➡Équipes agiles : survivre à la
disparition des managers
➡
K.Maccioni – F.Barbaud
MERCI À NOS SPONSORS et partenaires
Qui sommes-nous ? 3
Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
➡Kévin Maccioni : Coach Agile
➡Fabien Barbaud ...
Notre environnement 4
Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
➡Notre client ?
 Public-Idées
➡Avril 2011 :...
Précédemment… 5
Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
➡Impact de l’Agilité sur notre organisation
 Boul...
Équipe auto organisée 6
Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
Équipe
Product
Owners
Développeurs
Coach
A...
Ses responsabilités 7
Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
CTO
STRATÉGIE
FONCTIONNEL
PO Dev
TECHNIQUE
A...
L’équipe sans management 8
Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
9
Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
L’équipe sans management
Court terme
Long terme
Flux entrants à ...
L’équipe sans management 10
Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
Les nouveaux arrivants 11
Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
➡Accueil des arrivants par l’équipe
➡Pas...
Le support 12
Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
➡Départ du responsable support
➡Prise en charge du s...
Le support 13
Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
Support
Court terme
Long terme
Flux entrants à gérer
La dette technique 14
Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
➡Dette technique grandissante
➡Dette présent...
La dette technique 15
Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
Dette
Support
Court terme
Long terme
Flux en...
Organisation 16
Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
➡Organisation constamment remise en question
➡Mult...
Organisation 17
Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
Organisation
Dette
Support
Court terme
Long terme
...
Coach agile 18
Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
Retour sur le terrain
Accompagnateur
Facilitateur
P...
20 minutes pour agir 19
Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
➡Beaucoup de temps passé en réunion
➡Trop ...
Lead Developper 20
Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
Accompagnateur
Test unitaires
Technique de refa...
Post Mortem 21
Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
➡Développements en échec
➡Pas de prise de recul sur...
L’équipe sans management 22
Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
WTF? 23
Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
Salaire ?
Horaires ?
Qualité ?
Livraison ?
Organisation ?
Intervention du top management 24
Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
➡Choc d’engagement :
 Provoquer...
Intervention du top management 25
Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
« Satisfaction dans mon travail,...
Intervention du top management 26
Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
Intervention du top management 27
Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
Stabilité – Evolutivité – Livrai...
Mesurer, évaluer, améliorer 28
Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
➡Mise en place d’outils de mesure
...
Mesurer, évaluer, améliorer 29
Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
➡Point bimensuel
 Présentation de ...
Comment survivre ! 30
Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
➡ Apporter du sens,
➡ Proposer des outils po...
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Scrumday 2015 : Equipe agile, survivre à la disparition des managers par Kévin Maccioni et Fabien Barbaud

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  • KMI
    Pour comprendre pourquoi on vous parle de middle management
    Présentation perso
    Kévin : Je suis coach agile depuis 1 an et demi au sein de la société PI. Mon rôle est de conseiller et d’accompagner les équipes dans leur transformation agile. J’interviens aussi bien auprès du management que de l’équipe technique. Ma vision du coaching : pas de parti pris, prise de décision et autonomie !
    FBD
    Fabien : Je suis Directeur Technique et associé de Public-Idées. Mon rôle est d’encadrer l’ensemble de l’équipe technique et de fixer, avec le comité de direction, la stratégie globale de l’entreprise sur les prochaines années. Je suis personnellement très sensible à l’aspect humain de l’entreprise et je pousse mes collaborateurs à s’épanouir dans leur travail.
    Présentation entreprise :
    Création en 2005
    Plateforme de marketing à la performance
    Monétisation d’un réseau de sites éditeurs auprès de nos clients annonceurs
    Rémunération sur le ROI (vente, formulaire, …)
  • FBD
    Petit focus sur notre environnement
    Première question : qui est le client de l’équipe technique ?
    La réponse est simple : Public-Idées !
    Pourquoi : notre activité est basée sur une technologie propriétaire développée en interne. Nos équipes, qu’elles soient commerciales, opérationnelles ou comptables, travaillent avec cette technologie au quotidien.
    En Avril 2011 : début de notre transformation vers l’Agilité : mise en place de la méthode Scrum suite à la constatation de l’inefficacité de l’organisation précédente. Ce qui m’a poussé à chercher de nouvelles solutions.
    Depuis cette date, l’équipe technique est en évolution constante :
    Tout d’abord, la croissance de l’entreprise nous a amené à doubler les effectifs ce qui a eu un fort impact sur l’organisation de l’équipe,
    De plus, nous mettons en place régulièrement de nouvelles pratiques agiles : par exemple, l’abandon du système itératif de Scrum pour le remplacer par un système en flux tiré. Cela nous a permis d’être au plus proche des besoins de nos utilisateurs.
    Notre objectif a toujours été de faire de l’Agilité notre culture d’entreprise. Et nous y travaillons au quotidien.
  • KMI
    Pour ceux qui nous on vu l’année précédente :
    Agilité : fort impact sur notre organisation
    Processus et organisation du middle management remise en cause
    Demande d’autonomie de la part de l’équipe

