1.
Bastien Gallay
La régression continue
Une méthode pour bien faire
rater l'adoption agile
en entreprise
@bastien_gallay

2.
MERCI À NOS SPONSORS et partenaires

3.
DISCLAIMER
Cette présentation est strictement réservée à un usage privé et gratuit dans le
cercle familial, sauf autorisation contractuelle, ou alors public et payant, mais
envoyez moi une carte postale pour me prévenir.
La projection de cette présentation en séance publique, et patati, et patata.
Nous commettons tous des erreurs, tout comme les personnages de cette
présentation, qui sont, bien qu'inspirés de faits réels, totalement fictifs.
D’ailleurs, dans la vraie vie, jamais quelqu’un ne ferait “exprès” d’empêcher
une adoption agile en entreprise.
Rien ne sert de courir il faut partir à point. Petit à petit l'oiseau fait son nid. Qui
veut noyer son chien l'accuse de la rage. On reconnaît l'arbre à ses fruits.
Loi du 3 mars 1979
Articles E411, 421 et 123 du Code Pénal
EDV 33

4.
MODE AGILE OFF

5.
État des lieux
Process
Negociate Plan Document
Tools
Develop the right software

6.
État des lieux
Process
Negociate Plan Document
Tools
Develop the right software
TAKE THE
MONEY

7.
Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ?

8.
Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ?
Hiérarchie

9.
Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ?
Hiérarchie
Echanges

10.
Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ?
Hiérarchie
Echanges
Argent

11.
Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ?
Hiérarchie
Echanges
Argent
Prévisibilité

12.
Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ?
Hiérarchie
Echanges
Argent
Prévisibilité
Résultats
Image
Communication

13.
Techniques de base
On est dans les Shu !

14.
Les 4 valeurs agiles re-visitées
Les individus et leurs interactions
Des logiciels opérationnels
La collaboration avec les clients
L’adaptation au changement
les processus et les outils
une documentation exhaustive
la négociation contractuelle
le suivi d’un plan
plus que
plus que
plus que
plus que

15.
supportés par
supportés par
supportée par
supportée par
Les 4 valeurs agiles re-visitées
Les individus et leurs interactions
Des logiciels opérationnels
La collaboration avec les clients
L’adaptation au changement
les processus et les outils
une documentation exhaustive
la négociation contractuelle
le suivi d’un plan
plus que
plus que
plus que
plus que

16.
Notre plus haute priorité est de
satisfaire le client en livrant rapidement
et régulièrement des fonctionnalités à
grande valeur ajoutée.
Principes sous-jacents

17.
Notre plus haute priorité est de satisfaire
notre manager, en lui montrant
rapidement et régulièrement des
résultats lui donnant confiance en
notre travail et le mettant en valeur
Notre plus haute priorité est de
satisfaire le client en livrant rapidement
et régulièrement des fonctionnalités à
grande valeur ajoutée.
Principes sous-jacents

18.
Réalisez les projets avec des
personnes motivées. Fournissez-leur
l’environnement et le soutien dont ils
ont besoin et faites-leur confiance pour
atteindre les objectifs fixés.
Principes sous-jacents

19.
La motivation s’obtient par des
récompenses pécuniaires. Tout jalon et
tout effort supplémentaire doit donner
lieu à des récompenses pour les
personnes ayant mené à cette réussite.
Réalisez les projets avec des
personnes motivées. Fournissez-leur
l’environnement et le soutien dont ils
ont besoin et faites-leur confiance pour
atteindre les objectifs fixés.
Principes sous-jacents

20.
La méthode la plus simple et la plus
efficace pour transmettre de
l’information à l'équipe de
développement et à l’intérieur de celle-
ci est le dialogue en face à face.
Principes sous-jacents

21.
La méthode la plus simple et la plus
efficace pour transmettre de
l’information à l'équipe de
développement et à l’intérieur de celle-
ci est le dialogue en face à face.
Principes sous-jacents
Toute information transmise doit être
couchée par écrit. Le dialogue en face
à face peut venir agrémenter cette
discussion.

