Este documento trata sobre la toma de decisiones. Explica que la toma de decisiones es el núcleo de la planeación y la tarea principal de los gerentes. Describe el proceso de toma de decisiones, que incluye establecer premisas, identificar alternativas, evaluar alternativas y elegir una alternativa. También cubre conceptos como racionalidad limitada, desarrollo de alternativas, evaluación de alternativas, decisiones programadas vs no programadas, y creatividad e innovación en la toma de decisiones.

1. TEMA N° 3TEMA N° 3
TOMA DE DECISIONESTOMA DE DECISIONES
Lic. Franz Sergio Rodríguez Ortiz

2. TOMA DE DECISIONESTOMA DE DECISIONES
Es el núcleo de la planeación
DEFINICIÓN
La selección de un curso de acción
entre varias alternativas.
• Es la tarea principal de los gerentes
• Es parte de la vida diaria de todos
• Los gerentes deciden: qué hacer,
quien debe hacerlo, cuándo, donde
y cómo

3. Importancia y limitacionesImportancia y limitaciones
de la toma de decisionesde la toma de decisiones
racionalracional
PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES
PLANEACIÓN PROCESO QUE CONDUCE A
DECIDIR
1. Establecer las
premisas
2. Identificar las
alternativas
3. Evaluar las alternativas
en términos de la meta
que se busca
4. Elegir una
alternativa, es decir,
tomar una decisión

4. Racionalidad en la tomaRacionalidad en la toma
de decisionesde decisiones
¿Qué es la
racionalidad
?
¿Cuándo
piensa o
decide
racionalmente
una persona?

5. Racionalidad en la tomaRacionalidad en la toma
de decisionesde decisiones

6. Toma de decisiones 10-10-10Toma de decisiones 10-10-10
 ¿Toma ud. decisiones que¿Toma ud. decisiones que
tendrán consecuencias en lostendrán consecuencias en los
próximos 10 minutos?próximos 10 minutos?
 ¿O en los siguientes 10 meses?¿O en los siguientes 10 meses?
 ¿O 10 años?¿O 10 años?
 Para los gerentes la regla puedePara los gerentes la regla puede
convertirse en una herramientaconvertirse en una herramienta
estratégica valiosa para la tomaestratégica valiosa para la toma
de decisiones.de decisiones.
 Al elevar la perspectiva de tiempoAl elevar la perspectiva de tiempo
de las consecuencias se puedede las consecuencias se puede
lograr mejores decisioneslograr mejores decisiones
gerenciales y personales a corto,gerenciales y personales a corto,
mediano y largo plazomediano y largo plazo

7. Cómo funciona el 10-10-Cómo funciona el 10-10-
1010El método 10-10-10 empieza con una pregunta en la que se plantea un dilema, una crisis o cualquier
tipo de problema. ¿Debería dejar mi trabajo? ¿Debería comprar esa casa con un patio trasero enorme y el
techo con goteras...? Una vez que se ha definido la pregunta de forma genérica, es esencial clarificarla,
porque muchos problemas que provocan confusión están entrelazados con otras cuestiones,
distracciones, digresiones, falacias y actores secundarios.
Los 10-10-10 más eficaces siempre empiezan por determinar exactamente qué cuestión, en el fondo, se
está tratando de resolver.
La siguiente etapa del método 10-10-10 es la recopilación de información. No hay nada de qué
preocuparse: se puede realizar esta parte del proceso reflexionando o en el ordenador, con lápiz y papel,
o en una conversación con un amigo o compañero, lo que se estime conveniente.
El único requisito real es ser honesto y exhaustivo al responder los siguientes interrogantes: ¿cuáles
serán las consecuencias en diez minutos de cada una de mis opciones?; ¿y en diez meses?; ¿y en diez
años?
Ahora bien, no hay nada literal en cada 10 del 10-10-10. El primero se refiere básicamente a ahora
mismo, ya sea un minuto, una hora o una semana.
El segundo representa un punto en el futuro inmediato donde tu decisión se habrá tomado, puedes
predecirlo bastante bien.
El tercer 10 simboliza un tiempo en el futuro que es tan remoto que sus detalles son totalmente
imprecisos.
La última etapa del proceso 10-10-10 es el análisis. Para esta etapa, se debe reunir toda la información
que se acaba de recopilar y compararla con los valores más íntimos: las creencias, metas, sueños y
necesidades. En pocas palabras, esta parte del 10-10-10 impulsa a preguntar lo siguiente: “Sabiendo lo
que sé sobre todas mis opciones y sus consecuencias, ¿qué decisión me ayudará más a controlar mi
propia vida?”. Y con la respuesta a esto, ya se obtiene la solución 10-10-10.

