, ter validatie van de uitkomsten van de nulmeting in D1 en om te voorzien in een
korpsbrede nulmeting voor een eventuele implementatie in geheel Hollands Midden.

Nadat in verband met de complexiteit van het veranderingsproces besloten was om in de
opschaling een tussenstap te maken met een pilot in één team in D1 (Lisse), is de breedte van
de nulmeting (vier teams in D1 en drie controleteams) gehandhaafd. Dit omdat in de visie van
het onderzoekteam na de teampilot in Lisse een pilot op districtelijke schaal noodzakelijk blijft.

Bij de keuze van medewerkers is gezocht naar een representatieve doorsnede van de
medewerkers die in de teams van Hollands Midden belast zijn met de uitvoering van de
basispolitiezorg op straat. Medewerkers belast met leiding en ondersteuning binnen de teams
zijn buiten beschouwing gelaten.

Om tot een representatief beeld te komen is er bij de planning van de dienstverbanden waarin
tijdregistratie plaatsvond rekening gehouden met het volgende:
- spreiding van dienstverbanden over de dag, avond en nacht en door de week en weekend
- geen registratie op dagen waarop het team te maken heeft met bijzondere omstandigheden
(grote evenementen, ME-inzet, et cetera.)
- uitsluitend registratie van diensten waarop de medewerkers een ‘normaal’ dienstverband
hebben, dat wil zeggen een dienst waarbij niet specifiek één bepaalde activiteit centraal staat
zoals een intakedienst, een buurtonderzoek in het kader van een TGO of het oprollen van een
hennepplantage
- alleen registratie van diensten waarin medewerkers geen IBT-verplichting of andere
verplichtingen hebben.

Bij de evaluatie van de teampilot in Lisse is, om de betrouwbaarheid van de uitkomsten te
verhogen, het aantal gemeten dienstverbanden waarop de evaluatiemeting is gebaseerd,
verhoogd naar circa 90.

Om ten slotte de mogelijke capaciteitswinst bij de administratieve belasting van de basisteams
in Hollands Midden in fte te berekenen, moet voor en na de pilot de administratieve belasting in
fte vastgesteld worden. Dit gebeurt in de volgende stappen:
- vaststellen van de totale formatieve capaciteit in fte van de basisteams in Hollands Midden
- vaststellen van het aantal fte in de alle basisteams met functies die niet beïnvloed wordt door
het Frontoffice/Backoffice-concept. Dit betreft de teamchefs, de uitvoerend teamchefs, de
coördinatoren criminaliteit, de medewerkers teamondersteuning en medewerkers
publiekservice. Dit aantal fte wordt in mindering gebracht op de totale formatie in fte
- het aldus vastgestelde aantal fte binnen de basisteams waarvan het werk beïnvloed wordt door
het Frontoffice/Backoffice-concept, wordt vervolgens omgerekend naar de netto capaciteit. Het
verschil tussen bruto en netto capaciteit wordt bepaald door het percentage van de bruto
capaciteit dat verloren gaat door uitval of wordt besteed aan faciliteiten en overleg,
vakbekwaamheid studenten, vakbekwaamheid overige medewerkers en praktijkcoaching

p 12


- daarmee is de netto capaciteit in fte van de door het Frontoffice/Backoffice-concept
beïnvloedbare formatie basisteams voor de primaire processen bepaald
- het bij de nulmeting en de evaluatiemeting vastgestelde percentage besteed aan
administratieve afwerking van het primaire proces kan vervolgend omgerekend worden in fte.

Effecten op de capaciteit voor administratieve ondersteuning van het primaire proces
Voor de beantwoording van onderzoeksvraag naar de effecten op de capaciteit die nu nog
ingezet wordt voor functies ter administratieve ondersteuning van het primaire proces is in de
basisteams nagegaan welke aspecten door invoering van het Frontoffice/Backoffice-concept
zullen veranderen. Nadat vastgesteld is welke functionarissen binnen de basisteams met die
aspecten belast zijn, is nagegaan:
- hoeveel tijd zij daaraan besteden voorafgaand aan en na afloop van invoering van het
Frontoffice/Backoffice-concept
- in hoeverre de vrijgespeelde capaciteit na invoering van het Frontoffice/Backoffice-concept ten
gunste komt van het primaire proces doordat ze daarvoor direct wordt ingezet dan wel daarvoor
indirect beschikbaar komt door aanpassing van de formatie.

Daarnaast is geïnventariseerd in hoeverre andere ondersteunende organisatieonderdelen de
administratieve afwerking van het primaire proces in de basisteams ondersteunen en
vervolgens hoeveel capaciteit (formatie) daarvoor wordt ingezet. Volstaan is in deze fase van
het onderzoek met een nulmeting.

Formatieve verschuivingen tussen basisteams, ondersteunende onderdelen en backoffice
Het Frontoffice/Backoffice-concept vraagt investering van capaciteit in de helpdesk. Deze wordt
in de plannen voor het Frontoffice/Backoffice-concept gevonden in:
- herschikking en herprioritering van activiteiten binnen de Dienst Informatie
- formatieaanpassing van onderdelen belast met administratieve ondersteuning van het primaire
proces in de basisteams
- aanpassing van de formatie van de basisteams.
Het vaststellen van formatieve verschuivingen ten opzichte van de uitgangssituatie, het
formatieplan Hollands Midden 2008, als gevolg van de invoering van het Frontoffice/Backoffice-
concept kan pas definitief plaatsvinden na de eventuele korpsbrede implementatie van het
concept.

Indicatieve uitspraken daarover kunnen pas worden gedaan na de evaluatie van een
districtelijke pilot.

Structurele materiële kosten backoffice
Hierbij gaat het om de structurele materiële kosten van invoering van het
Frontoffice/Backoffice-concept. Deze zullen pas bij het plan van aanpak voor de korpsbrede
implementatie bekend zijn. Bij de districtelijke pilot moet daarom worden nagegaan in hoeverre
de verschuivingen in administratieve afwerking van het primaire proces van de basisteams naar
de backoffice ook kunnen leiden tot besparingen in technische infrastructuur in de basisteams
(aantal BVH-terminals, pc’s). Ook deze zullen in de financiële paragraaf van het plan van aanpak
voor korpsbrede implementatie worden verwerkt.

Validering onderzoeksresultaten
De belangrijkste valideringsvragen betreffen het onderzoek naar de tijd besteed aan
administratieve afhandeling van het primaire proces in de basisteams voor en na de pilot in het
team Lisse.

p 13


De volgende maatregelen zijn getroffen om tot een betrouwbaar beeld te komen van de tijd die
de medewerkers van basisteams besteden aan de administratieve afwerking van de primaire
processen:
- om de uitgangssituatie vast te stellen heeft het tijdbestedingsonderzoek plaatsgevonden in het
team Lisse, de drie overige teams in D1 en in drie controleteams in de drie andere districten. In
totaal zijn voor 210 dienstverbanden registratieformulieren uitgezet
- om de veranderingen in tijdbesteding vast te stellen is dit onderzoek in de eerste helft van
december herhaald. Daarbij is het aantal dienstverbanden in het team Lisse dat wordt
vastgelegd in registratieformulieren verhoogd van 30 naar 90 en fungeren de overige drie
teams in D1 als controleteams. Hier zijn in totaal 126 registratieformulieren uitgezet
- bij de verwerking van de registratieformulieren zijn die formulieren buiten beschouwing gelaten
die dienstverbanden betroffen die klaarblijkelijk niet voldeden aan de op pagina 12 genoemde
criteria.

