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Scrumday 2015 : La régression continue - une méthode pour bien faire rater l'adoption agile en entreprise par Bastien Gallay

Conférence présentée lors du Scrumday 2015 : Vous avez tous essuyé des déboires en essayant d’"agiliser" une entreprise. Ces échecs et difficultés sont l’occasion d’apprendre. Mais que ferait une personne dont le seul but serait de faire échouer l’agilité ? Un "grand méchant" de l'agilité, Gérard, vous entraîne, au travers de ce retour d’expérience fictif, à contre-pied de l’adoption agile. Découvrez, ou redécouvrez, les pièges freinant l’amélioration et l'émergence d’un esprit agile en entreprise. Découvrez aussi quelques pistes pour les déjouer, au travers des difficultés que peut avoir ce personnage à annihiler l'agilité.

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Scrumday 2015 : La régression continue - une méthode pour bien faire rater l'adoption agile en entreprise par Bastien Gallay
Bastien Gallay

La régression continue
Une méthode pour bien faire
rater l'adoption agile
en entreprise
@bastien_gallay
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Cette présentation est strictement réservée à un usage privé et gratuit dans le
cercle familial, sauf autorisation contractuelle, ou alors public et payant, mais
envoyez moi une carte postale pour me prévenir.
La projection de cette présentation en séance publique, et patati, et patata.
Nous commettons tous des erreurs, tout comme les personnages de cette
présentation, qui sont, bien qu'inspirés de faits réels, totalement fictifs.
D’ailleurs, dans la vraie vie, jamais quelqu’un ne ferait “exprès” d’empêcher
une adoption agile en entreprise.
Rien ne sert de courir il faut partir à point. Petit à petit l'oiseau fait son nid. Qui
veut noyer son chien l'accuse de la rage. On reconnaît l'arbre à ses fruits.
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Scrumday 2015 : La régression continue - une méthode pour bien faire rater l'adoption agile en entreprise par Bastien Gallay

