Webinar de PMI Ecuador en Enero 2019 sobre Investigación Descriptiva de PMOs en Ecuador.

1. Oficinas de Dirección de Proyectos en
Empresas Familiares
Investigación Descriptiva de PMOs en Ecuador
1
alfarm1101
Alfredo Armijos, M.Sc., PMP®, PMI-RMP®, PMI-PBA®, PMI-ACP®, PMO-CP®, SCOR-P®, CLTD®
09 de Mayo de 2019

2. Agenda del Webinar
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• ¿Qué es una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)?
• Realidad de las PMOs en el Mundo y en el Ecuador
• Caso No.1: PMO en Empresa de la Industria Química
• Caso No.2: PMO en Empresa de la Industria Retail
• Conclusiones de la Investigación
• Preguntas y Respuestas (FAQs)
• Referencias Bibliográficas

3. Acerca del Speaker
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Formación Profesional:
 Auditor - Contador Público Autorizado, ESPOL (2010)
 Ingeniero en Auditoría y Control de Gestión Especialización
Calidad de Procesos, ESPOL (2011)
 Master en Ciencias de la Ingeniería y Planificación del Transporte
Universidad de Southampton, Hampshire, Inglaterra (2015)
Experiencia Laboral:
 Presidente Ejecutivo y Co-Fundador de Aristeia Corporation
(2018 - Presente)
 Instructor y Consultor de Riesgos en Operaciones y Proyectos,
Palisade (2017 - Presente)
 Profesor Asociado en Maestría en Gestión de Proyectos (MGP),
ESPAE Graduate School of Management (2016 - Presente)
Alfredo Armijos De La Cruz

4. ¿Qué es una PMO?
4

5. ¿Qué es una PMO?
5
• Una oficina de dirección de proyectos (PMO) es
una estructura de la organización que estandariza
los procesos de gobernanza relacionados con el
proyecto y facilita el intercambio de recursos,
metodologías, herramientas y técnicas.
• Las responsabilidades de la PMO pueden abarcar
desde proveer funciones de soporte a proyectos
hasta ser la responsable de la gestión directa de
uno o más proyectos.
• Tipifica las PMOs dependiendo del grado de
control e influencia que tienen sobre los proyectos
de la organización en: Apoyo, Control y Directivas.
• La forma, función y estructura de la PMO
dependen de las necesidades de la organización a
la que da soporte.
• Pero… ¿eso es todo lo que define el PMI?

6. ¿Qué es una PMO?
6
• La oficina de dirección del programa (PgMO) facilita las prácticas de
gobernanza de un programa de proyectos.
• Proporciona experiencia profesional, con el fin de aportar supervisión,
apoyo y capacidad de toma de decisiones para el mismo.
• El rol de la PgMO puede extenderse al monitoreo del cumplimiento de
las prácticas de la dirección del programa.
• El término PMO se refiere a una oficina de dirección de proyectos,
programas y/o portafolios, soportado sus respectivas funciones.
• A nivel de portafolio, una PMO puede ser referida como una PMO
corporativa (EPMO) o centro de excelencia.
• Es una entidad organizacional que provee una gran variedad de tipos
de capacidades y procesos que soportan la gestión de los portafolios.

7. 7
Realidad de las PMOs en el Mundo

8. 8
Realidad de las PMOs en el Mundo

9. 9
Realidad de las PMOs en el Mundo

10. 10
Realidad de las PMOs en el Mundo

11. 11
Las Empresas Familiares en el Ecuador

12. 12
Casos de Negocio de PMOs en Ecuador
Empresa de la Industria Química Empresa de la Industria Retail

13. 13
Caso de Negocio No.1: PMO en la Ind. Química
• Constitución de la Empresa: 1993 (26 años)
• Constitución de la PMO: 2012
• Tipo Inicial de PMO: Soporte (3 años)
• Tipo Actual de PMO: Seguimiento (4 años)
• Alcance de la PMO: Más de 50 iniciativas,
distribuidas en:
• Certificaciones ISO 9K, 45K, 14K y 31K
• Investigación y desarrollo de químicos
• Infraestructura (plantas y centros de
acopio de semillas)
• Tecnológicos (ERP, CRM)
• Mercadeo y Publicidad
• Presupuesto: Aproximadamente $25M

14. 14
Lienzo del Proyecto de PMO en la Ind. Química
Implementación de PMO VP de Planificación
2012
1.0
VP
Ejecutivo
VP
Financiero
Filiales de
Otros Países
PMs y
Equipos de
Proyecto
Gerentes
de Áreas
Gerentes
de Áreas
Usuarios
Clientes
Proveedores
Gestión del
Portafolio
Gestión del
Cambio
Coordinador
de Proyectos
(PMO)
Analista de
Gestión del
Cambio
Intranet para
Sitios de
Trabajo
Carteleras
en Oficinas
Salarios de
Recursos de
la PMO
Licencias de
Software de
Gestión
Lograr
Objetivos
Estratégicos
Disminuir
Retrasos y
Sobrecostos
Inversión
Inicial
(10K) Ahorros en
Proyectos
Eficiencia
Alineación
Productividad