Om de effecten van de invoering van het Frontoffice/Backoffice-concept op de tijdbesteding
van de medewerkers van de basisteams niet te laten vertekenen door de effecten van de
vervanging van het bedrijfsprocessensysteem BPS door het nieuwe systeem BVH in juni 2009,
is de nulmeting van het tijdbestedingonderzoek uitgesteld van de eerste helft van juni tot de
tweede helft van augustus 2009. Om de invloed van BVH op de tijdbesteding vast te stellen
heeft in de tweede helft van mei in de vier teams van D1 een tijdbestedingsonderzoek van
beperkte omvang plaatsgevonden (40 geregistreerde dienstverbanden). Bij de nulmeting in
augustus bleek dat de tijdbesteding voor administratieve afwerking fors was toegenomen.
Daarom is bij de evaluatiemeting na de teampilot in Lisse in de overige teams van D1 nagegaan
of deze invloed al dan niet tijdelijk was en in hoeverre de toegenomen gewenning van de
medewerkers aan het nieuwe systeem BVH weer geleid heeft tot afname van de tijd besteed
aan administratieve afwerking.

Verder zijn de volgende maatregelen genomen om de onderzoeksresultaten te valideren:
- de uitkomsten van de nulmeting en evaluatiemeting zijn besproken met groepen
leidinggevenden en uitvoerenden in D1. Beide groepen gaven aan zich in de uitkomsten van de
metingen te herkennen
- aan het einde van het teampilot is onder de uitvoerende medewerkers van team Lisse een
enquête gehouden over hun opvattingen over het Frontoffice/Backoffice-concept. In deze
enquête is hen ook gevraagd hoeveel tijd zij voor administratieve verwerking gemiddeld per
dienst minder kwijt zijn geweest door het Frontoffice/Backoffice-concept
- er is nagegaan of er in het werkaanbod van de basisteams in Hollands Midden aanwijzingen zijn
voor een structurele afwijking van de tijd besteed aan administratieve afwerking van het
politiewerk in het team Lisse ten opzichte van het gemiddelde in het korps
- de uitkomsten van de nulmeting in dit onderzoek zijn vergeleken met de uitkomsten van het
eerder genoemde TNO-onderzoek. De verschillen ten opzichte van het TNO-onderzoek zijn
toegelicht.

2.3 Kwaliteit van informatie

Het onderzoek moet leiden tot inzicht in de gevolgen van het Frontoffice/Backoffice-concept in
samenhang met de overige pijlers van ‘IGP in volle omvang’ voor de kwaliteit van de informatie.
Het gaat daarbij om de gevolgen voor:

1
De vergaring, verwerking en analyse van informatie vanuit de perspectieven van:
- compleetheid (volledigheid), snelheid, flexibiliteit, efficiency.

p 14


2
De mate waarin dit leidt tot een permanente actuele ondersteuning met informatie van:
- sturing van het politiewerk op strategisch, tactisch en operationeel niveau
- de uitvoering van het politiewerk en
- het integrale veiligheidsbeleid.

3
De mate waarin ‘IGP in volle omvang’ dienstbaar kan worden gemaakt aan gebiedsgebonden
politie als concept en omgekeerd.

Deze gevolgen spelen op kortere en langere termijn. In hoofdstuk 4 beschrijven wij de
resultaten van een eerste meting (nulmeting) met betrekking tot:
- de kwaliteit van de informatieaanlevering vanuit de basisteams naar de Dienst Informatie ten
behoeve van informatiegestuurde politie
- de kwaliteit van de informatieproducten voor het ondersteunen van de uitvoering en
operationele sturing van het politiewerk (aansturing dagelijks werk en tweewekelijks
veiligheidsoverleg).

Een evaluatiemeting is op basis van de teampilot nog niet mogelijk en heeft dan ook niet plaats
gevonden. Wel geeft deze rapportage een impressie van de huidige ontwikkelingen binnen het
Frontoffice/Backoffice-concept in relatie tot de kwaliteit van de informatie.

Onderzoeksvragen
In de nulmeting van het deelonderzoek naar de kwaliteit van de informatie staan de volgende
onderzoeksvragen centraal:

Algemeen
- hoe wordt het belang van informatie voor het politiewerk in Hollands Midden beleefd.

Kwaliteit van gegevens
- wat is in de huidige werkwijze binnen Hollands Midden met betrekking tot de kwaliteit van de
door de basispolitiezorg aangeleverde gegevens
- wat is de kwantiteit en aard van de politiegegevens in Hollands Midden
- in hoeverre wordt er gestuurd door politiemanagers in het blauwe proces op het vergaren van
gegevens.

Kwaliteit informatieproducten voor ondersteuning politiewerk
- wat is de aard en omvang van het type informatie die is verspreid en/of verstrekt door de
Dienst Informatie
- in welke mate voelen politiemanagers in Hollands Midden zich ondersteund in de sturing van
het politiewerk door informatie van de Dienst Informatie
- in welke mate voelen politiefunctionarissen werkzaam in de basispolitiezorg in Hollands Midden
zich ondersteund in de uitvoering van het politiewerk door informatie van de Dienst Informatie

De wederkerige dienstbaarheid van IGP en GGP
- in hoeverre is IGP en GGP in de huidige werkwijze dienstbaar aan elkaar en op welke wijze
wordt dit zichtbaar.

p 15


Impressie
- hoe zijn de huidige ontwikkelingen binnen het Frontoffice/Backoffice-concept te duiden in
relatie tot de kwaliteit van de informatie
- wat zijn de lessons learned voor verdere ontwikkeling en/of implementatie van het
Frontoffice/Backoffice-concept in het kader van ‘IGP in volle omvang’.

Operationalisering begrippen
‘Kwaliteit van informatie’ lijkt een goed hanteerbare term. De termen informatie, kwaliteit en
1
ook de samenstelling kwaliteit van informatie zijn echter primitieve begrippen. Voor dit
deelonderzoek is er behoefte aan een nadere duiding van deze termen. Daarnaast maken we
een onderscheid tussen gegevens en informatie.

Gegevens
In veel publicaties, die over informatiegestuurde politie niet uitgezonderd, zijn de begrippen
gegevens en informatie (en vaak ook nog kennis) inwisselbaar. Door deze inwisselbaarheid van
de begrippen lijkt het alsof er geen verschil in betekenis zou bestaan en dat de begrippen
gegevens en informatie naar inhoud identiek zouden zijn. Voor een goed begrip van (de werking
van) het Frontoffice/Backoffice-concept is nadere duiding van het onderscheid van de beide
termen van groot belang. In dit deelonderzoek hanteren wij de volgende definitie van gegevens:

Gegevens zijn de objectief, waarneembare neerslag van waarnemingen (feiten en kennis)
2
binnen de politiesystemen en deze gegevens zijn uitwisselbaar.