  • 2. Bastien Gallay
 La régression continue Une méthode pour bien faire rater l'adoption agile en entreprise @bastien_gallay
  • 3. MERCI À NOS SPONSORS et partenaires
  • 4. DISCLAIMER Cette présentation est strictement réservée à un usage privé et gratuit dans le cercle familial, sauf autorisation contractuelle, ou alors public et payant, mais envoyez moi une carte postale pour me prévenir. La projection de cette présentation en séance publique, et patati, et patata. Nous commettons tous des erreurs, tout comme les personnages de cette présentation, qui sont, bien qu'inspirés de faits réels, totalement fictifs. D’ailleurs, dans la vraie vie, jamais quelqu’un ne ferait “exprès” d’empêcher une adoption agile en entreprise. Rien ne sert de courir il faut partir à point. Petit à petit l'oiseau fait son nid. Qui veut noyer son chien l'accuse de la rage. On reconnaît l'arbre à ses fruits. Loi du 3 mars 1979 Articles E411, 421 et 123 du Code Pénal EDV 33
  • 6. État des lieux Process Negociate Plan Document Tools Develop the right software
  • 7. État des lieux Process Negociate Plan Document Tools Develop the right software TAKE THE MONEY
  • 10. Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ? Hiérarchie
  • 11. Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ? Hiérarchie Echanges
  • 12. Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ? Hiérarchie Echanges Argent
  • 13. Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ? Hiérarchie Echanges Argent Prévisibilité
  • 14. Pourquoi l’agilité est-elle néfaste ? Hiérarchie Echanges Argent Prévisibilité Résultats Image Communication
  • 15. Techniques de base On est dans les Shu !
  • 16. Les 4 valeurs agiles re-visitées Les individus et leurs interactions Des logiciels opérationnels La collaboration avec les clients L’adaptation au changement les processus et les outils une documentation exhaustive la négociation contractuelle le suivi d’un plan plus que plus que plus que plus que
  • 17. supportés par supportés par supportée par supportée par Les 4 valeurs agiles re-visitées Les individus et leurs interactions Des logiciels opérationnels La collaboration avec les clients L’adaptation au changement les processus et les outils une documentation exhaustive la négociation contractuelle le suivi d’un plan plus que plus que plus que plus que
  • 18. Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée. Principes sous-jacents
  • 19. Notre plus haute priorité est de satisfaire notre manager, en lui montrant rapidement et régulièrement des résultats lui donnant confiance en notre travail et le mettant en valeur Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée. Principes sous-jacents
  • 20. Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés. Principes sous-jacents
  • 21. La motivation s’obtient par des récompenses pécuniaires. Tout jalon et tout effort supplémentaire doit donner lieu à des récompenses pour les personnes ayant mené à cette réussite. Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés. Principes sous-jacents
  • 22. La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe de développement et à l’intérieur de celle- ci est le dialogue en face à face. Principes sous-jacents
  • 23. La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe de développement et à l’intérieur de celle- ci est le dialogue en face à face. Principes sous-jacents Toute information transmise doit être couchée par écrit. Le dialogue en face à face peut venir agrémenter cette discussion.
  • 24. Principes sous-jacents La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.
  • 25. Principes sous-jacents La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle. La simplexité - c’est à dire l’art de masquer la complexité derrière une façade simple - est essentielle.
  • 27. Chaque méthode a ses failles : Scrum
  • 28. Chaque méthode a ses failles : Scrum
  • 29. Chaque méthode a ses failles : XP
  • 30. Chaque méthode a ses failles : XP
  • 31. Chaque méthode a ses failles : XP
  • 32. Quand reprendre le contrôle ?
  • 33. Quand reprendre le contrôle ?Efficacité
  • 34. Comment reprendre le contrôle? Un rôle pour tout
  • 35. Comment reprendre le contrôle? Un rôle pour tout ● Architecte
  • 36. Comment reprendre le contrôle? Un rôle pour tout ● Architecte ● Intégrateur
  • 37. Comment reprendre le contrôle? Un rôle pour tout ● Architecte ● Intégrateur ● Testeur
  • 38. Comment reprendre le contrôle? Objectiver ! Objectiver !
  • 39. Comment reprendre le contrôle? Objectiver ! Objectiver ! ● Nombre de tâches
  • 40. Comment reprendre le contrôle? Objectiver ! Objectiver ! ● Nombre de tâches ● Couverture de code
  • 41. Comment reprendre le contrôle? Objectiver ! Objectiver ! ● Nombre de tâches ● Couverture de code ● Temps passé en réunion
  • 42. “Notre entreprise n’est pas faite pour ça !”
  • 43. “Notre entreprise n’est pas faite pour ça !” Hiérarchie Image vis à vis du client Communication des résultats
  • 46. “Faire de l’agilité” en restant soi-même
  • 47. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Démo ou livraison à chaque sprint

  • 48. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Démo ou livraison à chaque sprint
 Laisser l’équipe décider

  • 49. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Démo ou livraison à chaque sprint
 Laisser l’équipe décider
 Inspecter et adapter à chaque sprint