8. EJEMPLOEJEMPLO
Un estudiante, al terminar, se quedó esperando para verme a solas. Resultó que
era un aspirante a emprendedor llamado Razwan, de origen rumano, que quería
crear una empresa de telefonía móvil en su país natal. El problema era, como
rápidamente me explicó, que su novia de toda la vida, una camarera que le
esperaba en Bucarest, quería montar la empresa con él. “¿Qué sucederá cuando
Mihaela cometa un error en un contrato o en otra cosa? No es muy buena
cuando se trata de dinero; su familia entera era comunista”, me dijo el joven con
toda naturalidad. “Entonces tendré que decirle: ‘Mihaela, aquí estamos
intentando obtener beneficios’. Y ella empezará a gritar: ‘¡¿Beneficios?! Olvídate
de los beneficios. ¿Qué hay de nuestros ideales?’. Y nos pelearemos como
siempre. ¿Sabe lo que quiero decir?”.
Capté la idea, por lo menos lo suficiente para empezar. Le hice un gesto a
Razwan para que se acercara a realizar un 10-10-10 juntos y decidir sobre sobre
si debía trabajar con Mihaela en su nueva aventura empresarial. En diez
minutos, la respuesta “sí” era muy atractiva, me dijo Razwan ilusionado. Mihaela
se calmaría y, por lo menos durante algún tiempo, pondría todo su empeño en el
proyecto. La respuesta “no” provocaría, en palabras de Razwan, “la Tercera
Guerra Mundial”, puesto que la familia de Mihaela y la suya propia, que eran muy
buenos amigos, se involucrarían y le presionarían para que cambiara de idea.

9. EJEMPLOEJEMPLO
El panorama en diez meses era menos confuso; era desalentador sin importar
qué elección tomara. Si él y Mihaela trabajaban juntos, era probable que
volvieran a sus viejas disputas. Pero si ambos se separaban, también habría
sufrimiento: “Hace muchos años que estamos juntos y nos queremos”,
reflexionó melancólicamente. Pensando en el panorama a diez años, Razwan
hizo una mueca inmediatamente como si estuviera viendo una fotografía que le
perturbaba. Si le pedía a Mihaela que se uniera a él en su aventura empresarial,
para entonces seguramente estarían casados, con el resultado garantizado, tal
como él lo expuso, de “una vida de batallas diarias”. “¿Porque vuestras
esperanzas y sueños son fundamentalmente distintos?”, le planteé. “Porque lo
único que realmente tenemos en común es historia”, me dijo. “Y sé que no es
suficiente. Nos pasaremos la vida haciéndonos daño el uno al otro”.
Con esto, la decisión 10-10-10 de Razwan estaba clara. ¿Estaba contento? Por
supuesto que no. De hecho, cuando nos despedimos, pude ver que se le
llenaban los ojos de lágrimas. Pero también me di cuenta de que, en cierta
medida, se sentía aliviado, incluso muy decidido a tomar las riendas de su vida y
de su futuro. Algunas veces eso es todo lo que el 10-10-10 puede prometer.

10. Racionalidad limitada oRacionalidad limitada o
ligadaligada
Un administrador debe estar
consciente de la racionalidad limitada
y además aceptarla.
La información
El tiempo
La certidumbre
Restringen la racionalidad
En la práctica no pueden
ser del todo racionales,
en ocasiones permiten
que su aversión a los
riesgos interfiera con el
deseo de llegar a la
mejor solución
Herbert Simon
SUFISFACER
Elegir, dadas las
circunstancias, un curso
de acción lo
suficientemente bueno,
aunque no del todo
satisfactorio

11. Es el primer paso en la toma
de decisiones
Siempre hay alternativas para
cualquier curso de acción.
Si solo aparece haber una
forma de hacer algo, esa
forma es la equivocada
La ingenuidad, la investigación
y el sentido común
descubrirán tantas elecciones,
que ninguna de ellas podrá
evaluarse de manera
adecuada.
2. Desarrollo de
alternativas y el factor
limitante

12. 3. Principio del factor3. Principio del factor
limitantelimitante
 Establece que medianteEstablece que mediante
la identificación yla identificación y
superación de lossuperación de los
factores que se oponenfactores que se oponen
de manera importante ade manera importante a
una meta se puedeuna meta se puede
seleccionar el mejorseleccionar el mejor
curso de acción.curso de acción.