Informatie
Informatie is in het project Frontoffice/Backoffice een verzamelnaam voor verschillende
producten die bewerkte (politie)gegevens bevatten en die allen tot doel hebben om een
politiefunctionaris zijn of haar werk (beter voorbereid) uit te laten voeren. Voorbeelden hiervan
zijn briefinginformatie, een beschreven serie woninginbraken en een criminaliteitsanalyse.
Informatie in het Frontoffice/Backoffice-concept lijkt daarmee vooral te duiden op de stroom
van informatieproducten van de backoffice naar blauw. Toch hoeft dat niet zo te zijn. Veel van
de gegevens leidt tot geheel andere informatieproducten, zoals bijvoorbeeld een
onderzoeksdossier, een product dat leidt tot een stroom van producten van politie naar
Openbaar Ministerie. Wij hanteren in deze studie de volgende definitie van informatie:

Informatie bestaat uit met elkaar in verband gebrachte gegevens of geïnterpreteerde
gegevens die geplaatst zijn in een context die de ontvanger iets zegt (hij kan er een
betekenis aan toekennen) en nodig heeft om een beslissing te nemen dan wel om een taak
uit te voeren.

Kwaliteit
Kwaliteit heeft in dit deelonderzoek een nauwe relatie met de termen producten en processen.
3
Kwaliteit is de term die als richtingaanwijzer dient voor het maken van producten en diensten’.
Het is de kwaliteitsomschrijving van het te leveren product of dienst die het proces van
voortbrenging van het product of dienst stuurt. Kwaliteit wordt daarom in dit deelonderzoek als
volgt omschreven:

1
Primitieve begrippen zijn begrippen die begrepen worden zonder dat die exact kunnen
worden gedefinieerd (Kapteyn, 1982).
2
Bij het formuleren van de definitie is gebruik gemaakt van het werk van Bots en Jansen
(2005, p. 15).
3
Van der Pijl, 1994, 26 e.v.

p 16


Kwaliteit is de mate waarin het uiteindelijke product voldoet aan de gestelde eisen die eraan
1
gesteld worden, die voortvloeien uit het gebruiksdoel.

Samengestelde definities
De samengestelde definities luiden daarmee als volgt:
- kwaliteit van gegevens is de mate waarin de opgeslagen waarnemingen voldoen aan de
gestelde eisen, welke voortvloeien uit het gebruiksdoel van het registreren van de
waarnemingen
- kwaliteit van informatie is de mate waaraan het geheel van eigenschappen van gegevens
voldoet aan de gestelde eisen die voortvloeien uit het gebruikersdoel van de informatie.

Onderzoeksopzet
Voor de uitvoering van de nulmeting is gekozen voor een aanpak waarin het accent vooral lag
op het gebruiken van de applicatie TrueBlue, het afnemen van enquêtes en het houden van
focusgroepen.

Algemeen deel
- Wat is het belang van informatie voor het politiewerk?

Voor het beantwoorden van deze vraag zijn de enquêtes voor de politiemanagers en de
politiefunctionarissen van de basisteams gebruikt als instrument. Daarnaast is er over dit thema
uitgebreid gesproken in beide focusgroepen. Het belang van deze vraag is om zeker te stellen
dat het nut van informatie wordt erkend voor het uitvoeren van politiewerk. Dit is immers de
grondgedachte van informatiegestuurde politie. De beantwoording van de vraag geeft daarmee
context en kleuring voor de beoordeling van de kwaliteit van de gegevens en informatie.

Nulmeting kwaliteit van gegevens
- Wat is de kwaliteit van de politiegegevens in de huidige werkwijze binnen Hollands Midden
waar het gaat om de productie van blauw?

Voor het beantwoorden van deze vraag is de applicatie TrueBlue gebruikt. Op 1 juni 2009 is in
Hollands Midden BVH operationeel geworden. Voor de vier teams van D1 (Katwijk, Noordwijk,
Oestgeest en Lisse) en de controleteams (Alkemade, Krimpenerwaard en Leiden-Midden)
wordt vanaf die datum tot en met week 42 gekeken naar het aantal fouten dat TrueBlue meldt.
Daarbij wordt gekeken naar verschillen in het aantal foutmeldingen tussen
politiefunctionarissen die wel en functionarissen die niet deelnamen aan de teampilot.
Veronderstelling is dat de foutmarge bij de teampilot lager zal zijn na start van de ondersteuning
van team Lisse door de Frontoffice/Backoffice-helpdesk. Het uitgangspunt is immers dat de
helpdesk moet bijdragen aan een kwalitatief betere verwerking van de gegevens.

1
Bij het formuleren van de definitie is gebruik gemaakt van het werk van Van der Pijl
(1994) .

p 17


- Wat is de kwantiteit en aard van de politiegegevens in Hollands Midden?
Voor het beantwoorden van deze vraag was de eerste gedachte om BPS en BVH op een aantal
zaken te bevragen en deze systemen te vergelijken. Het betrof vooral het criterium van
volledigheid van de gegevens met betrekking tot IGP mutaties. Gaandeweg het onderzoek
kwam aan de orde dat het bevragen van BVH voor dit moment lastig is, dat de vervuiling groot
is en dat in BVH steeds minder (IGP) werd gemuteerd. Daarom is in deze rapportage er voor
gekozen de vraag in te perken naar de kwantiteit van IGP-muteren. Deze vraag is opgenomen in
de enquête en is besproken in de focusgroepen. Daarnaast is er een enquête afgenomen onder
de mensen van de businessunit veredeling over de kwaliteit van de gegevens. Zij zijn de
medewerkers die de verwerkte gegevens veredelen tot informatie.

- In hoeverre wordt er gestuurd door politiemanagers in het blauwe proces op het vergaren van
gegevens?

Deze vraag opgenomen in de enquêtes voor politiemanagers en politiefunctionarissen in
gebiedsgebonden teams en is besproken in de focusgroepen.

Nulmeting kwaliteit informatieproducten voor ondersteuning politiewerk
- Wat is de aard en omvang van de informatie die is verspreid en/of verstrekt door de Dienst
Informatie?
Voor het vinden van een antwoord op deze vraag is gebruik gemaakt van de neerslag van
verspreide informatieproducten in Planon. Ook is geput uit interviews.

- In welke mate voelen politiemanagers in Hollands Midden zich ondersteund in de sturing van
het politiewerk door informatie van de Dienst Informatie?
- In welke mate voelen politiefunctionarissen werkzaam in de basiszorg in Hollands Midden zich
ondersteund in de uitvoering van het politiewerk door informatie van de Dienst Informatie?

Voor het verkrijgen van een antwoord op beide vragen zijn enquêtes afgenomen bij
politiemanagers en politiefunctionarissen van verschillende basisteams. Deze vragen zijn
bovendien besproken in de focusgroepen. In de enquêtes is het raamwerk van criteria voor
1
high quality intelligence, als basis genomen.

De criteria zijn:
- helderheid: eenduidig en begrijpelijk
- tijdigheid: informatie op de juiste tijd
- betrouwbaarheid: er zijn gestandaardiseerde analysemethoden en -technieken opdat
verschillende, onafhankelijk van elkaar werkende functionarissen tot dezelfde conclusie komen
- validiteit: er is sprake van een logische consistentie van concepten als ook hun
operationalisering waardoor problemen aangaande de veiligheid en criminaliteit zijn te vangen
- adequaat: heeft de informatie voor het doel dat zij dient voldoende inhoud
- verreikend: het formuleren van alternatieven in het kader van beleidsvorming zoals het wijzigen
van de wijze waarop de organisatiedoelen worden bereikt en nieuwe doelen worden
aangedragen

Aan deze zes criteria is een zevende criterium toegevoegd:
- actualiteit: omdat het toepasselijk is op of van belang voor de toestand van het ogenblik.