    Après de nombreuses modifications d’organisation, et beaucoup d’accompagnement au changement :
    Disparation du middle management, « reconversion » des anciens chefs de projet
    Retour au développement, coaching, départ
    Redistribution des responsabilités à l’équipe (responsabilités fonctionnelles, organisationnelles, techniques…)
    L’équipe technique devient une entité unique en ce qui concerne les différentes prises de décision

    Conclusion : l’équipe est dorénavant autonome et auto organisée…du moins sur le papier
  • KMI
    Commençons par situer le middle management dans l’entreprise :
    Avant notre transformation agile, nous avions une structure hiérarchique classique : pyramidale !
    Le top management, au sommet, gérant les enjeux stratégiques et assurant la vision a long terme
    Suivi par le middle management, effectuant le relai entre les décisions du top management et les actions de la sphère opérationnelle
    Exécutant les missions fixées par la hiérarchie
    Comment les différentes strates communiquaient entre elles ?
    Communication descendante : le middle management filtrait l’information provenant du top, l’interprétait et la délivrait à son équipe.
    Communication montante : les développeurs reportaient régulièrement à leur manager l’avancée des projets qui lui-même synthétisait l’information afin de la fournir au top management

    Ce système pyramidale avait pour but de qualifier l’information mais la pertinence du message était très dépendant de l’interprétation qu’en faisait le middle management.
  • FBD
    Maintenant que nous avons fait le tour de l’équipe, présentons ses différentes sphères de responsabilité
    Important : Chaque acteur de l’équipe a des sphères de responsabilité différentes, mais mis à part le CTO (top), aucun n’a de position hiérarchique supérieur
    PO : responsabilité fonctionnelle
  • KMI
    Au long de la vie de l’équipe surviennent des problèmes
    Malgré l’envie d’autonomie, les habitudes restent
    L’équipe n’a pas tout le temps le reflexe de trouver l’outil adéquat
    Le coach intervient
    Il prend connaissance du problème
    Il créer le cadre nécessaire pour que l’équipe trouve cet outil
    Et il accompagne l’équipe dans la résolution
    Le but étant d’amener l’équipe à être autonome lorsqu’un problème survient

  • Tout se passe bien
    L’équipe est motivée
    Pleins de changements s’effectuent
    On laisse l’équipe en pleine autonomie
    Ca se complique
    Baisse de productivité perçue
    Équipe prenant des décisions hâtives, voire pas de décision, se masquant les problèmes


  • L’équipe a pris la responsabilité du recrutement
    Le top management fait confiance à l’équipe sur le choix de ses coéquipiers
    Groupe fondé pour le recrutement
    Ensemble de l’équipe concentrée sur la validation de la période d’essai
    Peu avant la fin de période :
    Les membres de l’équipe donne leur avis au recruté tour à tour
    Les avis sont rassemblés par le coach et fournis au top management
    Beaucoup de temps consacré à l’évaluation
     Evaluation prime sur la formation et la montée en compétence
     Les nouveaux recrutés prennent plus de temps pour appréhender l’existant
  • Lors de la transformation – disparition des managers : le responsable support ne trouve pas sa place : départ
    L’équipe récupère la responsabilité et la gestion du support
    Product Owners : sensibilisés sur la priorisation des traqueurs
    L’équipe transforme la gestion des traqueurs en flux tiré grâce à Kanban
    Le flux support doit constamment être géré par au minimum 2 personnes
    Le flux support est un flux constant et dense donc très consommateur de temps

  • Mise en place du support : près de la moitié de la ressource de temps consommée
  • La dette technique accumulée est très consommatrice de temps également
    Elle s’accumule d’autant plus qu’elle est aussi présente sur les nouveaux projets
    C’est principalement dû à la logique Scrum mise en place chez nous qui a poussé les développeurs à privilégier la livraison rapide de code plutôt que de passer du temps à refactorer
  • L’équipe accumule autant de temps de dette que de temps qu’elle passe à développer
  • Conséquence du remplacement de Scrum par Kanban
    Abandon des rituels scrum
    Remise en question constantes des pratiques
    20minutespouragir -> 40minutespouragir -> 1hpouragir
    Organisation autour de la qualité, des pratiques XP, de l’amélioration de l’équipe, des outils
    Tous les sujets traités en même temps
  • Constat : le temps que consacre l’équipe sur leur cœur de métier représente moins de la moitié du temps
    L’impression de perte de productivité est avérée
    Équipe sur trop de sujet en parallèle
    Autonomie non maîtrisée
  • En réaction à cette situation, le coach agile retourne au sein de l’équipe
    Il s’attaque à toute la sphère organisationnelle :
    Remise en place de pratiques agiles disparues au passage de Scrum à Kanban
    Mise en place d’un cadre propice à la prise de décision
    Formation des nouveaux arrivants aux méthodes agiles et a l’utilisation de Kanban
    Suppression des actions chronophages inutiles (réunions trop longues sans prise de décision)
    Accompagnement au quotidien de l’équipe sur l’organisation et la prise de décision