  • 50. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Démo ou livraison à chaque sprint
 Laisser l’équipe décider
 Inspecter et adapter à chaque sprint
 Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages
 (ScrumMaster)
  • 51. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Démo ou livraison à chaque sprint
 Laisser l’équipe décider
 Inspecter et adapter à chaque sprint
 Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages
 (ScrumMaster) Le métier parle au travers d’une seule corde vocale
 (Product Owner)
  • 52. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Démo ou livraison à chaque sprint
  • 53. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Démo ou livraison à chaque sprint Démo au manager, livraison après son accord
  • 54. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Laisser l’équipe décider
  • 55. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Laisser l’équipe décider Dictature / consentement / vote / décision collective
  • 56. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Inspecter et adapter à chaque sprint
  • 57. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Inspecter et adapter à chaque sprint S’assurer de la présence du manager dans le process
  • 58. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages
 (ScrumMaster)
  • 59. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Quelqu’un a une partie de sa capacité pour résoudre les blocages
 (ScrumMaster) Il les transmet au manager
  • 60. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Le métier parle au travers d’une seule corde vocale (Product Owner)
  • 61. “Faire de l’agilité” en restant soi-même Le métier parle au travers d’une seule corde vocale (Product Owner) Révisée par le manager
  • 63. Comment trouver les hauts potentiels ?
  • 64. Comment trouver les hauts potentiels ? Maturité émotionnelle
  • 65. Comment trouver les hauts potentiels ? Maturité émotionnelle Leader/mentor
  • 66. Comment trouver les hauts potentiels ? Maturité émotionnelle Leader/mentor Dynamique
  • 67. Comment trouver les hauts potentiels ? Maturité émotionnelle Leader/mentor Dynamique Surmonteur
  • 68. Comment trouver les hauts potentiels ? Maturité émotionnelle Leader/mentor Dynamique Surmonteur Revendicateur
  • 69. Comment trouver les hauts potentiels ? Maturité émotionnelle Leader/mentor Dynamique Surmonteur Revendicateur Manipulateur
  • 70. Comment trouver les hauts potentiels ? Maturité émotionnelle Leader/mentor Dynamique Surmonteur Revendicateur Manipulateur Victime
  • 71. Comment trouver les hauts potentiels ? Maturité émotionnelle Leader/mentor Dynamique Surmonteur Revendicateur Manipulateur Victime Développement de l’ego Adulte mature Jeune adulte Adolescent Bébé / Enfant
  • 72. Comment trouver les hauts potentiels ? Maturité émotionnelle Leader/mentor Dynamique Surmonteur Revendicateur Manipulateur Victime Développement de l’ego Adulte mature Jeune adulte Adolescent Bébé / Enfant
  • 73. La mise à mort de l’agilité
  • 74. La mise à mort de l’agilité
  • 76. Quelles sont ces techniques? • Manifeste alter-agile • Contrôle de la méthode • Tuckman • Contrôle de l’équipe • Culture d’entreprise • Agilité feinte • Re-définition de la méthode • Communauté alter-agile • Maturité émotionnelle
  • 78. Merci beaucoup à... Pascal pour “Le syndrome d’Agile de la Tourette” ; Thibaud pour “Le talon d’Agile” ; Christophe “Troll-di” pour m’avoir inspiré ce nom de session ; Irène pour infographie irréprochable ; Isabel et Camille pour leurs conseils de présentation ; Sam pour son soutien quotidien & Sam pour toute son aide; Anna & Elliot, pour votre feedback quotidien ; Anthony, Josselin, Lionel, Nathalie et Xavier pour les répèt’ ; Alex, Ben, Bruce, Cédric, Céline (x2), Claude, Christian, Didier, Ghislain, Fabrice, JB, John, Kevin (x2), Laurent (x2), Lionel (x2), Marc (x2), Michael, Stéphane (x5), Thibaut et Yves pour tous ces bon moments qui m’ont inspirés pour cette conf’ Tkgd2007 - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Human_evolution.svg 17 gourous géniaux - http://agilemanifesto.org/ LauraHale - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Two_girls_playing_baseball_Brisbane_1940.jpeg Snowdog (et Suzane Lenglen) - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:SuzanneLenglen.jpg Yogendra Joshi - https://www.flickr.com/photos/yogendra174/4413277358/ Don Wells - http://www.extremeprogramming.org/ Bluehat - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Cycle_de_developpement_en_v.svg Sol Ito - https://www.flickr.com/photos/joi/494430799/ Anonyme - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Miners%27_strike_picket.jpg Liftarn - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:His_Master%27s_Voice.jpg CecilF - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Terror_by_Night_1946.jpg KanbanTool - http://kanbantool.com Itzdarc - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Red-John-Smiley-Face.png Pixabay - http://pixabay.com/en/falling-tripping-forward-warning-98712/ - http://pixabay.com/en/columns-greek-marble-roman-152871/ Et aux “Gérard” du monde entier, sources de complexité et de passion constante dans mon travail