1
Zoals geformuleerd door Wilensky (1967, vgl. Hoogenboom, 2006).

p 18


Impressie
- Hoe zijn de huidige ontwikkelingen binnen het Frontoffice/Backoffice-concept te duiden vanuit
het perspectief van de kwaliteit van de informatie?
- Wat zijn de lessons learned en aanbevelingen voor verdere ontwikkeling en/of implementatie
van het Frontoffice/Backoffice-concept?

De beantwoording van deze vragen is vooral verkregen door het houden van interviews met
diverse participanten in het Frontoffice/Backoffice-project, door observaties bij de helpdesk en
de verkeerstoren en door participatieve observatie tijdens diensten op straat. Daarnaast hebben
er ook nog activiteiten plaatsgevonden die meer het karakter van actieonderzoek hebben. Dit
betreft vooral het bijwonen en deelnemen aan workshops aangaande het concept
verkeerstoren en het geven van feedback na verkeerstorensessies.

Validering onderzoeksresultaten
Voor de nulmeting zijn enkele maatregelen genomen om de uitkomsten te valideren. Op
volgorde van de gestelde vragen zijn de maatregelen als volgt:
- de data die gegenereerd zijn door de applicatie TrueBlue hebben alleen betrekking op BVH,
zodat het startpunt van alle teams in D1 en de controleteams gelijk zijn aan elkaar. Er is geen
invloed van medewerkers die al kunnen ‘lezen en schrijven’ met het systeem
- voor het afnemen van de enquête is een introductiebrief verstuurd en zijn leidinggevenden
persoonlijk gebeld om de enquête te introduceren. Overigens heeft dit nogmaals
plaatsgevonden, omdat de eerste respons op de enquête aan de lage kant was. Hierna
verdubbelde de respons. Aanvullend zijn focusgroepen gehouden om de resultaten van de
enquête onder politiemanagers en die onder politiefunctionarissen van een basisteam te
valideren.

Verdere maatregelen die genomen zijn om de onderzoeksresultaten te valideren zijn:
- alle interviews in het (voor)onderzoek en de focusgroepen zijn vastgelegd op geluidsband, zodat
het volledige onderzoeksteam gebruik kon maken van de afgenomen interviews
- het klankborden als onderzoeksteam onderling, als ook met opdrachtgever over de uitkomsten
van het onderzoek en eventuele bijstelling op punten.

Beperkingen
Het onderzoek kent enkele begrenzingen:
- het Frontoffice/Backoffice-concept richt zich in eerste instantie op de toepassing van IGP in de
basispolitiezorg
- het onderzoek beperkt zich tot het in beeld brengen van mogelijke verbetering van de kwaliteit
van de informatie door de situatie voor en na de districtelijke pilot c.q. de korpsbrede
implementatie vast te stellen en deze af te zetten tegen de daarvoor gestelde doelstellingen
- het onderzoek richt zich op de eventuele verbetering van de ondersteuning van de uitvoering en
de operationele sturing. De invloed op de tactische en strategische sturing en het geïntegreerd
veiligheidsbeleid ligt, gelet op de looptijd van het onderzoek, buiten de scope van dit onderzoek.
- het onderzoek schenkt geen nadere aandacht aan juridische vraagstukken die het mogelijk
opwerpt. De Wet politiegegevens valt buiten de reikwijdte van dit deel van het onderzoek.

2.4 Veranderingsproces

Het doel van het deelonderzoek naar het veranderingsproces is inzicht te verschaffen in het
verloop van het Frontoffice/Backoffice-project ten behoeve van aanbevelingen voor zowel de
korpsbrede implementatie als de implementatie in andere korpsen. Daartoe wordt het verloop
van het veranderingsproces beschreven, gedocumenteerd en geanalyseerd.

p 19


Onderzoeksvragen
In het deelonderzoek naar het veranderingsproces staan de volgende onderzoeksvragen
centraal:
- wat was de startsituatie met betrekking tot informatiegestuurde politie in het korps Hollands
Midden (dit om de randvoorwaarden in beeld te brengen voor het elders opstarten van een
soortgelijk project)
- wat was de interne en externe context voor het Frontoffice/Backoffice-project
- hoe is het Frontoffice/Backoffice-project feitelijk verlopen en hoe verhoudt zich dit verloop tot
de oorspronkelijke planning
- wat waren daarbij de belangrijkste besluitvormingsmomenten
- welke veranderstrategie en veranderaanpak is gekozen voor de introductie van het
Frontoffice/Backoffice-concept binnen korps Hollands Midden
- waaruit bestaat het draagvlak voor het Frontoffice/Backoffice-concept
- waaruit bestaat de weerstand tegen het Frontoffice/Backoffice-concept en hoe is met deze
weerstand omgegaan
- wat zijn de lessons learned voor een succesvolle implementatie van het concept?

Omdat het onderzoek het karakter heeft van actieonderzoek, zal ook beschreven worden wat
de bijdrage van het onderzoeksteam aan het veranderingsproces is geweest.

Als onderzoeksmethoden zijn gehanteerd bureauonderzoek, (groeps)interviews, enquêtes en
participerende observatie.

Onderzoeksopzet
Voor de uitvoering van het deelonderzoek naar het veranderingsproces is gekozen voor een
aanpak waarbij het zwaartepunt lag op individuele interviews, focusgroepen en participerende
observatie. Aanvullend is bureauonderzoek verricht en is gebruik gemaakt van enquêtes.

In de interviews en tijdens de participerende observatie is primair gevraagd naar de ervaren
voor- en nadelen van het Frontoffice/Backoffice-concept en naar de beoordeling van de
meerwaarde van het concept. Voor de beantwoording van de onderzoeksvragen met
betrekking tot de context van het Frontoffice/Backoffice-project lag het accent echter meer op
bureauonderzoek. Voor de beantwoording van de onderzoeksvragen met betrekking tot de
veranderstrategie en -aanpak, de projectplanning en het projectverloop en de
besluitvormingsmomenten, vormde participerende observatie (aanwezigheid van de
onderzoekers bij vergaderingen van het MT van de Dienst Informatie en van de Stuurgroep
Frontoffice/Backoffice) een belangrijke informatiebron naast interviews met de projectleiding en
bureauonderzoek naar de projectdocumentatie.

In het deelonderzoek is gebruik gemaakt van het algemene analysekader voor het onderzoek
naar het Frontoffice/Backoffice-project. Hieronder lichten wij de onderzoeksaanpak nader toe
per fase van het Frontoffice/Backoffice-project.

Voorbereidingsfase experimenten
De eerste fase van het deelonderzoek naar het veranderingsproces viel samen met de
voorbereidingen van de eerste experimenten. Dit was de fase waarin de organisatorische en
technische voorbereidingen zijn getroffen voor de start van de experimenten. In deze eerste
fase lag de nadruk op een eerste interviewronde met elk van de MT-leden van de Dienst
Informatie en met de districtsleiding van D1. In deze periode is ook gestart met participerende
observatie door deelname aan het MT van de Dienst Informatie.

p 20


Experimentenfase
Met de start van de experimenten is de nadruk in het deelonderzoek naar het
veranderingsproces komen te liggen op participerende observatie. Hierbij is zowel gekozen
voor het volgen van diensten van verschillende agenten die meedraaiden in de experimenten,
als voor het volgen van het verloop van de experimenten van de kant van de helpdesk.