22.
Principes sous-jacents
La simplicité – c’est-à-dire l’art de
minimiser la quantité de travail inutile
– est essentielle.

23.
Principes sous-jacents
La simplicité – c’est-à-dire l’art de
minimiser la quantité de travail inutile
– est essentielle.
La simplexité - c’est à dire l’art de
masquer la complexité derrière une
façade simple - est essentielle.

24.
Techniques avancées
Ha Ha !

25.
Chaque méthode a ses failles : Scrum

26.
Chaque méthode a ses failles : Scrum

27.
Chaque méthode a ses failles : XP

28.
Chaque méthode a ses failles : XP

29.
Chaque méthode a ses failles : XP

30.
Quand reprendre le contrôle ?

31.
Quand reprendre le contrôle ?Efficacité

32.
Comment reprendre le contrôle?
Un rôle pour tout

33.
Comment reprendre le contrôle?
Un rôle pour tout
● Architecte

34.
Comment reprendre le contrôle?
Un rôle pour tout
● Architecte
● Intégrateur

35.
Comment reprendre le contrôle?
Un rôle pour tout
● Architecte
● Intégrateur
● Testeur

36.
Comment reprendre le contrôle?
Objectiver ! Objectiver !

37.
Comment reprendre le contrôle?
Objectiver ! Objectiver !
● Nombre de tâches

38.
Comment reprendre le contrôle?
Objectiver ! Objectiver !
● Nombre de tâches
● Couverture de code

39.
Comment reprendre le contrôle?
Objectiver ! Objectiver !
● Nombre de tâches
● Couverture de code
● Temps passé en
réunion

40.
“Notre entreprise n’est pas faite pour ça !”

41.
“Notre entreprise n’est pas faite pour ça !”
Hiérarchie
Image vis à vis du client
Communication des résultats

42.
Techniques ultimes
HarakiRi

43.
L’agilité feinte

44.
“Faire de l’agilité” en restant soi-même

45.
“Faire de l’agilité” en restant soi-même
Démo ou livraison à chaque sprint

46.
“Faire de l’agilité” en restant soi-même
Démo ou livraison à chaque sprint
Laisser l’équipe décider

47.
“Faire de l’agilité” en restant soi-même
Démo ou livraison à chaque sprint
Laisser l’équipe décider
Inspecter et adapter à chaque sprint

48.
“Faire de l’agilité” en restant soi-même
Démo ou livraison à chaque sprint
Laisser l’équipe décider
Inspecter et adapter à chaque sprint
Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages
(ScrumMaster)

49.
“Faire de l’agilité” en restant soi-même
Démo ou livraison à chaque sprint
Laisser l’équipe décider
Inspecter et adapter à chaque sprint
Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages
(ScrumMaster)
Le métier parle au travers d’une seule corde vocale
(Product Owner)

50.
“Faire de l’agilité” en restant soi-même
Démo ou livraison à chaque
sprint

51.
“Faire de l’agilité” en restant soi-même
Démo ou livraison à chaque
sprint
Démo au manager, livraison
après son accord

52.
“Faire de l’agilité” en restant soi-même
Laisser l’équipe décider

53.
“Faire de l’agilité” en restant soi-même
Laisser l’équipe décider
Dictature / consentement /
vote / décision collective

54.
“Faire de l’agilité” en restant soi-même
Inspecter et adapter à chaque
sprint

55.
“Faire de l’agilité” en restant soi-même
Inspecter et adapter à chaque
sprint
S’assurer de la présence du
manager dans le process

56.
“Faire de l’agilité” en restant soi-même
Quelqu’un a une partie de sa
capacité pour résoudre les
blocages
(ScrumMaster)

57.
“Faire de l’agilité” en restant soi-même
Quelqu’un a une partie de sa
capacité pour résoudre les
blocages
(ScrumMaster)
Il les transmet au manager

58.
“Faire de l’agilité” en restant soi-même
Le métier parle au travers
d’une seule corde vocale
(Product Owner)

59.
“Faire de l’agilité” en restant soi-même
Le métier parle au travers
d’une seule corde vocale
(Product Owner)
Révisée par le manager