  • Exemple d’outil du coach agile : le 20 minutes pour agir
  • En plus du coach agile, mise en place d’un nouveau rôle : Lead Developper
    != TSM : en charge des stories techniques
    Coaching sur la sphère technique
    Se base sur les pratiques XP
    Pair programming
    Refactoring
    Sensibilisation au code smell
    Accompagnement des équipes sur leurs problématiques techniques
    Mise en place d’une système de couverture de code par les tests unitaires
  • Exemple d’outil du lead developpeur : Post Mortem
    Issu de la serie Grey’s Anatomy
    Analyse des développements en echec
    Projet sorti buggé
    Développement entièrement remanié
    Projet ayant pris trop de retard
    Objectif : prendre du recul et analyser la chronologie d’un projet pour découvrir l’origine du problème
    Déroulement :
    L’équipe doit faire un travail de recomposition de l’évènement pour en retranscrire une version précise
    L’ensemble de l’équipe doit être présente afin que chacun analyse et en tire des leçons
    Les acteurs présentent la chronologie, les autres posent des questions, tentent d’identifier le problème



    -
  • Malgré la présence des coachs, l’équipe ne va pas mieux
    Le moral en baisse
    Les développeurs s’essouflent
    La situation devient difficile à gérer

  • KMI
    Beaucoup de sujets

    Chacun sur ses propres problématiques
    Plus simple à gérer au quotidien
    Rester dans sa zone de confort
    Le problème de mon voisin n’est pas le mien

    Equipe dispersée et individualiste


    Absence d’objectif commun !
  • KMI
  • KMI
  • KMI
  • KMI
    Beaucoup de sujets

    Chacun sur ses propres problématiques
    Plus simple à gérer au quotidien
    Rester dans sa zone de confort
    Le problème de mon voisin n’est pas le mien

    Equipe dispersée et individualiste


    Absence d’objectif commun !
  • KMI
  • KMI
  • KMI
  • Scrumday 2015 : Equipe agile, survivre à la disparition des managers par Kévin Maccioni et Fabien Barbaud