Voorbereidingen teampilot
Vervolgens volgde de fase waarin voorbereidingen werden getroffen voor een opschaling van
de experimenten tot een teampilot. In deze fase zijn opnieuw interviews gehouden met direct
betrokkenen bij het project, onder wie de projectleider en de deelprojectleiders. In deze fase
zijn ook ontwikkelsessies bijgewoond, onder meer rond de informatieverkeerstoren, ten
behoeve van de totstandkoming van het projectplan voor de teampilot en over de
doorontwikkeling van informatiegestuurde politie.

Teampilot
Gedurende de looptijd van de teampilot zijn interviews gevoerd met betrokken leidinggevenden
op het pilotteam Lisse. Omdat met de teampilot een nieuwe groep agenten met het
Frontoffice/Backoffice-concept is gaan werken, is opnieuw gekozen voor participerende
observatie. De onderzoekers hebben diensten meegedraaid bij zowel de helpdesk als bij
agenten die gebruik maakten van het Frontoffice/Backoffice-concept. In deze fase is daarnaast
een enquête verspreid onder blauwe leidinggevenden en onder agenten van D1 en van
controleteams uit elk van de andere districten (Alkemade, Krimpenerwaard, Leiden Midden).
Het zwaartepunt in deze enquête lag op kwaliteit en gebruik van informatie. De opzet van de
enquête wordt nader toegelicht in de onderzoeksopzet voor het deelonderzoek over kwaliteit
van informatie. De resultaten van de enquête zijn verder verdiept met een tweetal
focusgroepen: één voor teamchefs en één voor agenten. Aan de eerste focusgroep namen vijf
teamchefs deel uit verschillende districten. Aan de focusgroep met agenten namen vier
agenten uit team Leiden Midden deel. De resultaten van beide focusgroepen en van de
enquêtes zijn beschreven in een afzonderlijke rapportage. Relevante uitkomsten met betrekking
tot het veranderingsproces in het algemeen en met betrekking tot de waardering voor het
Frontoffice/Backoffice-concept zijn in dit rapport overgenomen.

Beperkingen
Vanwege de beperkte omvang van de experimenten en de schaal waarop het
Frontoffice/Backoffice-concept is geïmplementeerd, is gekozen voor een overwegend
kwalitatieve benadering van de onderzoeksvragen met betrekking tot het veranderingsproces.
Deze kwalitatieve benadering heeft echter als nadeel dat de mening van een beperkt aantal
direct betrokkenen in het onderzoek verwerkt is. Om dit bezwaar te ondervangen is niet alleen
gekozen voor interviews en voor participerende observatie, maar ook voor aanvullend
onderzoek door middel van een enquête en door middel van focusgroepen met agenten en
teamchefs uit alle teams van D1 en uit teams van elk van de andere drie districten.

Een tweede beperking, die inherent is aan het uitvoeren van actieonderzoek, betreft de invloed
van het onderzoeksteam op de onderzoeksresultaten. Waar de inzet bij het onderzoek naar de
tijdsbesteding en administratieve lastendruk vooral gericht is geweest op het realiseren van de
juiste randvoorwaarden voor een zorgvuldige meting, geldt voor het onderzoek naar de
veranderkundige aspecten juist dat het onderzoeksteam actief invloed heeft uitgeoefend op het
verloop van het veranderingsproces. In paragraaf 5.4 legt het onderzoeksteam daarom
verantwoording af over haar interventies en haar rol in het veranderingsproces.

p 21


3 Doelmatigheid

3.1 Nulmeting

Algemeen
In verband met de complexiteit van het veranderingsproces in de opschaling van kleinschalige
experimenten naar een districtelijke pilot is een tussenstap ingebouwd in de vorm van een pilot
op teamniveau. Deze pilot vond plaats in Lisse. De breedte van de nulmeting die voor de
districtelijke pilot was voorzien (vier teams in D1 en drie controleteams), is hierbij gehandhaafd
omdat in de visie van het onderzoekteam na de teampilot in Lisse een pilot op districtelijke
schaal noodzakelijk blijft.

De nulmeting was oorspronkelijk gepland voor de eerste helft van juni 2009. Om vertekening
van de resultaten door de invoering van het nieuwe bedrijfsprocessensysteem BVH te
voorkomen, is de nulmeting echter uitgesteld tot de tweede helft van augustus 2009. Om zicht
te krijgen op de effecten van de invoering van BVH heeft net voor de uitrol van BVH in de
tweede helft van mei een ‘voormeting’ in de teams van D1 plaatsgevonden in de vorm van een
tijdbestedingenquête van beperkte omvang (40 geregistreerde dienstverbanden). Door
vergelijking van de voormeting en de nulmeting kan de invloed van BVH op de administratieve
afwerking van de primaire processen in de basisteams worden vastgesteld.

Het tijdbestedingonderzoek bij de nulmeting heeft plaatsgevonden door een
1
tijdbestedingenquête. In zeven teams is aan zes uitvoerende politiemensen gevraagd om
2
gedurende vijf dienstverbanden in de periode van 14 t/m 23 augustus een formulier in te laten
vullen waarin zij aangeven:
- hoeveel tijd zij in dat dienstverband op straat en op het bureau hebben gewerkt en
- hoeveel tijd zij daarbij aan de administratieve afhandeling van het politiewerk op straat en aan
het bureau hebben besteed.
Per team gaat het om één wijkagent, twee medewerkers basispolitiezorg/politiemedewerkers,
één medewerker basispolitiezorg/motorrijder, één seniormedewerker en een één surveillant of
student. Volgens de in paragraaf 2.2 vermelde criteria zijn alleen ‘reguliere’ dienstverbanden bij
de registratie betrokken.

In totaal zijn 210 tijdbestedingformulieren uitgezet, waarvan 187 formulieren geretourneerd zijn.
Hiervan zijn 21 formulieren bij de verwerking van de resultaten buiten beschouwing gelaten
omdat de dienstverbanden niet voldeden aan de 2.2 vermelde criteria dan wel kennelijk onjuist
waren ingevuld.

1
De teamleiding, teamondersteuning, publieksservice en de coördinatoren criminaliteit
zijn buiten beschouwing gelaten, aangezien hun werk niet door het Frontoffice/Backoffice-
concept wordt beïnvloed. De effecten op de administratieve afhandeling van bekeuringen
door ondersteunende functies in het team worden separaat onderzocht.
2
Zie bijlage I.

p 22


Tabel 3.1: Uitsplitsing nulmeting augustus 2009 naar functie en type dienst
3.1: augustus

functie type dienst
wijk- mw. bpz motor- senior surv. of totaal o d m n totaal
agent pol. mw. rijder mw. student diensten

Oegstgeest/Teylingen 5 9 5 5 3 27 11 3 6 7 27
Katwijk 5 10 5 5 5 30 11 2 9 8 30
Noordwijk 2 9 3 4 3 21 8 1 10 2 21
Lisse 0 14 4 6 0 24 7 0 10 7 24
District 1 12 42 17 20 11 102 37 6 35 24 102

Leiden Midden 5 5 5 0 4 19 3 8 5 3 19
Leiderdorp 5 10 4 0 1 20 5 4 6 5 20
Krimpenerwaard 5 10 0 5 5 25 5 1 10 9 25
Controleteams 15 25 9 5 10 64 13 13 21 17 64

Totaal 27 67 26 25 21 166 50 19 56 41 166

Het beeld van de tijd die de medewerkers van de basisteams besteden aan de administratieve
afwerking van de primaire processen is dus gebaseerd op 166 registraties van
dienstverbanden. Uit tabel 3.1 blijkt dat er een goede spreiding van de tijdbestedingformulieren
is over de verschillende typen functionarissen is en dat er ook sprake is van een goede
spreiding van de dienstverbanden over 24 uur van de dag. Gesteld kan worden dat de
tijdbestedingenquête een betrouwbaar beeld oplevert van de administratieve belasting van de
medewerkers in de basisteams in Hollands Midden in augustus 2009.