15. 15
Configuración de la PMO en la Ind. Química
The PMO Model Canvas
PMO
Governance
Project
Templates
PMO
Communication
Progresos
Riesgos
Cambios
Incidentes
PMO de Soporte Coord. Proyectos
2012
1.0
PMO
Indicators
Desempeño del
Tiempo (SPI)
Desempeño del
Costo (CPI)
Project
Methodologies
PMO
Resources
PMO
Software
PMO
Meetings
PMO
Report
Política de
Proyectos
Procesos de
Gestión de
Iniciativas
Manuales
de Funciones
Metodología
Predictiva
(Waterfall)
Metodología
Adaptativa
(Agile)
Hojas
Electrónicas
(MS Excel)
Software de
Planificación
(MS Project)
Caso de
Negocio
Acta de
Constitución
de Proyectos
Plan de
Trabajo del
Proyecto
Minuta de
Reunión
VP
Planificación
Estratégica
VP
Financiero
PMO
Scope
Informes de
Seguimiento
Coordinador
de Proyectos
(100%)
Comité de
Seguimiento
Comité de
Dirección
Analista de
Proyectos
(50%)
Gestión de
Proyectos
(Ecuador)
Gestión de
Iniciativas
(Filiales)

16. Desafíos de la PMO en la Industria Química
 Mayor reconocimiento de la PMO por parte de los colaboradores de la organización (hoy en
día no se la reconoce en toda la corporación, siendo vista como una asistente de proyectos)
 No existe el empoderamiento suficiente para la toma de decisiones ante acciones correctivas
y/o preventivas, como para el posicionamiento (roll-out) de la PMO en la organización.
 Falta de compromiso y concientización de la dependencia del trabajo entre los participantes
de los proyectos (interesados y miembros de equipos del proyecto).
 No hay transparencia en la divulgación de disconformidades. Los acuerdos llegan de forma
forzada y no son sostenibles en el tiempo.
 Rotación de recursos claves del proyecto es excesiva (re-asignación o renuncia por burn-out).
Los recursos no son asignados al 100% en aquellas iniciativas con alto impacto al portafolio.
 Cultura de gestión de proyectos en la organización es pobre: Desconocen de términos claves
y herramientas que son de uso común en un proyecto.
 No existe un plan de crecimiento profesional, ni financiamiento para las capacitaciones que le
permitan al Coordinador de Proyectos fortalecer sus habilidades técnicas e interpersonales.

17. 17
Caso de Negocio No.2: PMO en la Ind. de Retail
• Constitución de la Empresa: 1943 (76 años)
• Constitución de la PMO: 2018
• Tipo Inicial de PMO: Seguimiento (7 meses)
• Tipo Actual de PMO: Soporte (Presente)
• Alcance de la PMO: Más de 70 iniciativas,
distribuidas en:
• Cadena de Suministros
• Optimización de Procesos
• Customer Experience
• Transformación Digital
• Mercadeo y Publicidad
• Infraestructura (tiendas y oficinas)
• Presupuesto: Aproximadamente $60M

18. 18
Lienzo del Proyecto de PMO en la Ind. de Retail
Implementación de PMO PMO Manager
2018
1.0
VP
Corporativo
VP
Comercial
PM y Equipo
de Proyectos
Gerentes
de Áreas
Presidente
Ejecutiva Usuarios
Clientes
Proveedores
Visibilidad
Gestión del
Programa
Alineación
Transparencia
Jefe de
Proyectos
(PMO)
Analista de
Gestión del
Cambio
Intranet para
Sitios de
Trabajo
Carteleras en
Oficinas
Salarios de
Recursos de
la PMO
Licencias de
Software de
Gestión
Finalizar
Programas y
Proyectos
Disminuir
Pagos a
Proveedores
Gerente de
Auditoría
Gestión de
Proyectos
PMO
Manager
Inversión
Inicial
(20K)
Inversión
Inicial
(20K)

