2. Quienes Somos
• P3 Ventures se dedica al emprendimiento para
el crecimiento empresarial, trabajando con
grandes empresas y con ecosistemas
regionales en América Latina, en la aceleración
y escalamiento de iniciativas que impulsen el
crecimiento empresarial.
3. Temario
• Definición de Ecosistema
• Qué es y no es un ecosistema
• Porqué importan los ecosistemas
• Casos de ecosistemas
• Que hacer: Acciones sugeridas
13. Ecosistema como Bosque Lluvioso
Ránking Doing Business:
Chile es el 1er país en América Latina
con mayor facilidad para hacer negocios
Según el World Values Survey, solo el
13% de la población chilena cree que
se puede confiar en los demás.
14. Fuente: “Community Social Capital and Entrepreneurship” de Seok-Woo
Kwon, 2013 (American Sociological Review”)
La mejor forma de incrementar la confianza y el capital
social, es que los líderes en las comunidades fomenten
interacciones entre personas de distintos grupos
socioeconómicos y culturales.
15. Se puede tener todos los ingredientes (hardware), pero no la
receta correcta (software). Con los mismos ingredientes se
puede hacer una buena o mala receta.
16. La receta puede ser:
Precisa y repetible Fruto de ensayo y error
36. Socialstructing
Personas, artistas, músicos,
clase creativa que son el
bálsamo de relaciones que
crean valor fuera de las
fronteras formales…
...basado en la construcción de
relaciones sociales, NO
monetarias, sino de compartir
talentos, intereses: Comunidad
Emprendedora!
The
Reality
of
What
Makes
Silicon
Valley
Tick
by
Marina
Gorbis
Execu;ve
Director
of
The
Ins;tute
for
the
Future
37. En Conclusión: ¿Para qué sirve un
Ecosistema?
• Un ecosistema más desarrollado, es también más
resiliente y antifrágil (resistente a las crisis).
• Interdependencia: El éxito de uno, es el éxito
para todos.
38. ¿Qué se puede y no se puede replicar
de Silicon Valley?
• La trayectoria generó un software, pero esa
trayectoria no es enteramente replicable.
• Silicon Valley no fue diseñado, su surgimiento
fue espontáneo, pero si hay lecciones que
aprender.
39. Inversión histórica en I+D
• Fuerte inversión en defensa, gatilló las
primeras olas de desarrollo. Especialmente a partir de la
guerra de Corea (50s) fuerte
conexión entre Stanford/
Ejército/Industria.
Stanford hacía investigación
básica en electrónicos, la
investigación aplicada por
S t a f o r d / E j é r c i t o . L a s
e m p r e s a s l o c a l e s s e
convirtieron en proveedores
de equipamiento.
40. Trayectoria de Universidades como
Stanford
• Fuerte conexión universidad-empresa,
especialmente a partir del liderazgo de Frederick
Terman como decano de Ingeniería (1955):
– Se fomentó que graduados fundaran empresas.
– Se incentivó que profesores hicieran consultoría a
empresas.
– Facilitar transferencia tecnológica y PI.
– Salir al mundo real fue visto positivamente en carrera
académica.
41. iencia y tecnología combinados con la contracultura de
os 60s dieron origen a personajes como Steve Jobs
42. • 50% de los emprendimientos exitosos tienen a un
inmigrante o hijo de inmigrantes como fundador
Sergei
Brin,
fundador
de
Google
(ruso)
Steve
Chen
(Taiwán),
fundador
YouTube
Jan
Koum
(Ucrania),
fundador
Whatsapp
Mike
Krieger
(brasileño)
fundador
de
Instagram
43. Ecosistema Nacional: Israel
• D i v e rs i d a d d e ta l e n to s
(atracción de inmigrantes).
• Cultura abierta y meritocrática.
• Redes sociales (cohesión interna
y apertura global).
• Políticas consistentes en el
tiempo.
• Incentivos temporales hasta
que el sistema sea sostenible
(programas como Yozma).
• Compromiso público con la
innovación.
45. Ecosistema Regional: Boulder,
Colorado
• Ciudad pequeña (100 mil habitantes), pero con intensa actividad
(inversión de 587 millones USD en VC para Colorado el 2013).
• Liderazgo de aceleradora TechStars Boulder.
• Comunidad inclusiva.
51. Lineamientos para Evaluación y
Aprendizaje en Programas
• Aprendizaje validado ¿qué ha funcionado y que
no?
• Métricas de progreso ex post (por cada etapa).
• Evaluación comparada (con programas
equivalentes).
• Costos por escala (más eficiente a mayor
escala).
52. Importancia de definir problemas o
desafíos
• La definición de desafío o problema proporciona
encaje a la realidad.
• En Chile hay varios problemas:
– Capital humano en minería.
– Abastecimiento sostenible de energía.
– Amenaza de sustitución de recursos naturales
exportados (por ej. Cobre).
– Distancia de grandes mercados, altos costos logísticos.
– Bajo dominio del inglés en la población.
53. Ejemplo de Propósito de impacto: Australia el 2025 se
propone 4% de PIB y 500.000 empleos de StartUp.
54. Vinod Khosla y pensar en grande
El capitalista de riesgo
Vinod Khosla, fundador de
Khosla Ventures, señala lo
siguiente: “Cualquier gran
problema es una gran
oportunidad. Ningún
problema, es ninguna
oportunidad.”
55. No basta con recursos públicos, sino que estos
deben estar insertos en iniciativas con efecto
multiplicador.
56. Enfoque Lean
• Alcanzar el fit o encaje del Cliente-Problema-
Solución (soluciones a problemas
significativos).
• Hacer Experimentos y testear Productos
Mínimos Viables.
• Utilizar métricas no vanidosas, “contabilidad de
la innovación”.
61. Arquitectos, no caciques
Nadie es “dueño” o controla un
e c o s i s t e m a o c o m u n i d a d
emprendedora.
Los líderes deben permitir que florezcan
nuevos liderazgos, no actuar como
caciques territoriales.
62. El VC Sequoia Capital
intentó fallidamente
entrar en A. Latina
(Brasil).
Para tener éxito, debió
articularse de mejor
forma con el ecosistema
local.
63. Nº de Empresas Latinas listadas en
Angel List
Fuente:
h)ps://angel.co/
Brasil 955
México 609
Chile 499
Argentina 347
Colombia 217
Perú 90
Uruguay 41
Panamá 23
Esfuerzos
incipientes,
todavía falta
para
impulsar
dinámica
inversora.
64. • Startup Chile ha recibido 12.268 postulaciones a
marzo del 2014, seleccionando a 974 proyectos y
apoyando finalmente a 735 (acaba de realizar el
10º proceso de postulaciones).
• Pero ¿cuál es el impacto que ha tenido?
– ¿Cuál es el resultado en el ecosistema por el monto de
recursos invertidos?
– ¿Es el impacto proporcional a la escala del programa?
– ¿Cómo podemos incrementar su impacto?
65.
66.
67. Finalmente: Orientaciones para la
institucionalidad, acción pública
• Institucionalidad que intervenga de forma
oportuna (no controladora ni asfixiando las
comunidades).
• Esta debe propiciar la experimentación (bajo
enfoque Lean).
• Los incentivos deben estar bien alienados
(evitar los problemas de agencia – diseño y
ejecución no coinciden).
• Evitar problemas de inconsistencia dinámica
(discontinuidad en esfuerzos y los plazos no
trascienden al gobierno de turno).
• Evitar la captura de rentas.