13. Heurística en la toma deHeurística en la toma de
decisionesdecisiones
Cuando parece haber demasiadas
alternativas entre las cuales elegir, los
directivos confían en sus propias reglas de
dirección. Estas reglas se conoce como
heurística y permiten hacer juicios
complejos de manera más simple.

14. Evaluación deEvaluación de
alternativasalternativas
• Es el punto final de la toma
de decisiones
Aunque también
debe hacerse
al:
• Seleccionar metas
• Elegir premisas
decisivas
• Al seleccionar
alternativas

15. Factores cuantitativos y cualitativosFactores cuantitativos y cualitativos
Factores cuantitativos
Factores que se pueden medir en términos
numérico. Ejem.
• El tiempo
• Los costos fijos o operativos
Factores cualitativos o intangibles
Factores difíciles de medir numéricamente.
Ejm.
• La calidad de las relaciones laborales
• El riesgo de cambios tecnológico
• El clima político internacional

16. Análisis marginalAnálisis marginal
Técnica que permite
comparar el ingreso y el
costo adicionales que
surgen al aumentar la
producción, en la evaluación
de alternativas
COMPARAR
Ingreso

17. Análisis de efectividadAnálisis de efectividad
de costosde costos
Busca el mejor índice costo-
beneficio
BENEFICI
O
COSTO
Por ejm. Encontrar la forma menos costosa de llegar a un
objetivo u obtener el mayor valor para un gasto determinado

18. 4. Seleccionar una4. Seleccionar una
alternativa: tresalternativa: tres
enfoquesenfoques
2. EXPERIMENTACION
¿Cómo
seleccionar
entre alternativas?
1. EXPERIENCIA Elección
3. INVESTIGACION
Y ANALISIS

19. 5. Decisiones programadas y5. Decisiones programadas y
no programadasno programadas
DECISIONES
PROGRAMADAS
Se utilizan para
trabajos
estructurados o
rutinarios. Ejm. Los
operadores de
tornos.
NO PROGRAMADAS
Se emplean en situaciones no
estructuradas, nuevas y mal
definidas de naturaleza no
recurrente. Ejm. La introducción
de la computadora, las
decisiones estratégicas ya que
requieren juicios subjetivos

20. Naturaleza de los problemas y de laNaturaleza de los problemas y de la
toma de decisiones en la organizacióntoma de decisiones en la organización
Niveles
organizacionales Nivel
superior
Nivel
inferior
No
estructurados
Estructurados
Naturaleza de los
problemas
Naturaleza de la
Toma de decisiones
Decisiones No
programadas
Decisiones
programadas
Jerarquíaorganizacional

21. 6. Toma de decisiones en6. Toma de decisiones en
condiciones de certidumbre,condiciones de certidumbre,
incertidumbre y riesgoincertidumbre y riesgo

22. 7. Creatividad e7. Creatividad e
innovacióninnovación
CREATIVIDAD
Habilidad y
poder de
desarrollar
nuevas ideas
INNOVACIÓN
El uso de nuevas
ideas

23. Proceso creativoProceso creativo

24. Lluvia de ideasLluvia de ideas
Es una técnica para facilitar la creatividad
Su propósito es mejorar la solución
de problemas al encontrar soluciones
nuevas o atípicas
(desacostumbradas).
En la sesión de lluvia de ideas
se busca la multiplicación de
éstas.
REGLAS
1.No se critica ninguna idea
2.Cuanto más radicales sean las ideas, mejor
3.Se insiste en la cantidad de la producción de ideas
4.Se alienta a que los demás mejoren las ideas

25. El gerente creativoEl gerente creativo
Todas las personas son capaces de ser
creativas
Las personas creativas son inquietas y
presentan muchas ideas nuevas y
originales; pocas veces están satisfechas
con el statu quo.
Son inteligentes e incluyen los aspectos
emocionales de su personalidad en la
solución de problemas.