19. 19
Configuración de la PMO en la Ind. de Retail
The PMO Model Canvas
PMO
Governance
Project
Templates
PMO
Communication
Progresos
Riesgos
Cambios
Incidentes
PMO de Seguimiento Jefe de Proyectos
2018
1.0
PMO
Indicators
Desempeño del
Tiempo (SPI)
Desempeño de
Calidad (QPI)
Project
Methodologies
PMO
Resources
PMO
Software
PMO
Meetings
PMO
Report
Política de
Proyectos
Procesos de
3Ps
Manuales
de Funciones
Metodología
Predictiva
(Waterfall)
Metodología
Adaptativa
(Agile)
Hojas
Electrónicas
(MS Excel)
Software de
Planificación
(MS Project)
Caso de
Negocio
Acta de
Constitución
de Proyectos
Plan de
Trabajo del
Proyecto
Minuta de
Reunión
VP
Corporativo
VP
Comercial
PMO
Scope
Informes de
Seguimiento
Jefe de
Proyectos
(100%)
Comité
Operativo
Comité de
Seguimiento
Ingeniero de
Proyectos
(25%) Gestión de
Programas
Gestión de
Iniciativas
Gestión de
Proyectos
Gestión de
Iniciativas

20. Desafíos de la PMO en la Industria de Retail
 Excesiva confianza por parte de la alta dirección en proveedores locales que han venido
trabajando por años en la organización, lo que genera riesgos de conflictos de intereses.
 Existen PMs que no cuentan con las habilidades técnicas como blandas para ser PMs. La
asignación a programas y proyectos es realizada por la Presidencia Ejecutiva.
 No se ha considerador realizar un plan de despliegue (roll-out) de la PMO para generar una
debida concientización de las funciones y responsabilidades de esta unidad organizativa.
 No existe un compromiso total por parte de los patrocinadores de los proyectos en conocer y
apoyar las funciones de la PMO en comités. La brecha entre expectativa-realidad es grande.
 Rotación de recursos claves del proyecto es excesiva (re-asignación o renuncia por burn-out).
Los recursos no son asignados al 100% en aquellas iniciativas con alto impacto al portafolio.
 La presión de la alta dirección en que los proyectos finalicen hacen que la PMO tenga que
cambiar de enfoque metodológico: predictivo -> adaptativo -> incremental -> híbrido.
 Cultura de gestión de proyectos en la organización es pobre: Desconocen de términos claves
y herramientas que son de uso común en un proyecto. Confunden a un PMO con un PM.

21. Conclusiones de la Investigación:
 Sugerencias de firmas de auditoria y comparación con la competencia fueron las causas
de la creación de PMOs en las organizaciones ecuatorianas citadas en esta presentación.
 Las organizaciones citadas no han logrado realizar un despliegue de su misión y visión en
la organización, factor que contribuye a la falta de reconocimiento de una PMO.
 Las PMOs tienen una variedad extrema y cambian frecuentemente. La dinámica interna
de las organizaciones en estudio es la responsable de dichos cambios.
 Las tensiones organizacionales, conflictos o problemas son las principales conductoras de
las reconfiguraciones de las PMOs citadas en esta presentación.
 Los factores claves que han contribuido más al rendimiento de otras PMOs con un mejor
posicionamiento en sus organizaciones (no presentadas en este estudio) son:
 Reconocimiento de la pericia de las PMOs
 Colaboración con otros participantes del proyecto
 La misión de las PMO’s está siendo bien entendida
 Una organización en el Ecuador que aprecia y es madura en la gestión de proyectos podrá
probablemente establecer una PMO con un mejor rendimiento.

22. 22
Referencias de Lectura Obligatoria

23. 23
Referencias Bibliográficas
 Hill, G. (2013). The Complete Project Management Office Handbook. Third Edition. CRC
Press Taylor & Francis Group.
 PMI (2018). PMI Pulse of the Profession. Success in Disruptive Times. X Encuesta Mundial
sobre Dirección de Proyectos.
 PMI (2017). The Standard for Organizational Project Management (OPM). First Edition. PMI
Foundational Standard.
 PMI (2017). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Sixth
Edition. PMI Global Standard.
 PMI (2017). The Standard for Program Management. Fourth Edition. PMI Foundational
Standard.
 PMI (2017). The Standard for Portfolio Management. Fourth Edition. PMI Foundational
Standard.
 PMI (2013). Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Third Edition.
PMI Foundational Standard.

24. 24
Alfredo Armijos, M.Sc.
PMP®, PMI-RMP®, PMI-PBA®, PMI-ACP®,
PMO-CP®, SCOR-P®, CLTD®
alfredo.armijos@aristeia.com.ec
alarmijo@espol.edu.ec
Guayaquil, Ecuador 2019

25. Oficinas de Dirección de Proyectos en
Empresas Familiares
Investigación Descriptiva de PMOs en Ecuador
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alfarm1101
Alfredo Armijos, M.Sc., PMP®, PMI-RMP®, PMI-PBA®, PMI-ACP®, PMO-CP®, SCOR-P®, CLTD®
09 de Mayo de 2019