60.
La communauté alter-agile

61.
Comment trouver les hauts potentiels ?

62.
Comment trouver les hauts potentiels ?
Maturité émotionnelle

63.
Comment trouver les hauts potentiels ?
Maturité émotionnelle
Leader/mentor

64.
Comment trouver les hauts potentiels ?
Maturité émotionnelle
Leader/mentor
Dynamique

65.
Comment trouver les hauts potentiels ?
Maturité émotionnelle
Leader/mentor
Dynamique
Surmonteur

66.
Comment trouver les hauts potentiels ?
Maturité émotionnelle
Leader/mentor
Dynamique
Surmonteur
Revendicateur

67.
Comment trouver les hauts potentiels ?
Maturité émotionnelle
Leader/mentor
Dynamique
Surmonteur
Revendicateur
Manipulateur

68.
Comment trouver les hauts potentiels ?
Maturité émotionnelle
Leader/mentor
Dynamique
Surmonteur
Revendicateur
Manipulateur
Victime

69.
Comment trouver les hauts potentiels ?
Maturité émotionnelle
Leader/mentor
Dynamique
Surmonteur
Revendicateur
Manipulateur
Victime
Développement de l’ego
Adulte mature
Jeune adulte
Adolescent
Bébé / Enfant

70.
Comment trouver les hauts potentiels ?
Maturité émotionnelle
Leader/mentor
Dynamique
Surmonteur
Revendicateur
Manipulateur
Victime
Développement de l’ego
Adulte mature
Jeune adulte
Adolescent
Bébé / Enfant

71.
La mise à mort de l’agilité

72.
La mise à mort de l’agilité

73.
MODE AGILE ON

74.
Quelles sont ces
techniques?
• Manifeste alter-agile
• Contrôle de la méthode
• Tuckman
• Contrôle de l’équipe
• Culture d’entreprise
• Agilité feinte
• Re-définition de la méthode
• Communauté alter-agile
• Maturité émotionnelle

75.
Questions?
@bastien_gallay - http://upwiser.com

76.
Merci beaucoup à...
Pascal pour “Le syndrome d’Agile de la Tourette” ; Thibaud pour “Le talon d’Agile” ; Christophe “Troll-di” pour m’avoir
inspiré ce nom de session ; Irène pour infographie irréprochable ; Isabel et Camille pour leurs conseils de présentation ;
Sam pour son soutien quotidien & Sam pour toute son aide; Anna & Elliot, pour votre feedback quotidien ; Anthony,
Josselin, Lionel, Nathalie et Xavier pour les répèt’ ; Alex, Ben, Bruce, Cédric, Céline (x2), Claude, Christian, Didier,
Ghislain, Fabrice, JB, John, Kevin (x2), Laurent (x2), Lionel (x2), Marc (x2), Michael, Stéphane (x5), Thibaut et Yves pour
tous ces bon moments qui m’ont inspirés pour cette conf’
Tkgd2007 - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Human_evolution.svg
17 gourous géniaux - http://agilemanifesto.org/
LauraHale - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Two_girls_playing_baseball_Brisbane_1940.jpeg
Snowdog (et Suzane Lenglen) - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:SuzanneLenglen.jpg
Yogendra Joshi - https://www.flickr.com/photos/yogendra174/4413277358/
Don Wells - http://www.extremeprogramming.org/
Bluehat - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Cycle_de_developpement_en_v.svg
Sol Ito - https://www.flickr.com/photos/joi/494430799/
Anonyme - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Miners%27_strike_picket.jpg
Liftarn - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:His_Master%27s_Voice.jpg
CecilF - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Terror_by_Night_1946.jpg
KanbanTool - http://kanbantool.com
Itzdarc - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Red-John-Smiley-Face.png
Pixabay
- http://pixabay.com/en/falling-tripping-forward-warning-98712/
- http://pixabay.com/en/columns-greek-marble-roman-152871/
Et aux “Gérard” du monde entier, sources de complexité et de passion constante dans mon travail