Uitkomsten nulmeting
Bij de verwerking van de uitkomsten van de nulmeting zijn berekend:
- de gemiddelde duur van de dienstverbanden
- de tijd dat op straat en op het bureau is gewerkt en
- de tijd die op straat en op het bureau is besteed aan de administratieve afhandeling van het
primaire proces.

De betrouwbaarheid van de resultaten als indicatie voor de gemiddelde tijdbesteding en
administratieve belasting van de medewerkers in de basisteams in Hollands Midden neemt toe
naarmate het aantal registraties waarop de resultaten gebaseerd zijn groter is. Daarom is vooral
het overall beeld dat gebaseerd is op alle 166 tijdregistraties van belang. Tabel 3.2 toont dit
overall beeld.

Tabel 3.2: Uitkomsten nulmeting D1 en controleteams (overall beeld)

minuten % gemiddelde
diensttijd

gemiddelde duur dienst 525
op straat 257 49,0%
op bureau 268 51,0%
administratieve afwerking op straat 56 10,7%
administratieve afwerking op bureau 200 38,1%
totaal administratieve afwerking per dienst 257 48,8%

p 23


De uitkomsten van D1 komen hier in hoge mate mee overeen, zoals tabel 3.3 laat zien:

T abel 3.3: Uitkomsten nulmeting D1

minuten % gemiddelde
diensttijd

op straat 249 47,3%
op bureau 278 52,7%

Resultaten per team, type functie en type dienstverband
De resultaten zijn verder uitgesplitst naar team, type functie en type dienstverband. De
1
resultaten zijn als bijlage bij dit rapport opgenomen.

Bij uitsplitsing van de uitkomsten naar team blijkt een grotere variatie dan uit de vergelijking van
D1 met de controleteams. Conclusies kunnen daaraan niet worden verbonden gelet op het veel
beperktere aantal registraties waarop de individuele teamuitkomsten zijn gebaseerd.

Ook bij een uitsplitsing van de uitkomsten naar afzonderlijke functies blijkt meer variatie dan uit
het overall beeld. Dit was ook te verwachten gelet op de verschillen in werkzaamheden in de
verschillende functies. Gemiddeld besteden de respondenten 49,0% van hun diensttijd op
straat. Wijkagenten brengen de minste tijd door op straat (34,9%), terwijl surveillanten de
meeste tijd op straat doorbrengen (65,6%). Gemiddeld besteden de respondenten 48,0% van
hun diensttijd aan administratieve afwerking. Van alle respondenten besteden wijkagenten het
grootste percentage van hun diensttijd aan administratieve afwerking (63,0%) en surveillanten
het laagste percentage (34,4%). Ook bij het bezien van deze uitgesplitste resultaten geldt
echter dat rekening moet worden gehouden met het beperkte aantal registraties waarop de
uitkomsten per functie gebaseerd zijn.

Tenslotte is ook nagegaan in hoeverre sommige dienstverbanden afwijken van het gemiddelde.
Nagegaan is of de tijdbesteding in de nachtdiensten afwijken van de gemiddelde diensten. De
uitkomsten gebaseerd op 41 geregistreerde nachtdiensten indiceren dat dit het geval is. Het
percentage tijd dat op straat gewerkt is in nachtdiensten is beduidend hoger dan het
percentage bij alle diensten gemiddeld (61,0% ten opzichte van 49,0%). De totale tijd besteed
aan administratieve verwerking is in nachtdiensten lager (44,6% ten opzichte van 48,8%). Dit is
van belang omdat in de teampilot het Frontoffice/Backoffice-concept niet operationeel zal zijn.
De uitkomsten van de dagdiensten indiceren het tegenovergestelde. Hierbij is de tijdbesteding
op straat juist lager (30,7% ten opzichte van 49,0% gemiddeld) en wordt juist meer tijd besteed
aan administratieve afwerking (61,1% ten opzichte van 48,8%).

De bij de tijdbestedingonderzoeken gemeten procentuele belasting van de basisteams heeft
betrekking op de netto capaciteit van de dat deel van de formatie van de basisteams waarvan
de tijdbesteding kan worden beïnvloed door invoering van het Frontoffice/Backoffice-concept.

1
Zie bijlage II.

p 24


In 2.2 is aangegeven hoe van daaruit de administratieve belasting van de basisteams in
Hollands Midden in fte moet worden berekend. Op grond van deze berekening bedraagt deze
287,7 fte.

Vergelijking uitkomsten met de voormeting in mei
In vergelijking met de voormeting (beperkte tijdbestedingenquête; 40 registraties) in D1 eind
mei, is het percentage van de diensttijd besteed aan administratieve verwerking van de
primaire processen bij de nulmeting sterk toegenomen: van 37,1% naar 48,0%. Vooral het
percentage administratieve verwerking op het bureau is daaraan debet. Dat is gestegen van
28,5% naar 38,1%. De verklaring van het verschil moet gezocht worden in de vervanging in juni
van BPS door BVH. In gesprekken met leidinggevenden en uitvoerenden en op de teams in D1
is aangegeven dat de administratieve verwerking in BVH ook in de tweede helft van augustus,
twee maanden na invoering, nog beduidend meer tijd vergde dan de administratieve
verwerking in BPS.

Vergelijking TNO-onderzoek administratieve
Vergelijk ing uitkomsten nulmeting met TNO- onderzoek administratieve lasten
Bij het tijdbestedingonderzoek in Hollands Midden is voor het begrip ‘administratieve
1
afhandeling van de primaire processen’ aansluiting gezocht bij TNO-onderzoek uit 2008. De
uitkomsten van de nulmeting in Hollands Midden wijken sterk af van de resultaten van het
TNO-onderzoek, dat uitkwam op een percentage van 20% voor de tijd besteed aan
‘administratieve lasten’. Dit verschil in resultaten tussen beide onderzoeken is te verklaren
doordat het in feite gaat om zeer verschillende onderzoeken. De verschillen hebben betrekking
op:
- verschillen in onderzoeksmethode
- verschillen tussen onderzochte dienstverbanden en betrokken functionarissen
- verschillen in de breedte van de basispolitiezorg tussen korps Hollands Midden en de korpsen
die betrokken zijn in het TNO-onderzoek.
Hieronder lichten wij elk van deze aspecten nader toe.