    1. 1. ➡Équipes agiles : survivre à la disparition des managers ➡ K.Maccioni – F.Barbaud
    2. 2. MERCI À NOS SPONSORS et partenaires
    3. 3. Qui sommes-nous ? 3 Équipes agiles : survivre à la disparition des managers ➡Kévin Maccioni : Coach Agile ➡Fabien Barbaud : Directeur Technique ➡Notre entreprise : Public-Idées  Créée en 2005  Plateforme de marketing à la performance  Monétisation d’un réseau de sites éditeur  Rémunération sur le ROI
    4. 4. Notre environnement 4 Équipes agiles : survivre à la disparition des managers ➡Notre client ?  Public-Idées ➡Avril 2011 : méthode Scrum  Inefficacité de l’organisation précédente  Recherche de nouvelles solutions ➡En mouvement constant depuis  Doublement des effectifs  Nouvelles pratiques ➡Agilité = culture d’entreprise
    5. 5. Précédemment… 5 Équipes agiles : survivre à la disparition des managers ➡Impact de l’Agilité sur notre organisation  Bouleversement des processus  Apport d’autonomie à l’équipe ➡Disparition du middle management  Adaptation des anciens chefs de projets  Redistribution des responsabilités  Équipe : entité unique de prise de décision ➡Équipe autonome et auto organisée … sur le papier
    6. 6. Équipe auto organisée 6 Équipes agiles : survivre à la disparition des managers Équipe Product Owners Développeurs Coach Admin système Top Management
    7. 7. Ses responsabilités 7 Équipes agiles : survivre à la disparition des managers CTO STRATÉGIE FONCTIONNEL PO Dev TECHNIQUE Admin ENVIRONNEMENT Coach ACCOMPAGNEMENT
    8. 8. L’équipe sans management 8 Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
    9. 9. 9 Équipes agiles : survivre à la disparition des managers L’équipe sans management Court terme Long terme Flux entrants à gérer
    10. 10. L’équipe sans management 10 Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
    11. 11. Les nouveaux arrivants 11 Équipes agiles : survivre à la disparition des managers ➡Accueil des arrivants par l’équipe ➡Passage du nouveau avec chaque membre de l’équipe ➡Avis des membres à la fin de la période d’essai ➡Nouveaux bien accueillis, mais mal formés…
    12. 12. Le support 12 Équipes agiles : survivre à la disparition des managers ➡Départ du responsable support ➡Prise en charge du support par l’équipe ➡Deux personnes minimum en charge ➡Support maintenu mais consommateur de temps
    13. 13. Le support 13 Équipes agiles : survivre à la disparition des managers Support Court terme Long terme Flux entrants à gérer
    14. 14. La dette technique 14 Équipes agiles : survivre à la disparition des managers ➡Dette technique grandissante ➡Dette présente sur les nouveaux projets ➡Équipe non sensibilisée à la qualité ➡Dette consommatrice de temps
    15. 15. La dette technique 15 Équipes agiles : survivre à la disparition des managers Dette Support Court terme Long terme Flux entrants à gérer
    16. 16. Organisation 16 Équipes agiles : survivre à la disparition des managers ➡Organisation constamment remise en question ➡Multiplication du nombre de réunions ➡Réunions en perte d’efficacité
    17. 17. Organisation 17 Équipes agiles : survivre à la disparition des managers Organisation Dette Support Court terme Long terme Flux entrants à gérer
    18. 18. Coach agile 18 Équipes agiles : survivre à la disparition des managers Retour sur le terrain Accompagnateur Facilitateur Prise de décision Actions chronophages Pratiques agiles Formation Sphère organisationnelle
    19. 19. 20 minutes pour agir 19 Équipes agiles : survivre à la disparition des managers ➡Beaucoup de temps passé en réunion ➡Trop peu de décisions prises ➡Restreindre les espaces de réflexion et les rendre efficaces ➡Déroulement  Je viens si je peux apporter quelque chose  Je ne viens pas si ça ne m’apporte rien  Rappel de l’objectif  Tour de table des idées  4 actions maximum à mettre en place immédiatement ➡http://www.20minutespouragir.com
    20. 20. Lead Developper 20 Équipes agiles : survivre à la disparition des managers Accompagnateur Test unitaires Technique de refactor Sphère technique Pair Programming Formation Sensibilisation code smell Dojo Post mortem
    21. 21. Post Mortem 21 Équipes agiles : survivre à la disparition des managers ➡Développements en échec ➡Pas de prise de recul sur les causes ➡Créer un espace d’analyse de problème ➡Déroulement  Les acteurs de l’échec retracent les évènements marquants  Présentation de la chronologie à l’ensemble de l’équipe  Identification des points de blocage – d’échec  Création du débriefe avec les pièges à éviter à l’avenir
    22. 22. L’équipe sans management 22 Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
    23. 23. WTF? 23 Équipes agiles : survivre à la disparition des managers Salaire ? Horaires ? Qualité ? Livraison ? Organisation ?
    24. 24. Intervention du top management 24 Équipes agiles : survivre à la disparition des managers ➡Choc d’engagement :  Provoquer une réaction de l’équipe  Jouer la transparence ➡Fournir un objectif commun  Impulser une nouvelle dynamique  Partager une vision ➡Déroulement  Déroulement sur deux réunions  Premier point : transparence  Second point : vision
    25. 25. Intervention du top management 25 Équipes agiles : survivre à la disparition des managers « Satisfaction dans mon travail, de mon équipe et de mon client ! »
    26. 26. Intervention du top management 26 Équipes agiles : survivre à la disparition des managers
    27. 27. Intervention du top management 27 Équipes agiles : survivre à la disparition des managers Stabilité – Evolutivité – Livraison
    28. 28. Mesurer, évaluer, améliorer 28 Équipes agiles : survivre à la disparition des managers ➡Mise en place d’outils de mesure  Code : convention, duplication, complexité, …  Livraison : temps de traitement moyen, durée de développement, … « Vous ne pouvez pas contrôler ce que vous ne pouvez pas mesurer » Tom DeMarco
    29. 29. Mesurer, évaluer, améliorer 29 Équipes agiles : survivre à la disparition des managers ➡Point bimensuel  Présentation de l’évolution des indicateurs devant l’équipe  Valorisation des réussites  Identification des prochaines étapes pour continuer à s’améliorer « Vous ne pouvez pas contrôler ce que vous ne pouvez pas mesurer » Tom DeMarco
    30. 30. Comment survivre ! 30 Équipes agiles : survivre à la disparition des managers ➡ Apporter du sens, ➡ Proposer des outils pour devenir autonome, ➡ Ne pas attendre l’impossible.
    31. 31. Suivez-nous ! 31 Agile Tour – Agilité : la fin du middle management ➡@kmaccioni ➡@BarbaudFabien ➡http://coaching.publicidees.com/
    32. 32. MERCI !

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