·
Verschillen in onderzoekmethode
Bij de definitie van ‘administratieve lasten’ wordt scherp onderscheid gemaakt tussen de
primaire processen en de puur administratieve deelprocesstappen die daarin op allerlei
momenten plaats vinden. Bij tijdregistratie op basis van observatie door goed geïnstrueerde
waarnemers kan dit onderscheid strak gehanteerd worden. Bij zelfregistratie waarvan bij het
tijdbestedingonderzoek in Hollands Midden sprake is, speelt de interpretatie door de
respondenten een grote rol. Uitvoerende politiemensen geven een veel ruimere interpretatie
aan het begrip. Voor hen is ook de gehele afwerking op het bureau van het werk dat zich op
straat of via intake aandient, administratieve afwerking van het primaire politiewerk.

Verschillen tussen de onderzochte dienstverbanden en de betrokken functionarissen
Het TNO-onderzoek geeft geen beeld van de administratieve lasten van alle medewerkers in de
teams basispolitiezorg maar beperkt zich tot diensten van wijkagenten en tot noodhulpdiensten
van agenten. Bij de tijdbestedingenquêtes in Hollands Midden is het doel de totale
administratieve belasting van de medewerkers van de basisteams in beeld te brengen voor en
na de pilot met het Frontoffice/Backoffice-concept. Ook studenten, surveillanten, motorrijders
en senior medewerkers besteden een deel van hun tijd aan de administratieve afwerking van
het primaire politiewerk en zijn dus bij het onderzoek betrokken. De diensten waarbij in
Hollands Midden registratie plaatsvond zijn niet beperkt tot noodhulpdiensten omdat dit een te
beperkt beeld geeft van de tijdbesteding van de medewerkers van de basisteams.

1
TNO: Tijdbesteding en beleving administratieve lasten Politie, Nulmeting 2008 profielen
agent en rechercheur.

p 25


Zij zijn ook belast met toezicht en handhaving, opsporing, intake et cetera. Registratie heeft
plaatsgevonden bij alle soorten reguliere diensten van wijkagenten, medewerkers
basispolitiezorg, politiemedewerkers, seniormedewerkers, motorrijders, surveillanten en
studenten. Dit met inachtneming van de in paragraaf 2.2 genoemde criteria.

Verschillen in de breedte van de basispolitiezorg
Een laatste verklaring kan zijn dat in Hollands Midden de basispolitiezorg breder is dan de bij het
TNO-onderzoek betrokken korpsen (Noord Holland Noord, Limburg Noord, Limburg Zuid,
Zeeland). In het bijzonder op het gebied van de opsporing wordt meer in de basisteams zelf
afgehandeld. Dit werkt ook door in de tijd besteed aan de administratieve afwerking.

3.2 De evaluatiemeting na de teampilot in Lisse

Algemeen
Na de teampilot in Lisse, is in december opnieuw een meting gehouden om de verschillen in
tijdbesteding na invoering van het Frontoffice/Backoffice-concept vast te kunnen stellen. Om
daarvan een betrouwbaar beeld te krijgen moest in Lisse een veel groter aantal diensten
geregistreerd worden dan bij de nulmeting die immers het gehele district en een drietal
controleteams omvatte. Het aantal collega’s dat bij de tijdbestedingenquête betrokken is, is
daarom verhoogd en de tijd waarin de registratie in Lisse plaatsvond is verlengd in vergelijking
1
met de nulmeting: aan vijftien medewerkers is gevraagd om gedurende zes dienstverbanden
tussen 30 november 2009 en 5 januari 2010 een tijdbestedingformulier in te vullen.

Om de veranderingen in de tijd besteed aan administratieve afwerking in Lisse goed te kunnen
interpreteren is ook in de andere drie teams in D1 weer een tijdbestedingenquête gehouden.
Daardoor kunnen mogelijke veranderingen in tijdbesteding in vergelijking met augustus die zich
daar hebben voorgedaan en die dus niet het gevolg zijn het Frontoffice/Backoffice-concept vast
te stellen. In de overige teams van D1 is voor de evaluatiemeting aan een doorsnee van zeven
2
medewerkers gevraagd om gedurende zes dienstverbanden het tijdbestedingformulier in te
vullen.

Bij de evaluatiemeting is het zelfde tijdsbestedingsformulier gebruikt als bij de nulmeting in
augustus. Bij de planning van de dienstverbanden waarin tijdregistratie plaats vindt is rekening
3
gehouden met dezelfde criteria als in augustus. Voor Lisse kwam daar nog als criterium bij dat
alleen diensten die binnen de tijden vallen dat de helpdesk functioneert bij het onderzoek zijn
betrokken. Nachtdiensten zijn buiten beschouwing gelaten omdat het Frontoffice/Backoffice-
concept niet gedurende de nacht in team Lisse is gebruikt.

1
In Lisse: 3 wijkagenten, 6 medewerkers basispolitiezorg/politiemedewerkers, 3
motorrijders, 2 seniormedewerkers uitvoering en 1 surveillant.
2
In deze teams gaat het om: 3 wijkagenten, 3 medewerkers basispolitiezorg/
politiemedewerkers, 1 motorrijder, 1 seniormedewerkers uitvoering en1 surveillant.
3
Deze criteria waren: a) spreiding van dienstverbanden over dag, avond en nacht en door
de week en weekend; b) vermijden van dagen waarop het team te maken heeft met
bijzondere omstandigheden – grote evenementen, ME-inzet, etc.; c) plannen met de
collega’s van diensten waarop zij een ‘normaal’ dienstverband hebben, d.w.z. een dienst
waarbij niet specifiek één bepaalde activiteit centraal staat zoals een intakedienst, een
buurtonderzoek in het kader van een TGO of het oprollen van een hennepplantage; d)
plannen met de collega’s van diensten waarin zij geen IBT-verplichtingen of andere
verplichtingen te hebben.

p 26


In totaal zijn 216 tijdbestedingformulieren uitgezet, waarvan ruim 90 in Lisse en 126 in de
1
overige drie teams. Vanuit team Lisse zijn 96 formulieren geretourneerd en vanuit de overige
teams 102 formulieren. Bij de verwerking van de resultaten zijn 31 formulieren (12 uit Lisse en
19 uit de overige teams) buiten beschouwing gelaten omdat de dienstverbanden niet voldeden
aan de in paragraaf 2.2. genoemde criteria voor een regulier dienstverband of omdat de
formulieren onvolledig of kennelijk onjuist waren ingevuld. Het beeld van de administratieve
belasting van de medewerkers is voor Lisse dus gebaseerd op 84 registraties van
dienstverbanden en voor de rest van het district op 83 registraties. Uit tabel 3.4 blijkt dat er
sprake is van een goed spreiding over de verschillende typen functionarissen en dat er voor wat
betreft Lisse een goede spreiding is van de dienstverbanden over de tijd dat de
Frontoffice/Backoffice-helpdesk functioneert. Voor de overige teams geldt dat sprake is van een
goede spreiding van de dienstverbanden over de gehele 24 uur van een etmaal.

3.4: Uitsplit evaluatiemetin
valuatiemeting
Tabel 3.4: Uitspli ts ing e valuatiemetin g naar functie en type dienst

functie type dienst
wijk- mw. bpz motor- senior surv. of totaal o D m n totaal
agent pol. mw. rijder mw. student diensten

Lisse 16 49 8 11 0 84 32 10 42 0 84

Oegstgeest/Teylingen 5 9 7 6 8 35 16 5 9 5 35
Katwijk 4 2 6 4 2 0 6
Noordwijk 11 22 0 6 3 42 12 7 14 9 42
Controleteams D1 16 35 9 12 11 83 28 16 25 14 83

Totaal 32 84 17 23 11 167 60 26 67 14 167

Gelet op de mate van respons, de spreiding van de diensten en functionarissen kan gesteld
worden dat de tijdbestedingenquête in december een betrouwbaar beeld oplevert van de
tijdbesteding van de medewerkers van team Lisse en de overige teams in deze periode zowel
voor wat betreft de tijd gewerkt op straat en op het bureau als de tijd besteed aan
administratieve afwerking van het politiewerk op straat en op het bureau.

Uitkomsten evaluatiemeting
Bij de verwerking van de resultaten zijn berekend:
- de gemiddelde duur van de dienstverbanden
- de tijd dat op straat en op het bureau is gewerkt en
- de tijd die op straat en op het bureau is besteed aan de administratieve afhandeling van het
primaire proces.
De resultaten zijn als volgt:

Uitkomsten
Tabel 3.5: Uitkomsten evaluatiemeting team Lisse

Minuten % gemiddelde
diensttijd

op straat 348 66,5%
op bureau 175 33,5%

1
Op het team zijn extra kopieën van de formulieren gemaakt.

p 27


Tabel 3.6: Uitkomsten evaluatiemeting controleteams D1

Minuten % gemiddelde
diensttijd

op straat 243 47,4%
op bureau 266 52,6%

Vooral dit overall beeld (gebaseerd op 84 tijdregistraties in Lisse en 83 in de controleteams) is
van belang omdat de betrouwbaarheid van de resultaten als indicatie voor de gemiddelde
tijdbesteding en administratieve belasting van de medewerkers in de basisteams toeneemt
naarmate het aantal registraties waarop de resultaten gebaseerd zijn groter is.

Niettemin is nader ingezoomd op de resultaten per team, type functionaris en type
1
dienstverband. De resultaten zijn opgenomen als bijlage bij dit rapport. Bij het inzoomen op de
afzonderlijke teams wijkt Lisse sterk af. Dit is te verklaren door de Frontoffice/Backoffice-pilot.
De controleteams wijken onderling weinig af. In de uitkomsten uitgesplitst naar de
verschillende functies is zowel voor Lisse als voor de overige teams variatie te zien. Dat is ook
te verwachten gelet op de verschillen in werkzaamheden in de verschillende functies. Dat er
daarnaast verschillen op zouden treden tussen Lisse en de overige teams was eveneens te
verwachten. Voor de nachtdiensten in de controleteams indiceren de uitkomsten evenals die
van de nulmeting dat deze afwijken van de gemiddelde dienst. Het percentage tijd dat op straat
gewerkt is in nachtdiensten is beduidend hoger dan het percentage bij alle diensten gemiddeld.
De totale tijd besteed aan administratieve verwerking is in nachtdiensten lager. Daarbij moet
worden aangetekend dat het inzoomen op de onderzoeksresultaten per team, per functie of per
type dienstverband niet meer dan een indicatie oplevert voor de daarbij geconstateerde
verschillen in tijdbesteding; bij opsplitsing van de resultaten zijn de aantallen registraties waarop
de uitkomsten gebaseerd te gering.

3.3 Vergelijking nulmeting en evaluatiemeting

In tabel 3.7 vergelijken wij de resultaten van de korpsbrede nulmeting met de evaluatiemeting
in team Lisse in december 2009.

Tabel 3.7: Tijd besteding team Lisse: nulmeting en meting december 2009
3.7 Tijdbesteding

Nulmeting augustus Meting december team
korpsbreed Lisse

op straat 49,0% 66,5%
op bureau 51,0% 33,5%
administratieve afwerking op straat 10,7% 7,0%
administratieve afwerking op bureau 38,1% 15,5%
totaal administratieve afwerking per dienst 48,8% 22,5%

1
Zie bijlage III.

p 28


Geconstateerd kan worden dat de tijd besteed aan de administratieve verwerking van het
primaire politiewerk in Lisse na invoering van het Frontoffice/Backoffice-concept in vergelijking
met de nulmeting sterk is gereduceerd en dat ook de verhouding tussen tijd dat gewerkt wordt
op straat en op het bureau aanzienlijk is verbeterd.

Om de veranderingen in tijdbesteding in Lisse te kunnen duiden moet ook gekeken worden
naar de mogelijke veranderingen in de tijdbesteding van de overige teams van D1 ten opzichte
van de nulmeting. Tabel 3.8 toont de tijdbesteding in de controleteams bij de korpsbrede
nulmeting en bij de evaluatiemeting in december 2009.

3.8: Tijdbesteding
Tabel 3.8: Tijd besteding controleteams: nulmeting en meting december 2009

Nulmeting augustus Meting december
korpsbreed controleteams

op straat 49,0% 47,4%
op bureau 51,0% 52,6%
administratieve afwerking op straat 10,7% 8,4%
administratieve afwerking op bureau 38,1% 37,2%
totaal administratieve afwerking per dienst 48,8% 45,6%

Geconstateerd kan worden dat er in de controleteams in D1 nauwelijks veranderingen op zijn
getreden ten opzichte van de nulmeting. De verhouding tussen tijd gewerkt op bureau en op
straat is nagenoeg gelijk gebleven en de tijd besteed aan de administratieve afwerking van het
politiewerk is in geringe mate afgenomen.

3.4 Beoordeling verschillen

Decembermaand
De decembermaand waarin de teampilot plaatsvond, was voor veel medewerkers een periode
om de gedurende het jaar opgebouwde overuren te compenseren. De decembermaand
kenmerkt zich daardoor door personeelskrapte. Veel dagdiensten vervallen en medewerkers
basispolitiezorg en motorrijders worden vooral ingezet in de noodhulp. Ook worden
wijkagenten meer dan normaal ingezet in de noodhulp. Met name in Lisse waar ten behoeve
van het onderzoek negentig dienstverbanden in een maand tijd moesten worden gevolgd,
hebben naar verhouding veel registraties betrekking op noodhulpdiensten. Het is aannemelijk
dat in noodhulpdiensten minder dan gemiddeld tijd wordt besteed aan administratieve
afwerking van het politiewerk. Dit kan er toe hebben bijgedragen dat de tijd besteed aan
administratieve afwerking van het politiewerk in Lisse in december wat lager is uitgevallen dan
in een andere periode het geval zou zijn geweest.

Invloed invoering BVH
Bij de nulmeting is gebleken dat de vervanging van BPS door BVH in juni 2009 ertoe heeft
geleid dat de administratieve afwerking in BVH ook in de tweede helft van augustus, twee
maanden na invoering, nog steeds aanmerkelijk meer tijd vergde dan in administratieve
afwerking in BPS. Daarom is bij de evaluatiemeting in december 2009 niet volstaan met een
meting in Lisse alleen. De meting heeft ook plaatsgevonden in de drie overige teams in D1, om
vast te kunnen stellen of het BVH-effect bestendigd is dan wel door gewenning van de
collega’s aan het nieuwe systeem is afgenomen en zo ja, in welke mate zodat daar bij de
interpretatie van mogelijke positieve effecten in Lisse, rekening kan worden gehouden. Het
verloop van de administratieve afwerking van het politiewerk op het bureau zoals die blijkt uit
de voormeting, de nulmeting en de evaluatiemeting in D1 is als volgt:

p 29

Fobo

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Fobo

Similar to Fobo (20)

More from Frank Smilda

More from Frank Smilda (20)

Fobo